III

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  VI

Symbolverzeichnis   VIII

Tabellenverzeichnis. IX   

Abbildungsverzeichnis   X

1.  Einleitung  1

1.1  Relevanz des Themas und Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung der Arbeit  2

1.3  Aufbau und Struktur der Arbeit  2

2.  Definitionen/Begriffliche Grundlagen  3

2.1  Personalwirtschaft  3

2.2  Controlling  3

2.3  Personalcontrolling  5

2.4  Demografie  5

3.  Personalcontrolling  5

3.1  Ziele und Facetten des Personalmanagements  5

3.1.1  Ziele  5

3.1.2  Facetten/Aufgaben  6

3.2  Formen und Methoden des Personalcontrollings  7

3.2.1  Operatives Personalcontrolling  7

3.2.2  Strategisches Personalcontrolling  7

3.2.3  Quantitativ orientiertes Personalcontrolling  8

3.2.4  Qualitativ orientiertes Personalcontrolling  9

3.3  Aufgabenfelder des Personalcontrollings  10

3.3.1  Personalbeschaffung  10

IV

3.3.2  Personaleinsatz  12

3.3.3  Personalerhaltung  13

3.3.4  Personalentwicklung  15

3.3.5  Personalfreisetzung  17

3.4  Ausgewählte Instrumente des quantitativen Personalcontrollings  20

3.4.1  Personalkosten(struktur)analyse  20

3.4.2  Kennzahlensysteme  22

3.4.3  Humanvermögensrechnung/Human Ressource Accounting  23

3.5  Ausgewählte Instrumente des qualitativen Personalcontrollings  26

3.5.1  Mitarbeiterbefragung  26

3.5.2  Personalbeurteilung  27

3.5.3  Personal-Portfolio  28

4.  Demografischer Wandel.  31

4.1  Demografischer Wandel in der Bundesrepublik Deutschland  31

4.2  Daten und Fakten zum demografischen Wandel in der BRD  32

4.3  Aufbau und Struktur der deutschen Bevölkerung heute und in Zukunft  33

4.4  Demografische Entwicklungen im internationalen Vergleich  37

4.5  Implikationen des demografischen Wandels für die Unternehmen  39

5.  Auswirkungen des demografischen Wandels auf das Personalmanagement von Un-  

ternehmen   40

5.1  Alternde Belegschaften  40

5.2  War for Talents - Fachkräftemangel  43

5.3  Potenzialfaktor Mitarbeiter - Mitarbeiter als wichtigste Ressource  46

6.  Ausgewählte Personalmanagementstrategien zur Bewältigung des demografischen  

Wandels   48

6.1  Personalpolitische Strategien  48

6.1.1  Retention Management  48

V

6.1.2  Rekrutierung von Mitarbeitern/Nachwuchskräften  50

6.1.3  Verlängerung der Beschäftigungsdauer  54

6.2  Wissensmanagement  55

6.2.1  Rahmenbedingungen für ein wissens- und demografieorientiertes Perso-  

nalmanagement   56

6.2.2  Demografieorientierte Strategien zum Wissenserwerb, zur Wis-  

sens  (ver)teilung, -nutzung und -bewahrung  58

6.3  Personalcontrolling  60

6.3.1  Personalmarketingcontrolling  60

6.3.2  Personalbeschaffungscontrolling  62

6.3.3  Personaleinsatzcontrolling  64

6.3.4  Personalerhaltungscontrolling  66

6.3.5  Personalentwicklungscontrolling  67

6.3.6  Personalfreisetzungscontrolling  71

6.4  Breiterer Controlling-Instrumenteneinsatz in Unternehmen  73

6.4.1  SWOT-Analyse  73

6.4.2  Target Costing  75

7.  Voraussetzungen zur Bewältigung des demografischen Wandels  79

7.1  Leistungsbereitschaft  79

7.2  Beschäftigungsfähigkeit  80

7.2.1  Gesundheit  81

7.2.2  Qualifikation  81

7.3  Unternehmens- und Führungskultur  82

7.3.1  Anforderungen an Führungskräfte  84

7.3.2  Ausrichtung der Führungskultur auf die älteren Mitarbeiter  86

8.  Zusammenfassung/Ausblick  87

Literaturverzeichnis   90

VI

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung BRD Bundesrepublik Deutschland bzw. beziehungsweise ca. circa d. h. das heißt DGFP Deutsche Gesellschaft für Personalführung DINK Double income, no kids et al. et alli EU Europäische Union e. V. eingetragener Verein f. folgende ff. fort folgende ggf. gegebenenfalls HRA Human Resource Accounting i. d. R. in der Regel IW Institut der deutschen Wirtschaft KMU Kleine- und mittelständische Unternehmen MINT Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik Nr. Nummer OECD Organization for Economic Co-Operation and Development OEEC Organization for European Economic Cooperation o. g. oben genannte S. Seite s. g. so genannte u. a. unter anderem usw. und so weiter USA United States of America Vgl. vergleiche WHO World Health Organization

VII

z. B. zum Beispiel z. T. zum Teil

VIII

Symbolverzeichnis € Euro = gleich & kaufmännisches und * multiplizieren % Prozent im Hundert

IX

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Gegenüberstellung idealtypischer Merkmale des strategischen und  

operativen  Personalcontrollings  8

Tabelle 2:  Vor- und Nachteile interner Beschaffungswege  11

Tabelle 3:  Vor- und Nachteile externer Beschaffungswege  12

Tabelle 4:  Lohngerechtigkeit und Indikatoren zur Messung  14

Tabelle 5:  Beeinflussbarkeit der Personalkosten  21

Tabelle 6:  Personal-Kennzahlen-System  23

Tabelle 7:  Übersicht ausgewählter Varianten der 12. koordinierten Bevölkerungsvo-  

rausberechnung   34

Tabelle 8:  Bevölkerungsentwicklung in ausgewählten Länder  38

Tabelle 9:  Instrumente der intern und extern orientierten Personalrekrutierung  51

X

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Messgrößen bei der Steuerung im Personalmanagement  

Abbildung  2: Personalentwicklungsmaßnahmen  

Abbildung  3: Interne und externe Personalfreistellung  

Abbildung  4: Aufteilung der Personalkosten  

Abbildung  5: Personal-Controlling mit Kennzahlen.  

Abbildung  6: Formen der Personalbeurteilung  

Abbildung  7: Personalportfolio nach Odiorne  

Abbildung  8: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland  

Abbildung  9: Bevölkerung nach Altersgruppen  

Abbildung  10: Entwicklung der Weltbevölkerung nach Kontinenten, 1500 bis 2150  

Abbildung  11: Rahmenbedingungen und Strategien des wissensorientierten Personal-  

managements  zur Begegnung des demografischen Wandels  

Abbildung  12: Erweiterte SWOT-Analyse demografischer Wandel  

Abbildung  13: Grundsätzliches Vorgehen des Target Costing im Vergleich zur klassi-  

schen  Methode  

Abbildung  14: Festlegung, Entstehung und Beeinflussbarkeit der Kosten im Produktle-  

benszyklus   

Abbildung  15: Zielkostendiagramm  

1

1. Einleitung

1.1 Relevanz des Themas und Problemstellung

„Kinder kriegen die Leute sowieso“, hat Konrad Adenauer damals beteuert. Heute würde der erste Kanzler der Bundesrepublik wohl ein anderes seiner berühmten Zitate ersuchen: „Was interessiert mich mein Geschwätz von gestern.“ Denn mit seiner Beurteilung lag Adenauer fundamental daneben. Schon seit einiger Zeit bekommen die Deutschen essentiell weniger Nachwuchs als noch in den Wirtschaftswunder-Jahren. Gleichzeitig werden die Menschen immer älter. Die Folge: Die heimische Bevölkerung schrumpft und altert zugleich. 1

Das Thema des demographischen Wandels ist gegenwärtiger denn je. Kaum vergeht eine Woche ohne Berichterstattung in den Medien. Es finden regelmäßige Kongresse statt und etliche nationale und internationale Institutionen haben diese Materie schon längst auf der Tagesordnung. Die Veröffentlichungen zum demografischen Wandel sind nicht mehr zu überschauen. Der demografische Wandel wird häufig als Gefahr des sozialen, politischen und wirtschaftlichen Fundaments der Gesellschaft gesehen und seine denkbaren Folgen bereiten vielen Menschen große Sorgen. ² Die demografische Entwicklung wird erhebliche Auswirkungen auf das Personalmanagement in Organisationen, Verwaltungen und in den Unternehmen haben. Deshalb wird zukünftig die Wettbewerbsfähigkeit ebenso über das ausreichend verfügbare qualifizierte Personal definiert werden und nicht nur über das Preis-Leistungs-Verhältnis und die innovativen Produkte. Viele Unternehmen und Organisationen, vor allem kleine und mittelständische Unternehmen (kurz: KMU), haben den Handlungsbedarf noch nicht erkannt. Ein Problem, dem sich KMU in naher Zukunft stellen müssen. Denn zwischen der Konzeption personalpolitischer Maßnahmen und deren Eintritt können mindestens fünf Jahre vergehen. Seit 2010 bestehen aufgrund der Entwicklung der Geburten- und Sterberaten und des damit verbundenen Alterungsprozesses der Belegschaften Verknappungsprobleme bei qualifizierten Fachkräften. ³ Durch die Globalisierung agieren die Unternehmen heute in einer Welt, die von Dynamik und Veränderung geprägt ist. Sie stehen vor der Herausforderung, gut qualifizierte, kreative und innovative, flexible und mobile, leistungsfähige und leistungsbereite Mitarbeiter zu beschäftigen und vor

¹ Vgl. http://www.goethe.de/ges/soz/dos/dos/age/dgw/de138236.htm, Abruf am 06.01.2010.

² Vgl. Brandenburg, Domschke (2007), S. 13.

³ Vgl. Flato, Reinbold-Scheible (2008), S. 7.

2

allem zu binden. ⁴ Diese Aufgabe wird nicht leicht. Denn verbunden mit der Globalisierung wurden in den letzten zwei Jahrzehnten verstärkt Rationalisierungen im Personalbereich getätigt. Ältere Mitarbeiter wurden als Last empfunden und bewertet. Aus heutiger Sicht ein Fehler. Bei entsprechender Qualifikation werden sie in wenigen Jahren eine gesuchte Zielgruppe sein. In Zukunft wird die Personalgewinnung und -bindung sowie der Erhalt der Arbeitsfähigkeit bis zum Renteneintritt eine große Herausforderung der Unternehmen sein. 5

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Die Zielsetzung dieser Arbeit besteht darin, dem Leser die Relevanz der Thematik näher zu bringen und vor allem auf die Auswirkungen des demografischen Wandels auf das Personalcontrolling von Unternehmen hinzuweisen. Des Weiteren sollen dem Leser Personalmanagementstrategien und Voraussetzungen zur Bewältigung des demografischen Wandels dargelegt werden.

1.3 Aufbau und Struktur der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich in zwei Teile. Im ersten Teil werden die Grundlagen zu den beiden Hauptthemen Personalcontrolling/Personalmanagement und dem demografischen Wandel erläutert. Der zweite Abschnitt befasst sich mit den Auswirkungen des demografischen Wandels und mit den dadurch notwendigen Personalmanagementstrategien sowie den Voraussetzungen um den demografischen Wandel zu bewältigen. Im Kapitel 2 werden dem Leser zunächst die Begriffe Personalwirtschaft, Controlling, Personalcontrolling und Demografie erklärt. Anschließend erfolgt im Kapitel 3 die Betrachtung des Personalcontrollings. Im ersten Schritt werden die Ziele und Facetten des Personalmanagements dargestellt. Danach richtet sich der Fokus auf die Formen und Methoden des Personalcontrollings. Folgend werden die Aufgabenfelder des Personalcontrollings charakterisiert. Ebenso werden ausgewählte Instrumente des quantitativen und qualitativen Personalcontrollings beschrieben. Nach diesen Ausführungen wird im Kapitel 4 auf den demografischen Wandel eingegangen. Hier werden die Punkte demografischer Wandel in der BRD, die Daten und Fakten zum demografischen Wandel, den

⁴ Vgl. Brandenburg, Domschke (2007), S. 14.

⁵ Vgl. Flato, Reinbold-Scheible (2008), S. 7.

3

Aufbau und die Struktur der deutschen Bevölkerung heute und in Zukunft, die Entwicklungen im internationalen Vergleich sowie die Implikationen des demografischen Wandels für die Unternehmen abgearbeitet. Im Kapitel 5 werden die Auswirkungen des demografischen Wandels auf das Personalmanagement von Unternehmen beschrieben. Daraus lassen sich Personalmanagementstrategien ableiten, die im Kapitel 6 charakterisiert werden. Im Einzelnen wird auf die personalpolitischen Strategien, Wissensmanagement, Personalcontrolling und auf einen breiteren Controlling-Instrumenteneinsatz in Unternehmen eingegangen. Das Kapitel 7 befasst sich mit den Voraussetzungen zur Bewältigung des demografischen Wandels und geht auf die Themen Leistungsbereitschaft, Beschäftigungsfähigkeit und Unternehmens- und Führungskultur ein. Abschließend erfolgt eine Zusammenfassung und ein Ausblick.

2. Definitionen/Begriffliche Grundlagen

2.1 Personalwirtschaft

Die Personalwirtschaft ist auf die Planung, Steuerung und Kontrolle der Ressource Personal als strategischer Wettbewerbs- und Erfolgsfaktor ausgerichtet. ⁶ Es stellt damit eine umfassende Funktion dar, die in allen Organisationen auftritt und insbesondere die Bereitstellung sowie den zielorientierten Einsatz von in Abhängigkeit der Beschäftigung stehenden Personen umfasst. ⁷ In der deutschsprachigen Literatur wird oft auch von Personalwesen oder Personalmanagement anstelle von Personalwirtschaft gesprochen. 8

2.2 Controlling

In der Literatur finden sich diverse Definitionsansätze des Controllings. Reichmann sieht Controlling als Informationsversorgungssystem eines Unternehmens. Basis für die Informationsgewinnung, -aufbereitung, und -verwertung ist i. d. R. das Rechnungswesen sowie externe Quellen. ⁹ Er definiert es als „die zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient, es ist eine rechnungswesen- und vorsystemgestützte Systematik zur Verbesserung der Entscheidungs-

⁶ Vgl. Piazza (2010),S. 117; Scholz (2000), S. 1 f.

⁷ Vgl. Piazza (2010), S. 117.

⁸ An dieser Stelle soll darauf hingewiesen werden, dass die Begriffe „Personalwirtschaft“,

„Personalwesen“ und „Personalmanagement“ in dieser Arbeit gleichbedeutend, im Sinne von Synony-

menverwendet werden.

⁹ Vgl. Eschenbach, Siller (2009), S. 49.

4

fähigkeit auf allen Führungsstufen der Unternehmung.“ ¹⁰ Eine andere Controlling-Konzeption geht vom Modell des kybernetischen Regelkreises aus und versteht das Controlling als Regelmechanismus und Abfolge von Planung und Kontrolle. Zu diesem Regelkreis gehören auch Informationen, so dass in diesem Konzept die Informations-versorgung, ähnlich wie es Reichmann definiert, mit inbegriffen ist. ¹¹ Ziegenbein grenzt das Controlling als die „Bereitstellung von Methoden (Techniken, Instrumenten, Modelle, Denkmuster) und Informationen für arbeitsteilig ablaufende Planungs- und Kontrollprozesse sowie die funktionsübergreifende Koordination (Abstimmung) dieser Prozesse“ ¹² ab. Horváths Definition des Controllings ist ein Führungssubsystem, „das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd er-gebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsys- temsunterstützt.“ ¹³ Die systembildende Koordination dient der Planung, dem Aufbau und der Betreuung eines Systems zur Abstimmung zwischen Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungsystem. Die systemkoppelnde Koordination bedeutet die Integration eines Systemgefüges. Das Controlling soll dementsprechend auch die unterschiedlichen Führungs- und Schnittstellenfunktionen koordinieren, um Bereichsziele und Unternehmensziele in Einklang zu bringen. ¹⁴ Weber und Schäffer postulieren ein rationalitätsorientiertes Konzept. Das Ziel ist daher die Sicherstellung der zweckrationalen Führung, also einer effizienten und effektiven Führung. ¹⁵ Aus Emotionen, bestimmten Werthaltungen oder aus traditionellen Motiven getroffene Entscheidungen, sollen dabei ausgeschlossen werden. ¹⁶ „Rationalität misst sich dabei an einer effizienten Mit- telverwendung beigegebenen Zwecken.“ ¹⁷ Zur Sicherstellung liefert dabei das Controlling das Fach- und Methodenwissen in Form von entsprechenden Instrumenten sowie die Unternehmensdaten für den Führungsprozess. 18

¹⁰ Reichmann (2006), S. 13.

¹¹ Vgl. Eschenbach, Siller (2009), S. 51.

¹² Ziegenbein (2004), S. 23.

¹³ Horvath (2009), S. 125.

¹⁴ Vgl. Eschenbach, Siller (2009), S. 52.

¹⁵ Vgl. Weber, Schäffer (2008), S. 43.

¹⁶ Vgl. Eschenbach, Siller (2009), S. 53.

¹⁷ Weber, Schäffer (2008), S. 44.

¹⁸ Vgl. Holland-Letz (2008), S. 10.

5

2.3 Personalcontrolling

Unter Personalcontrolling wird ein planungsgestütztes, integratives Evaluationsdenken und -rechnen zur Bewertung von Entscheidungen zum Personalmanagement und insbesondere zu deren ökonomischen und sozialen Folgen verstanden. ¹⁹ Dabei stehen die organisationsinterne Service- und Beratungsfunktion sowie das Steuerungsinstrument im Vordergrund. Das Ziel ist es, eine optimale Wertschöpfung der menschlichen Ressource zu erreichen. 20

2.4 Demografie

Die Demografie befasst sich mit der Beschreibung von Verteilung, Größe, Struktur und Veränderung von Populationen, wobei Mortalität, Fertilität und Migration die zentralen Einflussgrößen demografischer Analysen sind. ²¹ Der Begriff demografischer Wandel bezieht sich aus personalwirtschaftlicher Perspektive in erster Linie auf die tatsächlichen Entwicklungen am Arbeitsmarkt, welche die Arbeitsmarktforschung ²² unternehmensspezifisch analysiert und vor allem für die Personalbeschaffung und -planung zielgerecht aufbereitet. Das passiert vor dem Hintergrund, die Diskrepanzen zwischen vorhersehbarer Unternehmensentwicklung und globaler Entwicklung zu analysieren und angemessene Strategien zur Bewältigung dieser Missverhältnisse zu formulieren. 23

3. Personalcontrolling

3.1 Ziele und Facetten des Personalmanagements

3.1.1 Ziele

Die Einhaltung der personalwirtschaftlichen Ziele ist nicht nur die Aufgabe der Personalabteilung, sondern auch der Unternehmensleitung. Die Führungskräfte in den unterschiedlichen Abteilungen und der Betriebsrat sollten diese Ziele ebenfalls verfolgen.

¹⁹ Vgl. Wunderer, Schlagenhaufer (1994), S. 17.

²⁰ Vgl. Wunderer (1989), S. 244; Wunderer (1992), S. 959.

²¹ Vgl. Dinkel (1989), S. 1 ff; Wunderer, Dick (2007) S. 38.

²² Vgl. Berthel (1995), S. 175 ff.

²³ Vgl. Fröhlich, Gieffers (1989), S. 21.

6

Die Ziele des Personalmanagements können in wirtschaftliche und soziale Ziele unterteilt werden. 24

Die wirtschaftlichen Ziele dienen der Versorgung des Unternehmens mit bestgeeigneten Mitarbeitern unter Berücksichtigung des ökonomischen Prinzips. Zu den wirtschaftlichen Zielen gehört unter anderem der optimale Einsatz des Faktors menschliche Arbeit und die bestmögliche Kombination mit den restlichen Einsatzfaktoren. Des Weiteren ist die Minimierung der Kosten aller Einsatzfaktoren und die Gewinnmaximierung nach dem ökonomischen Prinzip ein wirtschaftliches Ziel. Die Steigerung der menschlichen Arbeitsleistung und die Nutzung der Kreativität und Erfahrung gehören ebenso zu diesen Zielen. Leider stehen sich die wirtschaftlichen und die sozialen Ziele teilweise konträr gegenüber. 25

Die Bedürfnisse, Interessen und Erwartungen, aber auch die Forderungen der Mitarbeiter spiegeln die sozialen Ziele wieder. Diese sollen zu einer Verbesserung materieller und immaterieller Arbeitsbedingungen führen. Die sozialen Ziele stehen in einem direkten Zusammenhang mit der personal- und sozialpolitischen Gestaltung in Unternehmen. Zu diesen Zielen zählen die Arbeitsplatz- und Arbeitszeitgestaltung, Entlohnungsformen, Arbeitsbedingungen, Arbeitsschutzmaßnahmen und Mitbestimmung sowie Personalführung und Personalentwicklung. 26

3.1.2 Facetten/Aufgaben

Die Aufgabengebiete des Personalmanagements sind vielseitig. Diese werden nachfolgend genannt und unter Punkt 3.3 ausführlicher beschrieben. Zu den zahlreichen Aufgaben des Personalmanagements gehören die Personalplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalführung und Personalentlohnung. Ebenso zählen die Personalentwicklung, Personalfreisetzung, Personalverwaltung, Personalpolitik sowie Personal-organisation und das Personalcontrolling zu den Aufgabenbereichen des Personalmanagements. ²⁷ Grundsätzlich kann das Personalcontrolling in eine operative und strategische Dimension unterteilt werden. Des Weiteren sei der Unterscheidungsansatz zwi- ²⁴ Vgl. Olfert (2006),S. 25.

²⁵ Vgl. Olfert (2006), S. 26.

²⁶ Vgl. Huber (2010), S. 11; Olfert (2006), S. 26.

²⁷ Vgl. Olfert (2006), S. 27 ff.

7

schen quantitativem und qualitativem Personalcontrolling genannt. ²⁸ Diese Ansätze und Dimensionen werden im folgenden Abschnitt vorgestellt.

3.2 Formen und Methoden des Personalcontrollings

3.2.1 Operatives Personalcontrolling

Das operative Personalcontrolling befasst sich im quantitativen Bereich vor allem mit Kosten- und Wirtschaftlichkeitsgrößen. Im qualitativen Bereich geht es hauptsächlich um die Qualität und Wirksamkeit von Prozessen, Strukturen, Verhaltens- und Denkmustern sowie von Führung und Personalmanagement. ²⁹ Die Tabelle 1 verdeutlicht idealtypische Merkmalsunterschiede zwischen dem operativen und strategischen Personalcontrolling. Diese sollen sich in der Praxis ergänzen. Für die Unternehmen sind nicht die Begriffe und deren Ausprägungen, sondern konkrete Aufgaben und Aktivitäten sowie der Einsatz von Instrumenten von praktischer Bedeutung. 30

3.2.2 Strategisches Personalcontrolling

Ein bedeutendes Kriterium für die strategische Orientierung von Unternehmen ist die Zukunftsausrichtung. Durch den stetigen Wandel in den Unternehmen und der Gesellschaft werden immer neue Herausforderungen an die Zukunfts- und Anpassungsfähigkeit der Unternehmen gestellt. Das Personalcontrolling, welches früher auf einem vergangenheits- und gegenwartsbezogenen Berichtswesen aufgebaut gewesen ist, musste ergänzt werden, um eine qualitative und antizipative Steuerungsfunktion für die Unternehmen erfüllen zu können. Es muss exakt mit den Zielen und Inhalten des Unternehmenscontrollings in Einklang gebracht werden. Hier setzen die wesentlichen Aufgabeninhalte des strategischen Personalcontrollings an. ³¹ Die Aufgaben des strategischen Personalcontrollings konzentrieren sich auf die Programm- und Zielevaluation. Es geht dabei um die Evaluation der Personalstrategie innerhalb der Unternehmensstrategie und die Evaluation der Umsetzung von Strategien in konkreten Maßnahmen und Instrumenten. ³² Der Arbeitskreis Personalcontrolling der Deutschen Gesellschaft für Personalfüh-

²⁸ Vgl. Wunderer,Schlagenhaufer (1994), S. 16.

²⁹ Vgl. Wunderer, Jaritz (2007), S. 18.

³⁰ Vgl. Zdrowomyslaw (2007), S. 51 f.

³¹ Vgl. Zdrowomyslaw (2007), S. 52.

³² Vgl. Wunderer, Schlagenhaufer (1994), S. 16; Wunderer, Jaritz (2007), S. 18.

8

rung e.V. (kurz: DGFP e.V.) leitet folgende Definition aus den Merkmalen einer Strate- gieab: „Strategisches Personalcontrolling ist eine Unterstützungsfunktion des strategischen Personalmanagements. Diese Unterstützungsfunktion besteht in der Beteiligung an den Aktivitäten zur Steuerung des Aufbaus und der Nutzung von Humanressourcen als Erfolgspotenzial zur Sicherung der Erreichung der Unternehmensziele.“ 33

Tabelle 1: Gegenüberstellung idealtypischer Merkmale des strategischen und operativen

In der Praxis zeigt sich, dass das operative Personalcontrolling wesentlich verbreiteter ist als das strategische Personalcontrolling. 34

3.2.3 Quantitativ orientiertes Personalcontrolling

Das quantitative Personalcontrolling ist ein tendenziell operativ orientiertes Controlling. Im Fokus steht die Nutzung der ökonomischen Faktoren Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe. Charakteristisch für diese Controlling-Art ist das Wirkungskettendenken

³³ DGFP e.V. (2001), S. 21.

³⁴ Vgl. Wunderer, Jaritz (2007), S. 18; Zdrowomyslaw (2007), S. 52.

9

(Beschaffung-Fertigung-Absatz). Es wird eine kurzfristige Gewinnmaximierung angestrebt, demnach ein quantitatives Wachstum. Das quantitative Personalcontrolling ist ein Kennzahlen-Controlling, welches weitgehend materiell orientiert ist und die Steuerung des Gewinns fokussiert. 35

3.2.4 Qualitativ orientiertes Personalcontrolling

Das qualitative Personalcontrolling ist ein tendenziell strategisch ausgerichtetes Controlling. Der Einsatz menschlicher und ökonomischer Potenziale steht im Vordergrund. Im Kontext mit dieser Controlling-Art werden daher Begriffe wie Leitbild, Motivation oder Kreativität genannt. Das qualitative Personalcontrolling wird von einem Wirkungsnetzdenken (Umwelt-Unternehmen-Mensch) dominiert. Mithilfe eines qualitativen Wachstums soll die langfristige Zukunft der Unternehmung gesichert werden. Das qualitative Personalcontrolling ist dementsprechend ein Leitbild-Controlling, das immateriell und materiell orientiert ist. Im Gegensatz zum quantitativen Personalcontrolling, das weitgehend quantitative und damit verhältnismäßig leicht messbare Größen verwendet, agiert das qualitative Personalcontrolling mit qualitativen Daten, die nicht immer eindeutig quantifizierbar sind und deren Zuordnung unter Umständen Schwierigkeiten bereitet. Daher befasst sich das qualitative Personalcontrolling vermehrt mit der Potenzialsteuerung. 36

Die qualitative Steuerung scheint in der Personalmanagementpraxis leicht zu dominieren, auch wenn in einigen Unternehmen überwiegend quantitative Steuerungselemente verwendet werden, wie in Abbildung 1 zu sehen ist. Viele Unternehmen verwenden jedoch eine ausgewogene Steuerung. ³⁷ Wie bereits unter Punkt 3.1.2 erwähnt, wird im nächsten Abschnitt dieser Arbeit auf die Aufgabenfelder des Personalcontrollings eingegangen.

³⁵ Vgl. Mayer (1993), S. 44; Prasch (1990), S. 505; Wunderer, Jaritz (2007), S. 17.

³⁶ Vgl. Mayer (1993), S. 44; Prasch (1990), S. 505; Wunderer, Jaritz (2007), S. 17.

³⁷ Vgl. Wunderer, Jaritz (2007), S. 17.

10

Abbildung 1: Messgrößen bei der Steuerung im Personalmanagement (Quelle: entnommen aus Wunderer, Jaritz (2007), S. 18.)

3.3 Aufgabenfelder des Personalcontrollings

3.3.1 Personalbeschaffung

Eine der wichtigsten personalwirtschaftlichen Aufgaben ist die Personalbeschaffung auf dem unternehmensinternen oder -externen Arbeitsmarkt. Durch die Beschaffung von Personal wird die Ressource bereitgestellt, ohne die kein Unternehmen erfolgreich arbeiten kann. Die Qualität der Personalbeschaffung trägt erheblich zum Ergebnis dieser Arbeit bei. Allerdings steht die Qualität der Beschaffung im Zusammenhang mit der Erforschung, Erschließung und Nutzung des externen Arbeitsmarkts eines Unternehmens, vom erfolgreichen Aufbau qualifizierter Personalpotenziale auf dem internen Arbeitsmarkt, von der Bewerberauswahl sowie der Einarbeitung und Zuweisung der akzeptierten Bewerber in vakante Stellen. 38

Die Aufgabe der Personalbeschaffung ist es, die Gewinnung des erforderlichen Personals nach Zahl und Qualifikation zu dem benötigten Termin so vorzubereiten, dass sich Personalbedarf und -bestand jeweils decken. ³⁹ Besteht eine Differenz zwischen Perso-nalbestand und Personalbedarf in zeitlicher, örtlicher, quantitativer oder qualitativer Hinsicht, müssen Veränderungsmaßnahmen ergriffen werden. ⁴⁰ Die Personalbeschaffung kann über interne oder externe Beschaffungswege erfolgen. Zu den internen Be-

³⁸ Vgl. Drumm (2008),S. 275.

³⁹ Vgl. Olfert (2006), S. 101.

⁴⁰ Vgl. Scholz (2000), S. 383.

11

schaffungswegen zählen die innerbetriebliche Stellenausschreibung, Personalentwicklung, Versetzung, Mehrarbeit sowie Urlaubsverschiebung. ⁴¹ Die Vor- und Nachteile dieser Beschaffungsart werden in der folgenden Tabelle 2 verdeutlicht.

Als externe Beschaffungswege sollen öffentliche Arbeitsvermittlung, private Arbeitsvermittlung, Personalberater, Stellenanzeigen, Arbeitnehmerüberlassung und sonstige Beschaffungswege unterschieden werden. ⁴² Die nachstehende Tabelle 3 veranschaulicht die Vor- und Nachteile dieser Art der Personalbeschaffung.

⁴¹ Vgl. Olfert (2006), S. 106 f.

⁴² Vgl. Olfert (2006), S. 113.

12

3.3.2 Personaleinsatz

Der Personaleinsatz befasst sich mit der Zuordnung von Arbeitsaufgaben zu Mitarbeitern. Das Ziel ist eine möglichst genaue Deckung zwischen Anforderungs- und Qualifikationsprofil sowie des kurzfristigen Personalbedarfs in einem Unternehmensbereich. ⁴³ Dieses Ziel findet völlige Übereinstimmung mit dem Ziel der Bewerberauswahl bei interner Personalbeschaffung und weitgehende Kongruenz der Ziele bei externer Beschaffung. Bei internen Versetzungsproblemen verschwindet diese Identität nur scheinbar. Hier sind die bereits bekannten Fähigkeitsvektoren mit den Anforderungsvektoren zu vergleichen. Daraus resultieren die Zuweisungskriterien der Eignung, der Sozialverträglichkeit und der positiven motivationalen Effekte. ⁴⁴ Der Personaleinsatz kann unter zwei Aspekten wahrgenommen werden. Zeitpunktbezogen ist der Personaleinsatz als qualitative, quantitative und zeitliche Zuordnung zu verstehen. Diese wird im Rahmen der Personaleinsatzplanung vorbereitet. Wird der Personaleinsatz zeitraumbezogen betrachtet, beginnt er nach der Personalbeschaffung i. d. R. mit der Probezeit und endet am letzten Tag der Anwesenheit des Mitarbeiters im Unter-

⁴³ Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/72029/personaleinsatz-v5.html, Abrufam 25.02.2011.

⁴⁴ Vgl. Drumm (2008), S. 310.

13

nehmen. ⁴⁵ Der Mitarbeiter stellt dem Unternehmen seine Arbeitskraft zur Verfügung und erbringt eine Leistung. Im Folgenden wird auf die Begriffe Arbeit und Leistung kurz eingegangen.

Die Tätigkeit eines Menschen, die der Erfüllung einer Aufgabe dient, wird als Arbeit bezeichnet. Im ergonomischen Sinne kann sie als Summe von Energie und Informationen definiert werden, die bei der Ausführung von Arbeitsaufgaben durch den Menschen umgesetzt bzw. verarbeitet werden. Sie umfasst sowohl die geistige als auch die physische/körperliche Arbeit. 46

Aus der menschlichen Arbeit resultiert das bewertete Ergebnis, die Leistung. Sie umfasst die benötigte Zeit zur Erledigung einer Aufgabe sowie die Qualität und die Quantität der Ergebnisse. Die Leistung eines Arbeitnehmers unterscheidet sich im Hinblick auf ihre qualitativen und quantitativen Elemente erheblich. Die qualitativen Elemente werden tendenziell stärker, je höher der einzelne Arbeitsplatz hierarchisch angesiedelt ist. Die Leistung wird durch eine Reihe von Faktoren beeinflusst. Dazu zählen die inneren Leistungsfaktoren wie z. B. die Leistungsfähigkeit und die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters. Eine große Rolle spielen ebenso die äußeren Leistungsfaktoren. Zu nennen sind die Arbeits-, die Gruppen-, die Unternehmens- und die Umfeldsituation. ⁴⁷ Im nächsten Punkt wird die Personalerhaltung näher beschrieben.

3.3.3 Personalerhaltung

Unter Personalerhaltung versteht man die Maßnahmen/Instrumente, die erforderlich sind, um das existente Personal an die Unternehmung zu binden und zu verhindern, dass es zu Austrittserscheinungen kommt. Es macht keinen Sinn, für diese Kennzahl einen Wert „Null“ zu hinterlegen, da es zu einem natürlichen und rechtlich bedingten Aus- scheidender Mitarbeiter durch z. B. Pensionierung oder Tod kommt. Es geht vielmehr darum, die Kündigungen der Mitarbeiter in einem bestimmten, geringen Umfang zu halten. ⁴⁸ Die Maßnahmen Entlohnung, Erfolgsbeteiligung, Altersversorgung und sonstige Sozialleistungen kommen zur Personalerhaltung zum Einsatz. Im kommenden Teil

⁴⁵ Vgl. Olfert (2006), S. 173 f.

⁴⁶ Vgl. Olfert (2006), S. 174.

⁴⁷ Vgl. Olfert (2006), S. 175 f.

⁴⁸ Vgl. Hentze, Graf (2005), S. 3.