I

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  II

Abbildungsverzeichnis   III

Tabellenverzeichnis   IV

1.  Einleitung  1

1.1.  Begriffsabgrenzung  1

1.2.  Problemstellung  5

1.3.  Gang der Untersuchung  9

2.  Rahmenbedingungen eines systematischen Lieferantenmanagements  11

2.1.  Wirtschaftliche Rahmenbedingungen  11

2.2.  Rechtliche Rahmenbedingungen  14

2.3.  Ziele und Aufgaben des Lieferantenmanagements  15

2.4.  Bedeutung der ISO 9000ff. für das Lieferantenmanagement  18

3.  Bestandteile eines systematischen Lieferantenmanagements  21

3.1.  Lieferantenmanagement in theoretischer Hinsicht  21

3.1.1.  Determinanten des Lieferantenmanagements  21

3.1.1.1.  Beschaffungsobjektmerkmale  22

3.1.1.2.  Beschaffungsstrategien  26

3.1.1.3.  Nachfrage- und Angebotsstruktur  29

3.1.1.4.  Bewertungsmotiv und Kaufsituation  31

3.1.2.  Lieferantenmanagement-Prozess  33

3.1.2.1.  Lieferantenvorauswahl und -analyse  34

3.1.2.1.1.  Lieferantenidentifikation  36

3.1.2.1.2.  Lieferanteneingrenzung  37

3.1.2.1.3.  Lieferantenanalyse  39

3.1.2.2.  Lieferantenbewertung und Lieferantenauswahl  40

3.1.2.2.1.  Lieferantenbewertung  41

3.1.2.2.2.  Lieferantenauswahl  48

3.1.2.3.  Lieferantencontrolling und Steuerung  49

3.1.2.3.1.  Lieferantencontrolling  51

3.1.2.3.2.  Steuerung der Lieferantenbeziehung  55

3.1.3.  Kritische Würdigung  57

3.2.  Lieferantenmanagement in anwendungsbezogener Hinsicht  61

3.2.1.  Soll-Zustand  61

3.2.2.  Ist-Analyse  65

3.2.3.  Handlungsempfehlung  68

3.3.  Gesamtkritische Würdigung  71

4.  Fazit und Ausblick.  74

Literaturverzeichnis   V

II

Abkürzungsverzeichnis

III

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: der Beschaffungsprozess  

Abbildung  2: Prozessschritte des Lieferantenmanagements  

Abbildung  3: Beschaffungs- und Lieferantenmanagementprozess  

Abbildung  4: Herausforderungen an den Einkauf im 21. Jahrhundert  

Abbildung  5: Schlüsselrolle der Lieferanten im Wertschöpfungsprozess  

Abbildung  6: Beschaffung gestern und heute  

Abbildung  7: Gang der Untersuchung  

Abbildung  8: KMU-Anteile 2008 in Deutschland IfM Bonn  

Abbildung  9: Bruttoinlandsprodukt Deutschland  

Abbildung  10: Aufgabengebiete des strategischen Beschaffungsmanagements  

Abbildung  11: Prozessmodell des Qualitätsmanagements aus der ISO 9001  

Abbildung  12: Grundsätze des Qualitätsmanagements.  

Abbildung  13: Determinanten des Lieferantenmanagements  

Abbildung  14: Arten von Klassifikationsmerkmalen  

Abbildung  15: Methoden zur Bildung von Beschaffungsobjektgruppen  

Abbildung  16: Portfolio-Einteilung nach strategischer Bedeutung  

Abbildung  17: Übersicht der Beschaffungsstrategien  

Abbildung  18: Wirkungsmatrix Abnehmer-/Lieferantenbeziehung  

Abbildung  19: Entscheidungssituationen - Kaufsituation und Bewertungsmotiv  

Abbildung  20: Lieferantenmanagement-Prozess mit Instrumenten  

Abbildung  21: Informationsquellen der Beschaffungsmarktforschung  

Abbildung  22: Lieferantenbewertungsverfahren im Überblick  

Abbildung  23: Lieferantenbewertungen auf Basis von Qualitätskennzahlen.  

Abbildung  24: Scoring-Modell  

Abbildung  25: Spannungsfeld zwischen Ausgewogenheit und Konsistenz  

Abbildung  26: Beispiel einer ABC-Analyse.  

Abbildung  27: strategisches und operatives Controlling  

Abbildung  28: Informationsflüsse im Rahmen des Lieferantencontrollings  

Abbildung  29: Balanced-Scorecard in der Beschaffung  

Abbildung  30: Instrumente zur Beeinflussung der Lieferantenbeziehung  

IV

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Mittelstandsdefinition EU-Kommission.  12

Tabelle 2:  Mittelstandsdefinition IFM Bonn.  12

Tabelle 3:  Vorteilsaspekte Sourcing-Strategien  28

Tabelle 4:  Lieferanteninformationen der Marktrecherche  36

Tabelle 5:  Haupt- und Subkriterien der Lieferantenbewertung  41

Tabelle 6:  Bekanntheit und Nutzung der Lieferantenbewertungsverfahren in KMU  43

Tabelle 7:  Fragenkatalog zur Bilanzanalyse  44

Tabelle 8:  Lieferantenklassifizierung nach VDA  46

Tabelle 9:  operatives Lieferantencontrolling - Auswertungstabelle  51

Tabelle 10:  Methoden/Instrumente nach Prozessphasen  57

Tabelle 11:  Checkliste zum Lieferantenmanagement  68

1

1. Einleitung

1.1. Begriffsabgrenzung

Für die Definition von Lieferantenmanagement ist es erforderlich, auf die Beschaffung als Ganzes einzugehen und eine entsprechende Einordnung und Abgrenzung der Ansatzpunkte des Lieferantenmanagements festzulegen. Um eine Einordnung in die Beschaffung zu ermöglichen, soll zunächst erläutert werden, was unter Beschaffung zu verstehen ist und in welche Phasen der Beschaffungsprozess aufgeteilt werden kann. In der Literatur finden sich verschiedene Definitionen des Beschaffungsbegriffes. So umfasst die Beschaffung nach Arnold „…sämtliche unternehmens- und/oder marktbezogenen Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen.“ ¹ Um Produkte zu erstellen oder zu verwerten, sind in Unternehmen verschiedenartige Güter einzusetzen. Diese Güter umfassen im Allgemeinen Arbeitskräfte, Materialien, Räume, Informationen sowie finanzielle Mittel. ² Um eine stärkere Präzisierung des Beschaffungsbegriffes zu ermöglichen, soll dieser anhand der zu beschaffenden Objekte enger gefasst werden. So wird die Beschaffung von Arbeitskräften, Rechten und Kapital für die Definition des Beschaffungsbegriffes ausgeklammert, da diese Aufgaben in der Praxis von der Personal- bzw. Finanzabteilung übernommen werden. 3

Der gesamte Beschaffungsprozess kann in einzelne Prozessphasen unterteilt werden, um einzelne Problembereiche von Beschaffungsentscheidungen besser darstellen zu können (siehe Abbildung 1). 4

Abbildung 1: der Beschaffungsprozess 5

Koppelmann unterscheidet im Einzelnen folgende Phasen innerhalb des Beschaffungsprozesses, die alle im Rahmen der Beschaffung durchzuführenden Aufgaben

¹ Vgl. Arnold (1997), S. 3.

² Vgl. Küpper (1989), S. 195.

³ Vgl. Arnold (1997), S. 5.

⁴ Vgl. Koppelmann (2000), S. 85.

⁵ Vgl. in Anlehnung an Koppelmann (2000), S. 85.

2

beinhalteten: Situationsanalyse, Bedarfsanalyse, Beschaffungsmarktanalyse und -auswahl, Lieferantenanalyse und -auswahl sowie Lieferantenverhandlung und Beschaffungsabwicklung. ⁶ Koppelmanns Modell der Beschaffung liegt dieser Arbeit zugrunde und soll dazu dienen, das Lieferantenmanagement innerhalb dieser Phasen einzuordnen, da nicht alle Bereiche der Beschaffung vom Lieferantenmanagement tangiert werden.

Lieferantenmanagement wird in der Literatur unterschiedlich definiert und es finden sich unterschiedlich weit gefasste Definitionen. So verstehen Hildebrandt /Koppelmann unter Lieferantenmanagement hauptsächlich die Steuerung der Wertschöpfung in der Beziehung zum Lieferanten, mit dem Schwerpunkt der Lieferantenbewertung. Hierzu ist der Austausch von wichtigen Informationen über die Lieferanten, eine qualifizierte Lieferantenauswahl sowie das Aufzeigen und Nutzen von Entwicklungspotenzialen notwendig. ⁷ Glantschnig fasst unter Lieferantenmanagement die Phasen zusammen, die sich mit der Analyse, Bewertung, Auswahl und Kontrolle der Lieferanten befassen. ⁸ Janker hingegen versteht das Lieferantenmanagement als einen Aufgabenschwerpunkt innerhalb der Beschaffung, der sich mit der Identifikation potenzieller Lieferanten, Bewertung vorhandener Lieferanten bis über die Kontrolle und Steuerung der Lieferanten-Abnehmerbeziehung erstreckt. Innerhalb der Beschaffung und des Lieferantenmanagements wird dem managen von Informationen eine hohe Bedeutung beigemessen. So müssen durch die Beschaffungsmarktforschung und interne Informationsquellen Daten bereitgestellt werden, welche die Identifikation neuer oder bereits vorhandener Lieferanten ermöglichen. Die Daten, die im Rahmen des Lieferantenmanagements gewonnen werden, stellen wiederum die Ausgangsbasis für die Aktivitäten innerhalb der Be-schaffungsmarktforschung dar. Neben den Informationen, die über die Bedarfs-und Beschaffungssituation Auskunft geben, stellt dies die Informationsbasis dar. 9

Die Definition von Janker stellt im Rahmen eines systematischen Lieferantenmanagements die umfassendste Begriffsauslegung dar, da diese den gesamten Pro- ⁶ Vgl.Koppelmann (2000), S. 85.

⁷ Vgl. Hildebrandt/Koppelmann (2000), S. 123f.

⁸ Vgl. Glantschnig (1994), S. 12ff.

⁹ Vgl. Janker (2008), S. 23f.

3

zess von der Lieferantenidentifikation bis hin zur Steuerung der Lieferantenbeziehung umfasst (siehe Abbildung 2). 10

Abbildung 2: Prozessschritte des Lieferantenmanagements 11

Obwohl das Lieferantenmanagement als eigenständiges Gebiet betrachtet wird, kann es trotzdem nicht losgelöst von der Beschaffung gesehen werden, da dessen Aufgaben stets im Kontext der jeweiligen Prozessphase der Beschaffung und den damit verbundenen Rahmenbedingungen gesehen werden müssen. Die Situations-, Bedarfs- und Beschaffungsmarktanalysen bilden die Grundlagen des Lieferantenmanagements. So hat die Wahl des Beschaffungsmarktes direkte Auswirkungen auf den nächsten Schritt, die Lieferantenidentifikation. Darauf folgen die Schwerpunktaufgaben des Lieferantenmanagements, die Lieferantenanalyse und die Lieferantenauswahl. Im Anschluss daran finden die Lieferantenverhandlungen statt. Die Kontrolle und Steuerung der Beziehung zu den Lieferanten schließt sich dem an und berührt die letzte Phase des Beschaffungsprozesses, die Beschaffungsabwicklung, die jedoch nicht mehr Teil des Lieferantenmanagements ist. 12

¹⁰ Vgl. Janker (2008), S. 33.

¹¹ Vgl. in Anlehnung an Janker (2008), S. 33.

¹² Vgl. Janker (2008), S. 23f.

4

Wird nun die vorgenannte Beschaffungsdefinition mit der des Lieferantenmanagements zusammengeführt, kann eine Einordnung im Rahmen des Beschaffungsprozesses getroffen werden (siehe Abbildung 3). 13

Abbildung 3: Beschaffungs- und Lieferantenmanagementprozess 14

Im Rahmen dieser Arbeit wird der Begriff Lieferantenmanagement in Anlehnung an die Begriffsdefinition von Janker verwendet, da diese die umfassendste ist und das Lieferantenmanagement in seinem vollen Umfang beschreibt.

¹³ Vgl. Janker (2008), S. 23.

¹⁴ Vgl. in Anlehnung an Janker (2008), S. 23.

5

1.2. Problemstellung

Bedingt durch die Wirtschaftskrise hat sich der Fokus der Unternehmen wieder verstärkt auf den Einkauf gerichtet, wobei viele Potenziale dort ungenutzt sind. Immer mehr Branchen, bei denen die Beschaffung in der Vergangenheit eine geringe Relevanz besaß, beschäftigen sich mittlerweile mit Beschaffungsthemen. Ebenso fangen zunehmend mittelständische Unternehmen an, ihre Beschaffung zu optimieren. ¹⁵ Eher vertriebsorientierte mittelständische Unternehmen beginnen die Optimierungskonzepte der Großunternehmen auf ihre Bedürfnisse zu übertragen. Speziell bei kleineren, mittelständischen Unternehmen ist das Optimierungspotenzial in diesem Bereich groß. ¹⁶ Nur 65% der deutschen Mittelständler, führen einer Studie aus dem 1. Quartal 2011 zufolge, regelmäßige Lieferantenbewertungen, Besuche oder Audits, bei ihren Lieferanten durch. Im Vergleich zu Großunternehmen kann dies zu Wettbewerbsnachteilen führen, da diese dort besser aufgestellt sind. ¹⁷ Abbildung 4 zeigt die Herausforderungen, denen sich die moderne Beschaffung stellen muss.

Abbildung 4: Herausforderungen an den Einkauf im 21. Jahrhundert 18

Die Bedeutung der Beschaffung gewinnt, aufgrund des steigenden Trends zum Outsourcing, zunehmend an Bedeutung. Wenn Arbeitsleistungen ausgelagert und

¹⁵ Vgl. Makowski/Walter (2010), S. 8ff.

¹⁶ Vgl. Appelfeller/Buchholz (2011), S. 1.

¹⁷ Vgl. Kerkhoff (2011) http://www.kerkhoff-

consulting.com/de/presse/pressemitteilungen/artikelansicht/aktuelle-allensbach-umfrage-mittelstaendler-kaufen-schlechter-ein-als-konzerne/3dc6314efb.html?type=98&tx_ttnews[backPid]=42, Stand 09.05.2011

¹⁸ Vgl. Kerkhoff (2007), S. 19.

6

zugekauft werden, fällt dies in den Aufgabenbereich der Beschaffung. Durch den steigenden Anteil zugekaufter Materialien und Dienstleistungen an den Gesamtkosten gewinnt somit auch die Beschaffung zunehmend an Bedeutung. Die von starker Konkurrenz geprägten, globalen Märkte machen es Unternehmen immer schwerer, sich im Wettbewerb zu behaupten. Die Märkte werden zunehmend von Überkapazitäten, Globalisierung und immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen geprägt. Die ständig wachsende Verbreitung von Internettechnologien im Beschaffungsprozess führt zu einer immer stärkeren Vernetzung mit den externen Partnern und bietet eine Fülle an Informationen, welche die vorhandenen Prozesse und Strukturen vor Herausforderungen stellen, und Umgestaltungen oft unumgänglich machen. ¹⁹ Die Beschaffung hat sich zu einem Unternehmensprozess entwickelt, der gravierende Auswirkungen auf das Ergebnis hat und bei vielen Unternehmen noch unterentwickelt ist. ²⁰ Abbildung 5 macht die Bedeutung der Lieferanten auf die Unternehmensprozesse deutlich und zeigt, wie sich schlechte Zulieferer auf die Kundenzufriedenheit auswirken. ²¹ Um wettbewerbsfähig am Markt agieren zu können, ist es von Bedeutung, den Kunden in das Zentrum unternehmerischen Handelns zu stellen, und eine möglichst hohe Kundenzufriedenheit bei ihnen zu erreichen. Schlechte Lieferanten führen in der Konsequenz zu unzufriedenen und somit zu ausbleibenden Kunden. 22

Abbildung 5: Schlüsselrolle der Lieferanten im Wertschöpfungsprozess 23

¹⁹ Vgl. Janker (2008), S. 1.

²⁰ Vgl. Appelfeller/Buchholz (2011), S. 1.

²¹ Vgl. Hartmann (2004), S. 14.

²² Vgl. Jung (2009), S. 610.

²³ Vgl. in Anlehnung an Hartmann (2004), S. 14.

7

In der Vergangenheit wurde die Beschaffung ausschließlich als operative Unterstützungsfunktion der Produktions- und Absatzaktivitäten der Unternehmen gesehen, heute wird sie jedoch als strategischer Erfolgsfaktor betrachtet, der beträchtlichen Einfluss auf das Betriebsergebnis haben kann. ²⁴ Im Rahmen von Konzepten wie dem Supply-Chain-Management (SCM), das im Vordergrund eine ganzheitliche Optimierung der Prozesse über die gesamte Wertschöpfungskette sieht, geht die Entwicklung zunehmend in Richtung einer engeren, integrierenderen partnerschaftlichen Zusammenarbeit. Ziele dieser Zusammenarbeit sind in erster Linie Kostensenkung, Nullfehler Belieferung und Übertragung von Entwicklungs- und Logistik-verantwortung auf den Lieferanten. ²⁵ Um diese Ziele zu erreichen, muss das Unternehmen über eine leistungsfähige Lieferantenstruktur verfügen, da sich nicht geeignete Zulieferer für das Unternehmen negativ auf den Unternehmenserfolg auswirken und hohe Zusatzkosten verursachen können. ²⁶ Abbildung 6 verdeutlicht den Wandel innerhalb der Beschaffung und zeigt, wie sie heute gesehen wird. 27

Abbildung 6: Beschaffung gestern und heute 28

Ein konsequentes, systematisches Lieferantenmanagement soll helfen, die Lieferanten zu identifizieren, zu bewerten, die richtigen Zulieferer auszuwählen und diese erfolgreich zu integrieren, um den langfristigen Unternehmenserfolg sicher zu

²⁴ Vgl. Arnold/Eßig (2000), S. 122ff.

²⁵ Vgl. Giunipero/Brand, (1996), S. 29ff.

²⁶ Vgl. Maron/Brückner (1998), S. 23ff.

²⁷ Vgl. Appelfeller/Buchholz (2011), S. 3.

²⁸ Vgl. in Anlehnung an Appelfeller/Buchholz (2011), S. 3.

8

stellen. ²⁹ Ein systematisches Lieferantenmanagement kann entscheidend sein für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens. 30

Ziel dieser Arbeit ist die Konzeptionierung eines systematischen Lieferantenmanagements, welches sich im Mittelstand umsetzen lässt, um den Herausforderungen des Marktes zu begegnen. Dazu werden Instrumente und Methoden vorgestellt, die es erlauben Entscheidungen systematisch und strukturiert zu treffen.

²⁹ Vgl. Janker (2008), S. 2.

³⁰ Vgl. Simpson/Siguaw/White (2002), S. 39ff.

9

1.3. Gang der Untersuchung

Ziel dieser Arbeit ist die Konzeptionierung eines systematischen Lieferantenmanagements für ein mittelständisches Guss- und Stahlteilhandelsunternehmen, unter Berücksichtigung der wirtschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen. Nach der bereits vorangegangenen Begriffsabgrenzung des Lieferantenmanagements und der Einordnung in den Beschaffungsprozess, werden die wirtschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen für die Konzeptionierung in einem mittelständischen Guss- und Stahlteilhandelsunternehmen festgelegt. Zunächst wird der Mit-telstandsbegriff näher definiert und auf seine Bedeutung in Deutschland eingegangen, da dieser für das behandelte Thema von Bedeutung ist. Dann folgt ein Überblick auf die gesamtwirtschaftliche Lage in Deutschland und speziell auf die Entwicklung des Großhandels. Anschließend werden die wichtigsten rechtlichen Regelungen, die für die Gestaltung des Lieferantenmanagements von Bedeutung sind, angesprochen. Dem schließen sich die Ziele und Aufgaben, die mit einem Lieferantenmanagement verfolgt werden, an. Aufgrund der wachsenden Bedeutung der ISO 9000 Reihe im Hinblick auf die Kunden und im Besonderen auch für die Gestaltung der Beziehung zu den Lieferanten, soll auf diese ebenfalls eingegangen werden. Nach der Festlegung der Rahmenparameter schließt sich der Hauptteil an, der zunächst theoretisch die Bestimmungsgrößen des Lieferantenmanagements benennt und erläutert. Dies sind die Beschaffungsobjektmerkmale, Beschaffungsstrategien, Nachfrage- und Angebotsstruktur sowie das Bewertungsmotiv und die Kaufsituation. Diese Determinanten haben entscheidenden Einfluss auf die Konzeptionierung eines Lieferantenmanagements in den jeweiligen Phasen. Anschließend folgt eine prozessorientierte Konzeption des Lieferantenmanagements. Dieser Prozess wird im Rahmen dieser Arbeit in drei Hauptphasen eingeteilt: Lieferan-tenvorauswahl und Analyse, Lieferantenbewertung und Lieferantenauswahl sowie Lieferantencontrolling und Steuerung. Diese Aufteilung wurde so gewählt, weil da sich die enthaltenen Unterphasen diesen thematisch zuordnen lassen. Da die Instrumente und Methoden des Lieferantenmanagements phasenübergreifend genutzt werden können, sollen diese i. d. R. bei der ersten Benutzung im Prozesskreislauf erläutert werden. Zentrales Element des Lieferantenmanagements bildet die Lieferantenbewertung und -auswahl. Das Controlling und die Steuerung der Lieferantenbeziehung mit möglichen Instrumenten wird anschließend erläutert. Abschluss des Kapitels bildet eine kritische Würdigung der vorgestellten Instrumente und Methoden. Im praktischen Teil des dritten Kapitels wird ein systematisches

10

Lieferantenmanagement für ein fiktives mittelständisches Unternehmen konzipiert. Dabei finden die begrenzenden Faktoren im Hinblick auf personelle und finanzielle Ressourcen Berücksichtigung. Zunächst wird der Soll-Zustand skizziert und die vorliegende Ist-Situation des fiktiven Unternehmens analysiert, um eine entsprechende Handlungsempfehlung ableiten zu können. Abbildung 7 gibt einen Überblick über die Struktur der vorliegenden Arbeit und verdeutlicht den prozessorientierten Aufbau.

Abbildung 7: Gang der Untersuchung 31

Die Gliederung der Arbeit wurde in Anlehnung an den Lieferantenlebenszyklus gewählt. Nachdem die Determinanten des Lieferantenmanagements erläutert wurden, werden die Phasen beschrieben, in denen sich ein Lieferant in seinem Lebenszyklus innerhalb des Unternehmens befinden kann. Der Kreislauf beginnt mit der Liefe-rantenvorauswahl und Analyse, führt über die Lieferantenbewertung und -auswahl bis hin zum Lieferantencontrolling und zur Lieferantensteuerung. Zuletzt wird eine gesamtkritische Würdigung vorgenommen, der sich das Fazit und der Ausblick auf die zukünftige Entwicklung des Themas anschließen.

³¹ eigene Darstellung in Anlehnung an die Themenstellung.

11

2. Rahmenbedingungen eines systematischen Lieferantenmanagements

2.1. Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Der Mittelstandsbegriff verfügt in Deutschland, trotz seiner großen ökonomischen Bedeutung, über keine einheitliche Definition. Um die Bedeutung des Mittelstandes für die Wirtschaft in Deutschland zu verdeutlichen, eignet sich Abbildung 8, die die Anteile von KMU in Bezug auf die Gesamtwirtschaft im Hinblick auf die Merkmale: Anzahl der Unternehmen, Anzahl der Beschäftigten und Anteil am Umsatz, zeigt. Für eine Definition lassen sich grundsätzlich quantitative oder qualitative Kriterien zugrunde legen. Quantitative Kriterien beziehen sich zum Beispiel auf die Höhe des Umsatzes, die Zahl der Beschäftigten oder den Gewinn. ³² Abbildung 8 verdeutlicht den hohen Anteil von KMU an der Gesamtzahl der Unternehmen und macht deutlich, dass der Mittelstand zwar im Vergleich zur Industrie bei den Umsätzen nicht führend ist, aber in Deutschland die meisten Arbeitsplätze bietet.

Abbildung 8: KMU-Anteile 2008 in Deutschland IfM Bonn 33

Um Mittelstand qualitativ zu definieren, eignet sich die folgende Definition anhand von qualitativen Kriterien. Schauf charakterisiert den Mittelstand wie folgt: 34

x Einheit von Eigentum, Risiko, Kontrolle und Leitung

x Einheit von Leitung, Selbstständigkeit der Entscheidung und Tragen der Verantwortung

x verantwortliche Mitwirkung der Führung an allen unternehmenspolitischen Entscheidungen

³² Vgl. Wolf/Paul/Zipse (2009), S. 14f.

³³ Vgl. IfM Bonn, http://ifm-bonn.de/index.php?utid=959&id=101, Stand 9.5.2011.

³⁴ Vgl. Schauf (2009), S. 8f.

12

x enge Verbindung der wirtschaftlichen Existenz von Inhaber und Unternehmen x weitgehende Konzernunabhängigkeit und damit rechtliche und wirtschaftliche Selbstständigkeit x persönliche Selbstständigkeit verbunden mit einem starken Unabhängigkeitsbedürfnis

x überwiegend flache Hierarchien und Konsens zwischen Leitung und Mitarbeitern

x lokaler Bezug durch zahlreiche persönliche Beziehungen zwischen dem Unternehmer und dessen Umfeld

Es existieren aber auch Möglichkeiten, den Mittelstand anhand quantitativer Kriterien zu bestimmen. Die EU-Kommission definiert Mittelstand wie in Tabelle 1 dargestellt. Zudem darf sich das Unternehmen nicht zu 25 % oder mehr im Besitz eines oder mehrerer Unternehmen befinden, die nicht die KMU-Kriterien erfüllen. 35

Tabelle 1: Mittelstandsdefinition EU-Kommission 36

Eine weitere Definition stammt vom Institut für Mittelstandsforschung in Bonn (IfM). Tabelle 2 zeigt die Kriterien, die bei dieser Definition zugrunde gelegt werden. 37

Tabelle 2: Mittelstandsdefinition IFM Bonn 38

³⁵ Vgl. Europäische Kommission (2006), S. 14ff.

³⁶ Vgl. in Anlehnung an Europäische Kommission (2006), S. 14

³⁷ Vgl. IfM Bonn, http://www.ifm-bonn.de/index.php?utid=89&id=101, Stand 9.5.2011.