Susanna  Mandorf: Organisationsstrukturen von Erfolgsfaktoren im E-Business  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Gegenüberstellung der Organisationsprinzipien  

Abbildung  2: Funktionale und prozessorientierte Sicht  

Abbildung  3:Unternehmensübergreifende Netzbeziehungen  

Abbildung  4: Porters Wertkettenmodell einer Produktionsunternehmung  

Abbildung  5: Triebkräfte der Internetökonomie nach Downs  

Abbildung  6: Wandel in den Führungsgrößen  

Abbildung  7: Aufzählung schnell veränderbarer Umweltbedingungen  

Abbildung  8: Bereiche mit Erfolgspotential  

Abbildung  9: Generelle Phasen eines Veränderungsprozesses (hier linear angeordnet)  

Abbildung  10: Matrix der Boston Consulting Group  

Abbildung  11: Arbeit als verbindendes Element im Lean Management  

Abbildung  12: Beispiel für Disintermediation  

Abbildung  13: Entgegenstrebende Entwicklungen im Internet  

Abbildung  14: Beispiel für ein Stärken-Schwächen-Profil  

Abbildung  15: Vier-Felder-Matrix der Globalisierungsstrategien  

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Inhaltsverzeichnis

1.  Organisationsprinzipien in der Internetökonomie  4

2.  Wechsel der Organisationsstruktur  5

2.1.  Veränderte Auffassung des Geschäftsprozesses  7

2.2.  Ist das Wertschöpfungsmodell nach Porter weiter gültig?  9

2.3.  Einfluss auf die Geschäftsmodelle  14

3.  Internetökonomie und E-Business  16

3.1.  Technologische Grundlagen  17

3.2.  Netzstrukturen des Internets  18

3.3.  Zielgerichtete Maßnahmen  21

4.  Gegenüberstellung von traditionellem Marktplatz und „Marketspace“  25

4.1.  Veränderung der Wettbewerbsbedingungen  25

4.2.  Wandlung der Organisationsstrukturen  27

4.3.  Netzstrukturen und Netzeffekte  30

5.  Erfolgsfaktoren im E-Business  35

5.1.  Veränderungen bei den Erfolgsfaktoren  35

5.2.  Strategien im E-Business  36

5.3.  Typische Einsatzgebiete internetbasierter Geschäfte  43

6.  Schlussbetrachtung  46

Literaturverzeichnis   49

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1. Organisationsprinzipien in der Internetökonomie

Seit der Einführung des Internets hat die IT-gestützte Vernetzung von Unternehmen stark zugenommen. Aus diesem Grunde wird die Wirtschaft des Informationszeitalters vielfach als Networked Economy, Digital Economy oder eingedeutscht als Internetökonomie bezeichnet. ¹ Diese Form der Wirtschaft läuft nach ihren eigenen Regeln ab und erfordert von den teilnehmenden Unternehmen eine Anpassung ihrer Strategien, beispielsweise in den Bereichen Arbeitsteilung und Spezialisierung. 2

Unter Verwendung der strategischen Planung kann ein Unternehmen seine ökonomische Zukunft aktiv mitgestalten. ³ Zu diesem Zweck benötigt es Informationen, welche als Grundlage für Prognosen dienen können. Diese Prognosedaten werden durch die ökonomische Umweltsituation des Unternehmens beeinflusst. Aufgrund der immer komplexer werdenden Umwelt sind neue Planungsinstrumente notwendig, damit die Komponenten des Unternehmenserfolges adäquat erfasst und ausgewertet werden können. Die Integration solcher neuen Instrumente in den Betriebsprozess bedingt einen erhöhten Material- und Zeiteinsatz. 4 Um die Wirkungszusammenhänge aufzudecken und die Kosten adäquat zu ermitteln, wird das Prozessmanagement verwendet. ⁵ Dieses führt wiederum zu einer Umstrukturierung von der funktionsorientierten Organisationsform zur mehrdimensional organisierten, prozessorientierten Struktur. Das Resultat sind modulare Netzwerke, welche aus flexiblen Kombinationen von Erfolgsfaktoren bestehen. In einem weiteren Schritt findet eine Entwicklung hin zur kooperativen Organisation statt.

Daraus folgen drei typische Organisationsprinzipien für die Internetökonomie, die zum Management der Geschäftsprozesse meist kombiniert werden (siehe Abb. 1). 6

¹ Vgl. FLEISCH, E. 2001 /Netzwerkunternehmen/ S. 3.

^{2 Vgl. HOFMANN, U. 2001 /Netzwerk-Ökonomie/ S. 10. 3 Vgl. DASCHMANN, H.-A. 1994 /Erfolgsfaktoren/ S. 18. 4 Vgl. BROCKHOFF, K. 1977 /Prognoseverfahren/ S. 20. 5 Vgl. FRANZ, ST. 1994 /Informations-Management/ S. 238. 6} Vgl. MIROW, M., LINZ, C. 2000 /Planung/ S. 265.

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2. Wechsel der Organisationsstruktur

Früher wurden die Abteilungen von Unternehmen vorherrschend nach ihren funktionalen Eigenschaften eingeteilt. In den letzten Jahren gehen die Unternehmen jedoch zu einer prozess-orientierten Strukturieren der Organisation über. „Prozessorientiert“ bezeichnet die Strukturierung der organisatorischen Einheiten des Unternehmens entlang seiner Geschäftsprozesse. Der Vorteil liegt darin, dass diese Organisationsstruktur die Umstellung des betrieblichen Transformationsprozesses auf eine Abwicklung mit Hilfe von Informations- und Kommunikationssystemen (IKT) unterstützt. 7

Der Begriff des Geschäftsprozesses hat durch die prozessorientierte Organisation stark an Bedeutung gewonnen. In der Literatur zu diesem Thema werden jeweils unterschiedliche Komponenten des Geschäftsprozesses hervorgehoben. ⁸ Hier sind exemplarisch die Unterstützung durch Business Process Reengineering (BPR) und Electronic Business (E-Business) zu nennen.

Im Business Process Reengineering (BPR) wird speziell die Ausrichtung der Geschäftsprozesse an den damit verbundenen kritischen Erfolgsfaktoren behandelt. Dieses Konzept ist sehr technisch orientiert. Die Informationstechnologie gilt als besondere Erleichterung bei der Umsetzung von Gestaltungskonzepten des BPR, insbesondere sind hierbei die Workflow- Technologienzu nennen. Das BPR wird im deutschsprachigen Raum vor allem von SCHEER

⁷ Vgl. NÄVY, J. 2003 /Facility Management/ S. 21.

⁸ Vgl. SCHMIDT, G. 1997 /Prozessmanagement/ S. 5.

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vertreten. Bekannt wurde dieser Autor mit seinem ARIS-Modell für das Informationssystem-Management. 9

Das E-Business wird weiter unten in diesem Kapitel ausführlicher beschrieben. Es unterstützt die Geschwindigkeit von Kommunikation und Arbeit, fördert internationale Zusammenschlüsse sowie flache betriebliche Hierarchien und steigert die professionelle Kompetenz der Mitarbeiter. Letztendlich tragen diese Eigenschaften zur Kostenreduzierung bei. Damit handelt es sich beim E-Business um einen ganzheitlichen Ansatz des strategischen Managements und nicht mehr um eine reine IT-Strategie. 10

Seit den 90er Jahren des vergangenen Jahrhunderts wird ein starker Trend zur betont arbeitsteiligen, auf ihren Erfolgsfaktoren basierenden Unternehmensorganisation diagnostiziert. Mit diesem Trend dürfte es möglich sein, die hierarchischen Unternehmensstrukturen aufzubrechen. Die Anzahl der Außenbeziehungen sowie der internen Unternehmenseinheiten nimmt zu und begünstigen die Entstehung komplexer Netzstrukturen. ¹¹ Wie Abb. 3 zeigt, machen die Geschäftsprozesse nicht an den Unternehmensgrenzen halt, sondern beziehen auch Außenbeziehungen eines Unternehmens mit ein.

In der vorliegenden Arbeit soll zunächst die Bedeutung von Geschäftsprozessen allgemein erklärt werden. Danach erfolgt eine detaillierte Darstellung der Geschäftsprozesse in der modernen Internetökonomie. In diesem Zusammenhang wird auf die Bildung von Geschäftsmodellen eingegangen.

⁹ Vgl. GALLER, J. 1997 /Geschäftsprozess/ S. 22.

¹⁰ Vgl. BAUMANN, M., KISTNER, A. C. 2000 /e-Business/ S. 321 und 406.

¹¹ Vgl. LOCHMANN, H.-D., KÖLLGEN, R. (HRSG) 1998 /Facility Management/ S. 57.

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2.1. Veränderte Auffassung des Geschäftsprozesses

FERSTL und SINZ bezeichnen einen Geschäftsprozess als Transaktion bzw. Folge von Transaktionen zwischen betrieblichen Objekten mit dem Ziel des Austausches von Leistungen oder Nachrichten. ¹² In dieser Definition kann die Körperlichkeit der Objekte nachvollzogen werden.

Mit dem Aufkommen der Internetökonomie erfuhr der Begriff des Geschäftsprozesses jedoch eine Wandlung. Er leitet sich nun verstärkt aus dem formalen Prozessbegriff der Informatik ab. Dieser weist der Transformation bzw. dem Prozess bestimmte Eigenschaften zu: ¹³ x Die Transformation (Anwendung der Aktion) erfolgt von einem genau definierten An-fangszustand in einen Folgezustand.

x Jede Transformation eines Zustandes in einen Folgezustand bzw. jede Einzelberechnung kann als Teilprozess angesehen werden. x Die Transformation erfolgt nach genau festgelegten Regeln. x Die Transformation bricht ab, wenn ein Endzustand erreicht wird. x Die Transformation und ihr Ablauf sind direkt vom Zustandsraum abhängig, in welchem die Transformation abläuft.

Daraus lässt sich die folgende Definition für den Geschäftsprozess ableiten, die so oder ähnlich gerne in der Literatur verwendet wird:

Ein Geschäftsprozess ist somit eine Anordnung von Aufgaben in Raum und Zeit mit definiertem Anfang und Ende und klar bestimmten In- und Outputs. Da eine körperliche Übergabe im virtuellen Raum ausgeschlossen ist, wird hierbei nicht mehr auf die Übertragung von Leistungen, sondern von Nachrichten und Daten abgestellt. Die Gegenständlichkeit stellt nur noch einen untergeordneten Faktor des Geschäftsprozesses dar. Als wesentlich wichtiger werden die verwendeten Technologien angesehen. 14

¹² Vgl. VOSSEN, G., BECKER, J. 1996 /Geschäftsprozessmodellierung/ S. 18.

^{13 Vgl. SCHWICKERT, A., FISCHER, K. 1996/Geschäftsprozess/ S. 3. 14} Vgl. DAVENPORT, T.H. 1993 /Process Inovation/ S. 5.

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Elektronische Geschäfte sind demgemäß Geschäfte, welche über ein elektronisches Medium ganz oder teilweise abgewickelt werden. Daraus folgert STAHLKNECHT:

Im Fall der Internetbasierten Geschäfte vollzieht sich die Abwicklung über das neue Medium Internet. ¹⁶ Analog zur Definition des elektronischen Geschäftes kann die folgende Definition abgeleitet werden:

Die Unterschiede zwischen den beiden Geschäftsarten werden klar, wenn man die Definition von PICOT/REICHWALD/WIEGAND betrachtet. Diese unterscheiden grundsätzlich elektronisch unterstützte Geschäfte, welche auf den eigentlichen Geschäftsablauf keinen Einfluss nehmen, und die vollständige Abbildung von Geschäften über Informations- und Kommunikationssysteme. 17

Um die verschiedenen Arten von Geschäftsprozessen vergleichbar zu machen, versucht man über Kosten, den Werteverzehr bei der Wertschöpfung darzustellen. Sie repräsentieren den Verbrauch von Produktionsfaktoren. Das Prozessmanagement als Komponente der strategischen Planung gewinnt somit verstärkt an Bedeutung. 18

¹⁵ Vgl. STAHLKNECHT, P. 1995 /Wirtschaftsinformatik/ S. 403.

¹⁶ Vgl. STAHLKNECHT, P. 1995 /Wirtschaftsinformatik/ S. 404.

^{17 Vgl. PICOT, A., REICHWALD, R., WIEGAND, R.T. /Die grenzenlose Unternehmung/ S. 317. 18} Vgl. FRANZ, ST. 1994 /Informations-Management/ S. 238.

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2.2. Ist das Wertschöpfungsmodell nach Porter weiter gültig?

Von der Wertschöpfung in den Geschäftsprozessen lässt sich überleiten zu den Grundlagen der Wettbewerbstheorie nach PORTER. Dieses Konzept ist seit dem Aufkommen der Internetökonomie verstärkt in die Kritik geraten. Die Rahmenbedingungen der Ökonomie haben sich durch die Einführung des Internets grundlegend geändert, da die Dynamik in fast allen Branchen verbessert wurde. 19

Aber PORTER gilt noch immer als eine der größten noch lebenden Autoritäten zum Thema Wettbewerbsfähigkeit. ²⁰ Die von PORTER untersuchten Wettbewerbsvorteile werden von ihm über die Wertschöpfung des Unternehmens definiert. Sie entsprechen dem Wert, den das Unternehmen für seine Kunden schafft. Dieser sollte die Kosten der Wertschöpfung übersteigen. ²¹ Solche Wettbewerbsvorteile ergeben sich in erster Linie aufgrund der Strategien Differenzierung, Konzentration und Kostenführerschaft. 22

Es ergibt sich die Frage, ob Überschneidungen zwischen den Begriffen Wettbewerbsvorteil und Erfolgsfaktor bestehen. Die Wettbewerbsvorteile würden per Definition in der hier vorliegenden Arbeit Erfolgsfaktoren darstellen, wenn sie Strukturen wären, die den Erfolg eines Unternehmens positiv beeinflussen. ²³ Aufgrund der Aussage von PORTER, dass der Wert der Wettbewerbsvorteile die Kosten der Wertschöpfung übersteigen soll, wird ihre Richtung damit als positiv bzw. erfolgssteigernd festgelegt. Damit können die Wettbewerbsvorteile als eine Form von Erfolgsfaktoren identifiziert werden.

Wettbewerbsvorteile lassen sich erst verstehen, wenn das Unternehmen in seine Geschäftsbereiche und diese in ihre einzelnen Geschäftseinheiten aufgeschlüsselt werden. In diesem Zusammenhang erklärt PORTER das Konzept der Value Chain (engl. Wertkette oder Wertschöpfungskette) als analytisches Instrument. 24

Eine Wertkette enthält alle strategisch relevanten Aktivitäten oder Geschäftsprozesse eines Unternehmens, die an der Transformation des betrieblichen Aufwandes in Wertschöpfung beteiligt sind. Sie lassen sich wie die Elemente einer Kette aneinander reihen oder einzeln betrachten. Erfolgsrelevante Faktoren können auf diese Weise einfacher isoliert und untersucht werden. so sind unternehmensinterne Aussagen zum Unternehmenserfolg möglich. ²⁵ Abb. 4 gibt den grundsätzlichen Aufbau des Wertkettenmodells wider. Die primären Aktivitäten sind als Wertkette an einander gereiht und erhöhen den Wert für das Unternehmen mit jedem neuen „Schritt“. Stützende Aktivitäten werden in jedem Element der Kette wirksam.

¹⁹ Vgl. RECKLIES, M. 2001 /Beyond Porter/ S. 1. Die Autorin stellt dabei heraus, dass sie grundsätzlich die Leistungen von PORTER anerkennt, diese jedoch durch die Internetökonomie und ihre neuen Bedingungen relativiert werden und demzu-

folge einer Ergänzung bedürfen.

²⁰ Vgl. O.V. ^{2004 /Learning from the Leaders/ S. 6. PORTER ist Professor an der Harvard Business School und Direktor des} Institute for Strategy and Competitiveness. Seine 16 Bücher sind weltweit in bis zu 17 Sprachen übersetzt worden. Er er-

hielt zahlreiche Preise, zuletzt 2003 den Scholary Contributions to Management Award der Academy of Management. ^{21 Vgl. PORTER, M.E. 1999 /Wettbewerbsvorteile/ S. 27. 22 Vgl. PORTER, M.E. 1999 /Wettbewerbsvorteile/ S. 49-51. 23 Vgl. DASCHMANN, H.-A. 1994 /Erfolgsfaktoren/ S. 1. 24 Vgl. PORTER, M.E. 1999 /Wettbewerbsvorteile/ S. 67 f. 25} Vgl. HENTZE, J., BROSE, P., KAMMEL, A. 1992 /Unternehmensplanung/ S. 176.

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Wenn ein Unternehmen bessere Transformationsfunktionen hat als seine Konkurrenten, kann es daraus Wettbewerbsvorteile ziehen. Die Geschäftsprozesse orientieren sich direkt an der Wertschöpfungskette und den Zielen des Unternehmens. Teilprozesse, welche nicht auf Wertschöpfung ausgerichtet sind, können als ineffizient angesehen werden und sind aus dem Geschäftsprozess zu eliminieren. 26

Durch die vor- und nachgelagerten Wertketten von Lieferanten und Kunden ergibt sich schließlich ein Wertesystem aus vielen verschiedenen Wertketten mit einer netzartigen Struktur. 27

Bei neueren Modifikationen des Wertkettenmodells wird das Informationsmanagement als übergreifende und verknüpfende Aktivität zu allen anderen Aktivitäten angesehen. Demzufolge kann der Einfluss der Informationsverarbeitung auf die Ablaufstrukturen im Unternehmen sichtbar gemacht werden. 28

Die von PORTER benannten fünf Wettbewerbskräfte bzw. „Five Forces“ (Markteintritt neuer Wettbewerber, Risiko des Auftretens von Substitut-Produkten, Marktmacht der Kunden, Marktmacht der Lieferanten und Konkurrenzstärke unter den Wettbewerbern) ²⁹ sind gemäß den Ausführungen der hier vorliegenden Arbeit als ökonomische Umweltbedingungen anzusehen.

Sie geben damit die Rahmenbedingungen der spezifischen Umweltsituation des Unternehmens vor. PORTER teilt diese Wettbewerbskräfte in mehrere Unterkategorien von sog. Antriebskräften ein. Diese Antriebskräfte, z.B. Kostenantriebskräfte, wie größenbedingte Kostendegression, produktivitätssteigernde Lernvorgänge, Verflechtungen zur Nutzung von Kos-

²⁶ Vgl.SCHWICKERT, A., FISCHER, K. 1996 /Geschäftsprozess/ S. 6.

^{27 Vgl. PORTER, M.E. 1999 /Wettbewerbsvorteile/ S. 63 f. Ein Unternehmen kann dann Wettbewerbsvorteile erringen, wenn es Aktivitäten der Wertkette preiswerter oder qualitativ besser erledigt als seine Wettbewerber. 28} Vgl. ÖSTERLE, H. 1991 /Unternehmensführung/ S. 50.

²⁹ Vgl. PORTER, M.E. 1999 /Wettbewerbsvorteile/ S 29. Die Five Forces heißen im Original: Buyers, suppliers, competitors, new entrants and substitutes.

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tenvorteilen, etc., sind einzelne Strukturfaktoren, deren Auswirkungen auf das Verhalten einzelner Wertaktivitäten des Unternehmens analysiert werden können. ³⁰ Zur genaueren Untersuchung betrachtet PORTER das Verhalten einzelner Unternehmenssegmente und Tätigkeitsbereiche. 31

Als Kennzahl zur Messung der Wettbewerbsvorteile verwendet PORTER die durchschnittliche Rentabilität einer Branche. Die unterschiedliche durchschnittliche Rentabilität in den einzelnen Branchen führt er darauf zurück, dass die von ihm beschriebenen fünf Wettbewerbskräfte unterschiedlich stark wirken, folglich die Umweltbedingungen verschieden sind. ³² PORTER geht davon aus, dass sich ein Unternehmen an seinem strategischen Umfeld zu orientieren hat. Speziell die Wettbewerbsstrategie führt er auf die Gestaltung der Branchenstruktur zurück. Er behauptet, dass die von ihm beschriebenen fünf Wettbewerbskräfte in jeder Branche auf den Markt einwirken und damit die Erfolgsmöglichkeiten der Unternehmen determinieren. Die von ihm favorisierte Strategie besteht darin, die fünf Kräfte gezielt zu beeinflussen, um so die Wettbewerbsposition des Unternehmens zu verbessern. ³³ Dieser Management-Konzeption nach PORTER wird allerdings von anderen Wirtschaftswissenschaftlern die Leistungsfähigkeit abgesprochen, langfristige Erfolgspotentiale zu generieren, ³⁴ denn seine Ausführungen beinhalten eine Empfehlung an die Geschäftsleitungen, ihre Tätigkeit auf die Anwendung standardisierter Management-Instrumente zur Beeinflussung der Five Forces zu beschränken. Durch die mit dieser Empfehlung verbundene Vereinheitlichung der strategischen Planung sowie ihrer Instrumente werden gleichartige Wettbewerbsstrategien induziert, welche zu „erdrutschartigen“ Veränderungen am Markt führen können. ³⁵ Einer der größten Kritiker an der Wettbewerbstheorie von PORTER im Zusammenhang mit dem Internet ist DOWNES. ³⁶ Er vertritt die Meinung, dass die Wettbewerbstheorie nach POR- TER inder Internetökonomie keine Gültigkeit mehr hat. Diese Kritik begründet er mit dem Argument, dass drei neue Triebkräfte in der Internetökonomie aufgetreten sind, welche völlig neue strategische Maßnahmen erfordern. Als diese drei neuen Triebkräfte identifiziert er die Digitalisierung, die Globalisierung und die Deregulierung im Internet. Sie überlagern nach seiner Ansicht die auf das Modell von PORTER zurückzuführenden fünf Wettbewerbskräfte. 37

³⁰ Vgl. PORTER, M.E. 1999 /Wettbewerbsvorteile/ S. 106 f.

^{31 Vgl. PORTER, M.E. 1999 /Wettbewerbsvorteile/ S. 135 ff. 32} Vgl. PORTER, M.E. 1999 /Wettbewerbsvorteile/ S. 29.

³³ Vgl. PORTER, M. E. 1991 /Wettbewerbsstrategie/ S. 110 f. Grundlage des Modells sind die Gesetze der Mikroökonomie: Angebots- und Nachfrageabhängigkeit des Preises, Einfluss von komplementären Gütern und Substituten, Zusammen-

^{hang zwischen Produktionsmenge und -kosten sowie die unterschiedlichen Marktstrukturen. 34 Vgl. HAMEL, G., PRAHALAD, C.K. 1989 /Strategic Intent/ S. 66. Barney, J.B. 1991 /Firm Resources/ S. 112 ff. 35} Vgl. RUMELT, R.P. 1984 /Strategic Theory/ S. 569.

^{36 Vgl. DOWNES, L. 1998 /Beyond Porter/ S. 1. Dieser Artikel beinhaltet eine harsche Kritik an PORTER. DOWNES ist Co- Autordes Buches „Unlashing the Killer App: Digital Strategies for Market Dominance“, Harvard Business School 1998. 37} Vgl. PORTER, M. E. 1991 /Wettbewerbsstrategie/ S. 25-61. Dort werden PORTERS „Five Forces“ eingehend beschrieben.

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Die aus den drei neuen Triebkräften resultierenden Änderungen beschreibt DOWNES wie folgt: 38

Die Digitalisierung der Daten und die leistungsfähigere Informationstechnologie erleichtern und beschleunigen die Informationsgewinnung der Marktteilnehmer über ihr ökonomisches Umfeld. Somit wird die Markttransparenz erhöht. Gleichzeitig bietet diese Entwicklung die Grundlage für den Entwurf neuer Geschäftsmodelle.

Der Vorteil der Globalisierung liegt in der Möglichkeit des weltweiten Zugriffes auf ein Netzwerk von Anbietern und Geschäftspartner. Das Ergebnis liegt in einer Internationalisierung des Handels. Die Unternehmen sind gezwungen, sich durch Restrukturierungsmaßnahmen, wie Outsourcing, Kooperation, Konzentration aufs Kerngeschäft oder Fusion, welche mit traditionellen Strategieansätzen nicht gehandhabt werden können, dem internationalen Handel anzupassen.

Die dritte Kraft heißt Deregulierung. Da das Internet keine Regulierungen und Grenzen kennt, ermöglicht es einen internationalen, offenen Handel. Dieser wird von den staatlichen Regierungen einerseits unterstützt, um den wissenschaftlichen und wirtschaftlichen Anschluss an die internationale Konkurrenz nicht zu verlieren und andererseits aufgrund der steigenden Kriminalität und des Entzuges der staatlichen Kontrolle mit Sorge beobachtet. DOWNES stellt fest, dass sich die drei Wettbewerbskräfte in der Internetökonomie gegenseitig verstärken. Daraus folgert er, dass sich die ökonomischen Effekte potenzieren lassen. ³⁹ Gemäß den Untersuchungen von DOWNES werden durch die neuen ökonomischen Rahmenbedingungen der Internetökonomie die Annahmen des PORTER-Modells widerlegt. ⁴⁰ Die Rahmenbedingungen auf welchen PORTERS Wettbewerbstheorie beruht, bestehend aus einem starken Wettbewerb, zyklischen Konjunkturentwicklungen und einem relativ stabilen Markt, welche sich seit den 80er Jahren stark geändert haben. Das Modell der Five Forces kann daher nicht die in der Internetökonomie vorherrschenden, starken dynamischen Trans-formationsprozesse erfassen. 41

³⁸ Vgl. DOWNES, L. 1998 /Beyond Porter/ S. 2.

³⁹ Vgl. DOWNES, L. 1998 /Beyond Porter/ S. 2.

⁴⁰ Vgl. DOWNES, L. 1998 /Beyond Porter/ S. 1. Shopping Malls im Internet können beispielsweise durch die Wettbewerbsanalyse nach Porter nicht erfasst werden, weil sie keinen Focus auf eine bestimmte Branchenstruktur bieten. Mittel-

^{ständische Unternehmen sehen sich zunehmend der ausländischen Konkurrenz über das Internet ausgesetzt. In dieser Si-tuation müssen sie verstärkt auf Kundenbindung anstatt Preis- oder Qualitätsführerschaft setzen. 41} Vgl. RECKLIES, M. 2001 /Beyond Porter/ S. 1.