Inhaltsverzeichnis:

1.  Einleitung  1

2.  Organisationales Lernen  2

2.1  Das Phänomen des individuellen Lernen  2

2.2  Das Phänomen des Organisationales Lernen  3

3.  Strategische Führung und organisationales Lernen  3

3.1  Einleitung  3

3.2  Führungsstile  4

3.3  organisationales Lernen  5

3.4  Konzeptuelles Rahmengerüst  7

3.4.1  Das Bedürfnis nach einem Vereinigten  

F  ührungsstil  7

3.4.2  Strategische Führung und Lernflüsse  8

4.  Lernen von wissensorientierten Dienstleistern: Der Einfluss  

der  Erfahrungsungleichheit von Lösungsanbietern auf die  

Innovation  von Kunden  10

4.1  Erfahrungsungleichheit und das Organisatorische  

Lernen   10

4.2  Die Erfahrung von technologischen Lösungsanbietern  

zur  beständigen Innovationsaneignung von Kunden  11

4.3  Die organisatorische Erfahrungs- und  

Kundenunternehmen  - Innovationsanpassung von  

technologischen  Lösungsanbietern  12

4.4  Zwischenergebnisse  14

4.5  Diskussion und abschliessende Betrachtung  15

5.  Wie Organisationskulturen das organisationale Lernen  

beeinflussen   15

5.1  Einleitung  15

5.2  Organisationale Kultur  17

5.3  Das Lernen der Organisation  17

5.4  Begriffliche und Betriebliche Modelle  18

I

5.5 Forschungsmethodik und Forschungshypothesen 18 5.6 Masseinheiten und Instrumente 19 5.7 Statistische Analysen 20 5.8 Schlussfolgerung und Bemerkung 20 6. Zusammenfassung 21 Literaturverzeichnis III Abbildungsverzeichnis VII

II

1. Einleitung

In Zeiten der ständigen Veränderung der Unternehmensumwelt gewinnt neben dem individuellen Lernen, im Besonderen das kollektive Lernen an Bedeutung. Für Wirtschaftsunternehmen entwickelt sich das Phänomen des organisationalen Lernens immer mehr zur zwingenden Notwendigkeit. ¹ Die Unternehmen verstehen das organisationale Lernen als ein Management- und Führungskonzept, welches darauf abzielt die Potentiale der individuellen Mitarbeiter zur Steigerung der organisationalen Innovationsfähigkeit, Problemlösungskompetenz und Flexibilität nutzbar zu machen und langfristig zu erhöhen. 2

Das Konzept des individuellen Lernens lässt sich jedoch nicht ohne Modifikationen auf eine Organisation übertragen, da sich dies nur selten praktisch umsetzen lässt. Für die Führungsmitglieder eines Unternehmens bietet das Konzept des organisationalen Lernens Hilfestellungen um den Erfolg Ihrer Organisation in unserer Wissensgesellschaft zu gewährleisten. ³ Desweiteren sehen Unternehmen darin die Möglichkeit, sich besser auf die sich schnell verändernden Umweltbedingungen einstellen zu können.

Bei der Umsetzung des Konzeptes stellt sich jedoch die Frage wer genau lernt. ⁴ Im Allgemeinen verbindet man mit dem Begriff „Lernen“ das Lernen einer individuellen Person. Jedoch im Kontext des organisationalen Lernens versteht man das „Lernen“, als interaktive Aktivität auf kollektiver Ebene. Es erscheint, dass beim organisationalen Lernen zwei unterschiedliche Phänomene miteinander verbunden werden sollen. 5

Das organisationale Lernen ist somit mehr als die Summe individueller Lernprozesse.

Ein Problem vieler Unternehmen beruht darauf, dass die Manager und Mitarbeiter nur selten wissen, wie die Ideen und das Wissen Einzelner im gesamten Unternehmen verteilt und für alle Unternehmensbereiche zugänglich gemacht werden können ⁶ . Erst wenn diese Schwierigkeiten aus dem Weg geräumt werden und sich individuelles und kollektives Lernen miteinander in Einklang bringen lassen, ist es möglich das Konzept des organisationalen Lernens im Unternehmen erfolgversprechend umzusetzen.

¹ Bautz et. Al. (2000) S. 85

² Schüerhoff, Vera; (2006); Kreikebaum, H.; (1999)

³ Berends, H.; Boersma, K.; Weggeman, M.; (2003)

⁴ Maier, G. W.; Prange, C.; Rosenstiel, L. V.; (2001)

⁵ Thomas, G. F.; (2002)

⁶ Schüerhoff, Vera; (2006)

1

Aufgrund der anhaltenden hohen Relevanz des Themas, betrachten wir in dieser Arbeit das Konzept des organisationalen Lernens als unseren Aufgabenschwerpunkt.

In den nachfolgenden Abschnitten beschäftigen wir uns mit drei Studien zum Thema des organisationalen Lernens. Es handelt sich dabei um die Veröffentlichungen von:

Vera, D.; Crossan, M.; (2004): Strategic Leadership and organizational Learning: Academy of Management Review

Weigelt, C.; Sarkar, MB; (Feb. 2009): Learning from Supply-Side Agents: The Impact of Technology Solution Providers` Experiential Diversitiy on clients` Innovation Adaption.: Academy of Management Jounal Fard, H. D.; Rostamy A. A. T.; Taghiloo, H.; (2009): How Types of Organisational Cultures Contribute in Shaping Learning Organisations.: Singapore Management Review

Das Ziel dieser Arbeit ist es die verschiedenen Ansätze zum organisationalen Lernen kennen zu lernen und Ihren Einfluss auf die Gesamtorganisation zu untersuchen.

2. Organisationales Lernen

Zunächst definieren wir im zweiten Abschnitt dieser Ausarbeitung die Abgrenzung des individuellen Lernens vom organisationalen Lernen 2.1 Phänomen des individuellen Lernens 7

Lernen bedeutet eine Veränderung des Wissens oder Könnens im Zeitverlauf eines Prozesses, so dass man nachher mehr weiss oder kann als zu Beginn des Lernprozesses. 8

Das individuelle Lernen lässt sich in zwei Teilbereiche unterteilen, das Kennen (Fachkenntnisse) und das Können (Anwendung der Fachkenntnisse). ⁹ Zur Aneignung des Kennens und Könnens dienen sowohl individuelle, als auch soziale Aktivitäten. 10

⁷ Schüerhoff, Vera; (2006)

⁸ Simon, F. B., (2001); Wagner, D.; (1998)

⁹ Kim, D. H.; (2004)

¹⁰ Brown, J. S.; Dugid, P. (1999):

2

2.2 Phänomen des organisationalen Lernens 11

Das Phänomen des organisationalen Lernens zeigt sich darin, das es eine Analogie zum individuellen Lernen darstellt. Dies bedeutet, dass Manager und Mitarbeiter durch neues Wissen ihre Organisation dazu in die Lage versetzen besser mit komplexen Problemen umzugehen. ¹² Hierdurch soll die Problemlösungsfähigkeit und Handlungskompetenz der gesamten Organisation und Ihrer Mitarbeit ständig erweitert und verbessert werden, um immer wieder Lösungen auf neue Problemstellungen entwickeln zu können. ¹³ Durch die individuelle Potentialerweiterung von Personen im Unternehmen wird zudem die Effizienz und Effektivität der Gesamtorganisation ausgebaut. Eine Gefahr für die Organisation besteht allerdings darin, dass durch den Weggang von Mitarbeitern dem Unternehmen Wissen entzogen wird. Daher ist es für ein Unternehmen zwingend notwendig dafür zu sorgen, dass das individuelle Wissen in kollektives Wissen umgewandelt wird um so sicher zu stellen, dass das Wissen nicht mit dem Ausscheiden des Mitarbeiters für die Gesamtorganisation verloren geht. ¹⁴ Neues Wissen sollte immer wieder im Unternehmen verankert und ausgebaut werden, da es als Ausgangspunkt weiterer Wissensgenerierung dient. ¹⁵ Desweiteren führt es innerhalb der Organisation dazu, dass bisher nicht lösbare Probleme gelöst werden können und für die Gesamtorganisation ein Potential der ständigen Anpassungsfähigkeit entsteht. 16

Strategische Führung und organisationales Lernen 17 3.

3.1 Einleitung

Unter organisatorischem Lernen versteht man grundsätzlich einen strategischen Prozess und den einzigen wirklichen Wettbewerbsvorteil von Organisationen für die Zukunft. In der Vergangenheit wurde trotz des wachsenden Interesses an der Rolle des CEO im Prozess des organisatorischen Lernens von Wissenschaftlern nur wenig Spezifisches über die Aufgaben der Führungsspitze ausgesagt. Wobei

¹¹ Schüerhoff, Vera; (2006)

¹² Baecker, D.; (1999)

¹³ Boerner, C. S.; Macher, J. T.; Teece, D. J .; (2001)

¹⁴ Kim, D. H.; (2004)

¹⁵ Linde, R. V.; (2000)

¹⁶ Reinhardt, R. (1993)

¹⁷ Vera, D.; Crossan, M.; (2004)

3

Management- Teams in Ihren Unternehmen an der Spitze stehen und das organisatorische Lernen des Unternehmens einführen und fördern sollen. Strategische Führungstheoretiker behaupten, dass gerade leitende Angestellte für die Ergebnisse, Entscheidungen und dafür was mit der Organisation passiert entscheidend sind, da Ihre Aufgabe darin besteht Entscheidungen für die Organisation zu treffen. 18

Wir betrachten nun zunächst verschiedene Arten von Führungsstilen.

3.2 Führungsstile 19

Zuerst betrachten wir die beiden vorherrschenden Führungsstille in Unternehmen und Organisationen.

Es handelt sich dabei um die Transformative Führung und die Transaktionale Führung.

Die Transformative Führung zeichnet sich durch eine charismatische Führerschaft aus. Der Führer möchte jeden Mitarbeiter auf jeder Ebene für seine Aufgaben begeistern, glaubt an Sie und ermutigt dazu neue Ideen und Meinungen auszudrücken. Hierdurch möchte er erreichen, dass die Mitarbeiter beim Unternehmen verbleiben und der Organisation und Führung die Treue halten. Durch die transformative Führung soll den Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben werden neue Wege zu finden, eigene Ideen zu überdenken um so Probleme zu lösen und neue Bereiche zu erschliessen. Dieser Führungsstill soll eine individualisierte Kommunikation über alle Ebenen ermöglichen, so dass Mitglieder nicht vernachlässigt werden und sich jeder drauf verlassen kann, dass eine gute Arbeit auch anerkannt wird.

Die Transaktionale Führung ist gekennzeichnet durch ein abhängiges Belohnungssystem.

Es definiert was notwendig ist um für seine Anstrengungen belohnt zu werden. Zudem gibt es eine enge Übereinstimmung zwischen dem was erwartet wird und dem was man dabei herausbekommen kann.

Der transaktionale Führungsstill ermutigt die Mitarbeiter nicht dazu selbst Initiativen zu ergreifen, er gibt vor, welches Wissen benötigt wird um seine Aufgaben ordnungsgemäss zu erfüllen. Dem Mitarbeiter steht es aber frei mit der transaktionalen Führung über das zu verhandeln was vom Management abgewonnen werden kann.

¹⁸ Vera, D.; Crossan, M.; (2004)

¹⁹ Vera, D.; Crossan, M.; (2004)

4

3.3 organisationales Lernen 20

Um einen Zusammenhang zwischen strategischer Führung und organisationalem Lernen feststellen und erkennen zu können betrachten wir hier das 4I- Rahmen-Modell von Crossan. 21

Das 4I- Bezugssystem versucht eine klare Verbindung zwischen der Strategie und dem Lernen herzustellen. Crossan ²³ sieh das organisatorische Lernen als ein Prozess der Änderung im Denken und Handeln, sowohl von Person, wie auch von den betroffenen Einrichtungen der Organisation. Es wird in der Forschung darüber diskutiert was die grundlegende Herausforderung des organisatorischen Lernens ist, das Aneignen neuen Wissens (Erforschung) oder das Verwenden (Ausnutzung) was bereits erlernt wurde. ²⁴ Die strategische Erneuerung von Unternehmen ist ein kritischer Prozess bei dem Spannungen zwischen Neuheit und Kontinuität in Bezug auf das organisatorische Lernen überwunden werden müssen. ²⁵ Die Multiebenen-Ansicht des 4I - Bezugssystem entwirrt das System, indem es aufzeigt, wie das Lernen in Unternehmen vorkommt. In Abbildung 1 sehen wir, wie das Lernen von Personen, Gruppen, und Organisationsebenen auftritt und die anderen Ebenen informiert werden. Die drei Ebenen des Lernens werden durch vier soziale und

²⁰ Vera, D.; Crossan, M.; (2004)

²¹ Crossan, M.; Lane, H.; White, R.; (1999)

²² Crossan, M.; Lane, H.; White, R.; (1999)

²³ Crossan, M.; Lane, H.; White, R.; (1999)

²⁴ Crossan, M.; Lane, H.; White, R.; (1999)

²⁵ March, J.; (1991)

5