Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  2

1.1  Zielsetzung und eigenes Forschungsinteresse  2

1.2  Aufbau der Arbeit.  2

2.  Ein theoretischer Ansatz zum Coaching nach Michael Cavanagh.  3

2.1  A Complex Adaptive Conversation  3

2.2  Bezug und Verbindung zum Mikrokategoriensystem nach Geißler (2011)  7

2.3  Zusammenfassung und Bewertung  10

3.  Methodologische Reflexion der Codierungs- und Paraphrasierungsarbeit  

im  Rahmen des Seminars Evaluation von Coachingprozessen.  11

3.1  Kennzeichnung der Codierungsarbeit  11

3.2  Kennzeichnung der Paraphrasierungsarbeit  13

3.3  Reflexion und Bewertung der vorgestellten Arbeitsmethoden  16

4.  Empirisch-quantitative Analyse sowie Interpretation ausgewählter  

Codierkategorien.   17

4.1  Rahmensetzende Kommunikationsaktivitäten - A/A´-Dimension (mit und  

ohne  Rollenspiel)  19

4.2  Problemlösungsvermittelnde und -steuernde Aktivitäten BA/BA´- BB/BB´-  

Dimension  (mit und ohne Rollenspiel)  23

5.  Fazit  33

Literaturverzeichnis   35

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1. Einleitung

„Coaching is a journey in search of patterns” (Cavanagh, M. 2006, S. 313). Die Suche nach bestimmten Mustern, wie das Zitat von Cavanagh (2006) beschreibt, nimmt mit Blick auf das Seminar „Evaluation von Coachingprozessen“ von Herrn Prof. Dr. Geißler, welches während des Wintertrimesters 2011 an der Helmut Schmidt Universität, Universität der Bundeswehr Hamburg, im Stile eines Lehrforschungsprojektes absolviert wurde, eine wichtige Position. Inwiefern das Zitat Bestätigung erfährt, soll im Laufe der Arbeit aufgezeigt werden.

1.1 Zielsetzung und eigenes Forschungsinteresse

Die vorliegende Arbeit hat das Ziel, die Fragestellung, auf die während des Seminars „Evaluation von Coachingprozessen“ von Herrn Prof. Dr. Geißler immer wieder rückwirkend Bezug genommen wurde, nämlich ob eine gewisse Struktur bzw. eine Regelhaftigkeit in Coachingsitzungen und -prozessen besteht, empirisch-analytisch, reflektierend sowie interpretierend zu überprüfen. Als Datenmaterial dient dazu zum einen die Auseinandersetzung mit dem theoretischen Ansatz zum Themenschwerpunkt Coaching von Cavanagh (2006). Zum anderen wird ein Bezug zu dem Forschungsprojekt, das im Seminar abgehalten wurde, hergestellt. Dabei geht es erstens um eine systematische und reflektierende Beschreibung der eigenen Erfahrungen bei der Nutzung der Codier- und Interpretationsmethoden nach Geißlers Kategoriensystem der Mirkoanalyse. Zweitens werden die Ergebnisse ausgewählter Codierkategorien, die sich auf insgesamt drei bereits transkribierte Coachingsitzungen beziehen, präsentiert, die während des oben genannten Seminars durch die jeweilige Arbeitsgruppe (in diesem Fall Arbeitsgruppe zwei) den Seminarteilnehmern vorgestellt wurden. Demnach besitzt die vorliegende Arbeit einen deskriptiven, aber auch einen normativen Charakter in Bezug auf die Interpretation und Auswertung des Datenmaterials. Es muss jedoch angemerkt werden, dass im Hinblick auf den Umfang der Arbeit keine erneute sowie explizite Erläuterung des Kategoriensystems der Mikroanalyse nach Geißler (2011), mit dem gearbeitet wurde, von Nöten ist.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die eigentliche Arbeit beginnt mit der Darstellung des theoretischen Ansatzes nach Cavanagh (2006). Hierbei werden besonders die Eckpfeiler der Theorie der „komplexen adaptiven Konversation“ aufgeführt. Anschließend wird eine Verbindung zu dem Mikro-

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Kategoriensystem nach Geißler (2011) hergestellt, damit überprüft werden kann, ob die theoretische Konzeption nach Cavanagh (2006) empirisch überprüfbar ist. Die Ausführung zur „komplexen adaptiven Konversation“ nach Cavanagh (2006) sowie die Gegenüberstellung zu dem Mikro-Kategoriensystem nach Geißler (2011) findet sich in Kapitel zwei wieder.

Kapitel drei stellt die eigene Reflexionsarbeit der bereits im Seminar „Evaluation von Coachingprozessen“ geleisteten Codierungs- und Paraphrasierungsarbeit dar. Hier sollen eigene Erfahrungen, welche bei dieser Tätigkeit entstanden sind, zusammengefasst werden, sodass anschließend eine Bewertung formuliert werden kann.

Kapitel vier wiederum beinhaltet die Präsentation der Ergebnisse, die aus der empirischquantitativen Analyse ausgewählter Codierkategorien (A/A´, BA/ BA´ und BB/BB´ -Dimension) hervorgehen. Weiterhin wird der Versuch unternommen, die in Tabellen sichtlich gemachten Daten interpretierend zu bewerten.

Kapitel fünf schließt mit dem Fazit die Arbeit ab. Es wird versucht, einen Bezug zu dem eingangs erwähnten Zitat von Cavanagh (2006) zu nehmen. Eine abschließende Bewertung der Analysearbeit der drei Coachings wird ebenfalls erzielt.

2. Ein theoretischer Ansatz zum Coaching nach Michael Cavanagh

Cavanagh (2006) macht in seinem Aufsatz zur komplexen adaptiven Konversation aus einer systemischen Perspektive deutlich, dass der Coach in der Lage sein muss, mehrere Blickwinkel einzunehmen, um diese danach auswählen zu können, welche für den Klienten am hilfreichsten sind (vgl. Cavanagh 2006, S. 314).

2.1 A Complex Adaptive Conversation

Für Cavanagh (2006) ist Coaching eine Suche nach bestimmten Mustern, die genutzt werden müssen, um die Klientenziele zu klären. Die Klienten haben oftmals kleinere Probleme. Hinzu kommt, dass sie ein schon selbst konstruiertes Ziel besitzen. Sie äußern jedoch den Wunsch, ihre eigenen Erfahrungen zu nutzen, damit sie vorwärts kommen bzw. damit sie ihr Ziel erreichen und die Problematik, welche zu dem Bedürfnis geführt hat, ein Coaching in Anspruch nehmen zu müssen, bereinigt werden kann. Der Coach hilft nach Ansichten Cavanagh (2006) den Klienten nun dabei, diese Erfahrungen oder auch Merkmale zu ordnen sowie aufzudecken (vgl. Cavanagh, M. 2006, S. 313).

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Cavanagh (2006) verfolgt mit seinem theoretischen Ansatz des adaptiven Systems, dass die Welt insgesamt als eine Reihe von Systemen innerhalb von Systemen verstanden werden muss. (vgl. Cavanagh, M. 2006, S. 314). Betrachtet man exemplarisch die hierarchische Struktur der Natur, so fällt auf, dass die kleinste Einheit eines Systems Zellen darstellen, die als eigenständiges System dem übergeordnetem System der Organe wiederum zur Verfügung stehen. Die Organe dagegen, ebenfalls ein eigenständiges System, arbeiten dem System der Person zu. Diese hierarchische Struktur lässt sich immer weiter ausbauen (vgl. Cavanagh 2006, S. 315). ¹ Cavanagh (2006) führt dieses Schaubild als Exempel an, um sein Verständnis eines komplexen adaptiven Systems einzuleiten.

Das komplexe adaptive System ist nach Cavanagh (2006) eine Ansammlung und Gruppe verschiedener Elemente, welche in einer Wechselbeziehung sowie Interaktion zueinander stehen. Jedes Element verfolgt seine eigenen Ziele und Absichten, sind aber dem Ganzen des Systems untergeordnet und arbeiten diesem damit zu. Die kollektive Wirkung der einzelnen Elemente ist entscheidend, da so eine gewisse Ordnung des übergeordneten Systems erzielt wird. Ein vergleichbares Beispiel veranschaulicht in diesem Zusammenhang und zum besseren Verständnis der menschliche Körper (vgl. Cavanagh, M. 2006, S. 315).

Im weiteren Verlauf seiner Ausführungen geht Cavanagh (2006) auf verschiedene, wichtige Merkmale komplexer adaptiver Systeme ein, die für den Bezug zum Themengebiet es Coachings bedeutsam sind (vgl. Cavanagh, M. 2006, S. 316).

So ist zum Beispiel für alle systemischen Ansätze gleich, dass Systeme meist holistisch aufgebaut sind. „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“ ² , wie Aristoteles treffend beschreiben würde. Daneben besteht eine gewisse Interdependenz zwischen den jeweiligen Elementen eines Systems. Eigenständigkeit sowie Abhängigkeit

charakterisieren das Zusammenwirken der Systemelemente untereinander. In Bezug auf das Coaching ist für Cavanagh (2006) wichtig, dass im Hinblick auf das Verstehen der Klienten die jeweiligen Beziehungen innerhalb der Situationen, Events und Systeme (in denen die Klienten involviert sind) durch den Coach differenziert werden müssen (vgl. Cavanagh, M. 2006, S. 317). Eine andere und zugleich bedeutsame Gemeinsamkeit aller Systeme ist deren Offenheit gegenüber der Umwelt. Feedback und Kommunikation ermöglichen einen bestimmten Grad an Offenheit, denn nur so kann ein System stetig

¹ Vgl. dazu auch Schaubild 11.1 in Cavanagh, M. 2006, S. 315.

² Aristoteles (o. J.), [online].

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wachsen und weiterentwickeln. Wenn sich ein System gleichermaßen verschließt, so kann es keine Ressourcen aufnehmen und diese verarbeiten. Daraus leitet Cavanagh (2006) ab, dass der Fokus des Klienten, aber auch des Coachs auf Feedback der Umwelt sowie der Entwicklung neuer Strukturen und Prozesse gerichtet sein muss (vgl. Cavanagh, M. 2006, S. 318). Ein weiterer wichtiger und zugleich interessanter Faktor in Bezug auf die Offenheit der vielseitigen Systeme ist das „the edge of chaos“. Als Konstrukt umschrieben, bezeichnet es eine Art Platz zwischen Chaos und Stabilität, die innerhalb eines Systems vorhanden sein muss. Auf der einen Seite entstehen nach Cavanagh (2006) durch Instabilität und Chaos geniale Ideen. Auf der anderen Seite muss geordnetes Denken, das in einem System ebenfalls vorhanden sein muss, genutzt werden, um die hervorgebrachten genialen Ideen und Innovationen miteinander zu verknüpfen und sie in die richtigen Bahnen zu lenken. Für das Coaching lässt sich daraus ableiten, dass ein bestimmtes Chaos hervorgerufen werden muss, sei es innerhalb der Organisationen und den Systemen oder beim Klienten selbst, um die stabilen Gedankengänge zu verlassen, damit Kreativität entstehen kann (vgl. Cavanagh, M. 2006, S. 320). Gleichbedeutend zum Faktor und Merkmal der Offenheit der Systeme, ist die Beziehung zwischen Systemen von immenser Bedeutung. Cavanagh (2006) bezieht sich hierbei jedoch vermehrt auf das Merkmal des Feedbacks, das entweder positiv oder negativ sein kann. Kreativität und Innovationen werden deshalb durch positives Feedback verstärkt, hingegen durch negatives Feedback geschwächt. Deshalb ist es für den Coach unabdingbar, den Klienten dabei zu helfen, positives und negatives Feedback, welches in unterschiedlicher Form auf den Klienten wirken kann, zu identifizieren und ihn zu unterstützen, die Formen des Feedbacks zu erkennen (vgl. Cavanagh, M. 2006, S. 322).

Nachdem Cavanagh (2006) in seinem Artikel zur „komplexen adaptiven Konversation“ weitere Gemeinsamkeiten erwähnt, definiert er insgesamt zehn Schwerpunkte des Coachings, die sich zum Teil direkt auf die Gemeinsamkeiten komplexer adaptiver Systeme beziehen. Die zehn Schwerpunkte nach Cavanagh (2006) sollen in dieser Abhandlung nicht weiter diskutiert, sondern lediglich aufgeführt werden. So hat besonders der Coach auf die hier aufgezählten „Schwerpunkte beim Coaching“ zu achten und sich zu fragen, in welcher Ausprägung und Stärke diese vorhanden sind. Es ist anzumerken, dass sich die Schwerpunkte aus der Problematik und Zielsetzung des Klienten zusammensetzen und eng mit damit verbunden sind (vgl. Cavanagh, M. 2006, S. 336).

1. Die Qualität der organisatorischen Gespräche.

2. Die unterschiedlichen Gesprächstypen.

3. Die Qualität und Menge an Verbindungen zwischen den Systemmitgliedern.

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4. Wie sind die Machtverhältnisse?

5. Wie wird mit Sorge/ Angst umgegangen, um noch innovativ zu sein?

6. Wie hält der Klient das Vertrauen aufrecht?

7. Existiert Vielfalt, um einen anderen Weg des Denkens und Handels zu finden?

8. Nicht gezwungen nach einem Schuldigen suchen.

9. Handeln anstatt nicht handeln.

10. Die Qualität einer Handlung sollte nicht am Ergebnis gemessen werden.

Zum Ende seines Artikels geht Cavanagh (2006) auf das „Three Reflected Spaces Model“ ein, welches verschiedene Sphären einer Coaching-Konversation in Bezug auf die genannten Punkte des „komplexen adaptiven Systems“ beinhaltet (vgl. Cavanagh, M. 2006, S. 338). Das Modell besitzt drei Konversations-Räume, die wiederum drei Konversationstypen in sich vereinen. Die drei Räume kennzeichnen sich durch Reflexion. Das Zusammenwirken der drei Konversationstypen kreiert insgesamt die Coaching-Konversation. Der erste Konversations-Raum spiegelt die internen Konversationsabläufe des Klienten wider. Der erste Reflexions-Raum, wie er von Cavanagh (2006) genannt wird, startet in anderen Worten die gesamte Coaching-Konversation. Der Klient wird in dieser Phase der Konversation als die Person definiert, welche gecoacht wird (vgl. Cavanagh, M. 2006, S. 338-339). Der zweite Raum ist ein geteilter Raum zwischen Coach und Klienten. In dieser Phase bzw. in diesem Raum findet nun zum ersten Mal das äußere Coaching statt. „It ist he space in which the external coaching conversation is conducted” (Cavanagh, M. 2006, S. 339). Damit ist jedoch gemeint, dass nun auch externe Einflüsse auf den Klienten wirken können und sich Klient, wie auch Coach, gleichermaßen am Geschehen der Coaching-Konversation beteiligen können. Der dritte Konversations-Raum meint den Raum, in dem der Coach im Vordergrund steht. Die inneren Konversationsgeschehen, die direkt den Coach betreffen, finden in dem dritten „reflective space“ statt. Weiterhin entstehen in diesem Raum Verständnis und Meinungen für das Individuum (vgl. Cavanagh, M. 2006, S. 339).

Somit unterscheidet Cavanagh (2006) zwischen internen und externen bzw. inneren und äußeren Konversationsabläufen, welche das Choachinggeschehen prägen. Die äußere Coaching-Konversation beginnt mit der Geschichte des Klienten. Auch kann diese Form der Konversation dahingehend verstanden werden, dass Daten innerhalb dieses Raumes zwischen Coach und Klienten aufgeteilt und verarbeitet werden. Die Daten, welche zur Verarbeitung zur Verfügung stehen, sind die Produkte der inneren/ internen Konversationen, bzw. die Produkte aus den Konversations-Räumen, die zum einen den Klienten und zum anderen den Coach betreffen. Sie werden dementsprechend in den internen Konversations-Räumen aufgearbeitet und anschließend im externen Konversations-Raum von beiden Seiten diskutiert. Die Daten sind gekennzeichnet durch

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