Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Eindimensionaler Führungsstil nach Tannebaum/Schmidt  

Abbildung  2: Dimensionen kooperativer Führung  

Abbildung  3: Verhaltensgitter nach Blake/Mouton  

Abbildung  4: Führungsstile und Effektivität in Reddins 3-D Theorie  

Abbildung  5: Asymmetrisches Kommunikationsmodell  

Abbildung  6: Kommunikationsmatrix am Beispiel einer Vertriebsabteilung  

Abbildung  7: Vorgehensweise bei Mitarbeitergesprächen  

Abbildung  8: Checkliste zur Gesprächsvorbereitung und -durchführung  

Abbildung  9: Checkliste zur Notwendigkeit einer Mitarbeiterbesprechung  

Abbildung  10: Vorbereitung einer Mitarbeiterbesprechung  

Abbildung  11: Anteil der Wortbeiträge in Gruppengesprächen  

Abbildung  12: Checkliste für die erfolgreiche Gestaltung von  

Mitarbeitergespr  ächen  

Abbildung  13: Systematisierung von Stärken und Schwächen der Mitarbeiter im  

Rahmen  von Feedbackgesprächen  

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Inhaltsverzeichnis

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1.  Problemeinführung. - 4 -  

2.  Grundlagen der Mitarbeiterführung - 4 -  

2.1.  Begriff - 5 -  

2.2.  Erfolgskriterien der Führung. - 5 -  

2.2.1.  Effektivität der Führung. - 6 -  

2.2.2.  Effizienz der Führung - 6 -  

2.3.  Führungsstile - 7 -  

2.3.1.  Eindimensionale Führungsstile - 7 -  

2.3.1.1.  Autoritärer Führungsstil - 8 -  

2.3.1.2.  Kooperativer Führungsstil. - 8 -  

2.3.1.3.  Bürokratischer Führungsstil - 10 -  

2.3.1.4.  Laissez- Faire Führungsstil - 11 -  

2.3.2.  Zweidimensionale Führungsstile - 11 -  

2.3.3.  Dreidimensionale Führungsstile - 13 -  

3.  Kommunikationsinstrumente - 14 -  

3.1.  Grundlagen der Kommunikation - 15 -  

3.1.1.  Formen der Kommunikation. - 15 -  

3.1.1.1.  Soziale Kommunikation. - 16 -  

3.1.1.2.  Technische Kommunikation - 16 -  

3.1.2.  Arten der Kommunikation - 17 -  

3.1.2.1.  Asymmetrische Kommunikation - 17 -  

3.1.2.2.  Symmetrische Kommunikation. - 18 -  

3.1.3.  Kommunikationsstörungen - 18 -  

3.1.4.  Möglichkeiten zur Verbesserung der Kommunikation - 19 -  

3.1.5.  Kommunikationsmatrix - 19 -  

3.2.  Kommunikation als Führungsaufgabe? - 20 -  

3.3.  Instrumente der Kommunikation - 21 -  

3.3.1.  Mitarbeitergespräche. - 21 -  

3.3.2.  Mitarbeiterbesprechungen. - 23 -  

3.3.3.  Feedbackgespräch - 26 -  

Literaturverzeichnis.  - 29 -  

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1. Problemeinführung

Das Konzept der Führung begegnet uns beinahe in der gesamten Entwicklung der Menschheit. Es wurden antike Schriften entdeckt die belegen, dass man sich damals schon mit der Führung von Sklaven und Sklavengruppen befasst hat. ¹ Führungsaufgaben begegnen uns allgegenwärtig in der gesamten Gesellschaft, unter anderem in der Familie, in Schulen, in der Betreuung von Menschen, in öffentlichen Verwaltungen, in Arbeitsstätten und im Unternehmen. ² Überall wo Gemeinschaften von Menschen auf ein Ziel hinbewegt werden sollen, ist es notwendig das andere Menschen oder Teil der Gemeinschaft die Führung übernimmt. ³ Die Bedeutung der Mitarbeiterführung hat in den letzten Jahren ständig zugenommen, das liegt zum einen daran, dass die Arbeitnehmer ein kritischeres und höheres Selbstbewusstsein gebildet haben und auch durch bessere Ausbildungen eine höhere Qualifikation haben und in der Lage sind die Vorgesetzten in Frage zu stellen. Zum anderen haben Vorgesetze weniger Sanktionsmacht wegen der veränderten sozialen Absicherung um die Mitarbeiter zu Leistungen zu veranlassen. Weitere Gründe für die Zunahme der Bedeutung der Mitarbeiterführung liegen in der Automatisierung und Mechanisierung der Arbeitsabläufe, dadurch unterliegen die Arbeitnehmer einer höheren Belastung und deshalb einer höheren Konfliktgefahr. ⁴ Im Bereich der Mitarbeiterführung können die Führungskräfte auf eine Menge Führungsinstrumente zurückgreifen, wie zum Beispiel die Kommunikation. ⁵ Ziel dieser Arbeit ist es dem Leser im Rahmen der Mitarbeiterführung Kommunikationsinstrumente vorzustellen, die den Führungserfolg steigern und mit denen es möglich ist den zuvor vorgestellten Gründen der Bedeutungszunahme der Mitarbeiterführung erfolgreich zu begegnen.

2. Grundlagen der Mitarbeiterführung

Die Mitarbeiterführung ist bis heute eine der wichtigsten Schwerpunkte im Bereich des Personalmanagements, ⁶ sie ist neben der Gestaltung der Personalmanagementsysteme der zweite zentrale Gegenstandsbereich des Personalmanagements. 7

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¹ Vgl. Becker, Fred G./ Berthel, Jürgen, 2007, S. 107.

² Vgl. Wunderer, Rolf, 2007, S. 4.

³ Vgl. Jung, Hans, 2006, S. 410.

⁴ Vgl. Oflert, Klaus, 2010, S. 212.

⁵ Vgl. Stock-Homburg, Ruth, 2010, S. 556.

⁶ Vgl. Keim, Ralf, 2008, S. 46.

^{7 Vgl. Stock-Homburg, Ruth, 2010, S. 475. - 4 -} 1

2.1. Begriff

Die Mitarbeiterführung ist ein kommunikativer und interaktiver Prozess der Beeinflussung der Mitarbeiter durch eine (oder mehrere) Führungsperson(en). Dieser Prozess dient der zielgerichteten Leistungserstellung, das kann aber nur erreicht werden, wenn die Bedürfnisse der Individuen befriedigt werden. Die Führung ist also auf die Verwirklichung der Mitarbeiter- und Aufgabenziele gerichtet. ⁸ Eine typische Führungssituation ist durch mehrere Merkmale gekennzeichnet. Zum einen müssen mindestens zwei Personen beteiligt sein, der Einflussnehmer und der Beeinflusste also die Führungsperson und der geführte Mitarbeiter. Zwischen den beteiligten Personen findet eine soziale Interaktion statt, das bedeutet, dass das Verhalten des geführten Mitarbeiters und der Führungsperson wechselseitig bedingt ist. Die Befugnisse und Möglichkeiten zur Machtdurchsetzung sind unterschiedlich zwischen den beteiligten Personen verteilt, das heißt dass diese Interaktionsbeziehung asymmetrisch verläuft und die Führungsperson ihren Willen durch die gegebene Machtverteilung leichter durchsetzen kann. Die Führungsperson beeinflusst die Einstellungen und Verhaltensweisen der geführten Mitarbeiter zielorientiert. Die Beeinflussung ist dabei auf die Unternehmensziele abgerichtet. Die Interaktionen sind dynamisch, das bedeutet einen permanenten Wandel des Unternehmens und der Mitarbeiter, dem die Führung permanent ausgesetzt ist. ⁹ Weiterhin ist eine typische Führungssituation auch dadurch gekennzeichnet, dass die Wirksamkeit der Führung bezogen auf die Verhaltensauslösung und -steuerung vorliegt und die Willensdurchsetzung durch bestimmte Aktivitäten der Instruktion, Information, Entscheidung, Motivation und Konfliktlösung durchgeführt wird. Im Führungsprozess muss auch die Bildung von Rollen, Werten und Normen stattfinden. 10

2.2. Erfolgskriterien der Führung

Die Erfolgskriterien der Führung lassen sich unterscheiden in die Effizienz und die Effektivität der Führung. ¹¹ Die Kriterien müssen festgelegt werden um Effiziente und Effektive von nicht Effizienter und nicht Effektiver Führung zu unterscheiden. 12

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⁸ Vgl. Hentze, Joachim, 1991, S. 171.

⁹ Vgl. Stock-Homburg, Ruth, 2010, S. 479-480.

¹⁰ Vgl. Becker, Fred G./ Berthel, Jürgen, 2007, S. 108.

¹¹ Vgl. Olfert, Klaus, 2010, S. 280.

^{12 Vgl. Becker, Fred G./ Berthel, Jürgen, 2007, S. 109. - 5 -} 1

2.2.1. Effektivität der Führung

Mit der Effektivität der Führung ist die wirtschaftliche Leistung dieser gemeint, sie bezieht sich auf die Quantität und die Qualität der erbrachten Leistung. Die Grundlagen zur Identifikation der Effektivität sind der Erfüllungsgrad der unternehmerischen Aufgaben- und Sachziele und die Organisationsziele. Man muss beachten, dass die Messung der Effektivität schwieriger wird, wenn die Ziele zu allgemein formuliert sind. Der Grundsatz der Bewertung besteht aus der quantitativen und qualitativen Leistung des Mitarbeiters. ¹³ Zur Messung der Effektivität kommen bestimmte mengenmäßige und wertmäßige Kennzahlen in Frage. Zu den mengenmäßigen Kennzahlen gehören unter anderem die Ausfallzeiten, die Ausschussquoten oder die Mengenleistung pro Zeiteinheit. Wertmäßige Kennzahlen sind zum Beispiel Gewinn, Umsatz, Rentabilitäten, Kapazitäten, Beschäftigungsgrade und bewertete nützliche Ideen einer Forschungsabteilung. 14

2.2.2. Effizienz der Führung

Die Effizienz der Führung betrachtet die soziale Wirksamkeit des Verhaltens der Führung. ¹⁵ Der Bemessungsgrad ist die Erfüllung der individuellen Bedürfnisse und Ziele der Mitarbeiter. ¹⁶ Lässt man die Bedürfnisse und Ziele der Mitarbeiter unbeachtet, wird das Erreichen der wirtschaftlichen Ziele stark beeinflusst. Man unterscheidet weiche und harte Kennzahlen bei der Bestimmung der Führungseffizienz. Weiche Kennzahlen sind unter anderem die Arbeitszufriedenheit, die positiven- und leistungsbezogenen Einstellungen der Mitarbeiter oder der Grad der Selbstverwirklichung bzw. der Selbstentwicklung der Mitarbeiter. Zu den harten Kennzahlen die besser quantifizierbar sind, gehören Größen wie Fluktuation, Absentismus ¹⁷ oder vorgebrachte Menge der Verbesserungsvorschläge. ¹⁸ Das Betriebsklima kann auch Hinweise auf den Führungserfolg geben, des Weiteren kann auch das Vorhandensein von Konflikten oder Mobbing und Verhaltensweisen der inneren Kündigung Hinweise darauf geben. 19

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¹³ Vgl. Olfert, Klaus, 2010, S. 280.

¹⁴ Vgl. Becker, Fred G./ Berthel, Jürgen, 2007, S. 109.

¹⁵ Vgl. Olfert, Klaus, 2010, S. 281.

¹⁶ Vgl. Becker, Fred G./ Berthel, Jürgen, 2007, S. 109; Olfert, Klaus, 2010, S. 281.

¹⁷ Absentismus steht im Zusammenhang mit Fehlzeiten.

¹⁸ Vgl. Becker, Fred G./ Berthel, Jürgen, 2007, S. 109-111.

^{19 Vgl. Olfert, Klaus, 2010, S. 281. - 6 -} 1

2.3. Führungsstile

Unter Führungsstil wird das Führungsverhalten verstanden, ²⁰ also die Art und Weise wie die Führungsperson die unterstellten Mitarbeiter durch die zielorientierte Einflussnahme zur Erfüllung der Aufgaben bringt. ²¹ Mit dem Führungsstil wird ein Verhalten beschrieben, welches situationsunabhängig ist und in regelmäßiger Form auftritt. In der Literatur sind verschiede Führungsstile geläufig, sehr bekannt sind der autoritäre und der kooperative Führungsstil. In der Praxis erscheinen diese Führungsstile jedoch nicht in ihrer reinen Form, in jedem Unternehmen oder sogar in einzelnen Bereichen der Unternehmen werden individuelle Führungsstile ausgeübt, meist Mischformen. 22

2.3.1. Eindimensionale Führungsstile

Der Führungsstil ist in der eindimensionalen Betrachtung von nur einer Einflussgröße im Führungsverhalten bestimmt. Daraus ergeben sich zwei Extreme des Führungsverhaltens. Das geläufigste eindimensionale Führungsstilmodel ist von Tannebaum/Schmidt, ²³ das Ausmaß des Entscheidungsspielraums der geführten Mitarbeiter ist dabei die betrachtete Einflussgröße. Im Model von Tannebaum/Schmidt ergeben sich daraus sieben Stiltypen, die von autoritär bis kooperativ gehen. 24

Abbildung 1: Eindimensionaler Führungsstil nach Tannebaum/Schmidt 25

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²⁰ Vgl. Hentze, Joachim, 1991, S. 177.

²¹ Vgl. Wunderer, Rolf, 2007, S. 204.

²² Vgl. Hentze, Joachim, 1991, S. 177.

²³ Vgl. Gerhold, Michael, 2009, S. 4.

²⁴ Vgl. Camphausen, Bernd, 2008, S. 137.

^{25 Quelle: Nach Camphausen, Bernd, 2008, S. 137. - 7 -} 1

2.3.1.1. Autoritärer Führungsstil

Der autoritäre Führungsstil ist dadurch gekennzeichnet, dass die Führungsperson die betrieblichen Aktivitäten gestaltet ohne die geführten Mitarbeiter zu beteiligen. ²⁶ Allein die Führungsperson hat die Kompetenz Entscheidungen zu treffen, die Mitarbeiter können die Aufgaben und Anweisungen nur annehmen und ausführen. ²⁷ Es besteht sozusagen eine entschiedene Trennung zwischen Entscheidungs- und Durchführungsaufgaben. ²⁸ Die Führungsperson erwartet aufgrund ihrer Legitimationsmacht entsprechenden Gehorsam der Mitarbeiter, die Entscheidungen werden ohne Begründung getroffen, ²⁹ des Weiteren werden die Meinungen und die Interessen der Mitarbeiter nur wenig berücksichtigt. ³⁰ Die ist die Kreativität der Mitarbeiter nur selten gefordert und dadurch haben sie ein distanziertes Verhältnis zur Führungsperson und zum Unternehmen. ³¹ Die Motivation der geführten Mitarbeiter ist gering, die Gründe dafür ergeben sich aus der sozialen Abgrenzung der Führungsperson und dadurch dass die Führungsperson nur Aufgaben an die Mitarbeiter überträgt, die weniger interessant sind. Die Mitarbeiter erfahren von der Führungsperson nur Sachverhalte die zwingend notwendig zur Aufgabenerfüllung sind, dadurch beschaffen sie sich die Informationen auf informalen Wegen. Die gegebenen Tatbestände beeinträchtigen auch die Selbstständigkeit und Entwicklungsfähigkeit der Mitarbeiter, wodurch wiederum die Motivation der Mitarbeiter weiterhin beeinträchtigt wird. Der Vorteil des autoritären Führungsstils liegt in der hohen Entscheidungsgeschwindigkeit, da nur eine Führungsperson dafür zuständig ist. 32

2.3.1.2. Kooperativer Führungsstil

Das Hauptmerkmal des kooperativen Führungsstils ist die Teilhabe der Mitarbeiter am Führungsprozess. Die Führungsperson bindet seine Mitarbeiter in den Zielbildungsprozess mit ein, ³³ dabei wird ein vergleichbar hohes Bildungsniveau vorausgesetzt. Die Entscheidungen trifft die Führungsperson unter Einbezug der Überlegungen und Einwände der Mitarbeiter. Im Gegensatz zum autoritären Führungsstil wird

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²⁶ Vgl. Olfert, Klaus, 2010, S. 269.

²⁷ Vgl. Jung, Hans, 2006, S. 423.

²⁸ Vgl. Becker Fred G./ Berthel, Jürgen, 2007, S. 114.

²⁹ Vgl. Olfert, Klaus, 2010, S. 269.

³⁰ Vgl. Stock-Homburg, Ruth, 2010. S. 508.

³¹ Vgl. Hentze, Joachim, 1991, S. 178.

³² Vgl. Olfert, Klaus, 2010, S. 269-270.

^{33 Vgl. Hentze, Joachim, 1991, S. 178. - 8 -} 1