S  e i t e  II

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   III

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Ziel und Aufbau der Arbeit  1

2  Abgrenzung  2

3  Ablauf eines Case Management-Prozesses  3

3.1  Clearing  3

3.2  Assessment  4

3.3  Planning  4

3.4  Intervention  5

3.5  Monitoring  5

3.6  Re-Assessment  6

3.7  Evaluation  6

4  Anwendung in Unternehmen der Gesundheitswirtschaft  7

4.1  Verbreitung von Case Management  7

4.2  Ursachen des Einsatzes von Case Management  8

4.3  Beispiel „mammaNetz Augsburg“  8

5  Aspekt der Beratung im Case Management  10

6  Kritik  12

7  Resumé  14

8  Literaturverzeichnis  15

S  e i t e  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Ablauf eines Case Management-Prozesses  

Abbildung  2: Modell der Klinik St Bonifatius, Lingen  

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Das deutsche Gesundheitswesen gilt als sehr komplex und undurchsichtig, ein Urwald aus Behörden und Zuständigkeiten. Hilfebedürftigen fällt es somit schwer, ihren Bedarf an die richtigen Stellen zu kommunizieren und geltend zu machen. Um dieser Problematik entgegenzusteuern, wurde ein aus den Vereinigten Staaten stammendes sozialarbeiterisches Konzept - das Case Management - aufgegriffen und an die Gegebenheiten des deutschen Gesundheitssystems angepasst.

Doch inwiefern die Qualität der Gesundheitsversorgung verbessert wird oder ob Case Management doch nur als Deckmantel für Kostensenkung fungiert, bleibt zu evaluieren.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Ziel der Arbeit ist es zu analysieren, inwieweit Case Management den Anspruch eines Beratungskonzeptes im Gesundheitswesen erfüllt. Hierbei wird zu Anfang eine Abgrenzung des Begriffes ‚Case Management‘ vorgenommen. Im nächsten Schritt werden die Prozessschritte eines Case Managements vorgestellt und erläutert, woraufhin ein kurzer Einblick in die praktische Anwendung im deutschen Gesundheitswesen gewährt wird. Der abschließende Teil der Arbeit beschreibt die eigentliche Beratungsfunktion und den Beratungsbedarf eines Case Managers und würdigt das Gesamtkonzept sowie dessen Umsetzung kritisch.

2 Abgrenzung

Die Deutsche Gesellschaft für Care und Case Management hat den Begriff ‚Case Management‘ wiefolgend definiert:

„Case Management ist eine Verfahrensweise in Humandiensten und ihrer Organisation zu dem Zweck, bedarfsentsprechend im Einzelfall eine nötige Unterstützung, Behandlung, Begleitung, Förderung und Versorgung von Menschen angemessen zu bewerkstelligen. Der Handlungsansatz ist zugleich ein Programm, nach dem

Leistungsprozesse in einem System der Versorgung und in einzelnen Bereichen des […] Gesundheitswesens effektiv und effizient gesteuert ¹ werden können.“

Also der Klient, der dem Konzept entsprechend begleitet, unterstützt, beraten und versorgt wird, erhält in Absprache, gemäß seines Bedarfs, aufeinander abgestimmte, Leistungen deren Steuerung ‚aus einer Hand‘ mit den Zielen

- Schnittstellen zwischen Berufsgruppen und Sektoren zu überwinden,

- Fehlallokationen zu vermeiden,

- Hilfeleistungen ausschließlich bezogen auf den Klienten (nicht bezogen auf Träger, Berufsgruppen oder Einrichtungen) zu geben sowie die

- Unterstützung effektiver und effizienter umzusetzen. 2

Besondere Merkmale des beschriebenen Verfahrens sind u.a. die Ausrichtung am einzelnen Fall, die Transparenz sowie die Sicherung der bedarfsgerechten, kontinuierlichen Versorgung. 3

¹ DGCC (Hrsg.), Was ist Case Management, o.J. (Internet).

² Vgl. Löcherbach, P., Wendt, W. R. (Hrsg.), Standards und Fachlichkeit im Case Management, 2009, S. 12.

³ Vgl. ebd. S. 56.

3 Ablauf eines Case Management-Prozesses

Abbildung 1: Ablauf eines Case Management-Prozesses

3.1 Clearing

Die Klärungsphase (Clearing) erfolgt in den 3 Schritten Kontaktaufnahme, Feststellung der Notwendigkeit und Entscheidung für die Durchführung eines Case Managements. Sie soll beurteilen, ob Case Management auf Basis des individuellen Bedarfs notwendig und sinnvoll ist. Im Zuge dessen klärt der Case Manager über Aufgaben, Möglichkeiten und Grenzen seiner Methodik auf. Ist der Klient damit einverstanden, wird eine Vereinbarung oder ein Vertrag für die Durchführung des Case Managements geschlossen. 5

⁴ Ruckstuhl, T., Case Management und die Versicherungswelt Schweiz, 2004 (Internet).

⁵ Vgl. Löcherbach, P., Wendt, W. R. (Hrsg.), Standards und Fachlichkeit im Case Management, 2009, S. 72.

3.2 Assessment

Um eine individuell passende Bereitstellung von

Unterstützungsleistungen sicherzustellen, wird im Teilprozess Assessment eine umfassende und systematische Analyse der Situation und der Bedarfslage vorgenommen. ⁶ Diese umfasst die Erhebung, Bewertung und Dokumentation der individuellen, subjektiven Bedürfnisse gleichermaßen, wie die fachliche Feststellung des objektiven Bedarfs des Klienten. 7

Hierbei ist es wichtig, dass der Case Manager sich ein umfassendes Bild über die biographischen, sozialen, psychologischen und medizinischen Merkmale des Klienten verschafft, auch um eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung für den weiteren Verlauf aufzubauen. ⁸ Ziel ist eine strukturierte, standardisierte Erfassung der Problemlage und Ressourcen zu Beginn des Case Managements. 9

3.3 Planning

In der Hilfeplanung (Planning) vereinbaren Case Manager und Klient zunächst gemeinsame Ziele, um den folgenden Schritten eine Richtung vorzugeben. Diese Ziele müssen natürlich die Ansprüche SMARTer Ziele (spezifisch, messbar, angemessen, realisierbar und terminierbar) erfüllen. Auf Basis der Zielvereinbarungen plant der Case Manager die Unterstützungsleistungen, indem er geeignete Hilfsangebote

identifiziert, das genaue Vorgehen bei Leistungserbringung vereinbart und Verantwortlichkeiten festlegt. ¹⁰ Weiterhin werden die zeitliche Planung sowie gegebenenfalls die Benennung der Kosten und Kostenträger vorgenommen. 11

⁶ Vgl. Löcherbach, P., Wendt, W. R. (Hrsg.), Standards und Fachlichkeit im Case Management, 2009, S. 212.

⁷ Vgl. ebd. S. 75.

⁸ Vgl. ebd. S. 212.

⁹ Vgl. Von Reibnitz, C. (Hrsg.), Case Management: praktisch und effizient, 2009, S. 39.

¹⁰ Vgl. Vgl. Löcherbach, P., Wendt, W. R. (Hrsg.), Standards und Fachlichkeit im Case Management, 2009, S. 213f.

¹¹ Vgl. ebd. S. 79f.

3.4 Intervention

Im Teilprozess Intervention werden entsprechend der vereinbarten Ziele aus dem Planning, passende formelle und informelle Hilfeleistungen vermittelt, durchgeführt und vernetzt. ¹² Er beinhaltet alle Aktivitäten, welche die Nutzbarkeit der angebotenen Hilfeleistungen verbessern. Hierbei ist entscheidend, dass die geplanten Leistungen so in den Case Management-Prozess integriert werden, dass eine Zielerreichung ohne Verluste an den Schnittstellen gewährleistet werden kann. 13

Im Regelfall wird der Klient zunächst die auf den bevorstehenden Prozess durch frühzeitigen Einbezug der individuellen Erwartungen und ausreichende Information vorbereitet. Dann erfolgt die Vermittlung und Nutzung der Hilfeleistungen, sowie Anpassung an vorläufig suboptimale aber unveränderbare Bedingungen. Bei Vermittlung mehrerer Leistungen muss der Case Manager im nächsten Schritt diese zur optimalen Zielerreichung koordinieren und vernetzen. Zu jedem Zeitpunkt ist ein realistisches Kosten-Nutzen-Verhältnis im Blickfeld zu behalten. 14

3.5 Monitoring

Das Monitoring muss einer Vielzahl von Ansprüchen gerecht werden: Zum einen dient es der Steuerung und Absicherung der Hilfeleistungen, zum anderen sollen Krisen oder gar Abbruch des Case Managements vermieden werden. Gewährleistet wird dies durch kontinuierliche Sicherung, Prüfung und Bewertung der Hilfeleistungen durch den Case Manager und später den Klienten selbst. Treten Abweichungen bei Zielerreichung, Angemessenheit oder Qualität der Leistung auf, müssen

¹² Vgl. Löcherbach, P., Wendt, W. R. (Hrsg.), Standards und Fachlichkeit im Case Management, 2009, S. 82; Vgl. Von Reibnitz, C. (Hrsg.), Case Management:

praktisch und effizient, 2009, S. 39.

¹³ Vgl. Löcherbach, P., Wendt, W. R. (Hrsg.), Standards und Fachlichkeit im Case Management, 2009, S. 82.

¹⁴ Vgl. ebd. S. 82ff.

Korrekturen und Anpassungen des Plans oder gegebenenfalls eine Neuausrichtung der Ziele in Form eines Re-Assessment erfolgen. 15

3.6 Re-Assessment

Das Re-Assessment ist in Funktion und Ablauf identisch mit dem Assessment unter Berücksichtigung der festgestellten veränderten Ziele oder Voraussetzungen aus dem Monitoring.

3.7 Evaluation

Die letzte Phase Evaluation bildet den Abschluss eines jeden Case Management-Prozesses. Zum einen wird hier eine abschließende Bewertung, also Zusammenfassung und Bewertung der gesetzten und erreichten Ziele sowie gegebenenfalls Identifikation der Faktoren, welche die positive Zielerreichung verhindert haben, vorgenommen. Andererseits erfolgt eine verbindliche Beendigung des Prozesses, indem geschlossene Vereinbarungen und Verträge aufgehoben und Arbeitsbeziehungen aufgelöst werden. Werden weiterführende Aufgabenstellungen festgestellt (ambulante oder rehabilitative Versorgung, Transportdienste ins Krankenhaus, finanzielle

Unterstützung etc.), so werden diese an entsprechende Instanzen weitergeleitet. 16

¹⁵ Vgl. Löcherbach, P., Wendt, W. R. (Hrsg.), Standards und Fachlichkeit im Case Management, 2009, S. 85ff.

¹⁶ Vgl. ebd. S. 88ff.

4 Anwendung in Unternehmen der Gesundheitswirtschaft

4.1 Verbreitung von Case Management

Bei detaillierter Betrachtung der Anwendung des Case Managements im Gesundheitswesen fällt die sehr differenzierte Entwicklung der Methode in den verschiedenen Bereichen auf. ¹⁷ Bisher existiert keine vollständige Erhebung über die Verbreitung von Case Management, aber es ist möglich, verschiedene Stufen der Implementierung zu ermitteln. Von einem Case Management, welches einfach als „eyecatcher“ fungiert, wobei Abläufe aufgrund einer organisatorischen Nähe zum Case Management als ein solches benannt werden. Über Case Management-Elemente als Ergänzung zu bestehenden Abläufen zu einem Case Management als Fallmanagement, bei welchem die Case Management-Elemente wiederum mit den vorhandenen Konzepten verbunden werden. Bis hin zur vollständigen Implementierung in die Organisation, deren Durchführung häufig im Rahmen von Modell- und Forschungsprojekten, deren Ergebnisse und neu gewonnene Erkenntnisse veröffentlicht werden, vorgenommen wird. ¹⁸ Beispiele hierfür sind das mammaNetz Augsburg (Begleitung und Orientierung für an Brustkrebs erkrankte Frauen nach der Case Management-Methodik) ¹⁹ oder das Uniklinikum Köln, welches innerhalb von 5 Jahren ein flächendeckendes und funktionierendes Case Management hat etablieren können. ²⁰ Weitere Beispiele im medizinischen Sektor findet man im Rahmen von Krankenhaussozialdiensten, Patientenleitstellen, Hausarztmodellen, Praxisnetzen, Psychiatrien u. a. oder für den pflegerischen Bereich in Krankenhäusern, in der Überleitungspflege und häufig in Verknüpfung mit Altenhilfeprojekten. 21

¹⁷ Vgl. Brinkmann, V. (Hrsg.), Case Management - Organisationsentwicklung und Change Management in Gesundheits- und Sozialunternehmen, 2010, S. 27.

¹⁸ Vgl. Löcherbach, P., Einsatz der Methode Case Management in Deutschland: Übersicht zur Praxis im Sozial- und Gesundheitswesen, o.J. (Internet).

¹⁹ Vgl. Schmid, E. et al., Patientencoaching Gesundheitscoaching Case Management - Methoden im Gesundheitsmanagement von morgen, 2008, S. 7ff.

²⁰ Vgl. Bostelaar, R. A. (Hrsg.), Case Management im Krankenhaus - Aufsätze zum Kölner Modell in Theorie und Praxis, 2008, S. 143.

²¹ Vgl. Löcherbach, P., Einsatz der Methode Case Management, o.J. (Internet).

4.2 Ursachen des Einsatzes von Case Management

Die Gründe für das Engagement der Unternehmen in diesem Bereich finden sich in den veränderten ökonomischen Rahmenbedingungen, also der Einführung der Diagnosis Related Groups (DRG). Aufgrund derer sind die Einrichtungen, besonders Krankenhäuser, dazu angehalten, ihre organisatorischen, medizinischen, therapeutischen und pflegerischen Prozesse möglichst optimal für die Versorgung der Erkrankung des Patienten zu vernetzen. Case Manager steuern den Behandlungsprozess im Krankenhaus, sie koordinieren die internen Prozesse ²² (Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen ärztlichem und pflegerischem Personal, Therapeuten, Medizincontrolling und Verwaltung) ²³ für eine optimale Behandlung und organisieren darüber hinaus die Versorgung der Patienten nach der Entlassung ²⁴ durch enge Kooperation mit Leistungsträgern und -erbringern. ²⁵ So gewährleisten sie eine bestmögliche ambulante Versorgung bei verkürzten stationären Liegezeiten. 26

4.3 Beispiel „mammaNetz Augsburg“

Ein Beispiel für ein sektorübergreifendes Case Management ist das mammaNetz in Augsburg. Hier werden an Brustkrebs erkrankte Frauen von der Diagnose bis zur Nachsorge der Case Management-Methodik entsprechend begleitet, beraten und informiert. Die Verbesserungen des Kosten-Nutzen-Verhältnisses und die Versorgungsqualität der Patientinnen wird von den folgenden Elementen getragen:

- Optimierung des Versorgungsprozesses durch Dokumentation und Strukturierung

- Berufsgruppenunabhängige Vernetzung zwischen und innerhalb des ambulanten und stationären Bereiches

²² Vgl. Brinkmann, V. (Hrsg.), Case Management - Organisationsentwicklung und Change Management, 2010, S. 28.

²³ Vgl. ebd. S. 268.

²⁴ Vgl. ebd. S. 28.

²⁵ Vgl. ebd. S. 270.

²⁶ Vgl. ebd. S. 28.

- Kontinuierliche patientenorientierte Unterstützung 27

Dies kann das mammaNetz aufgrund umfangreicher Kooperationen mit einer Vielzahl gynäkologischer Praxen und den Kliniken der Region, u.a. dem St. Bonifatius-Klinik in Lingen realisieren.

In Lingen wurden durch eine hausinterne Vertretung des Netzwerkes die Case Management-Ansätze aus Augsburg angenommen und den Gegebenheiten entsprechend angepasst. Patientinnen werden bei Erstdiagnose sofort und ohne Verluste an Schnittstellen in den Prozess eingebunden und sowohl somatisch als auch psychisch von klinikinternen wie -externen Leistungserbringern betreut. 29

²⁷ Vgl. Schmid, E. et al., Patientencoaching Gesundheitscoaching Case Management, 2008, S. 101.

²⁸ Klinik St. Bonifatius Lingen (Hrsg.), Case Management, o.J. (Internet).

²⁹ Vgl. Schmid, E. et al., Patientencoaching Gesundheitscoaching Case Management, 2008, S. 103.

5 Aspekt der Beratung im Case Management

Der Beratungsaspekt spielt im Case Management eine grundlegende Rolle. Zum einen ist der Case Manager selbst ein Berater, denn Case Management ist eine Verknüpfung von Beratungs-und

Fallsteuerungselementen ³⁰ , deren beraterische Elemente dem Coaching, spezieller dem Patientencoaching zuzuordnen sind. ³¹ „Patientencoaching ist die Dienstleisung, die dem Patienten ermöglicht, sich durch Information, Beratung und Organisationsleistung effektiv und effizient im Gesundheitswesen zu bewegen.“ ³² Beim Case Management übernimmt der Berater die Verantwortung für die Organisation der effektiven und effizienten Versorgung der Erkrankung des Patienten von der Diagnose bis zur Nachsorge. ³³ Wie jeder andere Berater muss der Case Manager über ein Mindestmaß an Handlungskompetenzen (Fachkompetenz, sozialkommunikative Kompetenz, Methodenkompetenz und personale Kompetenz) verfügen ³⁴ , denn „der Case Manager muss in der Lage sein, sich unterschiedlichster Instrumente und Methoden zur Zielerreichung zu bedienen. […] Es wird eine hohe Belastbarkeit und Eigenverantwortung an die Rolle des Case Managers gestellt, sowie die Bereitschaft berufliches ‚Neuland‘ zu be- und vertreten.“ ³⁵ Zu ergänzen ist noch die Fachkompetenz eines Case Managers, zu welcher u.a. Kenntnisse des medizinisch-pflegerischen-, EDV- und ökonomischen Bereichs sowie darüber hinaus strukturelle Kenntnisse des Systems gehören. Außerdem muss der Case Manager eine hohe sozialkommunikative Kompetenz, die Gesprächsführung, Verhandlungsgeschick, Durchsetzungsvermögen und Konfliktmanagement umfasst, verfügen. Denn der Case Manager gehört als ‚Einzelkämpfer‘ keiner

³⁰ Vgl. Brinkmann, V. (Hrsg.), Case Management, 2010, S. 129f.

³¹ Vgl. Schmid, E. et al., Patientencoaching Gesundheitscoaching Case Management, 2008, S. 79f.

³² Ebd. S. 27.

³³ Vgl. ebd.

³⁴ Vgl. Bostelaar, R. A. (Hrsg.), Case Management im Krankenhaus - Aufsätze zum Kölner Modell in Theorie und Praxis, 2008, S. 57.

³⁵ Ebd. S. 58.

weitestgehend homogenen Berufsgruppe mehr an, in welcher ihm Verständnis und Solidarität zukommen. Er muss allein für etwas Neues, Unbekanntes eintreten und somit häufig mit Widerständen aus anderen Berufsgruppen kämpfen. 36

Dies führt zum zweiten Aspekt der Beratung im Case Management: Der Case Manager als Klient. Denn bei auftretenden Widerständen bedarf der Case Manager einer intensiven Betreuung in Form eines stetigen Coachings oder kollegialer Beratung, um Rückhalt und Rollenklarheit zu erhalten. 37

Im Rahmen der Implementierung von Case Management in eine bestehende Organisation bedarf nicht ausschließlich der Case Manager der Beratung. Denn bei vollständiger Integration eines solchen Handlungskonzeptes werden erhebliche Veränderungsanforderungen an die Organisation und ihre Akteure gestellt. ³⁸ Entsprechend ist die Implementierung eines Case Managements nur verantwortungsvoll durchzuführen, wenn dies im Rahmen eines Change Management-Projektes als Organisations- und Personalentwicklungsprozess mit begleitender Supervision betrieben wird. 39

³⁶ Vgl. Bostelaar, R. A. (Hrsg.), Case Management im Krankenhaus, 2008, S. 57f.

³⁷ Vgl. ebd. S. 58.

³⁸ Vgl. Brinkmann, V. (Hrsg.), Case Management, 2010, S. 134f.

³⁹ Vgl. Pühl, H. (Hrsg.), Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung, 2009, S. 426.

6 Kritik

Trotz der vielfachen positiven Aspekte treten auch in Organisationen, welche Case Management umsetzen, diverse Probleme auf. Diese können sowohl in der Konstruktion des Handlungsansatzes, als auch in der fehlerhaften Implementierung bzw. Durchführung liegen. Auf Probleme aus der Konstruktion des Handlungsansatzes kann die Organisation keinen Einfluss nehmen, z.B. dass sich im Case Management viele praxisferne und praxisnahe Organisationen, Politik und Mitarbeiter mit ihren Interessen sammeln. ⁴⁰ Außerdem werden viele Case Manager aufgrund der fehlenden Zeit für die angemessene Auseinandersetzung mit den Fällen und aufgrund der immensen fachlichen Anforderungen überfordert. ⁴¹ Denn um als Case Manager zu arbeiten, genügt eine einjährige Weiterbildung. ⁴² Die Fachliteratur fordert hier ein grundständiges Studium im Gesundheitswesen als Zugangsvoraussetzung. ⁴³ Ein weiterer Kritikpunkt besteht darin, dass der Case Management-Ansatz eigentlich über keine ausreichende Fundierung verfügt um als berufliches Konstrukt zu bestehen. ⁴⁴ Zu den Problemen, die bei der Implementierung von Case Management in die Organisation entstehen, zählt u.a. eine Überbetonung des Wirtschaftlichkeitsaspektes. Wenn z.B. Case Management zur Personalbemessung verwendet wird oder der Fokus nur auf dem möglichst kostengünstigen Ablauf des Hilfsprozesses liegt und nicht auf den Patienten oder Case Managern. Ein weiteres Problem besteht in der Implementierung selbst, hier ist es wichtig, das Case Management systematisch in die Organisation einzubinden, sowie die Mitarbeiter durchgehend zu begleiten und zu unterstützen. Wie bereits in Kapitel 5 angerissen wurde, ist eine Implementierung durch ein Change

⁴⁰ Vgl. Pühl, H. (Hrsg.), Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung, 2009, S. 411f.

⁴¹ Vgl. ebd. S. 421.

⁴² Vgl. Von Reibnitz, C. (Hrsg.), Case Management: praktisch und effizient, 2009, S. 46f.

⁴³ Vgl. Brinkmann, V. (Hrsg.), Case Management, 2010, S. 282f.; Vgl. Löcherbach, P., Wendt, W. R. (Hrsg.), Standards und Fachlichkeit im Case Management, 2009, S.

250.

⁴⁴ Vgl. Brinkmann, V. (Hrsg.), Case Management, 2010, S. 282f.

Management-Projekt vorzunehmen. An die Einführung sollte ebenfalls nicht mit überzogenen Erwartungen herangegangen werden, denn was sich hinter Case Management verbirgt, ist kein „Wundermittel“. ⁴⁵ Die benannten Probleme resultieren in ähnlichen Konsequenzen: Sie verunsichern Mitarbeiter und Klienten, beeinträchtigen die Akzeptanz ⁴⁶ und führen zu Rollenkonfusion mit den damit verbunden Ängsten. ⁴⁷ Ein unruhiges Arbeitsklima, unzufriedene Klienten und Schmälerung der Produktivität sind u.a. die Folgen. 48

⁴⁵ Vgl. Pühl, H. (Hrsg.), Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung, 2009, S. 419ff.

⁴⁶ Vgl. Löcherbach, P., Wendt, W. R. (Hrsg.), Standards und Fachlichkeit im Case Management, 2009, S. 231f.

⁴⁷ Vgl. Pühl, H. (Hrsg.), Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung, 2009, S. 426.

⁴⁸ Vgl. Löcherbach, P., Wendt, W. R. (Hrsg.), Standards und Fachlichkeit im Case Management, 2009, S. 231f.

7 Resumé

Die Fragestellung, inwieweit Case Management den Anforderungen eines eigenständigen Beratungskonzeptes im Gesundheitswesen entspricht, wurde im Rahmen der Ausarbeitung vielseitig untersucht. Case Management ist eine Steuerungsinstanz, die Patienten sektor-und professionsübergreifende Leistungen möglichst ohne

Schnittstellenverluste anbietet. Die richtige Implementierung und Umsetzung dieses Handlungsansatzes ist ein Balanceakt zwischen ökonomischen, professions- und patientenbezogenen Anforderungen. Doch gelingt dieser, kann und wird eine Verbesserung der Patientenversorgung und -zufriedenheit bei einem guten Kosten-Nutzen-Verhältnis stattfinden.

Auch die Eigenständigkeit ist abhängig von der Implementierung und Umsetzung vor dem richtigen Hintergrund, denn für ein Case Management, welches nur als Deckmantel für Kostensenkung und Personalbemessung dient, findet einerseits keine objektive Beratungsleistung statt und lohnt sich andererseits auch der Aufwand nicht.

Alles in allem handelt es sich beim Case Management um ein funktionierendes Beratungskonzept, das durchaus für die Anwendung im speziellen Bereich des Gesundheitswesens geeignet ist. Das Verhältnis von der Schwierigkeit der richtigen Anwendung zum eigentlichen Nutzen bleibt allerdings fraglich.

8 Literaturverzeichnis

Bostelaar, R. A. (Hrsg.), Case Management im Krankenhaus - Aufsätze zum Kölner Modell in Theorie und Praxis, Hannover, 2008.

Brinkmann, V. (Hrsg.), Case Management - Organisationsentwicklung und Change Management in Gesundheits- und Sozialunternehmen, 2. Auflage, Wiesbaden, 2010.

Löcherbach, P., Wendt, W. R. (Hrsg.), Standards und Fachlichkeit im Case Management, Heidelberg, 2009.

Pühl, H. (Hrsg.), Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung, 3. Auflage, Wiesbaden, 2009.

Schmid, E. et al., Patientencoaching Gesundheitscoaching Case Management - Methoden im Gesundheitsmanagement von morgen, Berlin, 2008.

Von Reibnitz, C., (Hrsg.), Case Management: praktisch und Effizient, Heidelberg, 2009.

American Case Management Association - ACMA (Hrsg.), http://www.acmaweb.org, o.J.

Deutsche Gesellschaft für Care und Case Management - DGGC (Hrsg.), http://www.dgcc.de/, o. J.

Klinik St. Bonifatius Lingen (Hrsg.), Case Management,

http://www.bonifatius-lingen.de/index.php?con_cat=167&con_lang=1, o.J.

Löcherbach, P., Einsatz der Methode Case Management in Deutschland: Übersicht und Praxis im Sozial- und Gesundheitswesen, http://www.case-manager.de/download/cm_praxis.pdf, o.J.

Ruckstuhl, T., Case Management und die Versicherungswelt Schweiz, http://www.perspectiven.ch/down/cmruckstuhl.pdf, 2004.