III

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

Symbolverzeichnis   V

Tabellenverzeichnis. VI   

Abbildungsverzeichnis   VI

1.  Einleitung  1

1.1  Die klassische Budgetierung im Umbruch?  1

1.2  Aufbau und Zielsetzung der Arbeit  1

2.  Der Beyond Budgeting Ansatz  2

2.1  Entstehung des Beyond Budgeting  3

2.2  Die zwölf Prinzipien des Beyond Budgeting  4

2.2.1  Stuktur und Kultur der Dezentralisation und Delegation  4

2.2.2  Anpassungsfähiger Managementprozess  9

3.  Instrumente des Beyond Budgeting  15

3.1  Shareholder Value-Modelle  15

3.2  Benchmarking  15

3.3  Balanced Scorecard  16

3.4  Activity Based Management  17

3.5  Customer Relationship Management  17

3.6  Unternehmensweite Informationssysteme und Rolling Forecasts  17

4.  Beispiel anhand der Svenska Handelsbank  18

5.  Kritische Würdigung: Möglichkeiten und Grenzen des Beyond Budgeting  20

6.  Fazit/Ausblick  21

Literaturverzeichnis   23

IV

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung Abs. Absatz bzw. beziehungsweise et al. et alli EU Europäische Union f. folgende ff. fort folgende i. d. R. in der Regel i. V. m. in Verbindung mit Mio. Millionen Nr. Nummer S. Seite u. a. unter anderem vgl. vergleiche z. B. zum Beispiel

V

Symbolverzeichnis

€ Euro & kaufmännisches und % Prozent im Hundert

VI

Abbildungsverzeichnis

Abb.

1. Einordnung aus konzeptioneller Sicht ................................................................. 6 2. Beyond Budgeting-Prinzipien zur radikalen Dezentralisierung ...........................

der Organisation .................................................................................................. 7 3. Multidivisionale versus netzwerkartige Organisationsstruktur ............................ 8 4. Prinzipien des Beyond Budgeting-Prozesses als Befähiger für einen ................... kontinuierlichen und adaptiven Prozess ............................................................... 9

1

1. Einleitung

1.1 Die klassische Budgetierung im Umbruch?

Die Budgetierung stellt eines der zentralen Führungsinstrumente der meisten Unternehmen dar und wird vielfach auch als Rückgrat der Unternehmenssteuerung bezeichnet. Ungeachtet dessen, sieht sie sich kontinuierlich aufkommender Kritik und Unzufriedenheit ausgesetzt. ¹ Jensen schreibt über die Budgetierung: „Corporate budgeting is a joke, and everyone knows it. It consumes a huge amount of executives’ time, forcing them into endless rounds of dull meetings and tense negotiations. It encourages managers to lie and cheat, lowballing targets and inflating results, and it penalizes them for telling the truth” ² .

Fraglich ist, wie es zu einer derart hohen Unzufriedenheit mit der Budgetierung kommen konnte? Es wird unter anderem beanstandet, dass die Budgetierung zu zeitaufwändig und inflexibel sowie ressourcenaufwändig ist. Sie ist wenig mit den strategischen Zielen verknüpft und zu stark auf die finanziellen Steuerungsgrößen fixiert. Nicht monetäre Größen (weiche Kennzahlen) werden vernachlässigt. Die klassische Budgetierung ist zudem nicht nah genug am dynamischen Markt orientiert und ist häufig der Auslöser für unternehmensinterne Budgetspiele. ³ Diese Schwierigkeiten sind seit längerer Zeit bekannt, wurden aber mehr oder weniger vernachlässigt. Erst durch die rasanten Veränderungen im Wettbewerbsumfeld der neunziger Jahre und die Coporate Goverance-Skandale in den Jahren 2001 und 2002 kamen die Probleme ans Tageslicht. 4

1.2. Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, einen kurzen Überblick über die Möglichkeiten und Grenzen des Beyond Budgeting aufzuzeigen. Zu Beginn dieser Arbeit wird auf die Entstehung des Beyond Budgeting eingegangen. Ferner erfolgt eine Betrachtung der zwölf Prinzipien des Beyond Budgeting. Diese werden in die Struktur und Kultur der Dezentralisation und Delegation sowie den anpassungsfähigen Managementprozess unterteilt. Anschließend werden die Instrumente des Beyond Budgeting näher dargestellt. Im weiteren dieser Arbeit werden die Wertmanagementmodelle, das Benchmarking, die Balanced Scorecard, das Activity Based Management, das Customer

¹ Vgl. Schäffer, Zyder (2003), S. 101.

² Jensen (2001), S. 96.

³ Vgl. Weber, Schäffer (2008), S. 282 f.

⁴ Vgl. Hope, Fraser (2003), S. 4

2

Relationship Management sowie die Informationssysteme und die Rolling Forecasts näher betrachtet. Zur Verdeutlichung der Ausführungen wird als Anwendungsbeispiel die Svenska Handelsbank herangezogen. Im Punkt 5 erfolgt eine kritische Würdigung des Beyond Budgeting. Abschließen erfolgt das Fazit/der Ausblick.

2. Der Beyond Budgeting Ansatz

Die Abbildung 1 zeigt die konzeptionelle Einordnung der Budgetierungskonzepte an-hand ihrer Eignung im Umgang mit Komplexität und Dynamik. Das Beyond Budgeting Konzept eignet sich am besten im Umgang mit einer hohen Marktdynamik, stößt aber bei steigender Komplexität an Grenzen. ⁵ Neben dem durch die drei Konzepte abgedeckten grünen Bereich, existiert noch ein roter Bereich, in dem keine effiziente und effektive Prognose, Koordination und Motivation möglich ist. 6

⁵ Vgl. Lingau (2006), S. 1.

⁶ Weber, Linder (2008), S. 68 f.

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Beyond Budgeting ist kein Instrument, das entwickelt wurde, um spezifische Probleme der Budgetierung zu lösen. Genau so wenig handelt es sich dabei um einen Satz von Prozessen, aus denen bei Schwächen einfach ausgewählt werden kann. Dieser Ansatz bietet, basierend auf den Anforderungen des operativen Managements und in Bezug auf die Entscheidungsfindung, ein alternatives Unternehmensmodell. Es unterstützt die alternativen Prozesse, die relativen Ziele und Anreize, kontinuierliche Planung, nachfragebasierte Ressourcenallokation, dynamische Koordination der Unternehmensbereiche und eine Reihe von Steuerungsmaßnahmen auf den verschiedenen Ebenen. Zusätzlich werden die Performance Standards forciert. Es erfolgt eine Dezentralisierung. Die Leis-tungsverantwortung wird von der Unternehmenszentrale auf die einzelnen Geschäftseinheiten transferiert. Im idealen oder im fortgeschrittenen Fall wird die Verantwortung auf die operative Ebene verlagert. Durch die verstärkte Einbeziehung und Bevollmächtigung der Mitarbeiter, ist die Motivation höher und wird zum Antrieb für ständige Verbesserung. ⁷ Der Ansatz des Beyond Budgeting zielt auf eine radikale Abkehr von der bisherigen Führungs- und Budgetierungspraxis ab. 8

2.1 Entstehung des Beyond Budgeting

Als Reaktion auf diverse Kritikpunkte an der Budgetierung wurde der Ruf nach einem alternativen Modell ohne Budgets lauter. Das Consortium for Advanced Manufacturing International (kurz: CAM-I) gründete 1998 eine Initiative namens Beyond Budgeting Round Table (kurz: BBRT), um neue Möglichkeiten von Unternehmensmodellen aufzuzeigen. ⁹ Mittlerweile unterstützen ca. 70 Unternehmen den BBRT, der seit 2003 unabhängig vom CAM-I operiert. 10

Das Beyond Budgeting-Modell von Hope und Fraser hat seinen Ausgangspunkt in Fallstudien von Unternehmen, aus skandinavischen und europäischen Ländern, die auf die eine oder andere Art ohne klassische Budgets geführt werden. In dieses Modell flossen zahlreiche Interviews, Gruppendiskussionen, Praktiker Berichte, Studien und Erhebungen des BBRT mit ein. 11

⁷ Vgl. Hope, Fraser (2003), S. XIV f.

⁸ Vgl. Weber, Linder (2008), S. 35.

⁹ Vgl. Pfläging (2003), S. 82.

¹⁰ Vgl. Leyk, Kopp (2004), S. 24 f.

¹¹ Vgl. Pfläging (2003), S. 83.