Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis   III

Tabellenverzeichnis   III

1.  Einleitung und Erkenntnisinteresse  1

I.  Theoretischer Teil  6

2.  Externe Unternehmenskommunikation.  6

2.1  Die Lasswell-Formel  6

2.2  Unternehmenskommunikation  7

2.2.1  Die einzelnen Elemente der Unternehmenskommunikation  9

2.2.2  Systematisierung von Kommunikationsinstrumenten  11

2.2.3  Zielgruppenansprache  13

2.2.4  Kommunikationsbotschaft  14

2.3  Mikro- und makroökonomischer Ansatz  15

2.4  Integrierte Unternehmenskommunikation  16

2.4.1  Aspekte der Integrierten Unternehmenskommunikation  18

2.4.2  Notwendigkeit der Integrierten Unternehmens-kommunikation  20

2.5  Probleme und Grenzen der Unternehmenskommunikation  21

2.6  Corporate Identity  22

2.7  Public Relations  23

2.8  Multimediakommunikation  25

2.9  Praxisnahe externe Unternehmenskommunikation  26

2.9.1  Kommunikation als Relationship Marketing  26

2.9.2  Kommunikationsbudget.  28

2.9.3  Erfolgskontrolle  29

3.  Startups.  32

3.1  Einführung  32

3.2  Definition Startup  33

3.3  Eigenschaften von Startups  34

3.4  Phasen von Jungunternehmen  37

3.5  Schwierigkeiten von Startups  40

3.6  Gründe für eine Firmengründung  41

3.7  Besonderheiten von Internet Startups  42

„Winner-takes-it-all“-Markt   44

   3.8

3.9  Venture Capital  45

3.9.1  Kooperation mit einem Venture Capitalist aus Sicht eines Startups  47

I

3.9.2  Kooperation mit einem Startup aus Sicht eines Venture Capitalists  48

4.  Günstige und kostenlose web- und mobilfunkbasierte  

Instrumente   49

4.1  Web 2.0  49

4.1.1  Youtube  52

4.1.2  Facebook  54

4.1.3  Twitter.  55

4.1.4  Linkedin  56

4.1.5  XING.  57

4.1.6  Yahoo answers  58

4.1.7  Blogs  59

4.1.8  Mobilfunk-Applikationen  60

4.1.9  E-Mail/Newsletter  61

4.1.10  Flickr  62

4.1.11  Foren  63

4.1.12  SMS/MMS  63

4.1.13  Coupons  64

4.2  Zusammenfassung der diskutierten Instrumente  65

II.  Empirischer Teil  67

5.  Forschungsleitende Frage  67

6.  Untersuchungsmethode  68

6.1  Qualitative Sozialforschung  69

6.2  Befragung  70

6.3  Aufbau der Leitfäden  72

6.4  Experteninterviews  73

6.5  Die befragten Experten  75

6.5.1  Organisation und Kontaktaufnahme  76

7.  Auswertung und Kategorienschemata  78

8.  Ergebnisse  79

8.1  Darstellung der Ergebnisse  79

8.1.1  Ergebnisse aus den Interviews mit VCs  79

8.1.2  Ergebnisse aus den Interviews mit Startup-Gründern  85

8.2  Diskussion der Ergebnisse aus den Interviews mit beiden  

Expertengruppen   87

9.  Fazit und Ausblick  95

10.  Literaturverzeichnis  97

11.  Anhang  105

II

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Empfohlene Nutzung von Plattformen ...........................................83 Quelle: Eigene Darstellung, aus den Interviews mit den VCs

Abbildung 2: Empfohlene Art der Botschaften ....................................................84 Quelle: Eigene Darstellung, aus den Interviews mit den VCs

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Systematisierungsschema ........................................................... 12

Tabelle 2: Zielgruppenansprache ................................................................. 14

Tabelle 3: Unternehmenszyklusmodell .......................................................... 37

Tabelle 4: Unternehmens-Neugründungen in Deutschland 2010 .................. 42

1. Einleitung und Erkenntnisinteresse

Der Professor für Betriebswirtschaftslehre, Manfred Bruhn, hat in sei- nemBuch „Kommunikationspolitik“ (2005) geschrieben, dass sich viele Produkte, die sich auf einem hohen Niveau befinden, untereinander sehr stark ähneln. Dies bedeutet, dass etwa die Sportartikelhersteller Nike und Adidas die gleichen Technologien bei der Entwicklung eines neuen Sportschuhs verwenden. Aus diesem Grund entscheide sich der Kunde ¹ nicht mehr länger aufgrund der Produktqualität für oder wider eine bestimmte Marke. Stattdessen sei es entscheidend, wie das Unternehmen seine Produkte nach außen hin kommuniziert. Dasjenige Unternehmen, das es besser versteht, sein Produkt oder auch seine Dienstleistung dem potentiellen Kunden schmackhaft zu machen, setzt sich gegen seinen Mitbewerber durch - selbst wenn das Produkt in Kleinigkeiten dem eines anderen Unternehmens unterlegen ist. Aus dem Produktwettbewerb sei also ein Kommunikationswettbewerb ge-worden (Bruhn, 2005, S. 89).

Der Autor dieser Arbeit ist ebenfalls der Meinung, dass die Art und Weise, wie ein Produkt nach außen hin kommuniziert wird, über Erfolg und Misserfolg eines Unternehmens entscheidet. Allerdings hat dieser Um-stand andere Ursachen: Anders als bei etablierten Märkten wie der Sportartikelindustrie, in der eine Handvoll Unternehmen weltweit um die Marktführerschaft auf einem ähnlich Preisniveau miteinander konkurriert, ist die webbasierte Startup-Szene ² sehr unübersichtlich. Vor allem aufgrund ihrer Neuartigkeit befindet sich der gesamte Markt noch in der Explorationsphase. Das Problem, das potentielle Kunden und Nutzer bei der Wahl eines Produktes oder einer Dienstleistung haben, ist also nicht, dass sie aufgrund der Komplexität der Produkte oder Leistungen nicht abschließend beurteilen können, welches das bessere ist. Viel- ^{1 ImFolgenden werden Begriffe wie „Kunde“, „Gründer“, Mitarbeiter“, „Arbeitnehmer“ oder „Nutzer“ etc. häufiger verwendet. Damit sind jeweils beide Geschlechter gemeint.} Aus stilistischen und ästhetischen Gründen wird auf die Nennung der weiblichen Form

verzichtet.

² Näheres zur webbasierten Startup-Szene in Kapitel 3.7.

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mehr ist das Problem, sich überhaupt Übersicht über das vorhandene Angebot anzueignen.

Das Besondere und Spannende an der Konstellation dieser Arbeit ist, dass die drei einzelnen Faktoren der Arbeit Web „2.0 ³ / Mobilfunktechnologie“, „Externe Unternehmenskommunikation“ und „Startups“ ⁴ sehr eng miteinander verknüpft sind: Das Web 2.0 sowie der Mobilfunkmarkt haben die Möglichkeiten der Externen Unternehmenskommunikation sehr stark erweitert, bei vielen Jungunternehmen sind die Online-Instrumente sogar der Grundstein Externen Unternehmenskommunikation. Gleichzeitig haben die Internet- und Mobilfunktechnologie auch die Gründung einer Firma vereinfacht, da durch sie ein neues Geschäftsfeld entstanden ist. Es ist nicht mehr notwendig, ein physisches Geschäft zu besitzen, um eine Firma zu gründen. Viele Startup-Gründer haben sich vollkommen dem Online-Markt verschrieben, arbeiten von zu Hause aus und haben deshalb geringere laufende Kosten. Das Statistische Bundesamt Deutschland sowie weitere Quellen belegen, dass die Lohnkosten im asiatischen Raum niedriger sind (Statistisches Bundesamt Deutschland, 2011). Aus diesem Grund ist der Reiz einer Firmengründung in Asien noch einmal höher: Programmierer stellen für einen relativ geringen Lohn sehr gute und international wettbewerbsfähige Software her. Gerade für in Asien lebende Geschäftsleute ist es also lukrativ, sich an einem eigenen Web-Startup zu versuchen - schließlichgehen sie kein hohes Risiko ein. Da Web 2.0 noch immer eine recht junge Industrie darstellt, sehen viele Jungunternehmer in genau diesem Bereich eine Nische. Die ständig und stark wachsende Startup-Szene erweitert wiederum die Möglichkeiten der Externen Unternehmenskommunikation, da viele Startups online zu nutzende Instrumente zur Unternehmenskommunikation auf den Markt bringen ⁵ .

Manche Startups agieren auf einem Markt, auf dem sie mit etablierten und bekannten Unternehmen konkurrieren. Für diese Startups sind die

³ Eine genaue Erläuterung des Begriffs „Web 2.0“ erfolgt in Kapitel 4.1.

⁴ „Startup“ wird in Kapital 3 ausführlich erläutert und diskutiert. Bis zu diesem Kapitel ist der Begriff mit „Jungunternehmen“ zu übersetzen.

⁵ Nähere Informationen zum Wachstum der Startup-Szene folgen in Kapitel 3.6.

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neuen Mittel zur Externen Unternehmenskommunikation umso wichtiger. Besitzen sie in diesem Bereich einen Vorsprung gegenüber ihren Konkurrenten, so haben sie höhere Chancen, sich auf dem Markt zu behaupten. Es ist durchaus denkbar, einen fehlenden Ruf durch geschicktes Agieren in der Externen Unternehmenskommunikation auszugleichen. Einen Versuch ist es allemal wert, denn das Risiko für junge Unternehmen ist sehr gering. Abgesehen von den relativ niedrigen Kosten müssen Startups bei Fehlern in diesem Bereich auch weniger um ihre Reputation fürchten, da ihre Bekanntheit noch sehr stark begrenzt ist. Zu beachten bleibt nichtsdestotrotz, dass im Internet alles gespeichert wird und Unternehmer wie Privatpersonen niemals sicher sein können, dass Einträge oder geäußerte Beiträge wirklich aus dem Netz gelöscht werden können.

Diese Arbeit konzentriert sich aus zwei Gründen auf kostenlose und günstige Mittel zur Externen Unternehmenskommunikation: Zum einen, um für möglichst viele Unternehmen von Relevanz zu sein. Die benannte Kostenstruktur der diskutierten Instrumente schließt kein Unternehmen aus. Vielen Startups steht zu Beginn kein großes Kapital zur Verfügung. Umso wichtiger ist es für sie, sehr gut und clever mit den günstigen Instrumenten umzugehen und sie gezielt einzusetzen. Der zweite Grund ergibt sich aus dem Erstgenannten: Da die freien und günstigen Instrumente von viel mehr Unternehmen genutzt werden als etwa eine teure „Public Relations“(PR)-Agentur, herrscht dort ein momentan einzigartiger Konkurrenzkampf. Dieses Feld zu untersuchen, ist für den Autor dieser Arbeit sehr spannend.

Wer auf dem Internet- oder auf dem Mobilfunkmarkt aktiv ist, muss sich zum einen bewusst sein, Kunden, Zielgruppen und Nutzer auf der ganzen Welt erreichen zu können. Auf der anderen Seite konkurriert eine webbasierte Firma aber auch mit Unternehmen aus der ganzen Welt. Die beste Plattform für „Social Media“ ⁶ -Aktivitäten in Österreich zu sein,

^{6 Der Begriff „Social media“ kommt aus dem Englischen und beschreibt Medien, in} denen Internetnutzer Meinungen, Informationen oder Erfahrungen austauschen und

Wissen sammeln.

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genügt also beispielsweise bei weitem nicht aus, um jeden Österreicher als Nutzer zu gewinnen, der „Social Media“-Plattformen nutzt. Viele Unternehmen haben sich jedoch aus verschiedenen Gründen (noch) nicht darauf eingerichtet, im Netz international zu konkurrieren. Auch wenn diese Arbeit sich mit jungen Unternehmen beschäftigt, sind die Mitarbeiter und alle an dem Jungunternehmen Beteiligten in ihrem vorigen Berufsleben eventuell Strukturen begegnet, die im äußersten Fall recht konventionell und regional ausgerichtet waren. Dies führt dazu, dass Unternehmen aus unterschiedlichen Ländern verschiedene Schwerpunkte bei der Nutzung von Instrumenten der Externen Unternehmenskommunikation setzen, obwohl sie um dieselben Kunden und Nutzer konkurrieren. Durch die internationale Web-Struktur ist die Zielgruppe für viele Unternehmen dieselbe: Nämlich die aus einzelnen demografischen Eigenschaften zusammengesetzte, vordefinierte Gruppe ohne jegliche geografische Grenzen. Ob ein Mann aus China bei einer deutschen E-Commerce-Plattform bestellt oder eine afrikanische Frau, ist dem Betreiber der E-Commerce-Plattform genauso egal wie, ob die meisten Nutzer einer Sportplattform zum Austausch über neue Fitnessgeräte aus den USA oder Australien stammen.

Diese Arbeit soll Trends der Nutzung der Instrumente im Hinblick auf die Externe Unternehmenskommunikation aufzeigen. Da die Startups, für die diese Arbeit in besonderem Maß relevant ist, global mit Marktteilnehmern konkurrieren, berücksichtigt diese Arbeit die Aussagen Experten aus den wirtschaftsstärksten Kontinenten. Dies sind nach der Bundeszentrale für politische Bildung Europa, Asien und Amerika (United Nations Conference on Trade and Developement, 2008).

Diese Arbeit untersucht die Aktivitäten von Startups, da diese jungen Firmen meist nicht viele Hierarchieebenen haben und somit schnell auf aufkommende Trends reagieren können. Zusätzlich zu einigen Startup-Gründern werden Mitarbeiter von „Venture Capital“-Unternehmen 7

⁷ „Venture Capital“ ist das von Investoren bereitgestellte Kapital für Startups; „Venture Capitalists“ sind die Investoren selbst, dies können auch Firmen sein. Der Begriff

„Venture Capital“ wird in Kapitel 3.9 ausführlich erläutert und diskutiert.

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(VCs) befragt, die verantwortlich für die Investitionen in Startups sind. Da die meisten dieser Firmen Anteile von mehreren Startups besitzen, besitzen sie Einblicke in die Arbeitsweisen multipler Startups und beraten diese dementsprechend auch in Fragen der Externen Unternehmenskommunikation. Die Mischung aus VCs und Startups eignet sich aufgrund der angeführten Gründe als Seismograph und Hinweis darauf, welche Strategien in den nächsten Jahren auf diesem Gebiet angewendet werden könnten. Zudem zeigt die Kombination dieser beiden Expertengruppen, ob Startups genügend Ressourcen besitzen, um aufkommenden Trends der Externen Unternehmenskommunikation zu fol- gen.Es wird also dargelegt, wo die „natürliche Grenze“ für Startups bei der Nutzung der relevanten Instrumente liegt.

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I. Theoretischer Teil

2. Externe Unternehmenskommunikation

2.1 Die Lasswell-Formel

Zusammengefasst sind die Fragmente jeder einzelnen Kommunikationsbotschaft in der Lasswell-Formel, die der US-amerikanische Politik-und Kommunikationswissenschaftler Harold Dwight Lasswell im Jahr 1948 verfasste. Er beschreibt damit das grundlegende Modell der Massenkommunikation:

„Who says what in which channel to whom with what effect?“

Zwar gilt dieses Modell in der Kommunikationsforschung als überholt, da besonders in der Forschung der Massenmedien einige Paradigmawechsel stattgefunden haben. Dennoch sind die von Lasswell in seiner Formel erwähnten Elemente auch nach 63 Jahren noch immer die Grundelemente von Kommunikation und somit auch von grundlegender Wichtigkeit für diese Arbeit. Jedes einzelne der fünf Elemente hat Einfluss auf den Erfolg von Mitteln der Externen Unternehmenskommunikation. Selbst der auf den ersten Blick nicht logisch und diskussionswert erscheinende Satzteil „Wer“ ist nicht so trivial, wie er zu sein scheint. Es ist etwa denkbar, dass die externe Unternehmenskommunikation bei einigen Unternehmen eng mit einer für eben jenes Feld zuständige Person verknüpft ist. Aus diesem Grund ist selbst die Frage nach dem handelnden Subjekt wichtig für diese Arbeit.

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2.2 Unternehmenskommunikation

Als kleiner Teil eines Gesamtkomplexes unterliegt die Externe Unternehmenskommunikation in vielerlei Hinsicht den Gesetzen und Regeln der Kommunikationspolitik von Unternehmen.

Der Begriff Unternehmenskommunikation wird - abhängig von dem Kontext - in der Literatur wie in der Praxis sehr unterschiedlich gebraucht. Diese Arbeit berücksichtigt Definitionen, die direkte Hinweise auf die Arbeitsweise von Unternehmen liefern. Es geht an dieser Stelle also um den praxisbezogenen Umgang mit und von Unternehmenskommunikation, um auf das Feld der Externen Unternehmenskommunikation hinzuleiten. Jener Bereich soll somit nahtlos eingebettet werden können in den großen nun folgenden allgemeineren Teil der Kommunikation von Unternehmen.

Die Agentur für Produkt- und Markenkommunikation „mds Medienservice Agentur Group“ (mds, 2011) beschreibt Unternehmenskommunikation als

„[…] die Gesamtheit aller Kommunikationsinstrumente und - maßnahmeneines Unternehmers, die eingesetzt werden, um das Unternehmen und seine Leistungen bei allen relevanten Zielgrup-

pen[…] darzustellen.“

Sie definiert den Begriff ergo über die benutzten Instrumente sowie die getroffenen Maßnahmen. Ähnlich kommuniziert es die „Verlag für deutsche Wirtschaft AG“, die allerdings ihrer Definition vorausstellt, es sei das permanente Ziel, „das Unternehmen bei allen Ziel- oder An- spruchsgruppenbestmöglich darzustellen.“ (Verlag für deutsche Wirtschaft) Dieser Punkt ist nicht selbstverständlich. Viele Unternehmen verfolgen eine andere Strategie: Sie wollen gemeinsam mit dem Kunden wachsen. Dies bedeutet dann, dass das wichtigste Merkmal des Unternehmens Authentizität ist, wobei diese auch zu Lasten des größtmöglichen Maßes an Perfektion kommuniziert wird. Diese authentische Art der Kommunikationsführung beinhaltet eine sehr starke und hoch frequentierte Interaktion mit den einzelnen Zielgruppen. Sie ist für diese

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Arbeit jedoch nicht von Bedeutung, da die meisten Startups nicht auf diese Strategie zurückgreifen. Beide oben zitierten Definitionen bleiben ziemlich stark an der Oberfläche und lassen einen großen Interpretationsspielraum zu.

Etwas ganzheitlicher beschreibt der Kommunikationsexperte Dieter Herbst den Begriff Unternehmenskommunikation. Laut Herbst (Herbst, 2003, S. 24) steht sie für das

„[…] systematische und langfristige Gestalten der Kommunikation eines Unternehmens mit seinen wichtigen internen und externen Bezugsgruppen mit dem Ziel, das Unternehmen bei diesen Bezugsgruppen bekannt zu machen und das starke und einzigartige Vorstellungsbild (Image) der Unternehmerpersönlichkeit aufzu-

bauenund kontinuierlich zu entwickeln.“ Zusammenfassend beschriebt er Unternehmenskommunikation als die Managementaufgabe, dass „Unternehmen und ihre Leistungen wahrgenommen, erkannt, erinnert und bevorzugt werden.“ Jene Definition ist für diese Arbeit die geeignetste Grundlage, da sie bereits Hinweise auf die Abgrenzung von Interner und Externer Unternehmenskommunikation liefert. Die Definition ist einerseits sehr generell gehalten, andererseits wird aus ihr ersichtlich, dass die Externe Unternehmenskommunikation einen Teil der Unternehmenskommunikation darstellt und sie zeigt auch, inwiefern sie dies tut. Außerdem bezieht diese Begriffserläuterung gleichzeitig grundlegende Eigenschaften der Externen Kommunikation mit ein.

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2.2.1 Die einzelnen Elemente der Unternehmenskommunikation

Unternehmenskommunikation ist generell in folgende Bereiche aufzuteilen:

 Kommunikationsmaßnahmen

 Kommunikationsinstrumente  Zielgruppen  Kommunikationsbotschaft  Kommunikationsmittel  Kommunikationsträger  Kommunikationserfolg (Bruhn, 2007, S. 1)

Jeder einzelne Bereich ist auch für diese Arbeit von Relevanz. Unter Kommunikationsmaßnahmen fallen alle bewussten Aktivitäten, die den zuvor definierten kommunikativen Zielen des Unternehmens zuzuordnen sind (Friedrichsen, 2003, S. 4). Für den Bereich der Externen Unternehmenskommunikation bedeutet dies, dass nur solche Aktivitäten Berücksichtigung finden, die entweder die breite Öffentlichkeit erreichen sollen oder aber bestimmten Zielgruppen. Aktionen, die Mitglieder des Unternehmens ansprechen, werden hingegen nicht aufgenommen.

Kommunikationsinstrumente bündeln all diejenigen Kommunikationsmaßnahmen, die gemeinsam auf dem gleichen Kommunikationsprinzip beruhen (marketincon, 2009). So kann etwa das Kommunikationsin- strument„Public Relations“ (PR) keine Werbemaßnahmen beinhalten, da beide Elemente innerhalb der Externen Unternehmenskommunikation zwei unterschiedliche Prinzipien inkludieren.

Zielgruppen können zunächst einmal jede denkbare demografische Gruppen oder jede Kombination von demografischen Gruppen sein. Es können sowohl Endkonsumenten als auch Menschen sein, die die Botschaft des Unternehmens weitertragen. Davon abgesehen können Zielgruppen aber auch Organisationen sein. Auch die ungefilterte breite Masse kann Zielgruppe einer Aktivität der Unternehmenskommunikation sein. Diese Arbeit fasst nur unternehmensexterne Gruppen auf. Die denkbare Zielgruppe „Mitarbeiter“ fällt somit aus dem Raster dieser Ar-

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beit raus. Damit beschränkt sie sich hinsichtlich der Zielgruppe auf das, was in der Literatur unter dem Begriff Marktkommunikation auftaucht.

„Die Kommunikationsbotschaft ist die Verschlüsselung kommuni- kationspolitischerLeitideen durch Modalitäten (Text, Bild, Gefühl,

Geschmack, Duft und/oder Ton), um bei den Rezipienten […] die gewünschten Wirkungen im Sinne der unternehmenspolitisch rele- vantenKommunikationsziele zu erzielen.“ (Bruhn, 2007, S. 4) An dieser Stelle besitzt das Unternehmen innerhalb der Externen Unternehmenskommunikation den größten gestalterischen Freiraum. Gleichzeitig verpflichtet dieser Freiraum allerdings auch zu Originalität, Aktualität und Innovation, da die Konkurrenzunternehmen hier ebenfalls die Möglichkeit haben, durch Kreativität und Einfallsreichtum Kunden zu gewinnen.

Am Beispiel der Kommunikationsbotschaft wird besonders deutlich, dass der Kampf um Marktanteile eher ein Kommunikations- als ein Produktwettbewerb ist. Zu den Kommunikationsmitteln gehört beispielsweise auch der Rezipient, der Informationen in einem Gespräch oder Schriftverkehr an seine Mitmenschen weitergeben kann. Diese Arbeit beschränkt sich allerdings auf die Kommunikationsmittel Internet und Mobilfunk. Ähnlich verhält es sich bei den Kommunikationsträgern, die zumeist nicht von den Mitteln differenziert werden (Steffenhagen, 2004, S. 155).

Der Kommunikationserfolg definiert sich über das Erreichen der zuvor gesetzten Kommunikationsziele. Für die Externe Unternehmenskommunikation gibt es viele verschiedene Instrumente zum Messen des Erfolges, die an späterer Stelle dieser Arbeit noch präsentiert und diskutiert werden (siehe Kapitel 2.3.2).

Obwohl jedes einzelne Element der Unternehmenskommunikation für diese Arbeit relevant ist, lohnt es für diese Arbeit, die drei Elemente Kommunikationsinstrumente, Zielgruppen und Kommunikationsbotschaft näher zu betrachten. Die besondere Rolle dieser Elemente ist darin begründet, dass sich Startups in diesen drei Bereichen am meisten voneinander unterscheiden, während bei den anderen Elementen

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weitestgehend ein Konsens hinsichtlich der Nutzung besteht. Diese Erkenntnis stammt aus den Interviews mit den Experten.

2.2.2 Systematisierung von Kommunikationsinstrumenten

Viele Autoren bieten eine erste Hilfe bei der Auswahl und damit der Systematisierung der kommunikationspolitischen Instrumente. Dies verschafft einen Überblick über alle Instrumente und ist somit hilfreich und notwendig für das Planen der Kommunikationsstrategie. Im Hinblick auf die relativ neuen Medien Mobilfunk und Internet, auf denen die Unternehmen, auf die sich diese Arbeit bezieht, kommunikativ aktiv sind, soll hier zunächst die Unterscheidung des Professors an der „School of Business University“, Wisconsin, Micheal L. Rothschild, (1987) erwähnt werden (siehe Tabelle 1). Er unterscheidet den Einsatz von Kommunikationsinstrumenten neben den Attributen „persönlich“ und „massentauglich“ auch nach den Eigenschaften „umsonst“ und „kostenpflichtig“. Aufgrund des Erscheinungsdatums des Schemas sind jedoch inhaltlich kaum Punkte aus Rothschilds Veröffentlichung für diese Arbeit zu übernehmen. Allerdings nennt er als Träger unter anderem „Publicity-Formen“ und schreibt diesem den freien Gebrauch von Instrumenten zu. Vorausgesetzt, diese Arbeit bleibt in dem vom Rothschild vorgeschlagenen Unterscheidungsmuster inklusive seiner Subkriterien, so würden wohl viele der benutzten Online-Instrumente in eben jenen Bereich der Publicity-Formen fallen. Rothschild führt weiter an, dass die Auswirkungen der kostenlosen Instrumente nur sehr bedingt steuerbar sind, was nach wie vor zutrifft. Kostenpflichtige, individuelle Maßnahmen sind sicherlich leichter in ihren Resultaten zu beeinflussen.

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Tabelle 1: Systematisierungsschema

Wie viele andere Systematisierungsschemata hält sich auch das von Pickton und Broderick an die Unterscheidung in die vier Segmente Persönlicher Verkauf, Public Relations, Werbung und Verkaufsförderung. Was ihren Ansatz im Gegensatz zu anderen jedoch relativ progressiv erscheinen lässt, ist der Verzicht auf die Trennschärfe der Segmente (Broderick & Pickton, 2005, S. 15). Eine Strukturierung kommunikationspolitischer Instrumente für Firmen, die rein aus dem Internet agieren, fehlt in der Literatur derzeit.

Ein vollkommen neues Konzept, welches noch in keinem Kommunikationssystem in der Literatur auftaucht, bietet seit kurzer Zeit das Gruppen-Einkaufskonzept: Unternehmen publizieren auf Websites wie groupon.com ein bestimmtes Angebot aus ihrer Produkt- oder Servicepalette. Anschließend wird ein Zeitrahmen festgelegt, für den das Angebot Gültigkeit besitzt. Im Anschluss daran wird die kritische Masse bestimmt, die das Angebot nutzen muss, damit diese Transaktion für das Unternehmen wirtschaftlich sinnvoll ist. Nur wenn diese Masse erreicht ist, kommt das Angebot zustande und diejenigen Kunden, die sich für ein solches Angebot angemeldet haben, bekommen per E-Mail einen Gutschein für das Produkt oder die Dienstleistung. Was für das Unternehmen sehr hilfreich ist: Selbst wenn das Geschäft nicht zustande kommt, weil die kritische Masse nicht erreicht wurde, werden im Zeitraum der Kundenakquise für dieses Angebot E-Mails von einem Dritten (der Plattform) an seine Kunden versandt, auf denen das Pro-

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dukt oder die Dienstleistung des teilnehmenden Unternehmens beworben wird. Diese Art der Externen Kommunikation birgt also kein Risiko für die Unternehmen (Twangoo, 2011).

2.2.3 Zielgruppenansprache

Bruhn teilt die Adressaten der Aktivitäten von Externer Unternehmenskommunikation in fünf verschiedene Zielgruppen ein (Bruhn, 2007, S. 201). Für diese Arbeit spielen jedoch nur diejenigen Zielgruppen eine Rolle, die auch im weiteren Sinne nicht der Zielgruppe für interne Kommunikation zugeteilt werden können (siehe Tabelle 2): Kunden, In-vestoren und die Öffentlichkeit. Jene Zielgruppen können sowohl über Massen- als auch über Individualkommunikation angesprochen werden. Bezüglich der Form unterscheiden sich jene Gruppen deutlich vonei-nander.

Kunden werden sowohl persönlich als auch unpersönlich angesprochen. Bruhn nennt ausschließlich die mündliche Ansprache, doch in Angesicht von beispielsweise E-Mail-Newslettern sollte an dieser Stelle die schriftliche Form zumindest hinzugefügt, wenn nicht sogar an erste Stelle gesetzt werden. Auch Investoren werden persönlich und unpersönlich angesprochen. Bruhn sieht die Investoren nur schriftlich angesprochen. Wenn man sich die Investorensuche aus der Sicht eines Startup-Unternehmen betrachtet, bieten jedoch auch Events eine Möglichkeit, mit Investoren in Kontakt zu treten. Bei solchen Events kommunizieren beide Parteien natürlich mündlich miteinander. Anders sieht die Form bei der Öffentlichkeit aus, denen sich hauptsächlich unpersönlich und schriftlich angenähert wird. Weiter betrachtet Bruhn die Intensität, die Dauer und die Häufigkeit: Die Kunden werden selten oder sporadisch mit kurzer Kontaktsequenz und ereignisbezogen angesprochen. Letzteres meint, dass die Kunden etwa angesprochen werden, wenn ein neues Produkt des handelnden Unternehmens auf den Markt kommt. Die Investoren werden indes häufig und mit mittlerer Kontaktsequenz angesprochen. Sie werden zum einen regelmäßig kontaktiert.

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Bei besonderen Ereignissen werden sie - genau wie die Öffentlichkeit - allerdingsebenso kontaktiert. Die Öffentlichkeit wird ansonsten sporadisch und mit einer kurzen Sequenz kontaktiert.

Tabelle 2: Zielgruppenansprache

2.2.4 Kommunikationsbotschaft

Bei der Distribution einer Botschaft im Rahmen der Externen Unternehmenskommunikation sind viele Faktoren zu beachten. Wie bereits beschrieben, ist das wichtigste einer einzelnen Botschaft, dass sie in den Kontext der gesamten Unternehmenskommunikation passt. Sie sollte also Teil einer Strategie sein und sich einfach in diese einbinden lassen. Doch auch wenn es bereits eine durchdachte Kommunikationsstrategie innerhalb eines Unternehmens gibt, so ergeben sich dennoch einige Freiheiten für eine einzelne Botschaft; der Kommunikations- und Medienwissenschaftler Ansgar Zerfaß nennt diese „Gestaltungsfaktoren“ (Zerfaß, 2004, S. 465). Grundsätzlich können Unternehmen eine Botschaft rein visuell, auditiv oder textlich verbreiten. Oder ob sie sich einer Kombination aus den genannten Möglichkeiten bedienen. Bei den inhaltlichen Gestaltungsfaktoren können Kommunikatoren etwa auf den inneren Zusammenhang zwischen Story und dem beworbenen Produkt, auf Prägnanz oder Produktzentriertheit oder auf Testimonials zurückgreifen. Welche Art der Kommunikationsbotschaft angewendet wird, hängt von dem Ziel, der Zielgruppe, der Strategie, dem Budget, der Integration, des Wettbewerbs und des Umfelds ab (Zerfaß, 2004, S. 467).

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2.3 Mikro- und makroökonomischer Ansatz

Betrachtet man die Vorgehensweise, mit der Aktivitäten der Externen Unternehmenskommunikation durchgeführt werden, so lassen sich zwei Strategien unterscheiden. Folgt ein Unternehmen dem makroökonomischen Ansatz, so werden die Mittel der Kommunikation vor allem eingesetzt, um die eigene Position gegenüber den anderen Wettbewerbern zu festigen oder zu verbessern (Ulmer, 2007, S. 19). Das handelnde Unternehmen orientiert sich also an anderen Unternehmen, welche Produkte oder Dienstleistungen auf demselben Markt anbieten. Bei diesem Ansatz ist die Glaubwürdigkeit der Kommunikationsbotschaft/ Kommunikationsbotschaften besonders bedeutsam. Glaubwürdigkeit soll durch die „one voice policy“ ⁸ erreicht werden. Die Strategie der einen Stimme bedeutet, dass alle Instrumente dieselbe Botschaft liefern. Beim mikroökonomischen Ansatz übernimmt die Aktivität der Externen Unternehmenskommunikation eher informative Aufgaben. Somit ist dieser Ansatz eher marktzentriert, denn er ist durch die vorangegangene Definition der Zielgruppe beeinflusst. Was Konkurrenz-Unternehmen zu gleicher Zeit tun, ist beim rein mikroökonomischen Ansatz irrelevant. Jedoch zeigt die Praxis, dass die Aktivitäten eines Unternehmens selten als rein makro- oder mikroökonomisch einzustufen sind. Vielmehr sind beinahe alle Aktivitäten das Resultat einer Mischung aus Überlegungen dessen, welche Aktivitäten die Zielgruppe anspricht und wie man sich von Konkurrenten abheben beziehungsweise den Vorsprung der Konkurrenz verringern kann (Mast, 2002, S. 70).

Bei der Einschätzung der Gewichtung zwischen makro- und mikroökonomischem Handeln spielt die Digitalisierung eine große Rolle. Die Entscheidung für und wider verschiedene Träger im Internet oder Mobilfunk liefert bereits deutliche Hinweise darauf, ob ein Unternehmen seine Kommunikation makroökonomisch oder mikroökonomisch ausrichtet. Dank der starken Transparenz der Unternehmen und vor allem ihrer Externen Unternehmenskommunikation ist es für die handelnden Un-

⁸ DerBegriff „One voice policy“ ^{kommt aus dem Englischen und bedeutet übersetzt:} „Ein-Stimmen-Politik“.

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ternehmen einerseits leichter, sowohl auf die Konkurrenz als auch auf die Bedürfnisse, Wünsche und das Verlangen seiner Konsumenten einzugehen. Andererseits verpflichtet diese Möglichkeit jedoch auch dazu, sie zu nutzen und sich noch stärker auf die Marktsituation einzugehen und darauf zu reagieren. Die Digitalisierung vereinfacht demnach einerseits die makroökonomische Ausrichtung, da sich relativ schnell ein Überblick über die Marktwettbewerber verschaffen lässt. Andererseits vereinfacht sie aber auch die mikroökonomische Ausrichtung, da es sich leichter gestaltet, eine permanente und intensive Nähe zum Kunden aufzubauen.

In Bruhns Phaseneinteilung der Geschichte der Kommunikation beginnt die zur Digitalisierung gehörende Phase der Dialogkommunikation im Jahr 2000 (Bruhn, 2007, S. 28). Sie ist aufgrund des Internets - besonders aufgrund von Web 2.0 - vorrangig durch eine interaktive Ausrichtung der Kommunikation auf Unternehmensseite und die Verschärfung der Anforderung an die Unternehmenskommunikation auf

Rezipientenseite gekennzeichnet. Als Ziel bezeichnet Bruhn die Initiierung eines zweiseitigen Kommunikationsprozesses. Dies heißt nichts anderes als die Nutzung der Vorteile, die Web 2.0 bietet.

2.4 Integrierte Unternehmenskommunikation

Was zusätzlich eine entscheidende Rolle für diese Arbeit spielt, ist die Integrationsfähigkeit einzelner Mittel der Externen Unternehmenskommunikation in die gesamte Kommunikationsstrategie. Aus diesem Grund soll an dieser Stelle ein Grundverständnis dafür geschaffen wer- den,inwiefern das Feld „Integrierte Kommunikation“ sich auf die Externe Unternehmenskommunikation auswirkt. Das Leitbild der integrierten Kommunikation verweist darauf, dass Teilbereiche der Unternehmenskommunikation

„[…] ebenso wie die konkrete Herangehensweise stets gesamthaft betrachtet sowie inhaltlich, formal zeitlich und dramaturgisch ab-

gestimmtwerden müssen.“ (Piwinger & Zerfaß, 2007, S. 23)

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Karin Kirchner, Manager Strategic Communications bei „General Mo-tors“ ⁹ , fügt hinzu, die Kommunikation sei so ausgerichtet, dass für den Kunden und andere Bezugsgruppen der Fluss von Informationen aus für sie nicht unterscheidbaren Quellen stammt. (Kirchner, 2001, S. 35)

Idealerweise wird zu Beginn aller Kommunikationsaktivitäten eine allgemeine Strategie der integrierten Unternehmenskommunikation festgelegt und formuliert. Dabei ist darauf zu achten, dass die Aktivitäten eine Einheit bilden. Um eine solche Einheit zu darzustellen, müssen die folgenden Parameter im Einklang miteinander stehen:

 Strategische Planung des Unternehmens zur Bildung von Kommunikationszielen

 Definition der kommunikativen Leitidee zur Bestimmung von Kommunikationsbotschaften

 Spezifizierung der Leitinstrumente

Die strategische Positionierung beschreibt das Soll-Bild des Unternehmens aus der imaginären Rezipientensicht. Bei der Festsetzung ist darauf zu achten, dass diese möglichst allgemeingültig gehalten wird, damit sie für möglichst alle, zumindest aber mehrere Zielgruppen zutrifft. Auch die kommunikative Leitidee muss so formuliert werden, dass sich jede einzelne Zielgruppe dort wiederfindet. Die ausformulierte Leitidee ist die Ausführung der strategischen Positionierung des Unternehmens. Für die Bestimmung der Leitinstrumente ist eine im Vorfeld zu tätigende eingehende Analyse notwendig (Meffert & Bruhn, 2006, S. 172).

Die komplette Gestaltung der Integrierten Unternehmenskommunikation wird zunehmend komplexer. Im Jahr 2007 stellte Bruhn die These auf, dass aufgrund der großen Varianz der Kommunikationsinstrumente und -medien die Grenze zwischen formeller und informeller Kommunikation immer mehr verschmilzt (Bruhn, 2007, S. 555). Dies ist ein wichtiger Punkt, der vier Jahre später zumindest nicht falsifiziert werden kann. Von besonderer Bedeutung ist er dabei im Kontext der Integrierten Unternehmenskommunikation. Vielfach scheint es, als ob die Unterneh-

⁹ „GeneralMotors“ ist ein US-amerikanischer Automobilkonzern mit mehr als 200,000 Mitarbeitern.

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men sich die Verschmelzung der Kommunikation zunutze machen. Eine fließende Grenze ermöglicht es viel stärker, das eigene Produkt/ die eigene Dienstleistung „Below the line“ ¹⁰ in den Markt einzuführen und in die gewünschte Richtung zu kommunizieren. Allerdings birgt die Verschmelzung andererseits auch Risiken. Auf demselben Kommunikationsträger sowohl formelle als auch informelle Unternehmensinformationen zu kommunizieren, kann sich leicht zu Lasten der Seriosität und Reputation des Unternehmens auswirken. Demgegenüber steht, dass sich Plattformen im Laufe relativ kurzer Zeit hinsichtlich ihrer Seriosität verändern können. All dies unterstreicht noch einmal, dass es essentiell wichtig ist, eine durchdachte Strategie zur Integrierten Unternehmenskommunikation zu verfolgen, was auch eine ständige Überprüfung der genutzten Träger bezüglich deren Reputation sowie der Reichweite einschließt.

2.4.1 Aspekte der Integrierten Unternehmenskommunikation

Bruhn erwähnt sieben Aspekte, die im Zusammenhang mit dem Begriff der Integrierten Unternehmenskommunikation besonders hervorzuheben sind. Fünf davon beeinflussen direkt und mindestens teilweise die Externe Unternehmenskommunikation:

 Strategische Positionierung des Unternehmens

 Integrierte Kommunikation als Managementprozess  Integrierte Kommunikation in Abhängigkeit von der Markenstrategie

 Unterscheidung in interne und externe Kommunikationsinstrumente

 Einheit in der Kommunikation  Wirksamkeit der Integrierten Kommunikation  Einheitliches Erscheinungsbild (Bruhn, 2007, S. 90).

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass das Ziel der grundsätzlichen Ausrichtung der Integrierten Unternehmenskommunikation die strategische Positionierung eines Unternehmens beziehungsweise

^{10 Der Begriff „Below the line“ kommt aus dem Englischen und bedeutet, dass Unter-} nehmenüberwiegend die nicht-klassischen Medien wie Rundfunk oder Print zum

Zweck der externen Unternehmenskommunikation und zu Werbezwecken nutzen.

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seines Produktes oder seiner Marke ist. Hierbei ist es wichtig, dass nicht nur das Produkt, das Unternehmen oder die Marke für sich eine Einheit bildet, sondern dass die genannten Faktoren gemeinsam mit den kommunikativen Aktivitäten eine Einheit bilden, und zwar in inhaltlicher, formaler und zeitlicher Hinsicht. Für die inhaltliche Integration können etwa Videos, Unternehmensslogans oder Kernbotschaften sorgen, die auf verschiedenen Informationsträgern alternierend oder gleichzeitig auftauchen. Dabei ist jeweils darauf zu achten, dass die Elemente in einer Verbindung stehen, so dass der Effekt nicht als einzelnes Element untergeht. Gerade in der Zeit des „Information overload“ ¹¹ ist es essentiell wichtig, inhaltliche Synergieeffekte zu erzielen, da sich Unternehmen von Konkurrenten abheben müssen. Ein einzelner Anreiz genügt daher meist nicht aus, um die Aufmerksamkeit der Zielgruppen zu erlangen. Weiter ist darauf zu achten, dass eine einmal gewählte Form grundsätzlich beibehalten werden sollte. Hier geht es etwa um Schriftart, -größe und -farbe sowie um das Logo. Außerdem ist es für Unternehmen entscheidend, kontinuierlich nach außen zu kommunizieren. Falls die Abstände der Aktivitäten der Externen Unternehmenskommunikation zu groß sind, so läuft das Unternehmen Gefahr, Teile der Zielgruppe zu verlieren. Zu berücksichtigen ist jedoch, ob es sich um eine Kampagne oder den Alltag in der Externen Unternehmenskommunikation handelt.

Da auch die Interne Unternehmenskommunikation Teil der Integrierten Kommunikation ist, bedarf die genaue Abstimmung der Internen und Externen Kommunikationsaktivitäten einer eingehenden Analyse. All die in diesem Kapitel genannten Merkmale sind vor allem vor dem Hinter-grund wichtig, dass die Startups, auf die sich diese Arbeit bezieht, ein „Branded House“ sind. Dies bedeutet, dass der Markenname dem Na- mendes jeweiligen Unternehmens entspricht, beziehungsweise, dass das Unternehmen nur eine einzige Dienstleistung oder ein einziges

^{11 Der Begriff „Information overload“ kommt aus dem Englischen und beschreibt die} Überlastung von Menschen, die an ^{Kommunikationsprozessen teilnehmen. Der „In-formation overload“ ist eine Folge der Reizüberflutung an Information aufgrund der} ständig mehr werdenden Informationsquellen.

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Produkt anbietet, über das es sich derzeit nach außen hin kommunikativ definiert (Meffert, Burmann & Kirchgeorg, 2007, S. 69).

2.4.2 Notwendigkeit der Integrierten Unternehmenskommunikation

Die Notwendigkeit der Integrierten Unternehmenskommunikation ergibt sich aus der sich ständig ändernden Umwelt eines Unternehmens, wobei die Träger für Externe Unternehmenskommunikation eine besonders große Rolle spielen, da sie sich im Vergleich zu den anderen Elementen häufiger und kurzfristiger ändern. Bruhn führt zahlreiche Gründe für die Notwendigkeit von Integration an. Folgende besitzen Gültigkeit für den Teilbereich Integrierte Unternehmenskommunikation:

 erhöhter Wettbewerbsdruck

 Internationalisierung  Medienvielfalt

 Technologie- und Ökologiedynamik (Zimmermann, 1993, S. 11).

Des Weiteren sind die Substituierbarkeit einzelner Kommunikationsinstrumente und das Interpendenzproblem wichtig für die Integrierte Unternehmenskommunikation. Das Interpendenzproblem beschreibt die wechselseitigen Beziehungen zwischen Einsatz und Wirkung der Instrumente, besonders die sachlichen Wirkungsinterpendezen und die zeitlichen Ausstrahlungseffekte. Das Bewusstsein für solche potentiellen Probleme ist für eine gelungene Integrierte Unternehmenskommunikation notwendig (Heim, 1999, S. 11).

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2.5 Probleme und Grenzen der Unternehmenskommunikation

Die beiden Wirtschaftswissenschaftler Heribert Meffert und Hartwig Steffenhagen erkannten, dass Unternehmen durch einen differenzierten Einsatz der Marketinginstrumente versuchen, sich der unsicheren Umwelt anzupassen (Meffert & Steffenhagen, 1975). Im Zuge dieser Differenzierung laufen Unternehmen jedoch immer mehr Gefahr, dass die Koordination aller Instrumente verloren geht. Die Koordination der eingesetzten Instrumente ist also umso wichtiger, je stärker ausgeprägt die Differenzierung der eingesetzten Instrumente ist. Deren Beziehung kann komplementär, konditional, konkurrierend, substituierend oder indifferent sein (Becker, 1992, S. 450).

Eine Studie von Zimmermann (1991) verdeutlicht, wo Barrieren der Integrierten Unternehmenskommunikation vorhanden sind. Für diese Arbeit sind vor allem die organisatorisch-strukturellen Barrieren interessant. Zimmermann hat herausgefunden, dass die Verantwortung für die verschiedenen Elemente der Integrierten Unternehmenskommunikation Mitarbeitern oftmals nicht klar zugewiesen ist, was mit einer fehlenden Entscheidungskompetenz einzelner Mitarbeiter einhergeht. Bei größeren Unternehmen ist die Abstimmung von in sich sehr selbstständigen Abteilungen das Problem. Bei den für diese Arbeit relevanten Jungunternehmen hingegen könnte das Problem der Verfügbarkeit und der Selbstständigkeit von Mitarbeitern eine große Rolle spielen, von Bruhn „fehlende institutionalisierte und formelle Abstimmungs- und Entschei- dungsprozesse“genannt (Zimmermann, 1993, S. 4). Hinzu kommen personell-kulturelle Barrieren, die zwar heute genau wie 1991 vorhanden sind, jedoch nicht in diesem hohen Ausmaß. Eher sind die Mitarbeiter - sogar diejenigen, die innerhalb eines Unternehmens verantwortlich für das Feld Unternehmenskommunikation sind - sich der Wichtigkeit und der Macht der Integrierten Unternehmenskommunikation noch immer nicht in ihrer Gänze bewusst. Diese Annahme hat sich in den Gesprächen mit den Experten bestätigt.

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Die größte Gefahrenstelle für Kommunikationsdefizite liegt laut Bruhn und Markus Aerni in der Preispolitik. Erhöhungen sollten demnach gerechtfertigt und Rechtfertigungen kommuniziert werden, sodass die einzelnen Personen der Zielgruppe nicht mit Unannehmlichkeiten allein gelassen werden (Bruhn & Aerni, 2008, S. 24). Eine weitere große potentielle Gefahrenstelle für ein Defizit sehen die Autoren in der Diskrepanz zwischen interner und Externer Kommunikation. Mitarbeiter könnten anders oder sogar schlechter informiert sein als Personen die sich über verschiedene Externe Träger über das Unternehmen informieren. Dies ist Aufgabe des Unternehmensmanagements. Falls das Management seinen Aufgaben nicht gerecht wird, so liegt eher ein Defizit innerhalb des Internen als des Externen Kommunikationsbereichs des Unternehmens vor, weshalb dieses Problem nicht weiterführend berücksichtigt wird.

2.6 Corporate Identity

Eng mit der Integrierten Unternehmenskommunikation verbunden ist die „Corporate Identity“. Dies wird bei einer Definition von Birkigt/Stadler (1986, S. 23) deutlich:

„In der wirtschaftlichen Praxis ist demnach Corporate Identity die strategisch geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines Unternehmens nach innen und außen auf Basis einer festgelegten Unternehmensphilosophie, einer langfristigen Unternehmenszielsetzung und eines definierten (Soll-) Images mit dem Willen, alle Handlungsinstrumente des Unternehmens in einheitlichen Rahmen nach innen und außen zur Darstel-

lungzu bringen.“ (Birkigt & Stadler, 1986, S. 23) Neben dieser Definition gibt es noch zahlreiche andere Ansätze, die zeigen, wie sich dem Begriff Corporate Identity genähert werden kann - seies als Hilfsmittel zur Ausgestaltung der strategischen Unternehmensplanung (Kirsch & Trux, 1983), als Hilfsmittel zur Formulierung von Unternehmensgrundsätzen (Kreikebaum, 1988, S. 39), als eine allgemeine Unternehmensstrategie (Wiedmann, 1988, S. 236), als eine Basisstrategie des Marketing (Raffeé & Wiedmann, 1988, S. 603) oder

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als Aufgabe der Öffentlichkeitsarbeit (Nieschlag, Dichlt & Hörschgen, 1985, S. 491).

Bruhn versteht unter Corporate Identity das Zusammenwirken von „Corporate Behaviour“ ¹² , „Corporate Communications“ ¹³ und „Corporate Design“ ¹⁴ , was wiederum alles unter dem Metabegriff „Unternehmenspersönlichkeit“ eingegliedert ist (Zimmermann, 1993, S. 24). Da Bruhn sowohl eine Interpretation im Sinne der internen als auch der Externen Unternehmenskommunikation anbietet, ist diese Definition für diese Arbeit sehr hilfreich. Bei vielen anderen Ansätzen wird genau diese Unterscheidung nicht gemacht, sodass Corporate Identity bei interner Kommunikation nicht nur auf den gleichen Grundsätzen basiert, sondern auch auf gleiche Weise angewendet wird wie bei der Externen Unternehmenskommunikation. Bezogen auf den Externen Teil der Corporate Identity sind die genannten Fragmente Verhalten, Kommunikation und Erscheinungsbild identitätsvermittelnd einzusetzen, was zu einer Identifikation der Rezipienten führen soll. Mit Identifikation ist an dieser Stelle wohl die Identifizierbarkeit des Unternehmens für all diejenigen gemeint, die mit den Instrumenten des agierenden Unternehmens in Berührung kommen.

2.7 Public Relations

Um einen hohen Grad an Identifikation zu erreichen, ist auch eine gute PR-Arbeit vonnöten. Definitionen von Public Relations lassen sich grundsätzlich in wissenschaftliche und praxisnahe Definitionen unterscheiden, wobei für diese Arbeit Letztere relevanter sind und deshalb auch ausschließlich Berücksichtigung finden. Amiée Besson, Doktor der Betriebswirtschaftslehre, versteht PR als Managementfunktion, da allein

^{12 Der Begriff „Corporate Behaviour“ kommt aus dem Englischen und bedeutet über-} setzt: „UnternehmerischesVerhalten“.

^{13 Der Begriff „Corporate Communications“ kommt aus dem Englischen und bedeutet} übersetzt: „Unternehmenskommunikation“.

¹⁴ Der Begriff „Corporate Design“ kommt aus dem Englischen und bedeutet übersetzt: „Erscheinungsbild des Unternehmens“.

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durch diese Einteilung deutlich wird, dass es sich um einen Prozess handelt. Und zwar um den des Planens, des Organisierens, des Personaleinsatzes, der Führung und der Kontrolle.

Public Relations „[…] ist das Management von Beziehungen zwischen Organisationen und ihre relevanten Teilöffentlichkeiten (Stakeholdern). Ziel der PR ist es, die eigenen Interessen zu vertreten, sich darum zu bemühen, das Verständnis und die Sympathie der Stakeholder zu gewinnen und auf diese Weise die Reputa-

tion[…] der Organisation zu stärken.“ (Besson, 2004, S. 28). Die „Deutsche Public Relations Gesellschaft“ (DPRG) stellt in den Mittelpunkt ihrer Definition die Aufgaben, die PR leisten soll:

„[…] PR ist Auftragsliteratur. In der pluralistischen Gesellschaft akzeptiert sie Interessengegensätze. Sie vertritt die Interessen ihrer Auftraggeber im Dialog informativ, wahrheitsgemäß, offen und kompetent. Sie soll Öffentlichkeit herstellen, die Urteilsfähigkeit von Dialoggruppen schärfen, Vertrauen aufbauen und stärken und faire Konfliktkommunikation sichern. Sie vermittelt beiderseits Ein- sichtund bewirkt Korrekturverhalten.“ (DPRG, 2007). Beide genannten Definitionen sollen dieser Arbeit als Grundlage dienen, da sie miteinander kombiniert sowohl die Strukturen und Ziele als auch die Leistungen von PR praxisnah vermitteln.

Zerfaß hält es für unumgänglich, dass Kommunikationsexperten, die für die PR eines Unternehmens zuständig sind, auch in die Managementprozesse auf Unternehmens- und Geschäftsebene eingebunden sind. Somit kann sichergestellt werden, dass die interne Kommunikation eng mit der Externen verzahnt wird. Am Anfang von PR-Arbeit steht laut Zerfaß die Analyse. Hier soll das Beziehungsgeflecht zwischen dem Unternehmen und Externen Interessententrägern sowie die relevante Themen und Meinungen erfasst werden. Anschließend kommt es zur Planung, bei der Formulierung, Bewertung und Auswahl alternativer Kommunikationskonzepte diskutiert werden. Im Anschluss an die darauffolgende Realisierung der Kommunikationskonzepte sollten die Ergebnisse der Konzepte kontrolliert werden. Die Ergebniskontrolle beinhaltet sowohl die operative Kontrolle der Ergebnisse als auch die Prozesskontrolle. Letztere soll reflektieren, dass in den einzelnen vorangegangene Phasen oder Prozessen jeweils alternative Sichtweisen und

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Handlungsoptionen ausgeblendet werden mussten (Zerfaß, 2004, S. 322).

2.8 Multimediakommunikation

Von besonderer Relevanz ist für diese Arbeit die multimediale Kommunikation. Die Wichtigkeit leitet sich daher ab, dass das geringe Anfangskapital vielen Startups nicht erlaubt, etwa Geld für Miete zu investieren. Außerdem bietet das Internet eine lukrative Verbreitungsmöglichkeit, bei der Jungunternehmer nicht viel Geld investieren müssen. Für viele ist die Multimediakommunikation sogar die einzige Form der Externen Unternehmenskommunikation. Aerni, Bruhn und Pifko (2008, S. 233) entwickelten eine Definition, die sich eng an viele Definitionen von Kommunikation anlehnt:

„Multimediakommunikation bedeutet die zielgerichtete, systemati- scheAnalyse, Planung, Durchführung und Kontrolle eines computergestützten, interaktiven und multimodalen Kommunikationssystems als zeitunabhängige Plattform eines zweiseitigen, von den individuellen Informations- und Unterhaltungsbedürfnissen des Konsumenten gesteuerten Kommunikationsprozesses mit dem Ziel der Vermittlung unternehmensgetreuer Botschaften.“ (Aerni, Bruhn & Pifko, S. 233)

Meffert indes hebt eher die Multifunktionalität dieser Art der Unternehmenskommunikation hervor: Es handelt sich bei der Multimediakommunikation meist um eine „One-to-Many-Kommunikation“ ¹⁵ , bei der die Konsumenten selbst aktiv werden müssen, um die Botschaft zu rezipieren. (Meffert, 2000, S. 760)

Allerdings besitzt diese Eigenschaft keine Gemeingültigkeit. Bei E-Mail-Kampagnen handelt es sich beispielsweise um eine „One-to-Few- Kommunikation“ ¹⁶ .Diese Form lässt sich natürlich noch derart abändern, dass einzelne registrierte Kunden adressiert werden, was dann

^{15 Der Begriff „One-to-Many-Kommunikation“ kommt aus dem Englischen und bedeu-} tet,dass ein einzelner Konversationsteilnehmer mit mehreren Teilnehmern gleichzeitig

kommuniziert.

¹⁶ Der Begriff „One-to-Few-Kommunikation“ kommt aus dem Englischen und bedeutet, dass ein einzelner Konversationsteilnehmer mit wenigen Teilnehmern gleichzeitig

kommuniziert.

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einer „One-to-One-Kommunikation“ ¹⁷ gleichzusetzen ist. Diese Kundenkommunikation muss nicht zwingend durch E-Mail-Verkehr stattfin- den,sondern kann auch über „Instant Messaging“ ¹⁸ (IM)-Softwares oder Chats durchgeführt werden.

Diese beiden Definitionen machen gemeinsam deutlich, dass Multimediakommunikation zum einen eine Management-Aufgabe ist, zum anderen zeigen sie, dass diese Art der Kommunikation sowohl an eine Vielzahl von Adressaten gerichtet sein kann als auch an eine einzelne Person. Was die Definitionen jedoch nicht zum Ausdruck bringen, ist die Vielfalt der Möglichkeiten, die die verschiedenen Medien bieten. Dementsprechend sind beiden Begriffserklärungen noch die TIME-Industrien ¹⁹ hinzuzufügen, die die Plattformen von Multimediakommunikation beschreiben. Eben jene sind es, die das Wort „Multimediakommunikation“ überhaupt erst rechtfertigen.

2.9 Praxisnahe externe Unternehmenskommunikation

2.9.1 Kommunikation als Relationship Marketing

Bis in die Neunziger Jahre hinein dominierte bei den meisten Unternehmen das Transaktionsmarkting, bei dem Marketing vor allem die Funktion der Verkaufsunterstützung zukommt. Dies wurde nach und nach vom „Relationship Marketing“ ²⁰ abgelöst. Die sich verstärkende Wettbewerbssituation, die vor allem für diejenigen Unternehmen zutrifft, die ihre Dienstleistungen umsonst anbieten, sowie die Sättigung der Märkte, führen dazu, dass Unternehmen ihre potentiellen Kunden kaum noch direkt über Marketing zu einem Kauf eines Produktes bringen

^{17 Der Begriff „One-to-One-Kommunikation“ kommt aus dem Englischen und bedeutet,} dass zwei Gesprächspartner miteinander kommunizieren..

¹⁸ Der Begriff „Instant Messaging“ kommt aus dem Englischen und beschreibt Internet-oder Mobilfunkdienste, die eine text- oder zeichenbasierte Kommunikation in Echtzeit

ermöglichen.

^{19 „TIME-Industrien“: Telekommunikation, Informationstechnologie, Massenmedien} und Entertainment.

²⁰ Der Begriff „Relationship Marketing“ kommt aus dem Englischen und bedeutet übersetzt: „Beziehungsmarketing“

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können. Um die Beziehung zu den Kunden oder den einzelnen Zielgruppen (langfristig) aufrecht zu erhalten, ist eine gelungene Kommunikation nötig. Wichtig ist nicht nur, das Informationsbedürfnis der Zielgruppe zu befriedigen. Im Zuge von Web 2.0 ist es auch von entscheidender Wichtigkeit, dem Interaktionsbedürfnis der Rezipienten gerecht zu werden, was eine durchdachte Strategie der Kommunikationsabteilung vom handelnden Unternehmen voraussetzt (Bruhn & Homburg, 2000, S. 14). Das Prinzip des „Learning Relationship“ ²¹ hat zwar durch die Technifizierung ein wenig an Starrheit verloren, doch noch immer gilt, dass das anbietende Unternehmen zumeist über eine größere Expertise verfügt als seine Kunden und Zielgruppen. Dementsprechend erwarten die Rezipienten von dem Unternehmen, dass sie von ihm et- was„lernen“, also durch die Kommunikation mit dem Unternehmen in den Bereichen, in denen das Unternehmen agiert, klüger werden. Da die Rezipienten aktiv die Kommunikation suchen und bei Startups teilweise aufgrund der begrenzten Budgets der Unternehmen suchen müssen - für eine individuelle Betreuung fehlen die Ressourcen, besonders wenn es sich um eine wenig flexible und wenig individuelle Dienstleistung handelt -, hat die Kommunikationsrichtung „Pull-Kommunikation“ ²² im Gegensatz zur „Push-Kommunikation“ ²³ stark aufgeholt und ist zumindest zu einer ernsthaften Alternative geworden. Doch auch dies bedeutet Verantwortung für die Unternehmen, denn sie sind es, die die Voraussetzungen für eine Pull-Kommunikationskultur schaffen müssen. Das heißt, dass sie die Rückkopplungskanäle bieten müssen, über die die Rezipienten den Kontakt mit den Unternehmen suchen können und ihr Bedürfnis nach Information und Interaktion zum Ausdruck bringen können (Duncan & Moriaty, 1998).

^{21 Der Begriff „Learning Relationship“ kommt aus dem Englischen und bedeutet über-} setzt: „Lernbeziehung“

²² Bei der „Pull-Kommunikation“ ist stets die Entscheidung, Initiative und Aktivität des Nutzers zum Erhalt einer Botschaft notwendig

²³ Bei der „Push-Kommunikation“ rezipiert der Zuschauer eine Botschaft während des Medienkonsums automatisch

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2.9.2 Kommunikationsbudget

Zwar befasst sich diese Arbeit mit kostenlosen und günstigen Instrumenten der Externen Unternehmenskommunikation, doch eine ernsthafte Diskussion über dieses Feld wäre ohne eine grundlegende Ab-handlung der Bestimmung eines Kommunikationsbudgets nicht komplett. Grundsätzlich ist zwischen heuristischen und analytischen Ansätzen zu unterscheiden. Für welche Herangehensweise sich ein Unternehmen entscheidet, liegt wiederum an der Bereitschaft, Geld für die Systematisierung seines eingesetzten Budgets zu investieren. Da die analytischen Ansätze ein großes Budget verlangen und vor allem auf Mediawerbung ausgerichtet sind, sind sie für die Unternehmen, auf die sich diese Arbeit bezieht, nicht relevant und werden deshalb nicht berücksichtigt. Bei dem heuristischen Ansatz entscheidet der Kommunikationstreibende intuitiv und auf seinen persönlichen Erfahrungen beruhend - dabei manchmal sehr spontan. Die simpelste Methode zur Bestimmung des Kommunikationsbudgets ist die Festlegung als einen bestimmten Prozentsatz einer Größe. Diese Größe kann entweder der für das nächste Jahr geplante Gewinn, der Absatz des vergangenen Jahres oder aber der durchschnittliche Umsatz sein. Diese Methode wird „Percentage of profit method“ ²⁴ genannt und ist denkbar einfach bestimmbar. Der Nachteil dieser Methode liegt in der Logik: Bei der „Percentage of profit method“ bestimmt der Umsatz das Kommunikationsbudget. Dabei ist der Kommunikationsbereich eines Unternehmens mitverantwortlich für den Erfolg des Unternehmens. Eine andere ver- breiteteMethode ist die „All you can afford method“ ²⁵ . Hierbei werden zunächst alle anderen Plangrößen des Unternehmens wie etwa Absatzmengen, Preise, Nicht-Marketing-Kosten oder geforderter Gewinn festgelegt. Was nach der Veranschlagung dieser Größen noch übrig bleibt, wird dem Kommunikationsbudget zugeschrieben. Gerade in einer konjunkturell schwachen Situation müsste das Unternehmen jedoch

²⁴ Der Begriff „Percentage of profit method“ kommt aus dem Englischen und bedeutet übersetzt: „Profitprozentsatz-Methode“

^{25 Der Begriff „All you can afford method“ kommt aus dem Englischen und bedeutet} übersetzt: „Restwertmethode“

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in die Externe Unternehmenskommunikation investieren. Diese Voraussetzung beachtet die „All you can afford method“ nicht. Weiterhin ist bei diesem Ansatz kein Marktbezug vorhanden, was vor allem für größere Unternehmen unrealistisch ist. Eher wettbewerbsbezogen ist die Werbeanteil-Marktanteil-Methode. Die Budgetgröße wird hierbei ins Verhältnis zum Marktanteil gebracht, wobei es sich wahlweise um den vergangenen, den gegenwärtigen oder den geplanten Marktanteil handeln kann. Allerdings ist es sehr schwierig, den Marktanteil zu bestimmen, weswegen er bei Anwendung dieser Methode in der Praxis meist geschätzt wird und die Methode somit nicht mehr zu ihrem originären Ziel führt. Ein sehr holistischer Ansatz ist die Ziel-Maßnahmen-Kalkulation: Es werden zunächst die Kommunikationsziele definiert, ehe die dafür benötigten Kosten berechnet werden. Abschließend wird geprüft, ob sich die Ziele finanzieren lassen. Ist dies nicht der Fall, so müssen sie neu festgesetzt werden. In der Literatur wird als Nachteil angeführt, dass es einer großen Expertise bezüglich der Werbewirkungsfunktion bedarf. Es muss also Kenntnis über die Verknüpfung von Kommunikationsmaßnahmen und Zielerreichungsgrad vorhanden sein. Jedoch sollte jeder, der im Bereich Unternehmenskommunikation arbeitet, über dieses Wissen verfügen (Winkelmann, 2010, S. 415).

2.9.3 Erfolgskontrolle

Bruhn unterscheidet bei der Kontrolle der getroffenen Aktivitäten zur Externen Unternehmenskommunikation zwischen Pre- und Posttest. Da Pretests überwiegend Labortests sind, alle weiteren Komponenten ausschließen und somit nicht marktrealistisch sind, konzentriert sich diese Arbeit auf die Möglichkeiten von Posttests. Betrachtet werden also Instrumente, die es den Unternehmen erlauben, im Anschluss an getroffene Maßnahmen zu untersuchen, ob diese zu dem gewünschten Ergebnis geführt haben. Weiterhin wird in der Literatur häufig zwischen Beobachtungs- und Befragungsverfahren unterschieden. Vor dem Hin-tergrund, dass diese Arbeit vor allem webbasierte Unternehmen be-

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rücksichtigt, befasst sie sich näher mit den Beobachtungsverfahren und schließt die der Befragung aus. Oftmals sind allerdings gerade die eingesetzten Mittel der Externen Unternehmenskommunikation selbst im weiteren Sinne Instrumente der Befragung. Nämlich dann, wenn es zur Interaktion mit Teilen der Zielgruppe kommt. Basale und weit verbreitete Methoden zur Erfolgskontrolle sind diejenigen, die jedem Unternehmen zur Verfügung stehen, das eine Website hat, die nicht auf einer Blogstruktur beruht. Das populäre Tool „Google Analytics“ bietet Zahlen für die Bruttoreichweite ²⁶ , Nettoreichweite ²⁷ , mehrmalige Kontakte ²⁸ , Visits ²⁹ , durchschnittliche Verweildauer auf der Website, Aufenthaltsländer der Website-Besucher, die Website, von der Besucher auf die Unternehmens-Website kommen und weitere Daten. Im Falle von Aktivitäten innerhalb der Suchmaschinenoptimierung bietet sich auch ein Vorher-Nachher-Vergleich bei der Website alexa.com an, die anzeigt, an der wievielten Stelle die eigene Website unter allen anderen Websites steht.

Dies ist jedoch lediglich der einfach nachzuvollziehende Teil der Kontrolle: Die der Website. Deutlich schwieriger ist die Erfolgskontrolle im restlichen Bereich des Online-Marketing: Auch wenn Aktivitäten in diesem Bereich oftmals kostenfrei sind, so bedarf die Pflege von Konten und Ähnlichem dennoch Zeit. Aus diesem Grund ist eine Kontrolle dieser Aktivitäten sehr wichtig.

Es wird noch immer nach einer „Währung“ für dieses Feld gesucht, wenngleich es viele Möglichkeiten gibt, Nennungen zurückzuverfolgen. Die Website 48ers.com bietet etwa Monitoring für alle sozialen Netzwerke an, Twitter hat seine eigene Suchfunktion, die der von Google ähnelt. Dort kann man nach Begriffen suchen und gleichzeitig andere Begriffe ausschließen. Außerdem lässt sich die Suche auf bestimmte Sprachen oder auch bestimmte Zeiträume begrenzen. Auf der Website omigli.com lassen sich Blogs und Foren durchsuchen. Auf fooooo.com

²⁶ „Bruttoreichweite einer Website“: Gesamtsumme der Zugriffe auf eine Website

²⁷ „Nettoreichweite einer Website“: Anzahl der Erstkontakte auf einer Website

²⁸ mehrmalige Kontakte einer Website: Differenz von Brutto- und Nettoreichweite

²⁹ Visits einer Website: der User ruft mehr als eine Seite innerhalb der Website auf

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lassen sich alle Videos, die im Internet hochgeladen werden, auf Suchbegriffe hin durchforsten.

Es gibt auch Firmen, die sich diesem noch sehr jungen Feld verschrie- benhaben. So bieten etwa die Firmen „Unicepta GmbH“, „Memonews“, „Buzzient“, „Icerocket“ oder „Addictomatic“ eine ganzheitliche Analyse des öffentlichen Bildes, das eine Firma im Internet abgibt. Buzzient beschränkt sich dabei allerdings auf den Bereich Social Media.

Weder in der Literatur noch auf dem freien Markt ist derzeit eine gängige professionelle Methode zu finden, mit der sich umfassend der Erfolg von Online-Aktivitäten im Bereich der Externen Unternehmenskommunikation messen lässt. Was es so schwierig macht, sind die vielen Kanäle, auf denen Unternehmen ihr Produkt oder ihre Dienstleistung bewerben können ohne direkten Gewinn, etwa durch eine E-Commerce-Plattform, einzufahren. Es lassen sich zwar Nennungen zurückverfolgen, der ROI ³⁰ ist jedoch nicht zufriedenstellend auszumachen.

³⁰ „ROI“ ist eine Abkürzung für den englischen Begriff „Return of investment“ und bedeutet übersetzt: „Rentabilitätsrechnung“

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3. Startups

3.1 Einführung

Wie der Begriff „Start-up“, „startup“ (die im englischsprachigen Raum übliche Schreibweise) oder „Startup“ (für diese Arbeit vom Autor bevorzugte Schreibweise) definiert wird, darüber gibt es zahlreiche Auslegungen und Ansichten. Allein die Tatsache, dass „Startup“ eine sehr hohe Anzahl an Synonymen hat wie etwa „small office“, „new venture“ oder das deutsche „Jungunternehmen“, bezeugt, wie schwierig dieser Begriff zu fassen ist. In der für diese Arbeit relevanten, neueren Startup-Geschichte finden sich zudem Begriffe wie technologieorientierte Unternehmensgründung (TOU) oder junges Technologieunternehmen (JTU). Im Kern des Begriffs ist „Startup“ jedoch keine Charakterisierung eines Unternehmens, sondern lediglich eine Phase, die jedes Unternehmen nach seiner Gründung durchläuft. Die Startup-Phase folgt der Seed-Phase und ist in der übergeordneten Early Stage Phase eingebettet. In der Startup-Phase wird der Businessplan des Unternehmens geschrieben beziehungsweise verfeinert, die Phase endet in der Regel mit der Produkteinführung ³¹ .

Der ursprünglichen Bedeutung zum Trotz ist der Begriff „Startup“ zu einem Synonym für junge, aufstrebende Unternehmen geworden. Dies hängt damit zusammen, dass Firmen in diesem Status sehr interessant für Investoren sind. Aus diesem Grund ist immer wieder von „Startups“ und nicht etwa, wie zu vermuten wäre, von „Seeds“ zu hören und zu le- sen.

Durch die sich mehr und mehr verbreitende Internet- und Mobilfunktechnologie hat die Anzahl an Firmengründungen zugenommen. Für diese Arbeit ist im weiteren Sinne von Relevanz, dass „Startup“ auf-grund der Vielzahl an TOUs zunehmend mit Begriffen wie „innovativ“ oder „technologisch“ assoziiert wird.

³¹ Eine erklärende Grafik ist in Kapitel 3.4 zu finden.

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3.2 Definition Startup

Die Investitionsbildungsseite investopedia.de bietet in ihrer Definition einen praxisbezogenen Blick auf das Startup:

“A company that is in the first stage of its operations. These companies are often initially bank rolled by their entrepreneurial founders as they attempt to capitalize on developing a product or service for which they believe there is a demand. Due to limited revenue or high costs, most of these small scale operations are not sustainable in the long term without additional funding from venture capital-

ists.” (Investopedia,2011)

Eine markante Eigenschaft dieser Begriffserklärung ist jedoch, dass sie sich in starkem Maß auf den finanziellen Aspekt konzentriert.

Will Schroter (2005), Gründer von mehreren Internetfirmen, indes legt den Fokus bei seiner Definition stärker auf das Unternehmertum: Seine Definition eines Startups beinhaltet, dass dem Jungunternehmen sehr geringe Mittel zur Verfügung stehen. Außerdem haben Jungunternehmer nur sehr wenig Zeit, aus ihren Ideen Kapital zu schlagen. Die Uhr tickt stetig und das Startkapital verringert sich täglich. Man sollte mit seinem Produkt den maximal möglichen Druck auf den Markt ausüben, weshalb die volle Konzentration dem Produktangebot gelten soll. Startups haben in der Regel nur geringe Ressourcen, die sie mobilisieren können. Aus diesem Grund kann man es sich nicht leisten, zehn Versuche zu benötigen, ehe man mit einem Produkt auf dem Markt erfolgreich bestehen kann (Schroter, 2005, S. 280).

Beiden Begriffserklärungen ist gemein, dass sie sehr praxisbezogen sind, weswegen sie dieser Arbeit komplementär zueinander als Grundlage dienen. Andere Definitionen gehen ein wenig stärker auf die Unternehmensstruktur ein oder geben einen Ausblick darauf das, wie sich das Startup entwickeln könnte. Jene Aspekte sind für diese Arbeit jedoch nur am Rande von Interesse.

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3.3 Eigenschaften von Startups

In der Literatur finden sich jede Menge Hinweise und Tipps für die erfolgreiche Führung eines Startups und auch für die erfolgreiche Implementierung des Produktes eines Jungunternehmens auf dem Markt. An dieser Stelle der Arbeit ist es jedoch wichtiger, dem Leser den Begriff „Startup“ im Anschluss an die Definition noch ein wenig zugänglicher zu machen. Nach Lesen dieses Kapitels sollten keinerlei Unklarheiten bezüglich des Grundverständnisses des Begriffs Startup mehr herrschen - zumindest, was die für diese Arbeit notwendigen Themenbereiche angeht. Auf Tipps für das Gründen und Verwalten eines Startups verzichtet diese Arbeit indes.

Der österreichisch-US-amerikanische Wirtschaftswissenschaftler Ludwig von Mises hat bereits 1940 verdeutlicht, dass ein Startup-Gründer in seinem Handeln vor zwei große Probleme gestellt wird: Zum einen ist er in seiner spezifischen Unternehmerfunktion gefragt. Das bedeutet, dass ein Gründer zunächst Marktentwicklungen antizipieren und die Leistungen, die seine Firma anbieten kann, anschließend auf die Kundenwünsche anpassen muss. Die zweite Herausforderung ist tech-nisch-organisatorischer Natur. Hier muss er die Gestaltung der Organisations- und Produktionsprozesse optimieren. Diese nun 70 Jahre alte Feststellung hat noch immer Gültigkeit - und zwar unabhängig von dem Geschäftsbereich, in dem das Startup beheimatet ist (Fischer, 2004, S. 7).

Der US-amerikanische Technologie- und Startup-Journalist John Cook erwähnt auf seinem Venture-Blog 13 Charakteristika für Startups, von denen einige besonders prägend und prägnant sind. Cooks erster wichtiger Aspekt einer Startup-Kultur ist Uneitelkeit: Da Startup-Gründer meistens nicht wissen, wo ihr Unternehmen in einem Jahr steht oder ob es überhaupt noch existiert, ist eine wichtige Charakteristik, dass die handelnden Menschen sich der Ziele des jungen Unternehmens unter-ordnen und sich nicht durch jenes profilieren. Dies ist in der Tat ein Merkmal, in dem sich ein Startup von einem etablierten Unternehmen

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unterscheiden kann, denn daraus schlussfolgernd bedeutet es in den meisten Fällen, dass innerhalb von Startups eine sehr flache Hierarchie herrscht. Hinzu kommt, dass es bezüglich der Arbeitsbereiche keine klaren Aufteilungen gibt. Selbst wenn es etwa einen autonomen Verkaufs-, Technologie- und Öffentlichkeitsbereich gibt, müssen die Mitarbeiter auch über die anderen Bereiche gut informiert sein; sie können in kleinen Unternehmen niemals isoliert voneinander betrachtet werden. Dieser Umstand fußt in der meist geringen Anzahl der Beschäftigten. Wenn ein Arbeitnehmer durch Krankheit oder Urlaub ausfällt, so muss er möglichst übergangslos ersetzt werden können.

Ein wichtiger Faktor für Startups ist die Zeit. Aufgrund des oftmals geringen Kapitals müssen die Verantwortlichen sehr effektiv und zunächst auch kurzfristig arbeiten, da sie es sich nicht leisten können, Zeit - und somit Zeit, in der sie kein oder nur ein geringes Einkommen haben - zu vergeuden.

Ist die Idee eines Produktes oder einer Dienstleistung entwickelt, so gilt es, potentielle Kunden auf sich aufmerksam zu machen. Eine probate Möglichkeit, den Bekanntheitsgrad der gerade gegründeten Firma zu erhöhen, ist es, Mitarbeiter einzustellen. Dies birgt jedoch ein weiteres finanzielles Risiko. Daraus folgt, dass Arbeitskräfte, die ein Startup-Gründer beschäftigt, nicht nur über die für die Anstellung notwendigen Fähigkeiten, sondern meistens auch über ein großes Netzwerk verfü- gen.„Groß“ heißt in diesem Fall „größer als das des Gründers“. Im bes- tenFall handelt es sich bei Arbeitnehmern um „opinion leader“ ³² . Die Arbeitnehmer sollten sich zudem stark mit dem Unternehmen identifizieren. Oftmals zahlen Startups geringere Gehälter als Großunternehmen. Aus diesem Grund müssen Startups andere Argumente aufführen, warum gute Arbeitskräfte sich ihnen anschließen sollten. Falls sich ein potentieller Arbeitnehmer mit dem Unternehmen und der Idee, die hinter der Firma oder des Produkts der Firma steht, identifiziert, kann es

^{32 Der Begriff „Opinion leader“ kommt aus dem Englischen und beschreibt Menschen,} die in einem bestimmten Bereich außerordentlich gut informiert und zudem sehr gut

vernetzt sind. An ihrer Meinung orientieren sich viele Menschen und übernehmen sie

größtenteils.

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sich durchaus für eine Fachkraft lohnen, sich einem Startup anzuschließen. Denn erfüllt sich seine Erwartung und das Startup entwickelt sich zu einem lukrativen Unternehmen, so steht selbst im Falle einer Nicht-Weiterbeschäftigung die Referenz, ein inzwischen großes Unternehmen in der Frühphase seiner Entwicklung strategisch begleitet zu haben. Für den Arbeitgeber besteht zudem die Möglichkeit, dem potentiellen Arbeitgeber die Aussicht als Anteilseigner anzubieten, anstatt ihm ein hohes Gehalt zu zahlen.

Startup-Gründer haben in der Regel nicht nur einen Überblick über den für sie vordergründig relevanten Markt, sondern sind auch über Wirtschafts-Geschehnisse informiert, die sie nicht primär betreffen. Der Grund hierfür ist, dass Startups ihren Markt entweder noch nicht abschließend definiert haben oder dass ihre Strukturen zumindest flexibel genug sind, den Markt zu wechseln, falls sich eine (zuvor nicht offensichtliche neue Möglichkeit) bietet (Gottesman, 2010).

André van Stel, Dozent in der Fakultät für Betriebswissenschaften an der Universität von Rotterdam, stellt klar, dass Startups einen „relativen innovativen Vorteil“ gegenüber größeren Unternehmen haben und deu- tetdamit die große Flexibilität als eine der großen Chancen von Startups an. Den Grund, warum sich viele Startups auf den Bereich der neuen Technologien fokussieren, sieht van Stel in dem Umstand begründet, dass in diesem Bereich keine langjährige Erfahrung vonnöten ist und dass selbst wenn es einen Rückstand bezüglich Expertise gegenüber Marktkonkurrenten gibt, diese gegebenenfalls sehr schnell und auf rein theoretischer Basis ausgeglichen werden kann (van Stel, 2006, S. 16).

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3.4 Phasen von Jungunternehmen

Wie eingangs erwähnt, beschreibt der Begriff „Startup“ eine Phase in- nerhalbeiner Unternehmensentwicklung. Dieser Umstand an sich verpflichtet bereits dazu, die Phase „Startup“ in Kontext zu den anderen Phasen zu setzen - wenn nicht zu allen Phasen der Unternehmensentwicklung, dann doch zumindest zu den der Startup-benachbarten Phasen. Aus diesem Grund folgt hier eine kurze Beschreibung der verschiedenen Phasen eines Jungunternehmens. (Tabelle 3)

Tabelle 3: Unternehmenszyklusmodell

Am Anfang einer Unternehmensgründung steht die Idee. In der Literatur wird allein die Idee teilweise als eine Phase bezeichnet - als „Vorberei- tungsphase“.Da viele potentielle Gründer ihre Idee jedoch sehr schnell wieder verwerfen, wird dieser Initialpunkt einer Gründung in dieser Arbeit nicht als eigene Phase aufgeführt.

Die erste Phase eines Unternehmens wird als Seed-Phase bezeichnet. Benjamin Scholz und Florian Schriewersmann (2009) merken an, dass zu diesem Zeitpunkt in der Regel noch kein ausformulierter Businessplan vorliegt. Vorhanden ist lediglich die vielversprechende Idee. Diese bedarf zum einen einer nur relativ geringen Kapitaleinbringung zur Vorbereitung der Unternehmensgründung. Zum anderen bedarf sie der Er-

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stellung eines Businessplans oder eines Prototypen (Scholz & Schriewersmann, 2009, S. 11). Ebenfalls in der Seed-Phase erfolgt eine Analyse der Gründungsidee und auch der Personenmerkmale des Gründers. Weiter wird der Markt, auf dem das Unternehmen seine Aktivitäten plant, analysiert. Zusammenfassend wird die komplette Analyse der verschiedenen Faktoren auf den Aspekt „Machbarkeit“ hin geprüft. Eine fundierte Machbarkeitsanalyse beinhaltet somit die „Charakterisie- rungvon Produkt oder Dienstleistung“, „Aussagen zu Markt und Wettbewerb“, „erste Vorstellung zu Markt und Vertrieb“ sowie „erwartete Profitabilität und Rentabilität“ (Zwenker, 2009, S. 80).

Unter der Startup-Phase versteht man die Realisierung beziehungsweise die Gründung der Firma im engeren Sinne. Es erfolgt in dieser Phase also die juristische Gründung. Außerdem wird das Produkt marktgerecht entwickelt und es werden erste Marketingkonzepte formuliert. Hierzu gehören der Aufbau einer Vertriebsstruktur, die Entwicklung und Implementierung einer konkreten Aufbau- und Ablauforganisation sowie - falls erforderlich - das Akquirieren von Spezialisten (Fischer, 2004, S. 20). Der finanzielle und zeitliche Investitionsaufwand steigt gegenüber der Seed-Phase erheblich. In der Literatur werden die Seed- und die Startup-Phase manchmal zu dem Begriff „Early Stage“ beziehungsweise „Gründungsphase“ zusammengefasst (Daferner, 2000, S. 32).

Nach der „Early Stage“-Phase folgt die „Development“-Phase, die im deutschen Raum auch als „Expansionsphase“ oder alternativ als „Be- währungsphase“bezeichnet wird. Durch die Produkteinführung sowie erste Erfolge im Vertrieb findet bereits ein „Cash flow“ ³³ statt. Oft wird innerhalb dieser Phase auch bereits der „Break even point“ ³⁴ erreicht. Um den nächsten Schritt vorzubereiten, stehen in dieser Phase Fragen zur Wachstumsfinanzierung im Mittelpunkt.

^{33 Der Begriff „Cash flow“ kommt aus dem Englischen und beschreibt in diesem Fall} den Nettogewinn

^{34 Der Begriff „Break even point“ kommt aus dem Englischen und bedeutet, dass die} Gewinne des Unternehmens deren Erträge übersteigen, dass das Unternehmen also

die Gewinnzone erreicht

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Bei weiterer positiver Entwicklung folgt für viele Unternehmen die „Bridge-Phase“, in der ein Börsengang zum Ziele der Nachhaltigkeit angedacht wird. Der Phasenname leitet sich aus dem Begriff „Brückenfinanzierung“ ab: Kreditinstitute nehmen kurzfristig eine Zwischenfinan- zierungeines Unternehmens vor, um den Börsengang zu realisieren. Eine Brückenfinanzierung kann zu diesem Zeitpunkt auch sinnvoll sein, um etwa Mit-Gründer oder aber den Gründer selbst auszuzahlen, falls dieser sich zum Ausscheiden aus dem Unternehmen entschieden hat/ haben.

Somit wird automatisch der Übergang zur nächsten Phase, der MBO ³⁵ /MBI-Phase ³⁶ hergestellt. Dabei können sowohl Teile einer Firma als auch die gesamte Firma aufgekauft werden.

Abschließend soll nicht unerwähnt bleiben, dass die einzelnen Phasen fließend ineinander übergehen. Ein junges Unternehmen kann also in den seltensten Fällen eindeutig einer einzigen Phase zugeordnet werden. Bezüglich der Dauer der verschiedenen Phasen gibt es keine seriösen Angaben, dieser Aspekt wird sehr offen gehalten. Wichtig ist lediglich für Investoren, innerhalb welcher Zeit ein Startup die definierten Ziele - etwa bezogen auf Einnahmen oder Nutzer - erreicht hat. Da es jedoch sehr viele verschieden Komponenten - wie etwa ob das Startup vollzeitlich oder teilzeitlich verwaltet wird, wie viele Mitarbeiter das Unternehmen hat oder wie viel Eigenkapital in das Startup eingeflossen ist - gibt, existieren keine Vorgaben bezüglich eines Zeitrahmens der verschiedenen Phasen. Aus den genannten Gründen wäre auch ein Durchschnittswert nicht aussagekräftig.

³⁵ “MBO” ist eine Abkürzung für den englischen Begriff „Management-Buy-Out“ und beschreibt den Unternehmenskauf durch das interne Management

³⁶ “MBI” ist eine Abkürzung für den englischen Begriff „Management-Buy-In“ und beschreibt den Unternehmenskauf durch externe Manager

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3.5 Schwierigkeiten von Startups

Geht es um die Probleme und Grenzen von jungen Unternehmen, so steht an erster Stelle die Finanzierung. Selbst wenn genügend Kapital vorhanden ist, um das Produkt auf den Markt zu bringen oder die Dienstleistung anzubieten, so werden viele Prozesse im Anfangsstadium des Unternehmens stark von den finanziellen Gegebenheiten des Startups oder sogar des Startup-Gründers beeinflusst. Unter anderem sind auch viele Entscheidungen in dem Bereich Externe Unternehmenskommunikation abhängig vom finanziellen Hintergrund.

Grundsätzlich sind die meisten Gründer abhängig von Eigenkapital, nur in seltenen Fällen können sie Fremdkapital in Sinne von Bankkrediten in Anspruch nehmen. Neben den eigenen Ersparnissen stehen Jungunternehmern somit lediglich noch die Möglichkeiten von Gesellschaftereinlagen, öffentlichen Existenzgründerhilfen oder Beteiligungskapital in Form von Venture Capital (VC) zur Verfügung (Fischer, 2004, S. 14).

Ein weiteres Problem ist die mangelnde Erfahrung der meisten Gründer. Besonders in Asien und Amerika ist es durchaus üblich, direkt nach dem Studienabschluss das erste Unternehmen zu gründen. Theoretische betriebswirtschaftliche Kenntnisse weisen zwar die meisten Jungunternehmer durch ihr Studium auf, ein langjähriger Einblick in die Wirtschaft und vor allem in den Markt, auf dem ihr Unternehmen aktiv ist, fehlt ihnen jedoch. Noch seltener ist es der Fall, dass die Gründer bereits Erfahrung mit einer Unternehmensgründung haben, was weitere Probleme oder zumindest Folgeprobleme bereits in der Gründungsphase verursachen kann. Eine Erhebung von „Bain & Company“ aus dem Jahr 2000 hat ergeben, dass von 192 befragten Unternehmensgründern 45 Prozent weniger als 5 Jahre Berufserfahrung vorweist. Von 75 befragten Gründern hatten 62 Prozent keine Gründererfahrung (Fischer, 2004, S. 14).

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3.6 Gründe für eine Firmengründung

In diesem Kapitel soll es weniger um die grundsätzliche Entscheidung gehen, sich für die Arbeitnehmer- oder die Arbeitgeberposition zu entscheiden. Steuerliche Aspekte spielen an dieser Stelle dementsprechend ebenso wenig eine Rolle wie etwa die Abschätzung des Risikos. Diese Arbeit befasst sich vielmehr mit einem bestimmten Bereich des operativen Geschäfts von Startups und deckt Trends in jenem Bereich auf. Dementsprechend wäre eine Auflistung der verschiedenen Voraussetzungen für eine Firmengründung an dieser Stelle wenig sinnvoll. Allerdings gibt es eine Ausnahme: Global gibt es einen Aspekt, der grundsätzlich zu nennen ist, wenn es um die Motivation für die Gründung eines Unternehmens geht: Humankapital. Das Argument des Humankapitals besitzt auf jedem Erdteil Gültigkeit und könnte bei der Überlegung einer Gründung jedes möglichen Unternehmens ausschlaggebend sein. Dieser Theorie liegt die Annahme zugrunde, dass das Resultat einer Unternehmensgründung - speziell die eines technologiebezogenen Unternehmens - auf dem Markt nicht nach klassischen Systemen bewertet wird. Es ist also nicht ausschließlich entscheidend, ob sich ein Unternehmen auf dem Markt etabliert und ob es seine gesteckten Ziele - wie etwa der Börsengang nach einer bestimmten Anzahl von Jahren - erreicht. Vielmehr findet die Bereitschaft einer Firmengründung sowie das Formulieren der notwendigen Idee, die hinter der Firmengründung steht, seitens führender Unternehmen in der Regel bereits Beachtung und wird gewertet. Die Gründung eines Unternehmens fungiert demnach als eine Art Filteranlage für Humankapital. Personalvermittler können also dank der Gründung von Unternehmen Rückschlüsse auf das Humankapital der Gründer ziehen. Zu diesem Zweck besitzen sie genau darauf ausgelegte Monitoring-Techniken.

Dies bedeutet für einen Startup-Gründer zusammengefasst, dass es neben dem Grund, das Unternehmen auf dem Markt zu etablieren und dem, von einer VC-Gesellschaft aufgekauft zu werden, noch eine dritte möglichen Motivation für eine Firmengründung gibt: Durch sein Agieren

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als Gründer von einem führenden Unternehmen entdeckt zu werden. Dabei schließt der letztgenannte Grund die ersten beiden weder kate-gorisch aus noch obligatorisch mit ein (Franck & Opitz, 2001, S. 454).

Insgesamt lässt die stark zunehmende Anzahl der Neugründungen pro Jahr sowohl deutschlandweit (siehe Tabelle 4) als auch global gesehen darauf schließen, dass sich entweder die Quantität der Gründe für eine Unternehmensgründung oder aber deren Qualität erhöht hat. In Hong Kong, einem der wichtigsten Wachstumsmärkte der Welt und damit einer Art Seismograph, wurden 2010 knapp 140000 Unternehmen gegründet, 27,5 % mehr als im Vorjahr (Deutsche Presse-Agentur, 2011).

Tabelle 4: Unternehmens-Neugründungen in Deutschland 2010

3.7 Besonderheiten von Internet Startups

Das Internet als Business-Plattform weist erhebliche Unterschiede zu den konventionellen Feldern auf. Diese Unterschiede komplett anzuführen, würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen und größtenteils nicht zum weiteren Verständnis des Theorieblocks „Startups“ beitragen. Die- sesUnterkapitel beschränkt sich daher auf die Unterschiede finanzieller Art zwischen Startups im Allgemeinen und Internet Startups. Dass sich diese Arbeit mit den günstigen und kostenfreien Instrumenten der Externen Unternehmenskommunikation befasst, impliziert bereits, dass

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Kosten ein entscheidender Faktor für die meisten Startups ist. Hier bietet das Geschäftsfeld „Internet“ sehr viele Möglichkeiten und zusammenfassend eine größere Flexibilität - der Diplomkaufmann Wolfgang Fritz spricht in diesem Zusammenhang gar von „Wettbewerbseskalation“ (Fritz, 2004, S. 91). Die Unternehmensgründungen haben weltweit in den vergangenen Jahren zugenommen. Aus diesem Grund sei hier auf die finanziellen Besonderheiten von Internet Startups hingewiesen.

Der Professor für Ökonomie an der Universität in Paris, Eric Brousseau, und der Diplom-Betriebswirt Nicolas Curien weisen in diesem Zusammenhang auf zwei grundlegende Unterschiede hin: Der weitverbreitete Nutzen von Optionen zum Börsengang und das überraschende Fernbleiben von Schulden bei Internet Startups (Brousseau & Curien, 2007, S. 162).

Offensichtlich herrscht durch das Medium Internet ein intensiverer Konkurrenzkampf. Durch die Möglichkeit, günstig und weltweit Produkte und Dienstleistungen unter der Nicht-Berücksichtigung von Intermediären anzubieten, werden etablierte Unternehmen mit einer Vielzahl von Konkurrenten konfrontiert, die aufgrund sehr schlanker Firmenstrukturen teilweise ähnliche oder gleiche Produkte und Dienstleistungen günstiger anbieten können. Dieser Vorteil der Startups wurde in den vergangenen Jahren jedoch wieder ausgeglichen: Durch die erhöhte Transparenz der Unternehmen und der sinkenden Loyalität der Kunden im Internet verlagert sich der Konkurrenzkampf zunehmend von der Produkt- und Dienstleistungsebene auf die Ebene der Finanzkraft: Dies äußert sich sowohl in der stark wachsenden Anzahl von Fusionen als auch in der Qualität und Quantität der Marketing- und Werbeaktivitäten (Fritz, 2004, S. 93). Dies bedeutet, dass ein Startup, das etwa eine neue Software auf den Markt gebracht hat, die in ihrer Funktion einzigartig ist, finanzielle Probleme dabei hat, diese Dienstleistung in seiner ganzen Notwendigkeit zu vermarkten. Die Alternative hierzu liegt in der Patentierung, was dem Unternehmen zumindest ein Zeitpolster einbringen würde. Doch eine Patentierung ist - abhängig vom Sitz des Unternehmens - relativ teuer für ein junges Unternehmen. Da das Produkt

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weltweit sowohl potentielle Kunden anspricht als auch weltweit Konkurrenten und Nachahmer auf den Plan ruft, wäre in den meisten Fällen ausschließlich eine weltweite Patentierung sinnvoll. Dies ist für ein Startup jedoch finanziell nur in den seltensten Fällen zu stemmen.

Der Professor an der „School of Business Univesity“, Chicago, Luigi Zingales beschreibt die Strukturen des Internet Startups als weitaus loser und ungefestigter als die anderer Startups (Zingales, 2000). Dies bedeutet zum einen, dass demografische Grenzen weniger wichtig sind. Zum anderen heißt dies aber auch, dass personell weniger enge Verknüpfungen bestehen. Startup-Gründer arbeiten also eher mit freien Mitarbeitern als mit fest angestelltem Personal zusammen, da sie das Risiko weiterer fixer Monatsausgaben scheuen. Dies ist auf eine bestimmte Weise kritisch, denn anders als bei konventionellen Firmen besteht der Wert eines Internet Startups nicht aus physischen Gegenständen, sondern größtenteils aus dem Wissen und der Kenntnis des beschäftigten Personals. Diejenigen Arbeitnehmer, die bei einem Internet Startup mitarbeiten, eignen sich also im Laufe ihrer Beschäftigung ein sehr hohes Maß an implizitem Wissen an ³⁷ . Dieses Wissen tragen sie automatisch an andere Arbeitgeber weiter, weswegen eine freie Beschäftigung seitens eines Startups nicht ausschließlich lukrativ ist.

3.8 „Winner-takes-it-all“-Markt

Da sich web-basierte Unternehmen in der Regel global um Kunden und Nutzer bemühen, ihre Zielgruppe sich also unabhängig von geografischen Grenzen zusammensetzt, befinden sie sich in einem klassischen „Winner-takes-it-all“-Markt. In jeder einzelnen Subbranche des Online-Marktes gibt es ein Unternehmen, das die vorherrschende Stellung in eben jener Branche einnimmt. Dieses Phänomen taucht auf dem Inter-netsektor sehr viel häufiger auf als auf dem konventionellen Sektor, da

³⁷ Implizites Wissen ist Wissen, das man aus Arbeitserfahrungen heraus erwirbt. Bei einem Startup erlangen Arbeitnehmer dieses Wissen aufgrund der ständig wechseln-

den Strukturen in höherem Maß

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sich positives wie negatives Feedback im Netz sehr schnell verbreitet und die Kunden nur wenige Klicks von einem Wechsel des Anbieters in verschiedenen Bereichen trennen. Die bekanntesten Beispiele hierfür sind Amazon, Google oder Facebook, die beinahe ein globales Monopol innerhalb der Bereiche „Elektronische Buchhandel“, „Suchmaschi- ne“oder „Soziales Netzwerk“ haben.

3.9 Venture Capital

Wer sich - wie diese Arbeit es tut - mit Startups beschäftigt, der kommt nicht umher, sich auch mit Investoren auseinanderzusetzen. Manche Startups werden mit dem Ziel gegründet, so schnell wie möglich Inves-toren an Land zu ziehen, um bereits in einer frühen Phase der Unternehmensentwicklung einen Teil des investierten Kapitals durch den Verkauf von Firmenanteilen zurück zu erwirtschaften. Andere Gründer möchten um jeden Preis gänzlich unabhängig bleiben und schlagen selbst sehr lukrative Angebote für Teile ihrer jungen Firma aus. Bei den meisten Startups ist eine teilhafte Übernahme jedoch eine Frage des Preises. Egal, mit welcher Absicht ein Unternehmen gegründet wurde - wennes erfolgreich ist, so wird sich der Gründer früher oder später mit Investoren auseinandersetzen (müssen). Es gibt verschiedene Arten von Investoren, beispielsweise „Business Angels“, „Venture Capitalists“, „Corporate Venture Capital“-Investoren, „Family, Friends and Fools“-Gründer oder „Private Equity“-Gesellschaften. Die Ausdifferenzierung dieser Investorenarten spielt für diese Arbeit jedoch keine Rolle, weswegen an dieser Stelle lediglich die in der jüngeren Praxis gängigste Methode des Investments bei Startups diskutiert wird: das VC.

Betrachtet man die üblichen Übersetzungen des Begriffs „Venture Capital“, so begegnen einem die deutschen Worte „Risikokapital“ oder „Wagniskapital“. Dies beschreibt das VC jedoch nur unzureichend. In der jüngeren Vergangenheit wurden auch die Übersetzungen „Beteili- gungskapital“oder „Spekulationskapital“ immer geläufiger, was dem

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Begriff schon etwas näher kommt. Das internationale VC-Unternehmen OECD (Organisation for economic Co-Operation and Development) beschreibt ein VC auf seiner Internetseite wie folgt:

A „capital provided by firms of full-time professionals who invest alongside management in young, rapidly growing or changing privately-owned companies that have the potential to develop into significant business in regional and global

market.” (Organisation for economic Co-operation and Developement, 1996).

Diese Definition von VC ist äußerst praxisbezogen, was sie zu einer für diese Arbeit hilfreichen Unterstützung macht. Außerdem stellt diese Definition indirekt bereits die Verbindung zu Startups, also zu einem der zentralen Bereiche dieser Ausarbeitung, her.

Erwähnt werden muss, dass VC auf dem Markt synonym sowohl zu dem Begriff „Venture Capital Firm“ („Investitionsfirma“) als auch zu „Venture Capitalists“ („Investoren“) benutzt wird. Die Umschreibung von Murat Kiran, Master of Business Administration, deutet auf eben jenen Umstand hin:

„Unter Ventrue Capital versteht man eine Form der langfristigen, aber zeitlich begrenzten Unternehmungs- und Innovationsfinanzierung mit risikotragendem Eigenkapital. Dies ist mit der aktiven unternehmerischen Beratung und Betreuung der zu finanzierenden Unternehmung ohne Beeinflussung des laufenden Tagesgeschäfts

verbunden.“ (Kiran, 2009, S. 3)

Um auf den Ursprung der Wortzusammensetzung zurückzukommen und sie abzuschließen: Auch die logisch zu schlussfolgernde Bezeich- nung„Risikokapital-Unternehmen“ lässt keine eindeutigen Rückschlüsse auf das Betätigungsfeld eines VC als Investorenfirma oder Investor zu. Risiko spielt aber dennoch eine Rolle im alltäglichen Geschäft eines VCs: Ein VC investiert in ein Unternehmen, das sich in der frühen Phase seiner Entwicklung befindet. Es ist offensichtlich noch nicht abzusehen, ob dieses Jungunternehmen später hohe Gewinne abwirft beziehungsweise ob es überhaupt Gewinne abwirft. Für den weiteren Verlauf dieser Arbeit gilt, dass VC niemals das Kapital selbst meint, sondern immer eine Investitionsfirma oder einen Investor.

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3.9.1 Kooperation mit einem Venture Capitalist aus Sicht eines Startups

Die Bereitschaft von Investoren, sich an einem Startup zu beteiligen, bietet dem Gründer einige neue Möglichkeiten. Abgesehen davon, dass es eine Anerkennung für seine bisher geleistete Arbeit darstellt, kann er durch einen Einkauf eines Investors in seiner Firma an zusätzliches Kapital, mehr Know-How sowie an neue Kontakte gelangen. Zudem hat der Gründer die Sicherheit, dass es nun einen zweiten Part gibt, derfalls die weitere Entwicklung negativ verläuft - für das Überleben seines Jungunternehmens kämpfen würde.

Durch die Gründung der eignen Firma sowie durch die meist vielfache Begleitung junger Unternehmen in ihrer „Early Stage“-Phase besitzt das VC genau diejenige Erfahrung, die ein Startup benötigt. Dies bedeutet auch, dass VCs aufgrund ihrer Erfahrungen Märkte und Entwicklungen besser antizipieren können. Tim Poser zeigt auf, dass VCs meist das Recht haben, den Erfolg der Startups, in die sie investiert haben, zu messen. Dabei besitzen sie natürlich weitaus ausgereiftere Messmethoden als dies bei einem Jungunternehmen der Fall sein kann (Poser, 2003).

Auch das von VCs bereitgestellte Kapital ist in den meisten Fällen essentiell wichtig für Startups. Selbst wenn es für das Jungunternehmen nicht überlebenswichtig ist, so bietet es ihm doch entweder vorher nicht in Betracht gezogene Geschäftsmöglichkeiten oder es bietet ihm jene Möglichkeiten, die es bereits zu realisieren versuchte, es aufgrund mangelnden Kapitals jedoch nicht konnte. Mindestens ebenso wichtig sind die Kontakte, die ein VC weitergibt. Denn diese sind stets mit der Referenz des VCs verbunden. Dadurch erweitert sich der Kontaktkreis nicht nur quantitativ, sondern auch qualitativ.

Dennoch birgt die Zusammenarbeit mit einem VC auch gewisse Risiken. Der Startup-Gründer muss genau abwägen, wie viel interne Informationen er preisgibt, damit der VC einen Sinn in einer Kooperation entdeckt. Wichtig ist aber auch, dass er nicht zu viele Informationen für

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den potentiellen Partner bereithält, da dieser die gesammelten Informationen ansonsten gegen das Startup verwenden kann (Wolf, 2009, S. 47).

3.9.2 Kooperation mit einem Startup aus Sicht eines Venture Capitalists

Die primäre Intention bei der Beteiligung seitens eines VCs ist die Aussicht, dass das Startup sich auf dem Markt etabliert, seinen Marktwert und somit auch die von dem VC erstandenen Anteile steigert. Des Wei- terentaucht in der Literatur auch immer wieder „Spaß“ als Grund auf (Brettel Jaugey & Rost, 2000, S. 143). Damit ist wohl der Unternehmergeist gemeint, den die VCs zu befriedigen versuchen, in dem sie Anteile von jungen Unternehmen erwerben (Wolf, 2009, S. 149).

Doch auch auf Seiten des VCs sind abgesehen von dem als Wagnis an sich zu wertenden Investment einige weitere Risiken abzuwägen. Besonders im Fall von technisch-innovativen Startups, aber - in geringerem Maß - auch bei anderen Startups ist in der Regel eine Informationsasymmetrie vorhanden. Das Startup hat also eine höhere Kenntnis von der von ihm benutzten Technologie und damit auch bedingt über den Markt, auf dem es aktiv ist. Nur manchmal führt die größere Erfahrung seitens des VC dazu, dass es den Wert des Startups besser einzuschätzen vermag als das Jungunternehmen selbst.

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4. Günstige und kostenlose web- und mobil-funkbasierte Instrumente

4.1 Web 2.0

Wie der weitere Verlauf dieser Arbeit aufzeigen wird, ist die Technologie Web 2.0 von grundlegender Wichtigkeit für die Diskussion über Online- und Mobilfunkinstrumente der Externen Unternehmenskommunikation. Aus diesem Grund schafft dieser Teil zunächst Klarheit darüber, was unter Web 2.0 zu verstehen ist sowie wo, wie und wann es verwendet werden kann. Dies soll es erleichtern, den Rest der Arbeit in ihrer Gänze zu verstehen. Der Begriff des Web 2.0 stammt von dem Computerbuchverleger Tim O’Reilly. Er hat ihn nach der New Economy Krise im Jahr 2004 in Verbindung mit neuen Richtlinien gebracht, die er für Internetfirmen nach der Krise vorschlug. In diesem Zusammenhang hat er auch sieben Regeln aufgestellt, die das Konzept von Web 2.0 charakterisieren. Ins Deutsche übersetzt haben diese sieben Punkte Ebersbach, Glaser und Heigl (2008). Es folgte eine Zusammenfassung der Punkte, konzentriert auf die Stellen, die für junge Unternehmen mit kleinem Budget von Bedeutung sind.

Globale Vernetzung: Das Web ist eine Plattform für Dienste und Daten, die es den Nutzern weltweit ermöglichen, bei der Lösung von Problemen auf die Leistungen und Erfahrungen anderer zurückzugreifen.

Kollektive Intelligenz: Eine neue Kultur der aktiven Partizipation ist für die kooperative Erstellung von Inhalten verantwortlich. Die offenen Web-Systeme stellen die Basis für diese Kultur. Anstatt die Inhalte zu kontrollieren, vertrauen die Administratoren einzelner Plattformen nun der Nutzergemeinschaft. Dabei sorgen die gemeinschaftliche Überprüfung, Systematisierung und Bewertung von Wissen für dessen zunehmende Qualität, so dass wieder ein Zusatznutzen für den einzelnen Teilnehmer generiert wird (Kollmann & Häsel, 2007, S. 7).

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Datengetriebene Plattformen: Datenbanken bekommen aufgrund der Vielzahl an Nutzern einen höheren Wert. Innerhalb dieser Datenbanken sind die gesammelten Daten sogar wichtiger als die Anwendungen beziehungsweise Plattformen, die als System dahinter stehen.

Perpetual Beta: Plattformen im Web 2.0 werden nicht über lange Zeit entwickelt, um sie dann komplett vorzustellen. Vielmehr wird die Grundidee als Beta-Version veröffentlicht und die Plattform auf Grundlage des Nutzer-Feedbacks kontinuierlich weiterentwickelt.

Leichte Architekturen: Da Nutzer nicht nur Nutzer einer einzigen Platt-form sind, bieten Plattformen häufig die Möglichkeit, weitere Quellen zur Informationsbeschaffung zu nutzen und sie mit der eigenen zu kombinieren. Um den Umgang so einfach wie möglich zu gestalten, sind viele gemeinsame Programmierschnittstellen zu schaffen. Dies lässt sich am einfachsten durch die Kombination bereits bestehender Programmierungskomponenten durchsetzen, was zu einer leichten Programmierungsarchitektur führt.

Geräteunabhängigkeit: Wichtig ist die Kompatibilität der Plattformen mit möglichst vielen Endgeräten, etwa mit dem Computer, dem Handy, dem Tablet-PC ³⁸ oder dem Fernseher.

Reichhaltige Benutzeroberflächen: Webapplikationen beinhalten eine Vielzahl an interaktiven Elementen, die ehemals nur Desktopanwendungen vorbehalten waren (Ebersbach et al., 2008; Aplar & Blaschke, 2008).

Diese sieben Punkte verdeutlichen, dass es weniger bahnbrechende neue Technologien sind, die das Umdenken im Web 2.0 ausmachen, sondern eher eine veränderte Herangehensweise, die bei den Nutzern auf große Zustimmung getroffen und zu einem Trend geworden ist. Das Web 2.0 ist als sozio-technische Veränderung zu betrachten. Während

³⁸ Der Begriff „Tablet-PC“ kommt aus dem Englischen und beschreibt flache, in der Form und Größe ähnlich einer Schreibtafel aufgebaute Personal Computer. Sie sind

drahtlos, batteriebetrieben und über WLAN, UMTS und/ oder Bluetooth mit

dem Internet verbunden (IT Wissen, 2011)

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die dahinter steckende Technologie der Auslöser ist und die Basis darstellt, sind Partizipation und Interaktion eine neue Form der Kommunikation im Internet und deren starke Nutzung soziologisch erklärbar. Einen großen Teil von Web 2.0-Möglichkeiten finden sich in Social Media Kanälen wider. Burg und Pircher (2006) definieren in diesem Zusammenhang die Möglichkeit für Personen, innerhalb und außerhalb einer Organisation an nicht-kodiertem, prozessualem Wissen teilzuhaben und es in einer für sie relevanten Art weiterzuverwenden, als soziotechnisches Kapital.

Längst ist das Internet keine reine Publishing-Plattform mehr auf der PR- und Marketing-Spezialisten Inhalt ungefiltert der Öffentlichkeit preisgeben. Web 2.0 hat einen Paradigmenwechsel innerhalb der Unternehmenskommunikation im Internet mit sich gebracht. Jeder Internetnutzer kann online kommunizieren. Das klassische Muster von Kommunikator und Rezipient hat sich somit aufgelöst. An seine Stelle ist die zweiseitige Echtzeit-Kommunikation getreten.

Besonders für B2C-Unternehmen ³⁹ ist direktes Feedback eine sehr wertvolle Ressource. Feedback bringt das Unternehmen mit Kunden in Verbindung - und zwar mit dem Kunden oder Nutzer als aktiven Part. Dank Web 2.0 ist es einfacher und direkter möglich, ein Feedback zu bekommen. Doch auch für Unternehmen mit einem B2B-Business ⁴⁰ hält Web 2.0 viele Möglichkeiten parat. So lässt sich erstens sehr einfach herausfinden, wie stark ein potentieller Partner auf verschiedenen Märkten aktiv ist, zweitens bietet Web 2.0 eine Vielzahl an Kanälen, über die ein anderes Unternehmen angesprochen werden kann. Auf-grund dieser Eigenschaften hebt Web 2.0, das Kommunikation auf zwei Wegen ermöglicht, Kommunikation im Internet auf eine höhere Ebene und ist somit die Basis für viele Instrumente der Externen Unternehmenskommunikation.

³⁹ Ein „B2C“-Unternehmen ist ein Unternehmen, dessen Kunden Privatpersonen und keine Firmen sind.

⁴⁰ Ein „B2B“-Business beschreibt ein Geschäft, bei dem eine Firma ihre Dienstleitungen und Produkte anderen Firmen und keinen Privatpersonen anbietet.

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Die folgende Auflistung der einzelnen Instrumente soll einerseits einen Eindruck geben, wie viele Kanäle zur Externen Unternehmenskommunikation das Internet und der Mobilfunkmarkt bieten und wie unterschiedlich diese Kanäle sind. Allerdings listet diese Arbeit lediglich die populärsten Kanäle auf. Zum anderen soll sie zeigen, welche Features die gelisteten Kanäle bieten mit dem Fokus, wie ein Unternehmen möglichst sinnvoll mit Personen in Kontakt treten kann. Da es einiger weniger Hintergrundinformationen bedarf, um diese Instrumente einschätzen zu können, bietet diese Arbeit zu jedem einzelnen ein paar Einleitungssätze über den Kanal an sich, seine Einsatzmöglichkeiten und seine Geschichte. Diese Liste ist sicherlich nicht vollständig, doch sie deckt die Kanäle ab, die die meisten Unternehmen nutzen. Die Grundlage, auf der diese Liste erstellt wurde, bilden Nutzerzahlen, „Visits“ ⁴¹ sowie die geführten Experteninterviews. Allen Instrumenten ist gemein, dass jede einzelne Person mit einer Internetverbindung und einer E-Mail-Adresse kostenlos - wenn auch nicht bei jeder Plattform mit dem höchsten Service-Grad - hieran partizipieren kann. Die beiden Begriffe „User generated content“ ⁴² und „Open source“ ⁴³ beschreiben genau jene Umstände.

4.1.1 Youtube

Youtube ist weltweit das größte Videoportal. Jeder kann sich dort Videos anschauen und auch selbst hochladen, allerdings wird der Zugriff auf die Website von einigen Staaten eingeschränkt oder gar verhindert ⁴⁴ . Youtube wurde 2005 von Chad Hurley Steve Chan und

^{41 Der Begirff „Visits“ kommt aus dem Englischen und beschreibt die Klicks auf eine} bestimmte ^{Website; „Visits“ berücksichtigen nicht, wie lange Benutzer auf der Seite} waren oder wie viele Unterseiten sie sich angeschaut haben.

^{42 Der Begriff „User generated content“ kommt aus dem Englischen und beschreibt In-} halt,der von Nutzern produziert wurde.

^{43 Der Begriff „Open source“ kommt aus dem Englischen und bedeutet in diesem Kon-} textkostenfrei zugängliche Internetseiten.

⁴⁴ Die Website youtube.com ist derzeit nicht legal aufrufbar in Armenien, Brasilien, Bangladesch, China, Indonesien, Iran, Libyen, Marokko, Pakistan, Sudan, Russland,

Thailand, Tunesien, Türkei, Turkmenistan, Vereinigte Arabische Emirate. Stand: April

2011.

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Jawed Karim gegründet und 2006 von dem Konzern Google für 1.65 Milliarden US-Dollar aufgekauft. Um auf Youtube hochgeladene Videos auch auf anderen Websites zeigen zu können, hält Youtube für jedes Video Einbettungscodes parat, sodass sämtliche Youtube-Videos auf Websites, Blogs und auch Websites sozialer Netzwerke eingebaut werden können (PCMAG, 2010). Außerdem können Nutzer das Video per E-Mail verschicken. Für viele Unternehmen ist Youtube ein sinnvolles Mittel, da sie es als Video-Bibliothek nutzen. Firmen haben ihren eigenen Youtube-Kanal und laden auf diesem Kanal sowohl festgehaltene positive Erfahrungen von Nutzern/Kunden oder auch professionelle oder semi-professionelle Werbevideos hoch. Youtube bietet zusätzlich einige grundlegende Funktionen zum Bearbeiten der Videos wie etwa die Unterlegung von Musik an. Ähnlich wie bei „Google Analytics“ ⁴⁵ können die Kanal-Inhaber jederzeit schauen, wie häufig und von Personen welchen Herkunftslandes ihre Video angeschaut wurden. Dieser Kanal lässt sich dann von Youtube-Nutzern abonnieren. Zudem können Youtube-Nutzer auch direkt einen Kommentar abgeben oder auch auf „Mag ich“/„Mag ich nicht“ klicken. Somit generieren Unternehmen mit ihren hochgeladenen Videos ein direktes Feedback durch Youtube. Die Website youtube.com ist laut der Besucher-Messungs-Website alexa.com die weltweit am dritthäufigsten aufgerufene Seite (Alexa, 2011). Neben vielen anderen Features unterstützt Youtube auch das Anschauen von Videos, welche in einem „3D“-Format oder dem hochauflösenden Bildformat „High Definition“ (HD) produziert wurden. Neben Youtube gibt es weltweit noch viele weitere Videoportale. (Youtube, 2011).

^{45 „Google Analytics“ ist ein Messinstrument für Inhaber von Websites. Mit diesem In-} strumentkönnen die Inhaber Daten bezüglich der Besucher ihrer Website in Erfah-rung bringen. Eine ausführliche Diskussion dieses Instruments erfolgt in Kapitel 8.2.

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4.1.2 Facebook

Facebook ist das weltweit größte der sozialen Netzwerke im Internet. Es wurde 2004 von dem damaligen Studenten Mark Zuckerberg gegründet und hat bereits mehr als 600 Millionen Nutzer (myphoenix.com, Stand: Juni 2011). Der Firmensitz ist im Silicon Valley. ⁴⁶ Neben Unternehmen können auch Privatpersonen ein Konto erstellen. Auf seiner Pinnwand kann ein Unternehmen alle Facebook-Nutzer über aktuelle Entwicklungen, Partnerschaften, Jobausschreibungen, neue Produkte oder anderes informieren. Außerdem kann es Videos und Fotos einbauen. Neben den Standard-Boxen für Fotos, Videos, generelle Information und Diskussionen können Unternehmen auch Bemerkungen schreiben, für die sie mehr Zeichen haben als bei üblichen Status-Updates. So können sie etwa ausführliche Informationen, die das Unternehmen betreffen, nach außen hin kommunizieren. Die Administratoren des Firmenprofils können alle Facebook-Nutzer einladen, ein Fan von ihrer Unternehmensseite zu werden. Als Fan bekommt man ähnlich wie bei einem „Really Simple Syndication“ (RSS)-Feed ein Update, sobald die Firma etwas Neues auf ihre Pinnwand geschrieben hat. Außerdem kann man als Fan selbst auf die Firmen-Pinnwand schreiben oder an Diskussionen teilnehmen. Um diese Art von Feedback weiter zu forcieren, verbinden viele Firmen ihre Facebook-Seite mit der realen Welt. So bekommt man etwa als Fan einen Rabatt auf ein bestimmtes Produkt, man nimmt automatisch an einer Verlosung teil, wenn man sich an einer Diskussion beteiligt oder es wird ein Event nur für Fans einer Facebook-Firmenseite kreiert. Auch Einladungen für solche Events könnten dann ausschließlich über Facebook verschickt werden. Weiter können auch kleine Facebook-Applikationen kreiert werden. Ein Unternehmen, das Karaoke-Artikel anbietet, könnte etwa eine Karaoke-Facebook-Applikation entwickeln. Diese Applikation erlaubt es Facebook-Nutzern dann, zwei Minuten lang auf der Facebook-Seite Karaoke zu singen. Um dies zu tun, müssen sie jedoch erst ein Fan wer- ^{46 „SiliconValley“ ist der weltweit zweitgrößte Knotenpunkt für Startups und liegt in der} US-amerikanischen Stadt San Francisco.

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den. Weitere Möglichkeiten, die Facebook-Seite etwas individueller zu gestalten, stellen die einzelnen Boxen da. (Facebook, 2011)

4.1.3 Twitter

Twitter ist eine Kommunikationsart, die nicht mehr als 140 Zeichen erlaubt. Es gibt keine formellen Unterschiede zwischen dem Profil eines Unternehmens und dem einer Privatperson. Die Kurznachrichten („Tweets“), die ein Unternehmen sendet, werden für all diejenigen Nutzer sichtbar, die ein „Follower“ des Unternehmensprofils sind. Unternehmen können sich durch Twitter einerseits selbst stets auf dem Laufenden über aktuelle Geschehnisse auf für sie interessanten Märkten halten, andererseits können sie ihre Follower über Twitter informieren, wenn sie etwas kommunizieren möchten. Da die Zeichen derart stark begrenzt sind, wird meist eine Website-Adresse angehängt, die nähere Auskunft zu dem angesprochenen Thema bietet. Um Platz zu sparen, verwenden die meisten Nutzer „Kurz-URLs“ ⁴⁷ (Uniform Resource Loca-tor). Wer ein Follower eines Profils ist und eben jenes Profil ebenfalls als Follower hat, kann der Person, die hinter diesem Profil steckt, auch eine private Nachricht über Twitter schreiben. Allerdings ist die Zeichenanzahl auch hier auf 140 begrenzt. Bei öffentlichen Tweets werden die zentralen Wörter oft mit einem Doppelkeuz („Hashtag“; sieht folgendermaßen aus: #) versehen. Nutzer, die nach einem bestimmten Wort in der Twitter-Suchleiste suchen, finden zuerst die Wort-Treffer, vor denen ein Hashtag steht. Gefällt einem Nutzer ein Tweet sehr gut und er möchte dazu beitragen, dass diese Neuigkeit schnell im Netz verbreitet wird, kann er den Beitrag „retweeten“. Das bedeutet, dass er ihn wie- derholt,allerdings vor dem Namen desjenigen Profils, das den Tweet zuerst verbreitet hat, ein „RT@[Profilname]“ setzt. Dadurch macht der

⁴⁷ „Kurz-URLs“ sind Abkürzungen für Website-Adressen. Sie lassen nicht aufgrund der beinhalteten Worte darauf schließen, auf welche Website man gelangt, doch sie sind

viel kürzer und können etwa so aussehen: http://bit.ly/eVgubA. Einige Firmen wie

„tinyurl“ haben sich auf diesen Dienst spezialisiert. Sie verkürzen jede Website-Adresse.

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Nutzer kenntlich, dass der Tweet nicht ursprünglich von ihm kommt (Twitter, 2011).

4.1.4 Linkedin

Das soziale Netzwerk Linkedin ist für Menschen entwickelt worden, die ihre Geschäftskontakte pflegen möchten. Nutzer werden durch derzeitige und frühere Arbeitgeber miteinander in Verbindung gebracht. Linkedin wurde im Jahr 2003 in Santa Monica/ Kalifornien gegründet und hat derzeit mehr als 90 Millionen Nutzer. Davon stammen nur etwa 2% aus Deutschland, der größte Teil stammt aus USA (etwa 38%), gefolgt von Indien (12%) und dem Vereinigten Königreich Großbritanniens (6,5%) (Chess Plains Coaching - Social Media, 2011). Jeder Nutzer kann Empfehlungen aussprechen, etwa um zu zeigen, dass ein ehemaliger Mitarbeiter gute Dienste für ein Unternehmen geleistet hat. Ein gravierender Unterschied zu Facebook ist, dass Nutzer eine bestehende Verbindung nachweisen müssen ⁴⁸ , um einen anderen Nutzer zu ihrem Netzwerk hinzuzufügen. Ein Personenprofil unterscheidet sich ganz wesentlich von dem eines Unternehmens. Das gesamte Profil eines Unternehmens lässt sich auf Linkedin an den Besucher dieses Profils ausrichten. Ein Unternehmen kann also mehrere Profiloberflächen gestalten und anschließend definieren, welche Oberfläche für welche Zielgruppe beim Besuch sichtbar werden soll. Zudem gibt es für Unternehmen ein eigenes Feld für Jobangebote. Das Veröffentlichen eines Angebots ist allerdings kostenpflichtig. Das Profil der aktuellen Mitarbeiter listet Linkedin automatisch, sofern die Mitarbeiter Nutzer von Linkedin sind und das Unternehmen als Arbeitgeber angegeben haben. Außerdem gibt es für Unternehmen Rubriken für seine angebotenen Produkte und Dienstleistungen. Das Firmenlogo kann flatternd dargestellt werden. Wie bei anderen social media Instrumenten können Nut-

⁴⁸ DerNachweis besteht darin, dass Nutzer angeben müssen, ob sie jemanden, den sie zu ihrem Netzwerk hinzufügen möchten, durch Geschäftliches wie etwa denselben

Arbeitgeber oder gemeinsame auf Linkedin gelistete Projekte kennen oder ob sie be-

freundet sind. Falls sie nicht dritten Grades miteinander bekannt sind, müssen sie die

E-Mail-Adresse der Person angeben.

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zer Unternehmen auch bei Linkedin folgen und werden dadurch bei einem Besuch der Linkedin-Website direkt über die neuesten Entwicklungen informiert. Natürlich lässt sich auch bei Linkedin zurückverfolgen, welche demografischen Merkmale die Besucher und die Folger des Unternehmensprofils aufweisen.

4.1.5 XING

Ähnlich wie Linkedin ist XING entwickelt worden, um es Nutzern einfacher zu machen, ihre geschäftlichen Kontakte zu verwalten. XING wur- de2003 unter dem Namen „OpenBC“ gegründet und agiert seit 2007 unter dem jetzigen Namen. Es hat etwa 10 Millionen Mitglieder, etwa 45% davon stammen aus Deutschland. Unternehmen, die auf XING präsent sein möchten, können zwischen einem Basis- (Umsonst), einem Standard- (24,90€/Monat) und einem Plus-Unternehmensprofil für 129,00€/Monat wählen. Mit dem Basis-Profil lässt sich das Unternehmen mit einem Logo, textlicher Information und Verlinkungen zu eigenen Jobangeboten darstellen. Zudem werden wie bei Linkedin die Arbeitnehmer gelistet. Man kann dem Unternehmen folgen und es sogar auch empfehlen. Die Standard-Version lässt Unternehmen drei Suchbegriffe festlegen, unter denen es bei Eingabe gefunden wird. Außerdem wird das Unternehmensprofil auch in Suchmaschinen-Ergebnissen gelistet. Ansprechpartner von Unternehmen können sich zudem kurz auf dem Firmenprofil vorstellen. Fünf statt drei Suchbegriffe können Unternehmen anlegen, die ein Plus-Profil bestellt haben. Nur sie können Abonnements verteilen, wie es bei Linkedin jedem Unternehmen gestattet ist. Zudem sind die Möglichkeiten der individuellen Profilgestaltung weitaus höher. (XING, 2011)

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4.1.6 Yahoo answers

Yahoo answers die weltweit größte „Q&A-Plattform“ ⁴⁹ und ist in 26 Ländern abrufbar. Jedes einzelne Land besitzt eine andere Yahoo answers Website, die sich allerdings ausschließlich in der Sprache unterschei- den.Die deutsche Version von Yahoo answers ist beispielsweise „Yahoo Clever“. Die Plattform existiert seit 2005 und derzeit gibt es etwa 200 Millionen Nutzer. Um ein Profil anzulegen, muss man einen Yahoo E-Mail-Adresse haben, mit der man sich anmeldet. Mit einem Profil können Nutzer Fragen zu jedwedem Thema stellen. Jeder andere Nutzer kann darauf eine Antwort geben. Es gibt ein Punktesystem, an dem sich ablesen lässt, wie aktiv ein Nutzer auf dieser Plattform ist. So gibt es etwa fünf Punkte, wenn man die beste Antwort gegeben hat, einen Punkt, wenn man überhaupt eine Antwort gegeben hat. Man kann aus verschiedenen Kategorien wählen. In Bereichen, wo ein Nutzer sich gut auskennt, kann er Fragen beantworten. In anderen Bereichen Fragen stellen. Dazu besitzt jeder Nutzer auch sein eigenes Netzwerk, das aus Freunden und Kontakten besteht. Unternehmen können mit dieser Plattform ihre Expertise beweisen und direkt in Kontakt mit potentiellen Kunden treten. Somit müssen sie nur die Fragen auf Möglichkeiten durchsuchen, wie sie ihr Produkt oder ihre Dienstleistung „nebenbei“ ins Gespräch bringen. Oder sie überzeugen mit derart viel Fachwissen und sammeln so viele Punkte, dass sie sehr viel Vertrauen von den Nutzern gewinnen, die dieses Vertrauen dann auf die von dem Unternehmen vertriebenen Produkte und Leistungen übertragen. Der große Vorteil von Unternehmen ist, dass sie auf diese Weise auf potentielle Kunden, die ein gewisses Interesse an Bereichen, die auch das Unternehmen betreffen, vorhanden ist. Damit geht auch meistens ein Vorwissen des Fragenden einher. Leider schweigt Yahoo über die genaue Anzahl der Nutzer. Fragen hierzu wurden vom Yahoo-Team aus seiner Plattform gelöscht. Potentiell sind es etwa 280 Millionen, denn so viele Menschen besitzen weltweit eine Yahoo E-Mail-Adresse. In verschiedensten Blogs

⁴⁹ „Q&A“ steht für die englischen Worte „Question & Answer“, was übersetzt „Frage & Antwort“ bedeutet.

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und Foren wird darüber diskutiert, welches die beste Q&A-Seite ist. Einigkeit herrscht indes darüber, dass Yahoo answers diejenige mit den meisten Nutzern ist. (Yahoo, 2011)

4.1.7 Blogs

Blogs (von: Weblog) werden größtenteils von Privatpersonen unterhalten, damit diese über ihre Erfahrungen und gegebenenfalls über ihre Expertise berichten („bloggen“). Ebenso gibt es aber auch Blogs von Unternehmen. Bereits im Jahr 2009 gab es 133 Millionen Blogs (Weinberg, 2009, S. 98). Ein Blog kann im weitesten Sinne als Online-Unternehmenstagebuch bezeichnet werden. Es ist zwar durchaus üblich, dass ein Blog auch Hintergrundinformationen, Kontaktdaten oder Grundsätzliches wie etwa rechtliche Aspekte beinhaltet. Der größte Teil besteht jedoch aus Einträgen, die einen Aktualitätsbezug haben. Eine wichtige Charakteristik ist, dass Blogeinträge immer und von jedem kommentiert werden können. Allerdings muss der Administrator des Blogs diesen Kommentar anschließend freigeben. Außerdem können Nutzer auch selbst einen Eintrag verfassen. Sie müssen sich also nicht an ein definiertes Thema halten, sondern können schreiben, was sie wollen. Der erste Blog tauchte 1994 auf, Ende des Jahres 2010 gab es etwa 150 Millionen (Pingdom, 2011). Es ist keine genaue Anzahl anzugeben, da Übergänge von Blogs in alle Richtungen ziemlich fließend sind. Viele Startups nutzen zu Beginn ihrer Tätigkeit auch ihren Blog als Website, weswegen sie dort nicht so viel Wert auf Interkation, sondern mehr auf Information legen. Das größte Problem bei der Bestimmung der Anzahl von Blogs ist jedoch, dass viele Blogs nicht mehr aktiv sind. Da verschiedene Anbieter Blogs kostenfrei anbieten, machen sich viele Nutzer nicht die Mühe, ihren Blog zu löschen, wenn sie dort nicht mehr aktiv sind. Neben persönlichen Blogs gibt es auch Blogs von Unternehmen. Diese nutzen es oft als „zweite Website“, auf der sie möglichst viel verschiedenen Input setzen und versuchen, Feedback zu generieren. Es ist auch durchaus üblich, recht subjektive und kontroverse Mei-

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nungen und über den Blog zu kommunizieren - kreiert werden Blogs, um Besucher agieren und reagieren zu lassen, damit eine Diskussion in Gang gesetzt wird.

4.1.8 Mobilfunk-Applikationen

Mobilfunk-Applikationen oder Apps für das Handy oder Tablet sind kleine Programme, die Nutzern das alltägliche Leben vereinfachen. Viele Apps sind auf dem Endgerät nur einen Klick oder eine wischende Handbewegung entfernt, weswegen sie sehr beliebt sind. Unterschieden wird zwischen mobile Apps und web Apps. Um ein web App auf seinem Endgerät zu benutzen, benötigt man im Gegensatz zu einem App für Mobilfunkinstrumente eine Internetverbindung. Jeden Tag werden Hunderte neuer Apps entwickelt. Derzeit gibt es für Apple-Geräte 350,000 Apps ⁵⁰ (Apple, 2011), für Android-Geräte 250,000 ⁵¹ (Calladine, 2011) - Android und Apple sind die beiden am weitesten verbreiteten Betriebssysteme für Mobilfunkgeräte. Das erste App wurde 1997 entwickelt. Unternehmen können einerseits eine Applikation entwickeln, die sie kostenfrei vertreiben und somit ihren Bekanntheitsgrad erweitern und ihren Ruf bestätigen, ein kundenorientiertes Unternehmen zu sein. Da die komplette Entwicklung - vorausgesetzt, die Applikation ist ansprechend gestaltet - einen nicht unwesentlichen finanziellen Aufwand bedeutet, ist diese Option für Startups nur schwer realisierbar. Die andere Möglichkeit besteht darin, eine Applikation kostenpflichtig zu vertreiben. Dies steigert einerseits die Bekanntheit des Unternehmens, andererseits bietet es eine weitere Einnahmequelle. Manche Startups verlagern auch ihren gesamten Distributionsweg auf den von Applikationen. Wer etwa eine Dienstleitung wie einen Reiseführer anbietet, kann dies auch ausschließlich über den Mobilfunkmarkt tun und von seinen Nutzern entweder einen monatlichen Betrag für die Nutzung der Technologie verlangen oder einen Beitrag für einzelne Dienste - in diesem

⁵⁰ Stand: April 2011

⁵¹ Stand: April 2011

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Fall Länder oder Städte - tun. Allerdings ist das Risiko schwierig kalkulierbar, denn die meisten Startups haben keinen großen Namen, was es schwierig macht, ihre Applikation zu vertreiben.

4.1.9 E-Mail/Newsletter

Electronic Mails (E-Mails) zu schreiben ist eine Art der direkten Kommunikation. In der Regel schreibt der Absender ähnlich wie bei einem Brief den Adressaten persönlich an. Die Nachricht richtet sich dabei ausschließlich an den Adressaten. Die erste E-Mail wurde 1971 geschrieben (Haladjian, 2006), erfunden wurde das System 1965. Für Unternehmen ist es reizvoll, Menschen eine direkte, persönliche Nachricht zukommen zu lassen, in der sie etwa auf anstehende Events, derzeitige Entwicklungen der Firma, Rabatte für Produkte oder Dienstleistungen oder neue Trends aufmerksam machen können. Zudem wirken die Firmen der Gefahr entgegen, vergessen zu werden. Einzelne E-Mails als Instrument zur Externen Unternehmenskommunikation sind für Unternehmen jedoch nicht sinnvoll, da der Zeitaufwand für den Kontakt mit einem einzigen Nutzer oder potentiellen Kunden in keinem günstigen Kostenverhältnis stehen würde. Unternehmen schreiben daher Sammel-E-Mails. Zuvor müssen sie jedoch wissen, welche Personen überhaupt informiert werden möchten. Deshalb stellen Firmen oftmals einen Link auf ihre Website oder auch auf eine Website der anderen genannten Mittel zur Externen Unternehmenskommunikation. Diesen Link angeklickt, kann jeder Internetnutzer diese Dauer-E-Mail, genannt Newsletter, abonnieren. Die E-Mails werden kaum als reiner Text dargestellt, sondern erhalten in der Regel Bilder, die mit der „Graphic identity“ ⁵² des Unternehmens einhergehen. Das Rahmendesign wird entweder mit der Programmiersprache HTML oder mit „Rich Media“ ⁵³ hergestellt.

⁵² Der Begriff „Graphic identity“ kommt aus dem Englischen und bedeutet übersetzt „Visuelle Identität“.

^{53 Der Begriff „Rich Media“ kommt aus dem Englischen und ist ein Überbegriff für alle} Aspekte der Multimedialität. Der Begriff umfasst Bilder, Video- und Audio-Dateien.

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4.1.10 Flickr

Flickr ist ein zu Yahoo gehörendes soziales Netzwerk, bei dem nicht die Personen oder die Informationen der Personen im Vordergrund stehen, sondern die Fotos, die die Nutzer hochgeladen haben. Es ist die derzeit populärste Foto-Sharing-Community (Alexa, 2011) und wurde 2004 gegründet. Als zusätzliches Feature lassen sich auch Videos hochladen. Fotos können dann in Galerien, Archiven oder Diashows darstellen. Zudem können Nutzer ihre Fotos auf einer Landkarte lokalisieren, sodass Flickr auch als persönliches (Reise-)Tagebuch fungieren kann. Außerdem lassen sich auch bei Flickr Gruppen bilden. Wie bei allen anderen Netzwerken können Nutzer Freunde und Bekannte dazu einladen, ihrem Netzwerk beizutreten. Zusätzlich lassen sich auf Flickr simple interne Applikationen entwickeln. Nutzer können etwa einen eigenen Hintergrund für ihre Diashow entwickeln und diese Mini-Applikation dann auch anderen Nutzern zur Verfügung stellen. Ein anderes bereits entwickeltes Flickr-App ist eine Flickr-immenente Suchmaschine. Obwohl in den Flickr-Nutzungsbedingungen steht, dass es verboten ist, Flickr kommerziell zu nutzen (Yahoo, 2011), gibt es einige Lücken, die Unternehmen nutzen können, um ihre Produkte und Dienstleistungen auf Flickr zu promoten und somit die Externe Unternehmenskommunikation. Für Unternehmen, die auf Flickr aktiv sind, ist es natürlich wichtig, qualitativ gute Fotos anzubieten, hierüber definiert sich jeder Flickr-Nutzer. Im Vergleich zu anderen Netzwerken bietet Flickr nicht sehr viel Gestaltungs- und Interpretationsspielraum. Dennoch lässt sich zumindest ein Symbol („Icon“) einfügen, ein interessantes Profil schreiben, eine möglichst große Gruppe bilden - und eben sehr gute Fotos hochladen, die zum einen interessant und hochwertig sind und zum anderen die Corporate Identity des Unternehmens vollständig übermitteln. Ein weiterer großer Pluspunkt von Flickr ist, dass sich eine dort hochgeladene Diashow oder ein Album problemlos in jede beliebige Website einbetten lässt.

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4.1.11 Foren

Ein Forum dient dem Austausch von Erfahrungen zu verschiedenen Themen. Im Gegensatz zu Q&A-Plattformen sind Foren bereits einem Thema unterstellt. So gibt es Foren zum Thema Internet, Reisen oder Essen. Das erste Forum, das den heutigen ähnlich ist, wurde 1994 erstellt. Auch in Foren geht es darum, als Nutzer seine persönlichen Erfahrungen an andere Nutzer weitezugeben. Allerdings bietet dies andererseits auch Unternehmen die Möglichkeit, ihre Produkte und Dienstleistungen mit einem hohen Authentizitätsgrad zu bewerben. Nutzer gehen in der Regel davon aus, dass sie mit anderen Konsumenten kommunizieren. Diese Praktik ist zwar nicht legal, doch sehr weit verbreitet. Hinzu kommt, dass einige Foren einen sehr starken Einfluss auf Suchmaschinen haben. Ein Unternehmen, das sich in einem solchen Forum gut verkauft, wird in dem Suchmaschinenranking demnach schnell und einfach klettern (Günther, 2006).

4.1.12 SMS/MMS

Short Message Service (SMS) sind als Kommunikationsträger noch ein wenig persönlicher und direkter. Es wird noch nicht einmal eine Internetverbindung benötigt, um mit einem Nutzer oder einem potentiellen Kunden in Kontakt zu treten. SMS gibt es seit 1992 (Turretini, 2003). Für das Versenden einer SMS benötigt der Sender allerdings die Handynummer des Empfängers. Die meisten Menschen geben eher ihre E-Mail-Adresse preis als ihre Handynummer. Daher ist hebt es das Abonnement von SMS-News die Beziehung zwischen einem Kunden und einem Unternehmen auf ein höheres, weil intimeres Niveau. Allerdings schränkt die SMS auch ein, denn sie lässt ausschließlich Textmitteilungen zu. Bilder lassen sich immerhin mit Multimedia Messaging Service (MMS) versenden. Ein großer Unterschied zu E-Mails ist allerdings, dass „Corporate SMS“ ⁵⁴ Kosten verursacht. Zwar lassen sich über eine

^{54 Der Begriff „Corporate SMS“ kommt aus dem Englischen und bedeutet SMS, die} von einem Unternehmen an mehrere Partner oder Kunden geschickt werden.

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Internetverbindung auch kostenlos SMS und MMS verschicken. Allerdings funktioniert dies nur einzeln, was zu einem starken Zeitverlust führt. Und es funktioniert nicht ohne Werbung des Anbieters dieses kostenfreien SMS-Services, was zu einem Authentizitätsverlust des sendenden Unternehmens führt. Aufgrund dessen ist „Corporate SMS“ nicht sonderlich verbreitet.

4.1.13 Coupons

Seit einiger Zeit hat sich im Internet ein Trend durchgesetzt, der mit dem Begriff „Group buying“ ⁵⁵ gut beschreiben lässt. Dieses Modell gibt es seit Ende 2008. Unternehmen veröffentlichen einen Rabatt für ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung. Gleichzeitig geben sie eine Mindestanzahl von Menschen an, die dieses Angebot annehmen müssen. Außerdem definieren sie einen zeitlichen Rahmen, in dem Interessenten sich des veröffentlichen Angebots annehmen. Falls genügend Menschen innerhalb der vom Unternehmen festgelegten Zeit durch einen Klick verdeutlichen, dass sie diesen Rabatt nutzen werden, findet der Deal statt. Falls die Zeit verstreicht, ohne dass genügend Menschen auf den Button zum Kauf geklickt haben, so klappt der Deal nicht. Diese Variante ist im Sinne der Externen Unternehmenskommunikation allerdings ebenso interessant. Da Unternehmen in der Regel nicht bezahlen müssen, wenn kein Geschäft zustande kommt, ist es kostenlose Werbung für die Firma auf einer Website, die durchaus von Interesse im Bezug auf die Zielgruppe ist. Tatsächlich ist es das, womit die Anbieter von Group buying Plattformen werben: Kalkulierbare Kosten und auf jeden Fall kostenfreie Werbung. Diese Art der Werbung und der Externen Unternehmenskommunikation ist zwar nicht individualisierbar, doch unter Umständen hat das veröffentliche Unternehmen eine große Audienz.

⁵⁵ Der Begriff „Group buying“ kommt aus dem Englischen und bedeutet übersetzt „Gruppeneinkauf“.

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4.2 Zusammenfassung der diskutierten Instrumente

Wie im Vorfeld bereits erwähnt, eint all die angeführten Instrumente zum einen, dass sie - zumindest in ihren basalen Funktionen - kostenfrei verfügbar sind. Das andere herausstechende Merkmal ist, dass sie jeder benutzen kann, dem eine Internetverbindung zur Verfügung steht - egal ob Privatperson oder Unternehmen. Es ist auffallend, dass sich global gesehen in der Regel nur ein Instrument pro Bereich durchgesetzt hat. Dies bestätigt die Annahme, dass das Internet in diesem Um- feldzum größten Teil ein „Winner-takes-it-all“-Markt ist. Der Grund für die jeweilige Quasi-Monopolstellung liegt in der internen Logik dieser Instrumente. Bis auf E-Mails und SMS gilt für alle Kanäle das Prinzip der kollektiven Intelligenz. Eine Partizipation ist speziell für Unternehmen also nur dort sinnvoll, wo viele andere Nutzer aktiv sind - vorausgesetzt, die Zielgruppe des Unternehmens ist breit gefächert.

Eine kleine Ausnahme bezüglich der Quasi-Monopole bildet das Feld zum professionellen Netzwerk-Austausch, wo Linkedin das Portal XING noch immer nicht gänzlich abgehängt hat, auch wenn es die etwa zehnfache Nutzerzahl hat. Der Bereich der Q&A-Plattformen ist noch ein relativ junger, daher hat sich auch hier noch kein eindeutiger Vorreiter herauskristallisiert. Neben Yahoo answers streiten derzeit vor allem Quera, Baidu und Google Groups um die Vorherrschaft.

Um möglichst viele Nutzer zu erreichen wäre es zwar folgerichtig, auf möglichst vielen Plattformen vertreten zu sein. Aber allein die diskutierten Instrumente verdeutlicht, dass sich die einzelnen „Social Web“-Anwendungen so stark spezifiziert haben, dass es zu viele dieser Anwendungen gibt, um etwa breit angelegt auf fünf verschiedenen „Foto Sharing Plattformen“ zu partizipieren. Dieser Zeitaufwand ist jeweils zu berücksichtigen, wenn die Rede von kostenfreien Instrumenten ist. Da es zwar einfach ist, den Erfolg einzelner Maßnahmen in den Kanalimmanenten Währungen wie etwa Fans bei einer Facebook-Site zu messen, es aber sehr schwierig ist, diesen Erfolg in letztlichen Einnahmen darzustellen, gibt es hierum ständige Diskussionen. Dass die ein-

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zelnen Kanäle wichtig sind, um die eigene Marke bekannt zu machen und um präsent zu sein, mit dem Ziel den Kunden möglichst viele Möglichkeiten der Partizipation zu bieten, steht für die meisten Unternehmen außer Frage. Wie wichtig sie aber sind und wie viel Kapital im Sinne von Mitarbeitereinstellung hierfür aufgewendet werden sollte, darüber gibt es noch keine gängige Meinung, die auf breiten Zuspruch gestoßen ist. Als Bezugsgröße nutzen viele Unternehmen die Erfolge der direkten Konkurrenten auf diesen Plattformen.

Nichtsdestotrotz sind diese Kanäle besonders für Startups wichtige Instrumente, da diese damit geringeres Kapital durch Einfallsreichtum und akribisches Arbeiten schneller wettmachen können, als sie es ohne diese Instrumente machen könnten. Es erscheinen wöchentlich neue „Social Web“-Instrumente. Beinahe alle sind auch in irgendeiner Form für Unternehmen interessant, allerdings ist die Kenntnis darüber bei neueren Instrumenten wie etwa der „Location-based service“ ⁵⁶ „Foursquare“ bei der Mehrzahl der Firmen noch nicht implementiert. In dieser Arbeit wurden lediglich die gängigsten Instrumente diskutiert, da die Arbeit für möglichst viele Unternehmen von Relevanz sein soll.

⁵⁶ Der Begriff „Location based service” kommt aus ^{dem Englischen und bedeutet übersetzt: „Standortbezogene Dienste“. Hierunter sind ortsgebundene Dienstleistun-} geneines Mobilfunkanbieters zu verstehen, die auf den Aufenthaltsort des Nutzers

abgestimmte Informationen liefern.

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II. Empirischer Teil

5. Forschungsleitende Frage

Diese Arbeit dient nicht der Überprüfung von Hypothesen, sondern deren Generierung. Da die Gruppe, für die diese Arbeit von Relevanz sein könnte - Startups in Asien, Europa und US-Amerika, aber bedingt auch weltweit - sehr groß und die Quantität der erhobenen Daten - zwölf Experteninterviews - im Vergleich dazu gering ist, kann diese Arbeit weder repräsentative noch signifikante Daten liefern. Dies ist auch der Neuigkeit des Themas geschuldet, da es in diesem Themenbereich noch an wissenschaftlichen Erkenntnissen mangelt. Es fehlen ergo Grundlagen, um sich innerhalb eines wissenschaftlichen Ansatzes zum jetzigen Zeitpunkt bereits zu spezialisieren. Zum Entwickeln genau jener Grundlage soll diese Arbeit beitragen. Sie soll Trends bei der Nutzung von Instrumenten aus dem Mobilfunk- und Online-Bereich aufzeigen. Es werden dabei lediglich solche Instrumente berücksichtigt, die entweder kostenfrei oder sehr günstig in ihrer Nutzung sind. Der Grund dafür liegt in der Relevanz dieser Instrumente für Jungunternehmen ohne viel Kapital. Basierend auf diesen Überlegungen wurde für diese Untersuchung die folgende forschungsleitende Frage formuliert:

Was sind Trends zur Nutzung kostenloser und günstiger Instrumente auf dem Mobilfunk- und Online-Markt zum Zweck der Externen Unternehmenskommunikation, inwiefern unterscheiden sie sich auf den verschiedenen Kontinenten vonei-nander und inwieweit lassen sie sich von Startups umsetzen?

Diese Arbeit soll Ergebnisse liefern, die insofern interpretierbar sind, dass sie etwaigen Folgearbeiten Hinweise auf mögliche Hypothesen in diesem Bereich bieten soll.

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6. Untersuchungsmethode

Ziel dieser Arbeit ist es, Trends für Startups im Hinblick auf die Externe Unternehmenskommunikation aufzudecken. Trends bedeutet in diesem Zusammenhang zum einen die aktuelle Art und Weise der Nutzung von auf diesem Gebiet führenden Unternehmen. Zum anderen beinhaltet es aber auch den Blick auf die Zukunft. Dabei geht es um verschiedenste Aspekte der Instrumentennutzung: Qualität, Quantität, Personalbesetzung, Gründe, Entwicklung, Zukunftsaussichten und die Messung der Nutzung.

Diese Arbeit bedient sich der qualitativen Erhebungsmethode des Experteninterviews. Dabei gibt es zwei verschiedene Expertengruppen. Die größere der beiden Gruppen besteht aus Mitarbeitern von VC-Firmen. Da diese täglich mit verschiedenen Startups zusammenarbeiten und diese beraten, ist davon auszugehen, dass sie auf diesem Gebiet die größte Expertise besitzen. Zudem bezieht diese Arbeit auch Ergebnisse aus Interviews mit Startup-Gründern mit ein. Diese soll zeigen, inwiefern die von den VCs vorgeschlagenen Strategien zur Externen Unternehmenskommunikation umsetzbar sind und umgesetzt werden. Beide Expertengruppen wurden mit unterschiedlichen Fragebögen konfrontiert, wobei sich wenige Fragen gleichen.

Aus Gründen der geografischen Distanz und der Einheitlichkeit erfolgten alle Experteninterviews über die „Voice over Internet Protocol“ (VoIP)-Software „Skype“ ⁵⁷ . Aufgenommen wurden die Gespräche mit der Software „Audacity“ ⁵⁸ . Dabei bot der Autor dieser Arbeit seinen Gesprächspartnern jeweils das Videogespräch an und zeigte sich in Ton und Bild, um zusätzliches Vertrauen zu schaffen. Ob der Gesprächspartner sich ebenfalls im Bild zeigte, überließ der Autor den Befragten selbst. Die verwendete Interview-Art ist dem teilstrukturierten Interview zuzuordnen. Die weiche Gesprächsführung ließ dem Interviewer die

^{57 „Skype“ ist ein kostenlos erhältliches Programm zur Telefonie über das Internet und} mit 405 Millionen Nutzern das populärste Programm (Stand: März 2011) dieser Art.

^{58 „Audacity“ ist ein kostenloses Aufnahmeprogramm. Auf dem PC lassen sich Audio-} signalevom Mikrofon oder anderen Quellen aufnehmen und weiterverarbeiten.

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Möglichkeit, spontan und auf kurzfristig und nicht geplant auftretende Themen zu reagieren und sie gegebenenfalls zu vertiefen. Durch weitgehend offen gestellte Fragen sollte der Interviewpartner in einen Redefluss kommen und der Interviewer zunehmend in den Hintergrund treten ⁵⁹ . Nichtsdestotrotz wurde - wie bei einem teilstrukturierten Interview üblich - im Vorfeld eine gewisse Struktur vordefiniert, welche durch die Interviews mit den VCs und den Startup-Gründern führt. Die Teilberei- chefür die VCs lauten: „Grundsätzliche Einschätzung zu den neuen Möglichkeiten der Externen Unternehmenskommunikation“, „Strategien für Startups“ und „Alltäglicher Nutzen der Instrumente von Startups“. Die Teilbereiche für die Startup-Gründer lauten: „Nutzung der Instru- menteaus Startup-Sicht“, „Nutzung der Instrumente aus Kundensicht“ und „Nutzung der Instrumente aus Mitarbeitersicht“.

6.1 Qualitative Sozialforschung

Die qualitative Sozialforschung bezieht sich immer auf die soziale Realität. Diese soziale Realität ist stets von der Kommunikation abhängig. Einerseits erschafft sich jeder Mensch seine eigene Realität, andererseits wird genau diese subjektive Realität durch den Kommunikationsprozess ständig neu beeinflusst. Auf der Grundlage empirischer Befunde sollen qualitative Forschungsmethoden Theorien bilden, wobei stets von Einzelfällen ausgegangen und anschließend auf eine allgemeingültige Theorie geschlossen wird. Die Essenzen dieser qualitativen Forschungen bilden anschließend eine empirische Generalisierung. Mayer, zitiert nach Oswald, beschrieb den Unterschied zwischen quantitativer und qualitativer Forschung wie folgt:

„Qualitative Sozialforschung geht in der Regel von einem dialog-konsenstheoretischen Wahrheits- bzw. Realitätsverständnis aus und benutzt nicht standardisierte Methoden der Datenerhebung sowie interpretative (nicht statistische) Methoden der Datenauswertung […].“(Oswald, 1997, S. 75, zitiert nach Mayer, 2009, S. 26).

⁵⁹ Siehe Kapitel 6.2

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Diese praktisch formulierte Unterscheidung verdeutlicht, dass qualitative Forschung auf einem vergleichsweise offenen Ansatz beruht. Dies ermöglicht eine glaubwürdige Erfassung von Einstellungen, Meinungen und Zielen der befragte Person. Der Einsatz qualitativer Methoden ist nur dann sinnvoll, wenn sie auch auf Erkenntnissen der qualitativen Forschung beruhen (Heinze, 2001, S. 32).

6.2 Befragung

Neben der Beobachtung, der Inhaltsanalyse und des Experiments ist die Befragung eine der vier Methoden der empirischen Sozialforschung. Es gibt bei der Befragung einige notwendige Unterscheidungen. Zum einen wird zwischen der mündlichen und der schriftlichen Befragung unterschieden. Zum anderen wird die Form der Befragung in die Kate-gorien „wenig strukturiert“, „teilstrukturiert“ und „stark strukturiert“ eingeteilt (Atteslander, 2008, S. 121-124).

Das bei dieser Arbeit verwendete teilstrukturierte Interview unterscheidet sich insofern vom wenig strukturierten Interview, dass der Interviewer sich während des Gesprächs durchaus an einem Fragebogen orientiert. Im Gegensatz zum stark strukturierten Interview besitzt der Interviewer hingegen Freiheiten bezüglich der Reihenfolge der Fragen. Zudem kann er auf Themengebiete näher eingehen, die sich spontan eröffnen. Außerdem ist der Wortlaut der Fragestellungen nicht genau vorformuliert.

Die zu dieser Arbeit angewendete Gesprächsführung ist die weiche Führung. Diese Art ist allein schon aufgrund der Entscheidung zugunsten des teilstrukturierten Interviews sinnvoll. Weitere Möglichkeiten stellen die harte und die neutrale Gesprächsführung dar. Bei der harten Gesprächsführung tritt der Interviewer sehr dominant auf und trägt die Fragen in schneller Abfolge und bestimmendem Tonfall vor. Diese „Verhörtechnik“ dient dem Ziel, vom Interviewten sehr spontane und somit ehrliche Antworten zu bekommen (Atteslander, 2008, S. 127).

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Dem Zweck der Schaffung einer „uniformem Interviewsituation“ (Atteslander, 2008, S. 128) dient die neutrale Gesprächsführung. Dies führt zu einem sehr unpersönlichen Interview. Dies war jedoch nicht Ziel der für diese Arbeit geführten Gespräche. Der Interviewer wollte dem Befragten bewusst Zeit geben, da der Interviewte auch in der Praxis nicht binnen weniger Sekunden über Strategien entscheiden muss. Außerdem sollten die Gespräche einen möglichst persönlichen Charakter bekommen, damit der Befragte möglichst viel von seiner Expertise und Erfahrung preisgibt. Dies verfolgte das Ziel, dass der Interviewer sich im Laufe des Gesprächs zunehmend zurückzieht und eine passive Rolle einnimmt, während der Befragte - sich in einer angenehmen Situation befindend - immer stärker die Initiative übernimmt. Gegebenenfalls kann der Befragte das Gespräch sogar in eine andere Richtung lenken, solang der Übergang offensichtlich und nachvollziehbar ist. Es liegt dann an dem Interviewer, seinen Gesprächspartner zu stoppen, falls dieser sich zu sehr in Kleinigkeiten verliert, die für das Thema der Arbeit keine Relevanz besitzen. Die passive Rolle des Interviewers ist dergestalt zu interpretieren, dass sein Redeanteil so gering wie möglich und so hoch wie nötig gehalten wird. Der Grund für die angewendete Art des Interviews ist, dass der Experte sich nicht in allgemeinen Phrasen verlieren sollte, sondern seine persönliche Meinung - gestützt auf eigenen Erfahrungen - vertreten sollte. Um dies zu generieren, muss sich der Interviewte wohl fühlen und darf sich nicht unter Druck gesetzt sehen. Genau jene Art der Gesprächsführung, kombiniert mit sehr offen gehaltenen Fragen, macht ein qualitatives Interview aus. Grundvoraussetzung für ein qualitatives Interview ist auf Seiten des Interviewers eine gewisse Expertise, damit er dem Befragten auch folgen kann, falls dieser nicht wie erwartet antwortet und stattdessen andere Themengebiete anreißt. Der Interviewer muss auf alle Situationen und angesprochenen Themengebiete reagieren können, damit der Interviewte sich in guten Händen fühlt.

Bei aller Offenheit der Fragen ist es dennoch notwendig, einen Leitfaden für das Interview festzulegen.

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„Der Leitfaden schneidet interessante Themen aus dem Horizont möglicher Gesprächsthemen heraus und dient dazu, das Interview auf diese Themen zu fokussieren (Meuser & Nagel, 2005, S. 269). Ein Verzicht darauf „brächte die Gefahr mit sich, sich dem Experten als inkompetenter Gesprächspartner darzustellen.“ (Meuser & Nagel, 2005, S. 268, zitiert nach Meuser & Nagel, 1991, S. 448). Dabei sollten alle Fragen dieses Leitfadens innerhalb des Interviews beantwortet werden, wenn auch die Reihenfolge nicht zwingend beibehalten werden muss. Falls der Befragte eine Frage bereits im Zuge einer zuvor gestellten Frage sinngemäß beantwortet hat, behielt es sich der Interviewer vor, diese Frage anschließend zu überspringen. Dies zeugt davon, dass er sich gut genug eingearbeitet hat um zu entscheiden, dass diese Frage bereits beantwortet wurde und ein erneutes Stellen der Frage keine neuen Ergebnisse liefern würde.

Zudem gesteht das qualitative Interview dem Interviewer nicht nur bei Verständnisfragen zu, um eine ausführlichere Antwort zu bitten.

6.3 Aufbau der Leitfäden

Basierend auf der Idee, dass die bereits in Kapital 5.2 erwähnten Bereiche Qualität, Quantität, Personalbesetzung, Gründe, Entwicklung, Zukunftsaussichten und die Messung der Nutzung der Online- und Mobilfunkinstrumente zur Externen Unternehmenskommunikation abgedeckt werden sollten, umfasst der Fragebogen für VCs die drei Gebiete „Grundsätzliche Einschätzung zu den neuen Möglichkeiten der Exter- nenUnternehmenskommunikation“, „Strategien für Startups“ und „All- täglicherNutzen der Instrumente von Startups“. Für Startup-Gründer umfasst der Fragebogen die drei Themengebiete „Nutzung der Instru- menteaus Startup-Sicht“, „Nutzung der Instrumente aus Kundensicht“ und „Nutzung der Instrumente aus Mitarbeitersicht“.

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6.4 Experteninterviews

Als spezielle Form der Forschungsmethode „Befragung“ liefert das Experteninterview subjektive Einsichten von Menschen, die sich auf einem bestimmten Themengebiet durch meist langjährige Erfahrungen und sehr gute Erfolge einen Namen als eine Person gemacht haben, die dieses Gebiet ganzheitlich kennt und beherrscht. Wichtig ist, dass die Ergebnisse von Experteninterviews auf andere Fälle übertragbar sind. Dies setzt eine sorgfältig getroffene Auswahl der Experten voraus. Da aufgrund der geringen Anzahl der geführten Interviews keine statistisch signifikanten Ergebnisse aus den Befragungen gewonnen werden können, ist die Auswahl der Experten umso wichtiger. Als Experten gelten Menschen, die nicht nur ein eindeutiges Wissen besitzen, sondern dieses auch abrufen können.

„Der Befragte ist hier weniger eine Person […], sondern in seiner Funktion als Experte für bestimmte Handlungsfelder interessant.

[…] Auch wird der Experte nicht im Einzelfall, sondern als Reprä- sentanteiner Gruppe in die Untersuchung einbezogen.“ (Mayer, 2009, S. 38).

Meuser und Nagel merken an, dass es der Interviewer selbst ist, der seinem Gesprächspartner den Status eines Experten verleiht. Es ist das Forschungsinteresse, das über das Dasein von Experten entscheidet (Meuser & Nagel, 2009, S. 460-461). Das Wissen von Experten kann unterschiedlich breit gefächert sein. Erneut Meuser und Nagel unterscheiden das Expertenwissen in Betriebswissen und Kontextwissen. Dabei können Experten, die vornehmlich über Betriebswissen verfügen, Auskünfte über das eigene Handeln sowie die Regeln und Vorgehensweisen der Institution, bei der sie beschäftigt sind, geben. Über Kontextwissen verfügen indes Experten, die ihr eigenes Handeln beziehungsweise das der Institution, bei der sie beschäftigt sind, in Zusammenhang bringen mit der Zielgruppe, den Betroffenen oder der Adressaten (Meuser & Nagel, 2005, S. 264-267). Bei dieser Arbeit werden sowohl Experten mit Betriebswissen (Startup-Gründer) als auch solche mit Kontextwissen (VCs) befragt.

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„Der Sinn und Zweck von Experteninterviews scheint auf der Hand zu liegen: Sie zielen ab auf die Rekonstruktion von besonderen Wissensbeständen bzw. von besonders exklusivem, detailliertem und umfassendem Wissen über besondere Wissensbestände und

Praktiken, […] (Pfadenhauer, 2005, S. 113). Bei der Auswahl von Interviewpartnern stehen zwei Methoden zur Verfügung. Entweder kann der Forscher zunächst definieren, wie groß die Stichprobe sein soll und anhand dieser Überlegung nach passenden Experten suchen. Für diese Vorgehensweise muss der Forscher zunächst einschätzen, welche Ergebnisse das Wissen von einzelnen befragten Experten ist. Die andere Möglichkeit besteht darin, zunächst einige Experten zu befragen und aufgrund der erhaltenen Ergebnisse aus den Befragungen neue Experten auszuwählen, deren Befragungen zu einem zufriedenstellenden Ergebnis führen könnten (Mayring, 1999, S. 23).

Um Trends für die Nutzung von Instrumenten zum Zweck der Externen Unternehmenskommunikation von Startups zu zeigen, bietet es sich an, als Experten einerseits VCs zu befragen. Sie haben täglich mit Startups zu tun und zu ihrem Tätigkeitsfeld gehört es, diese Startups zu beraten, was den Bereich der Externen Unternehmenskommunikation mit einschließt. Da diese Arbeit auch vergleichende Hinweise zwischen Deutschland und den Kontinenten Asien und Amerika liefern soll, existierte für diese Arbeit ein großer Pool an potentiellen VCs als Experten. Aus diesem Grund wurde für diese Arbeit die Herangehensweise mit ersten Befragungen und anschließenden weiteren Experten-Rekrutierungen angewendet. Das Feld der Startup-Gründer ist zahlenmäßig sogar noch weitaus größer besetzt. Da weltweit in den vergangenen Jahren so viele Unternehmensgründungen wie nie zuvor stattge-funden haben, gibt es einen beinahe grenzenlosen Pool an Startup-Gründern als Experten. Der Fokus bei der Auswahl der interviewten Startup-Gründer lag zum einen in der Relevanz für den Bereich Sport. Zum anderen sollten die Startups im Bereich der neueren Technologien beheimatet sein, da die Instrumente, die Kern dieser Arbeit sind, für sie eine besonders große Relevanz haben.

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6.5 Die befragten Experten

Wie bereits zuvor erwähnt, sind die Experten VCs und Startup-Gründer. Der Autor dieser Arbeit willigte ein, die Namen der befragten Experten bei der Veröffentlichung dieser Arbeit nicht zu nennen. Bei der Auswahl der Experten war es dem Autor wichtig, dass die Befragten innerhalb der beiden Expertengruppen möglichst viele Gemeinsamkeiten aufweisen. Somit besitzt die Arbeit Komponenten, die die verschiedenen Kontinente miteinander vergleichbar macht. Der Befragung ging also eine Suche nach Personen voraus, die einen möglichst großen gemeinsamen Nenner haben.

Die befragten VCs stammen aus Hong Kong (2), China (1), Deutsch-land (2), und den USA (3). Sie alle eint, dass sie innerhalb der vergangenen drei Jahre jeweils eigenständig mehrere Startups sowohl in der Startup- als auch in der Seed-Phase betreut haben. Dabei waren sie immer beratend auch für den Bereich Externe Unternehmenskommunikation zuständig. Weitere Startups stehen auf dem Portfolio der Firma, für die sie arbeiten. Ihre Firma hat außerdem in weitere Startups investiert, wobei der Fokus der Investitionen in der jüngeren Vergangenheit auf Technologie-bezogenen Startups lag. Die Spanne des Alters der VCs reicht dabei von 23 Jahren bis 58 Jahren.

Die Startups der befragten Gründer sind ebenfalls Technologiebezogene Jungunternehmen. Neben dem Status als Startup haben sie gemein, dass sie zumindest einige der existierenden Instrumente der Externen Unternehmenskommunikation nutzen. Sie stammen aus Indien (1), Malaysia (1), und dem deutschsprachigen Raum (1). Es handelt sich um eine Online-Karaoke-Plattform, eine Plattform zum Austausch von Joggern und professionellen Läufern und eine Plattform für asiatische Fans aller Sportarten.

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6.5.1 Organisation und Kontaktaufnahme

Zunächst einmal muss erwähnt sein, dass viele der Kontakte aufgrund persönlicher Beziehungen zustande gekommen sind. Dies gilt allerdings lediglich für die Interviewten aus dem Ausland. Aus diesem Grund verliefen jene Interviews unkompliziert im Bezug auf die Zeit von der ersten Kontaktaufnahme bis zur Realisierung der Interviews. Die Gespräche fanden im Zeitraum zwischen dem 19.02.2011 und dem 30.03.2011 statt.

Bei vorher nicht bekannten Interviewpartnern - vor allem bei denjenigen, die zur Expertengruppe der VCs gehören - erwies sich die Umsetzung als relativ langwierig. Die Interviewten gehörten jeweils dem oberen Management an, weswegen einige Telefongespräche mit unteren Instanzen innerhalb der jeweiligen Firmenstruktur notwendig waren. Andere Interviewgesuche wurden direkt vom Sekretariat abgelehnt. Beinahe allen Interviews ist indes gemein, dass sie nicht zum zunächst verabredeten Zeitpunkt stattgefunden haben. Absagen einen Tag vor dem vereinbarten Gespräch hielten sich dabei die Waage mit sehr kurzfristigen Absagen beziehungsweise Entschuldigungen für die Nicht-Einhaltung des Interviews einen Tag später. Insgesamt mussten die Gespräche im Durchschnitt ein bis zwei Mal verschoben werden bis zur Realisierung. Lediglich eine Person hat ihr Versprechen, ein Interview zu geben, aus persönlichen Gründen gänzlich abgesagt.

Sobald der Autor in direkten Telefon- oder E-Mail-Kontakt mit dem Interviewten gekommen ist, hat er dem potentiellen Partner das vollständige Thema der Diplomarbeit genannt und ist bei jedem Interviewten auf gleiche Weise verfahren. Bis auf zwei Interviews wurden alle Gespräche über Skype gehalten. Bei dem Interview mit einer chinesischen Expertin brach die Internetverbindung mehrmals ab, so dass das Interview über das Telefon-Festnetz zu Ende geführt wurde. Bei einem anderen Gespräch fehlte dem Interviewten die nötige Zeit, das Gespräch zu beenden. Der Interviewer entsprach in diesem Fall dem Wunsch des Interviewten, die letzten drei Fragen per E-Mail beantworten zu dürfen.

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Aufgrund von Zeitknappheit und Verbindungsproblemen im Internet kam es zudem einige Male vor, dass das Gespräch ausgesetzt und zu einem späteren Zeitpunkt fortgeführt wurde. Diese Verfahrensweise wurde vom Interviewer aus Gründen der Gleichbehandlung bevorzugt. Da die Experten täglich mit dem Thema dieser Arbeit konfrontiert sind, sah der Interviewer den Gesprächsfluss nicht gestört. Vielmehr beant-worteten die Experten die weiteren Fragen sehr bereitwillig, da der Interviewer sich zeitlich entsprechend flexibel zeigte. Die Experten agierten durchgehend sehr auskunftsfreudig. Als zusätzlichen Anreiz bot der Interviewer jeweils an, die Ergebnisse dieser Arbeit nach deren Veröffentlichung auf zehn Seiten auf Englisch zusammenzufassen. Hieran zeigten alle Experten großes Interesse. Die durchschnittliche Interviewdauer betrug schließlich etwa 25 Minuten.

Zwar hatten die Experten unterschiedliche Schwerpunkte, sodass die einzelnen Fragen teilweise in ihrer Länge sehr unterschiedlich beant-wortet wurden, doch der Interviewer hat in diesem Fall darauf verzichtet zu intervenieren. Der Autor ist der Meinung, dass selbst die unterschiedliche Länge der Antworten durchaus auswertbar ist und ein hilfreiches Indiz für die Prioritäten der Experten darstellt, die sich gemäß ihrer persönlichen Schwerpunkte auf dem Markt verhalten und somit die teilweise selbst geschaffenen Trends wieder auf das Gespräch projiziert haben.

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7. Auswertung und Kategorienschemata

Die Interviews wurden nicht transkribiert. Stattdessen hängt dieser Arbeit eine CD mit den Gesprächen als Audio-Dateien an. Zum Zweck der Wahrung der Anonymität wurden die Stellen, an denen die Interviewten ihren Namen nennen, unkenntlich gemacht.

Bei der Auswertung wurden zunächst beide Expertengruppen einzeln ausgewertet und diese anschließend miteinander in Beziehung gesetzt.

Für die Expertengruppe der VCs wurden die folgenden Kategorien festgelegt:

 Entwicklung der frei und günstig verfügbaren Instrumente zur Externen Unternehmenskommunikation

 Wichtigkeit der frei und günstig verfügbaren Instrumente

 Empfohlene grundsätzliche Strategie und Ansatz

 Empfohlene Art und Platzierung der Botschaften  Empfohlener Zeitaufwand  Erfolgsmessung  Häufig gemachte Fehler

Für die Expertengruppe der Startup-Gründer wurden die folgenden Kategorien festgelegt:

 Wichtigkeit der frei und günstig verfügbaren Instrumente

 Zuständigkeit und Rolle der (in diesem Feld beschäftigten) Mitarbeiter

 Zeitaufwand der Nutzung  Erfolgsmessung

 Art und Platzierung der einzelnen Botschaften  Online-Interaktionsmöglichkeiten für Nutzer und Kunden

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8. Ergebnisse

8.1 Darstellung der Ergebnisse

Die Ergebnisse werden hinsichtlich der in Kapitel 6.3 genannten Kriterien Qualität, Quantität, Personalbesetzung, Gründe, Entwicklung, Zukunftsaussichten und Messung der Nutzung dargestellt und anschließend diskutiert. Sämtliche in Kapitel 7 genannten Kategorien finden ihren Platz innerhalb jener Kriterien. Die Expertengruppe der Startup-Gründer wurde nicht zu der zukünftigen Nutzung der Instrumente zur Externen Unternehmenskommunikation befragt. Der Expertengruppe der VCs wurden indes keine Fragen bezüglich der Personalbesetzung gestellt (siehe Fragebogen im Anhang). Nichtsdestotrotz gaben einige VCs Hinweise und Empfehlungen auf die Personalbesetzung, welche natürlich bei der Auswertung berücksichtigt wurden.

8.1.1 Ergebnisse aus den Interviews mit VCs

Es folgen die Ergebnisse aus den Interviews mit der Expertengruppe der VCs. Die VCs stammen aus Hong Kong (2), USA (3), China (1) und Deutschland (2).

Entwicklung der frei und günstig verfügbaren Instrumente zur Externen Unternehmenskommunikation

Ausnahmslos alle Experten beurteilten die Instrumente als positiv oder sehr positiv. Experte 3 sagte sogar: „Some startups use these tools for the entire cross-organizational items. When you start a company in Sili- conValley the first thing you do is you try to get everything for free.” Auch bei allen anderen Antworten war die Möglichkeit der Kostenersparnis einer der erstgenannten Punkte. Allerdings widersprach Experte 2 dem Satz, dass es günstige Instrumente überhaupt geben würde: „I don’t believe in anything being cheap.“

Alle Experten sagten sinngemäß aus, dass die diskutierten Instrumente eine neue Generation und Qualität von Kommunikation darstellen. Die

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größere Kundennähe sei einer der wichtigsten Vorteile, die diese Instrumente bieten. Außerdem sei auch die Zahl der zu erreichenden Menschen durch die verschiedenen Kanäle in hohem Maß gestiegen. Experte 6 erklärte in diesem Kontext: „The web is inexhaustable.“ Insgesamt gab es innerhalb der Experten keine großen Unterschiede in den Antworten.

Auf den Mobilfunkmarkt überhaupt eingegangen sind bei dieser Frage nur drei Experten. Jene Experten waren sich darüber einig, dass dieser Markt viel Potential hat, dass dieses Potential jedoch noch nicht ausgeschöpft wird. Einige Instrumente, die nur mobilfunkkompatibel sind wie etwa Premium-SMS, sind in ihrer Nutzung relativ teuer.

Drei der acht Experten sprachen die Zwei-Weg-Kommunikation bei dieser Frage an. Experte 5 nannte die diskutierten Instrumente die „key components“ für die Zwei-Weg-Kommunikation. Dies stellte einen nahtlosen Übergang zur darauffolgenden Frage nach Web 2.0 dar.

Wichtigkeit der frei verfügbaren und günstigen Instrumente zur Externen Unternehmenskommunikation für Startups und die Rolle von Web 2.0

Auch bei der Beantwortung der Frage nach der Wichtigkeit dieser Instrumente für Startups herrschte Einigkeit unter den Experten: Jeder der Interviewten befand sie für sehr wichtig. Auch an dieser Stelle wurde der Aspekt der Kosten sehr häufig genannt. Noch etwas wichtiger schienen jedoch der direkte Kundenkontakt und die Möglichkeit des direkten Feedbacks für Kunden und Nutzer. Drei der Experten sprachen das „User involvement“ ⁶⁰ dabei wörtlich an.

Experte 4 sagte: „When we talk about startups on a budget, [...] social media marketing is maybe not the only way but the most important way.” Experte 2 erklärte, für Startups sei erstens Kommunikation an sich sehr wichtig. Und zweitens sei der Inhalt der Kommunikation von

^{60 Der Begriff „User involvement“ kommt aus dem Englischen und bedeutet Teilnahme} des Nutzers

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hoher Relevanz. Die diskutierten Instrumente böten einerseits die Möglichkeit, mit sehr vielen Menschen zu kommunizieren. Andererseits sei die Auswahl der Plattformen derart vielfältig, dass Inhalt auf ganz unterschiedliche Weise aufbereitet und verbreitet werden kann. Experte 7 merkte jedoch an: „Wenn das Produkt allerdings schlecht ist, dann haben diese Marketinginstrumente genau den gegenteiligen Effekt.“

„The basis of anything you do now“, antwortete Experte 4 auf die Frage nach der Rolle von Web 2.0 - dies war auch der Tenor der gesamten Expertengruppe. Andere Synonyme, die der Beschreibung der Rolle von Web 2.0 dienten, waren das englische „base“ (Experte 5) oder das deutsche „Treiber“ (Experte 8).

Empfohlene grundsätzliche Strategie

Ein etwas weniger einheitliches Bild ergaben die Antworten auf die Frage nach dem grundsätzlichen Ansatz bei der Kommunikationsstrategie. Jeweils einer der Experten würde Startups ausschließlich zum makroökonomischen beziehungsweise zum mikroökonomischen Ansatz raten. Die restlichen sechs Experten bevorzugen eine Mischung aus beiden Ansätzen, wobei zwei der Interviewten erklärten, es sei sinnvoll, zunächst mikroökonomisch und anschließend makroökonomisch kommunikationspolitisch zu agieren.

Sechs Experten halten den Fakt, dass die meisten Startups mit einer „below the line“-Kommunikationsstrategie verfahren, vor allem für monetär begründet. Nur zwei Experten halten es hingegen für strategisch sinnvoll, kommunikationspolitisch nicht „above the line“ zu agieren.

Vier der Experten halten einen Slogan für ein „must have“ ⁶¹ für Sstartups. Die anderen vier Experten halten einen Slogan nicht für absolut notwendig. Bei dieser Frage gibt es deutliche Unterschiede hinsichtlich der Herkunft der VCs: Die drei amerikanischen VCs beantwor- tetendie Frage allesamt mit „Ja“, die beiden Europäer halten einen

^{61 Der Begriff „Must have“ kommt aus dem Englischen und ist mit „Muss“ zu überset-} zen.

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Slogan indes nicht für ein „must have“. Unterschiedlich fiel lediglich das Ergebnis der drei asiatischen Interviewten untereinander aus, von denen einer einen Slogan für unverzichtbar hält. Allerdings waren sich die Experten darüber einig, dass jedes Unternehmen in der Lage sein muss, seinen Geschäftsbereich in einem einzigen Satz zu definieren. Experte 2 sprach in diesem Zusammenhang von einer „tagline“ ⁶² .

Empfohlene Art und Platzierung der Botschaften

Die zunehmende Verschmelzung von formeller und informeller Information, die unter anderem den diskutierten Instrumenten geschuldet ist, erkennt keiner der Experten als reine Gefahr an. Nichtsdestotrotz sehen immerhin drei der Experten - darunter kein Europäer - diese Verschmelzung nicht ausschließlich positiv, sondern sehen in diesem Trend auch negative Nebeneffekte. Fünf Experten sehen diese Fusion jedoch rein positiv. Als Gründe hierfür wurden vor allem die erweiterte Transparenz des Unternehmens und die damit einhergehenden zusätzlichen Möglichkeiten der Interaktion angeführt.

Bis auf einen amerikanischen Experten, der der Auffassung ist, dass es keine Online-Plattform gibt, die grundsätzlich für jedes Startup wichtig ist, würden alle Experten jedem Startup zu einem Facebook-Profil raten - egal, in welchem Geschäftsfeld das Jungunternehmen tätig ist. Je sechs von acht VCs raten zudem zu Linkedin und Twitter. Drei der acht Interviewten befanden XING und quera als für jedes Startup sinnvoll. Die komplette Auswertung zeigt Abbildung 1.

^{62 Der Begriff „Tagline“ kommt aus dem Englischen und beschreibt einen Satz oder} einen Slogan, der wichtigsten Charakteristika des dahinter stehenden Unternehmens

vermittelt.

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Abbildung 1: Empfohlene Nutzung von Plattformen

Alle Experten sind sich darin einig, dass die Externe Unternehmenskommunikation sowohl via Video als auch textlich geschehen sollte. Sechs der Interviewten halten auch die statisch-bildliche Kommunikation, wie etwa Fotos oder Grafiken, für sinnvoll. Immerhin noch vier Experten erklärten, auch auditiv sollte kommuniziert werden, beispielsweise durch einen Podcast. Die komplette Auswertung stellt Abbildung 2 dar. Alle Experten sagten, es sei wichtig, dass die einzelnen Träger keinesfalls einseitig benutzt, sondern ständig im Wechsel gebraucht werden.

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Abbildung 2: Empfohlene Art der Botschaften

Empfohlener Zeitaufwand

Ein amerikanischer Experte wollte sich nicht festlegen bei der Beurteilung der Zeit, die ein web-basiertes Startup für die Administration der Profile und Konten auf den verschiedenen Plattformen aufbringen sollte. Die anderen sieben Experten waren sich zumindest darin einig, dass eine tägliche Nutzung notwendig ist. Vier Interviewte raten sogar dazu, diesen Bereich als eine Vollzeitstelle zu besetzen. Experte 1 sagte: „It’s that important and very few startups understand this. You cannot overestimate it.”

Einen Blick in die Zukunft trauten sich sieben der Experten zu, von denen vier die Meinung vertraten, dieser Bereich werde noch mehr Zeit in Anspruch nehmen. Drei sagten, sie glauben, dass sich der Zeitaufwand in naher Zukunft nicht verändern wird.

Erfolgsmessung

Bei der Frage nach der Erfolgsmessung der Aktivitäten durch die diskutierten Instrumente gaben die Experten sehr unterschiedliche Antwor- ten.Experte 7 sagte: „Genau das ist momentan noch sehr schwierig in diesem Bereich.“ Experte 3 erklärte: „You don’t get much feedback yet. Real feedback. Companies that have these analytic tools with CRM

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connections and things like that, they will do very well in the future.” Die meisten der Experten gaben an, die Erfolgsmessung sei an die vordefinierten Ziele geknüpft. Zudem raten sie dazu, möglichst viele verschiedene Methoden zur Messung zu benutzen. Experte 8 hielt die Antwortrate allein für aussagefähig genug bei der Messung des Kommunikationserfolgs auf diversen Online-Plattformen.

Häufig gemachte Fehler

Alle Experten stimmten darin überein, dass amerikanische Startups den Umgang mit den Instrumenten zur Externen Unternehmenskommunikation besser beherrschen als die asiatischen oder die europäischen. „Besser beherrschen“ bedeutet in diesem Fall weniger Fehler zu machen. Ein häufig genannter Fehler ist, dass die Botschaft nicht wirklich authentisch, sondern eher wie eine von einer PR-Agentur verfasste Meldung klingt. Ein anderer häufig genannter Fehler ist die fehlende Relevanz für die Zielgruppe - Startups würden die Instrumente zu sehr als schlichten Marketingkanal und weniger als Möglichkeit zur beidseitigen Kommunikation nutzen. Der Fehler der zu geringen Nutzung kam ebenso häufig zur Sprache. Dies gelte ganz besonders für europäische Startups, die als „low-risk prefering“ (Experte 5) und „reaktiv“ (Experte 8) beschrieben wurden. Ein amerikanischer Experte merkte indes an, es werde tendenziell zu viel und zu oft publiziert.

8.1.2 Ergebnisse aus den Interviews mit Startup-Gründern

Es folgen die Ergebnisse aus den Interviews mit der Expertengruppe Startup-Gründer. Die Gründer stammen aus Malaysia, Indien und Österreich (je 1).

Wichtigkeit der frei und günstig verfügbaren Instrumente zur Externen Unternehmenskommunikation für das eigene Startup.

Alle drei Gründer beurteilten die diskutierten Instrumente zur Externen Unternehmenskommunikation als sehr wichtig. Als erster Grund wurde

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jeweils der geringe Preis beziehungsweise die freie Verfügbarkeit genannt. Einer der Interviewten vertrat die Auffassung, dass die Kanäle vor dem Hintergrund der Externen Unternehmenskommunikation die klassischen Medien für sein Unternehmen ersetzen. Um Investoren auf das eigene Unternehmen aufmerksam zu machen, benutzen die Gründer diese Kanäle jedoch nicht.

Zuständigkeit und Rolle der (in diesem Feld beschäftigten) Mitarbeiter

Alle Gründer sind selbst für die Strategiefestlegung der Nutzung beziehungsweise für die Nutzung der Instrumente an sich verantwortlich. Zwei Startups haben zwar einen Mitarbeiter, der teilweise ausführend in diesem Bereich arbeitet, doch die Entscheidungen treffen auch bei diesen beiden Startups deren Gründer. Keines der drei Startups besitzt einen Leitfaden für die Nutzung der Instrumente. Die Gründer gaben allesamt an, eher intuitiv zu handeln. Ein Gründer räumte ein, es könnte durchaus passieren, dass seine Zielgruppe besser informiert sei als seine eigenen Mitarbeiter.

Zeitaufwand der Nutzung

Die Startup-Gründer benutzen die diskutierten Kanäle zu Unternehmenszwecken zwischen anderthalb und zehn Stunden pro Woche. Sie gaben an, dass für sie ein Update auf diesen Plattformen zum Arbeitsalltag gehört.

Erfolgsmessung

Lediglich der österreichische Startup-Gründer erwähnte das CTR-Verfahren ⁶³ für geschaltete Werbung auf mindestens einer Plattform sowie die Rücklaufquote. Alle drei Experten gaben indes an, das Tool „Google Analytics“ zur Erfolgsmessung zu nutzen. Einer der drei Exper- tenbezog sich zudem auf „Facebook analytics“.

^{63 „CTR” ist eine Abkürzung für den englischen Begriff „Click Through Rate“. Er be-} schreibtdie prozentuale Klickrate eines Werbeobjekts (z.B. Banner). Es kennzeichnet

das Verhältnis zwischen der Häufigkeit, in der ein Werbeobjekt angezeigt wurde und

der Häufigkeit, in der auf das Werbeobjekt geklickt wurde.

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Art und Platzierung der einzelnen Botschaften

Nur eines der drei Startups benutzt für die Verbreitung formeller und in-formeller Information unterschiedliche Kanäle. Einig waren sich die Experten bei der Wahl der Botschaftsträger: Alle bevorzugen Text und Videos zur Verbreitung ihrer Botschaften, wobei der österreichische Startup-Gründer grundsätzlich auch Bilder und Audioveröffentlichungen in Erwägung zieht. Jeder der Startup-Gründer nutzt für sein Unternehmen Facebook und Twitter. Die beiden asiatischen Startups nutzen zudem E-Mail-Newsletter. Jeweils einer der Interviewten nutzt das „Instant Messaging“ von Blackberry, verschiedene Foren, Skype und ein Gruppeneinkaufssystem. Das Geschäftsfeld des malaysischen Startups besteht aus einem eigenen Netzwerk, welches das Unternehmen auch zur Externen Unternehmenskommunikation nutzt.

Online-Interaktionsmöglichkeiten für Nutzer und Kunden

Alle Gründer bieten ihren Kunden und Nutzern die Möglichkeit, durch „Social media“ -Plattformen und über E-Mail mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten. Das indische und das malaysische Startup veranstalten regelmäßig Events, bei denen Kunden und Nutzer direkt mit den Gründern und Mitarbeitern kommunizieren können. Das österreichische Startups hat einen Blog eingerichtet und ein eigenes Forum geschaffen.

8.2 Diskussion der Ergebnisse aus den Interviews mit beiden Expertengruppen

Zweck dieser Arbeit ist es, Trends aufzudecken im Hinblick die Nutzung von Instrumenten, die der Externen Kommunikation von Unternehmen dienen. Dabei liegt der Fokus auf günstigen und kostenlosen Instrumenten innerhalb des Online- und Mobilfunkfeldes, denn die Arbeit bezieht sich auf Startups. Einerseits ist die Zahl der in den letzten Jahren erstandenen Startups in genau diesem Feld stark gestiegen, zum anderen besitzen Startups meist weniger Kapital als mittelständische Unter-

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nehmen oder Großkonzerne. Aus diesen Gründen sind die diskutierten Instrumente für Jungunternehmen in doppelter Hinsicht von hoher Relevanz.

„Wissen ist die einzige Ressource, die sich vermehrt, wenn man sie teilt.“ Die Begrüßungsworte des Deutschen Bundesministers für Wirtschaft und Technologie, Rainer Brüderle, zum Katalog des Technolo-gieorientierten Besuchs- und Innovationsprogramms für das Jahr 2011 gehen inhaltlich einher mit den Antworten der für diese Arbeit befragten Experten. Wissen scheint eine Ressource zu sein, die es zu teilen gilt. Genau dies ist der Hintergrund bei der Nutzung von Web 2.0-Instrumenten. Das gilt für Unternehmen ebenso wie für Privatpersonen. Für Startups geht es vordergründig darum, eine Beziehung zu seinen Kunden und Nutzern aufzubauen. Menschen, die in irgendeiner Form mit dem Startup in Verbindung stehen, sollten also eine Wertschätzung seitens des Unternehmens erfahren. Dabei steht das Unternehmen in vielen Fällen in direkter Konkurrenz zu anderen Unternehmen. Dies bedeutet, dass sich der Kunde und Nutzer gegebenenfalls besser aufgehoben fühlen muss als bei der Konkurrenz. Allerdings gibt es auch zahlreiche Fälle, bei denen Kunden und Nutzer problemlos in Kontakt zu mehreren Unternehmen aus der gleichen Sparte stehen können, ohne eine der Firmen zu bevorzugen.

Wenn es um Trends in diesem Bereich geht, dann muss zunächst festgehalten werden, dass amerikanische Startups im Vergleich zu ihren europäischen und asiatischen Pendants diejenigen sind, die neuere Trends verfolgen. Dies haben alle VCs, die sowohl mit amerikanischen Startups als auch mit Startups aus anderen Kontinenten zusammengearbeitet haben, bestätigt. Einen der Gründe lieferte Experte 3: „They don’t hesitate to invest about 30,000 US-Dollar in online marketing. This is a lot of money.“

Die drei für diese Arbeit befragten Startup-Gründer nutzen die diskutierten Instrumente allesamt für ihr Unternehmen. Wie sich in jedem einzelnen der Interviews mit beiden Expertengruppen bestätigt hat, sind

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diese für die jungen Unternehmen auch von enormer Wichtigkeit. Dass sie auch für andere Unternehmen wie mittelständische Firmen oder Großkonzerne von Relevanz sind, liegt nahe, weil die VCs die Entwicklung dieser Instrumente ganz grundsätzlich für wichtig und positiv halten. Dies soll aber nicht weiter diskutiert werden.

Dass Startups sogar ihren Fokus beim Marketing auf diese Instrumente legen, begründen die meisten VCs jedoch mit den fehlenden finanziellen Mitteln. Dementsprechend ist der von den meisten Experten erstgenannte Grund für die Nutzung der geringe Preis beziehungsweise die Möglichkeit der kostenlosen Partizipation. Sowohl die VCs als auch die Startup-Gründer sehen in diesem Fakt den größten Anreiz. Die Startup-Gründer nannten als weiteres Argument für die Nutzung den direkten Kunden- und Nutzerkontakt. Auch diese Antwort geht mit den Antworten der VCs konform.

Je tiefer es im Detail um die Nutzung der Kanäle geht, desto größer wird die Divergenz zwischen den Antworten der VCs und den Antworten der Gründer. Dies ist zumindest insofern bemerkenswert, als dass VCs oftmals als Berater für Startups fungieren. Es gibt zwei Punkte, bei denen sich sowohl die Aussagen der VCs untereinander als auch die Aussagen zwischen VCs und Startup-Gründern sehr stark unterscheiden: Die Dauer der Nutzung und die Mittel zur Erfolgsmessung. Die Ergebnisse zu diesen Bereichen sind einzeln interessant. Miteinander in Beziehung gesetzt sind sie jedoch noch aufschlussreicher. Zunächst werden die Nutzungsdauer sowie die Mittel zur Erfolgsmessung nun einzeln diskutiert, ehe sie miteinander in Verbindung gebracht werden.

Der zeitliche Aufwand, der für die Instrumentennutzung aufgebracht werden sollte beziehungsweise aufgebracht wird, ist einer der Punkte mit dem größten Unterscheidungsgehalt innerhalb der Expertenantworten: Zwar nutzen die Startup-Gründer die Instrumente täglich, genau wie die VCs es empfehlen - sei es aktiv oder passiv. Die Dauer der Nutzung ist allerdings bei weitem nicht so hoch wie die Empfehlungen. Die Hälfte der interviewten VCs gab an, es sei sinnvoll, einen Vollzeit

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beschäftigten Mitarbeiter für diesen Unternehmensbereich abzustellen. Dies setzt jedoch keiner der befragten Startup-Gründer um, denn viele Startups haben insgesamt nicht mehr als eine Handvoll Mitarbeiter. Der maximale von einem der Gründer genannte Zeitaufwand (10 Stunden pro Woche) liegt sogar noch deutlich unter dem minimalen von einem der VCs empfohlenen Wert (20 Stunden pro Woche). Gefragt wurde jeweils nach dem Zeitaufwand für web-basierte Startups - genau solche leiten die befragten Startup-Gründer. Diese Divergenz hinsichtlich des Zeitaufwandes ist von grundlegender Wichtigkeit und sollte dem Leser beim Betrachten und Bewerten der weiteren Ergebnisse stets im Hinterkopf sein.

Die wichtigste Erkenntnis dieser Arbeit ist, dass es - bei aller bestätigten Wichtigkeit der diskutierten Instrumente - an einem System mangelt, das letztlich den Erfolg der Unternehmenstätigkeiten innerhalb dieses Feldes misst. Alle befragten Startup-Gründer benutzen das kosten- loseTool „Google Analytics“. Doch allein die Tatsache, dass keiner der VCs hierzu geraten hat, lässt vermuten, dass es kein geeignetes Messinstrument darstellt. Tatsächlich kann Google Analytics lediglich anzeigen, woher der Besucherverkehr auf verschiedenen Websites kommt sowie einige Aussagen zur Demografie der Website-Besucher treffen. Dies ist allerdings nur sehr bedingt hilfreich bei der Erfolgsmessung der Aktivitäten von Unternehmen auf verschiedenen Plattformen. Es ist durchaus vorstellbar, dass Menschen etwa in einem sozialen Netzwerk auf ein Unternehmen aufmerksam werden, sich dessen Profil anschauen und anschließend auf den Link dieses Unternehmens klicken - dies ist Google Analytics in der Lage nachzuvollziehen. Genauso gut ist es jedoch denkbar, dass sich Nutzer eines sozialen Netzwerks die Firma, auf die sie aufmerksam geworden sind, merken und anstatt auf den Link zur Website der Firma zu klicken, den Namen in eine Suchmaschine eingeben und so über die Suchmaschine auf die Firmen-Website gelangen. Die Suchmaschine ist an dieser Stelle nur eine von vielen denkbaren Möglichkeiten eines Zwischenschrittes - andere sind die direkte Eingabe in die URL-Leiste oder andere Links. Genauso gut kann

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sich der Interessierte in Foren oder auf anderen Plattformen herumtreiben, bevor er sich den Internetauftritt des Unternehmens anschaut. Hier sind die Grenzen des Google-Tools bereits erreicht, denn all dies kann Google Analytics nicht registrieren.

Einige der VCs sagten aus, Startups müssten die Ziele so definieren, dass sie durch die Plattform-immanente Messungen, überprüfbar sind. Wie viel Zeit und welche Aktivitäten etwa sind notwendig, um eine bestimmte Anzahl an Follower auf Twitter zu bekommen? Damit ist zwar die Quantität abgedeckt, denn durch eine solche Zielsetzung lässt sich die Reichweite eines Unternehmens vergrößern. Da es jedoch letztlich um Interaktion mit Kunden und Nutzern geht, hilft auch diese Maßnahme nicht bei der Erfolgsmessung.

Experte 8 nennt als Mittel zur Erfolgsüberprüfung die Antwortrate. Damit ist nicht nur gewährleistet, dass sich Kunden und Nutzer mit den Kommunikationsbotschaften des Startups auseinandersetzen, sondern sogar aktiv reagieren. Allerdings sagt auch dies zum einen nichts über die Qualität der Antworten aus, zum anderen ist die Messung dieser Überprüfung nur manuell handhabbar und erfordert einen sehr hohen Zeitaufwand - vorausgesetzt, das Startup ist wie empfohlen auf mehreren Plattformen aktiv. Wenn dies der Fall ist, kommt hinzu, dass eine Reaktion eines Nutzers eventuell nicht die direkte Antwort auf diese Botschaft ist, sondern auf eine Botschaft, die auf einer anderen Platt-form verbreitet wurde. Es ist denkbar, dass sich ein Nutzer durch eine Botschaft auf der einen Plattform zum Antworten animiert fühlt, jedoch die Plattform selbst nur eine Art der Reaktion seitens des Nutzers zulässt, die ihm nicht gefällt oder die ihm nicht vertraut ist - beispielsweise, Gefallen oder Missfallen auszudrücken, anstatt eine ausführliche Antwort auf die Botschaft zu geben. Oder aber die Plattform lässt es nicht zu, mit einem Bild oder einem Video zu antworten, obwohl der Nutzer genau dies als sinnvoll erachtet. Folgerichtig nutzt er dann eine andere Plattform, auf der er ebenfalls mit diesem Unternehmen verbunden ist, um auf die Botschaft des Unternehmens zu reagieren. Aller-

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dings kann das Unternehmen dann nicht nachvollziehen, was der Ausgangspunkt für den Nutzer gewesen ist.

Spätestens an dieser Stelle wird ersichtlich, wie die verschiedenen Antworten zur Platzierung der Botschaften und zum Zeitaufwand zusammenhängen: Viele Startups haben nicht genügend Kapital, um einen Mitarbeiter zur Externen Unternehmenskommunikation für jene Instrumente als Vollzeitkraft einzustellen. Aus diesem Grund können sie nicht auf beliebig vielen Plattformen kommunikationspolitisch aktiv sein - obwohl sie sich deren Wichtigkeit durchaus bewusst sind. VCs hingegen geben an, man könne gar nicht genug Wert auf diesen Unternehmensbereich legen. Wie bereits erwähnt, haben die VCs allesamt ausgesagt, dass es eines Mitarbeiters bedarf, der zumindest 20 Stunden pro Woche an der Externen Unternehmenskommunikation mit diesen Instrumenten arbeitet. Dies bedeutet für Startups eine recht hohe Investition. Allein deshalb wäre es für die meisten Unternehmen schon unzureichend, lediglich Informationen über den Besucherverkehr als Rechtfertigung für diese Personalkosten zu erhalten - dies zeigt erneut, dass „Google Analytics“ kein brauchbares Instrument zur Erfolgsmessung ist. Doch selbst wenn es ein Tool gäbe, das anders als „Google Analytics“ verschiedene Zwischenschritte nachvollziehen würde, würde es kaum einen 20-Stunden-Posten rechtfertigen. Es wird also ein Instrument benötigt, dass automatisiert Hinweise auf aktuelle Geschehnisse in dem kompletten Bereich Externe Unternehmenskommunikation liefert. Und das halb- oder vollautomatisiert auf bestimmte Nutzerveröffentlichungen reagiert. Da dies die Möglichkeiten der Instrumentennutzung um ein Vielfaches erhöhen würde, während die dafür aufzubringende Zeit nur unwesentlich erhöht werden müsste, wäre auch die Umsetzung eines 20-Stunden-Jobs für den Bereich Externe Unternehmenskommunikation bei einem Startup gerechtfertigt.

Interessant ist zudem die von den VCs und den Startup-Gründern angegebene Wichtigkeit von Videos für die Externe Unternehmenskommunikation. Dieser Träger wurde ebenso wie Text von allen Interviewten als sehr wichtig eingeschätzt. Die VCs raten grundsätzlich zu Text

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und Video. Dies sind tatsächlich die beiden Träger, die die befragten Startup-Gründer am häufigsten nutzen. Sechs VCs halten zudem die Verbreitung durch Bilder für sinnvoll, was nur einer der befragten Startup-Gründer in Erwägung zieht. Vor allem im Bereich der neuen Technologien sind Videos also nicht nur unterhaltend, was wohl ebenfalls ein wichtiger Aspekt ist, sondern auch erklärend. „Tutorial“-Videos ⁶⁴ erfreuen sich noch immer zunehmender Beliebtheit. Besonders, wenn es um Online- und Mobilfunk-Technologien geht, ist es relativ schwierig, Botschaften durch Standbilder oder Texte zu erläuternd zu verbreiten. Es ist allerdings nicht die Norm, dass Startups all das, was sie verbreiten, auch selbst produziert haben. Experte 7 sagte etwa - befragt auf die am häufigsten gemachten Fehler -, dass Unternehmen Inhalt verbreiten, ohne eine Quelle oder Referenz anzugeben. Dies bedeutet, dass Startups sich nicht davor scheuen sollten, sich fremden Gedankenguts zu bedienen - solange diese Gedanken von Interesse für ihre Zielgruppe sind. Allerdings muss an dieser Stelle erwähnt sein, dass viele der befragten VCs jeden einzelnen Botschaftsträger für sinnvoll erachten. Etwas überraschend war es, dass nur einer der VCs ein Youtube-Konto generell als sinnvoll für Startups erachtet. Dies deutet wiederum darauf hin, dass es darum geht, Informationen zu strukturieren und dann als Bündel wiederzugeben. Diese klare Strukturierung kann Youtube nicht bieten.

Eindeutig geht auch aus dieser Arbeit hervor, dass die Plattform Facebook für Unternehmen salonfähig geworden ist: Für beinahe alle VCs steht fest, dass ein Unternehmensprofil auf Facebook sinnvoll ist - unabhängigvon dem Geschäftsfeld. Als sehr wichtig wurde auch Twitter eingestuft. Auch dies beherzigen die befragten Startups: Von den drei Startups hat jedes ein Twitter-Profil, was von sechs der acht befragten VCs als sinnvoll erachtet wird. Facebook und Twitter lassen sich sehr gut komplementär zueinander nutzen. Was in 140 Zeichen passt, lässt sich einfach über eine Text-Botschaft auf Twitter verbreiten,

^{64 Der Begriff „Tutorial“ kommt aus dem Englischen und beschreibt eine filmische Ge-} brauchsanleitung.

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welche sich bei Bedarf mit dem Facebook-Konto synchronisieren lässt. Somit hat man den Effekt, mit einem Tweet sowohl seine Follower bei Twitter, die nicht selten mögliche Geschäftspartner sind und gleichzeitig seine Fans auf Facebook, die oftmals die Endkonsumenten darstellen, zu erreichen. Wenn es wiederum um Videos, Podcasts oder Bilder geht, ist Facebook die geeignetere Plattform. Um dem Startup noch Professionalität zu verleihen, bietet sich das soziale Netzwerk Linkedin an, das dasjenige mit der weltweit höchsten Nutzerzahl ist. Genau dafür plädieren die VCs, was jedoch keines der Startups umsetzt.

Während die VCs keine Gefahren bei der Unterscheidung von formeller und informeller Information hinsichtlich der Verbreitungswege sehen - einedurchdachte Strategie vorausgesetzt - trennt immerhin eines von drei Startups seine Informationen strikt nach formell und informell.

Was scheinbar noch nicht zu einem Trend geworden ist, ist die Externe Unternehmenskommunikation über Mobilfunk-Endgeräte. Waren sich einige der Experten darüber einig, dass es in diesem Bereich großes Potential gibt, gaben sie dennoch an, dass der Durchbruch hier noch fehle. Applikationen für verschiedene Online-Plattformen oder von Onli-ne-Plattformen fallen hierbei nicht unter die Rubrik Mobilfunktechnologie, da die Applikationen selbst keinen Mehrwert gegenüber der Online-Plattform bieten. Vielmehr ist es das Mobilfunknetz in Kombination mit dem Endgerät, das den Mehrwert der erhöhten Mobilität generiert. Da eine an die Masse gerichtete Technologie zu einem günstigen Preis hier noch fehlt, gilt dies speziell für Startups. Dass etwa für Großkonzerne sinnvolle Möglichkeiten in diesem Feld bereitstehen, ist möglich, jedoch nicht für diese Arbeit relevant.

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9. Fazit und Ausblick

Die drei Haupt-Felder dieser Arbeit - Externe Unternehmenskommunikation, Startups und Web 2.0 . befinden sich derzeit nicht nur in einer Blütephase, sondern auch in ständigem Wandel (hierbei sei Web 3.0 noch nicht berücksichtigt, da die Unterschiede zum bekannten Web 2.0 für diese Arbeit nicht wichtig sind und der Autor erwartete, durch die Experteninterviews mehr zu erfahren, wenn er sich auf das sehr bekannte Feld Web 2.0 bezieht). Dieser Wandel vollzieht sich vor allem in Abhängigkeit voneinander: Die Externe Unternehmenskommunikation durch Online- oder Mobilfunkinstrumente bietet Jungunternehmern ein breites Feld, um ein Startup zu gründen. Einem bestehenden Startup gibt es Möglichkeiten, sich besser und gezielter zu platzieren und mit seinen Kunden und Nutzern in Kontakt zu treten.

Anstatt Hypothesen zu bestätigen oder zu falsifizieren, sollte diese Arbeit Trends auf diesem Gebiet aufdecken, die dann wiederum helfen sollten, Hypothesen für eventuelle Folgearbeiten zu generieren. Zu diesem Zweck war es wichtig, Venture Capitalists als Experten zu befragen, die in junge Technologie-bezogene Startups investieren und investiert haben. Sie sind diejenigen, die die Trends setzen. Außerdem sollte festgestellt werden, ob sich kontinentale Unterschiede formulieren lassen. Deswegen wurden Experten aus Europa, Asien und USA befragt. Gleichzeitig sollte diese Untersuchung herausfinden, inwieweit die von den VCs vorgegebenen Strategien für Startups umsetzbar sind, weswegen Startup-Gründer zusätzlich befragt wurden.

Wie sich durch die Interviews herausgestellt hat, sind die USamerikanischen Experten ihren asiatischen und europäischen Pendants mindestens einen Schritt voraus. Dies darzulegen, war einerseits Ziel dieser Untersuchung. Andererseits wäre es im Bezug auf aufkommende Trends jedoch wohl noch aufschlussreicher gewesen, lediglich USamerikanische Experten zu befragen. Außerdem hat sich herausgestellt, dass die jüngeren Experten Technologie-affiner sind. Eine mögliche Folgearbeit könnte ausschließlich US-amerikanische Experten be-

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fragen, die allesamt unter 35 Jahre alt sind. Als weitere Trendsetter könnten auch Journalisten, die regelmäßig über digitale Technologien und Startups berichten, befragt werden. Bei dieser Berufsgruppe ist voraussichtlich großes Expertenwissen und zudem Neutralität gegeben.

Mögliche Hypothesen, die sich aus dieser Arbeit ergeben, sind:

Ein Profil auf dem Sozialen Netzwerk „Facebook“ ist für jedes I. Startup sinnvoll. II. Startups benutzen vor allem Videos und Textnachrichten, um

III. Weniger als fünf Prozent der Startups können es sich leisten,

IV. Bei der Nutzung von Instrumenten zum Zweck der Externen

V. Die zunehmende Verschmelzung von formellen und informellen Unternehmensinformationen ist für Startups positiv. Der Bereich „Social Media“ ist Kern der Marketingaktivitäten VI. von Startups.

VII. Es gibt keine geeignete Methode, um den Erfolg der Aktivitäten zur Externen Unternehmenskommunikation zu messen.

Es bieten sich sowohl quantitative als auch qualitative Inhaltsanalysen als Forschungsdesign für Folgearbeiten an.

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10. Literaturverzeichnis

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11. Anhang

1. Fragebogen (auf Deutsch für Venture Capitalists):

I. Grundsätzliche Einschätzung

a. Wie beurteilen Sie die Entwicklung der günstigen und frei

b. Welche Rolle spielt dabei Web 2.0?

c. Wie beurteilen Sie die Wichtigkeit eben jener Instrumente für Startups?

II. Strategie für Startup-Unternehmen

a. Sollten Startups grundsätzlich den makro- oder den mikro-

b. Ist die Verschmelzung von formellen und informellen In-

c. Ist die „Below-the-line“-Kommunikationsstrategie grundsätzlich für Startups sinnvoll oder ist es eine Budgetfrage? d. Ein auf das Firmenlogo angepasster Slogan oder ein an

e. Welche Werte soll die Corporate Identity vermitteln?

III. Alltägliche Nutzung der diskutierten Instrumente von Startup-Unternehmen

a. Wie viel Zeit sollte ein Web-basiertes Startup durchschnitt-

b. Zu welchen Q&A-Plattformen, Foren, sozialen Netzwerken,

c. Bezüglich der Kommunikationsbotschaften: Zu welchem Schwerpunkt raten Sie Startup-Gründern (Ton, Bild, Text)? d. Wie sehen sie die Zukunft eben jener Instrumente hinsicht-

e. Wie sollte der Erfolg der Aktivitäten gemessen werden? f. Was sind die häufigsten Fehler, die bei der Nutzung ge-

2. Fragebogen (auf Deutsch für Startup-Gründer):

I. Instrumente der externen Unternehmenskommunikation aus Unternehmenssicht

a. Wie beurteilen Sie die Wichtigkeit von günstigen und frei

b. Nutzen Sie diese Instrumente? Wenn ja, welche? c. Was sind die Gründe für die Nutzung genau dieser Instrumente? Was waren die Gründe für eine Anmeldung? d. Wie sind Sie auf diese Instrumente aufmerksam geworden?

e. Wie viel Zeit verbringen Sie mit der Pflege der einzelnen Konten und Profile?

f. In welchem Abstand sind sie kommunikationspolitisch aktiv?

g. Haben Sie einen Leitfaden bezüglich der genutzten Instrumente, an den Sie sich richten? h. Welchen Schwerpunkt setzen Sie in Bezug auf die Kommunikationsbotschaften (Text, Bild oder Ton)? i. Nutzen Sie für die Verbreitung formeller Informationen an-

j. Wie messen Sie den Erfolg Ihrer Aktivitäten im Bereich der externen Unternehmenskommunikation?

II. Instrumente der externen Unternehmenskommunikation aus Kundensicht a. Wer ist Ihre Zielgruppe?

b. Welche Möglichkeiten bieten Sie Ihrer Zielgruppe, mit Ihnen zu interagieren?

c. Bezogen auf Ihre Corporate Identity: Auf welche Weise

III. Instrumente der externen Unternehmenskommunikation aus Mitarbeitersicht

a. Wer ist in Ihrer Firma strategisch für die externe Unternehmenskommunikation zuständig?

b. Sind diejenigen Mitarbeiter, die für die externe Kommuni-

c. Sind Ihre Mitarbeiter immer mindestens so gut informiert

3. Fragebogen (auf Englisch für Venture Capitalists):

I. General estimation

a. How do you view the development of cheap and freely available web and online tools for the purpose of external corporate communication in recent years? b. What role does web 2.0 play in this context? c. How would you rate the importance of these tools for startups?

II. Strategy for startups

a. Should startups generally follow the macroeconomic or the microeconomic approach?

b. The fusion of formal and informal information - is it an opportunity, or more of a danger?

c. Does “below-the-line” advertising/promotion make more sense for startups or do they choose this technique due to budget limitations?

d. A slogan on the company logo or a slogan customized company logo might create synergetic effects. Is a slogan a must-have for startups?

e. What values should corporate identity always transmit?

III. Daily usage of the instruments by startups

a. How much time should a web-based startup raise on average for the maintenance/administration of all accounts and profiles per week?

b. Which Q & A platforms, forums, social networks, communities and other platforms, can you generally recommend? Are there platforms that are advisable for any company, regardless of industry?

c. Regarding methods of communication: Where do you advise startup founders to lay their emphasis (audio, video, text)? d. How do you view the future of these tools/techniques when it comes to the expenditure of time to enable a reasonable use? e. How should you measure the success of those activities? f. What common mistakes are made when using these techniques?

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4. Fragebogen (auf Englisch für Startup-Gründer):

I. Tools for the purpose of external corporate communications from the company’s point of view

a. How would you rate the importance of cheap and freely available web and mobile tools for the purpose of external corporate communication for your company?

b. Do you use this kind of instruments/tool? If so, which ones? c. What are the reasons behind the use of the instruments/tools? What were the reasons for your sign-up? d. How did you come across these tools? e. How much time do you spend on the care of individual accounts and profiles? f. How often do you use these tools?

g. Do you have a guide with respect to the instruments/tools you are using?

h. What’s your priority concerning corporate messages: audio, video or text?

i. Do you use different tools for the spread of formal and informal information?

j. How do you measure the success of your activities in external corporate communication?

II. Tools for the purpose of external corporate communications from the user’s point of view a. What is your target group?

b. With what kind of opportunities do you provide your target group to interact with your company?

c. Regarding your corporate identity: How do you try to make inves-tors aware of your company?

III. Tools for the purpose of external corporate communications from the employee’s point of view

a. Who is strategically responsible for your external corporate communication?

b. The responsible people, are they also involved in management processes?

c. Your employees, are they always at least as well informed as your target audience? How do you ensure this?

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