Inhaltsverzeichnis

  Inhaltsverzeichnis  

  Abkürzungsverzeichnis.  II

  Abbildungsverzeichnis.  III

1  Problemstellung und Gegenstand der Arbeit  2

2  Strategische Allianzen und Joint Ventures  3

2.1  Strategische Allianzen (StrA)  3

2.2  Internationale Joint Ventures (IJVs)  4

3  Wissen und Wissensmanagement.  5

3.1  Wissen  5

3.2  Wissensmanagement  6

4  Absorptive Capacity  7

4.1  Grundlagen.  7

4.2  3 Arten von Absorptive Capacity.  8

4.3  Unterschiedliche Teilkompetenzen der Absorptive Capacity.  9

4.4  Lernen in strategischen Allianzen und internationalen Joint Ventures.  10

5  Absorptive Capacity in Internationalen Joint Ventures und Strategischen Allianzen  11

5.1  Kritische Faktoren für die Absorptive Capacity in strategischen Allianzen und  

  internationalen Joint Ventures.  12

5.1.1  Humankapital  12

5.1.2  Lernbereitschaft  12

5.1.3  Internationale Erfahrung.  13

5.1.4  Vertrauen  13

5.1.5  Vereinbare Beziehung/ Organisatorische Kultur  14

5.1.6  Organisatorische Ziele.  14

5.1.7  Geschäftsverwandtschaft.  15

5.1.8  Unterstützung durch den Wissenstransfer  15

5.1.9  Austausch und Integration von Mitarbeitern in Partnerunternehmen.  16

5.1.10  Training/Ausbildung  16

5.2  Überprüfung und Befragung  17

5.3  Erkenntnisse  19

6  Schlussfolgerungen  21

  Literaturverzeichnis.  IV

I

Abkürzungsverzeichnis

AC Absorptive Capacity bzw. beziehungsweise ca. circa CEO Chief Executive Officer ggf. gegebenenfalls i.d.R. in der Regel i.S.v. im Sinne von IJV International Joint Venture IJVs International Joint Ventures JV Joint Venture JVs Joint Ventures StrA Strategische Allianz sog. so genannt vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel

II

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1. Individuelle und kollektive, organisatorische Wissensarten  

  Abbildung 2 Arten von Absorptive Capacity (A)C  

  Abbildung 3 Konzeptioneller Bezugsrahmen der Wissensakquisition.  

III

1 Problemstellung und Gegenstand der Arbeit

Im Zuge der sich ständig verändernden Wirtschafts- und Umweltbedingungen, des Wandels von Unternehmen bzw. Organisationen und der Globalisierung, gewinnen „Strategische Allianzen“ (StrA) und „Internationale Joint Ventures“ (IJVs) im mehr an Bedeutung. So bilden strategische Allianzen und internationale Joint Ventures eine gute Basis, sowie die überwiegenden Art und Weise zum Zugang zu ausländischen Märkten und um auf diesen Märkten erfolgreich zu sein. Es besteht durch die Zusammenarbeit und Kooperation der Partner, die Möglichkeit schneller und mit geringeren Risiken in diese Märkte einzutreten. In Folge des Wandels der Gesellschaft und der Unternehmensbedingungen ist es einzelnen Unternehmen häufig nicht mehr möglich neue Fähigkeiten und Fertigkeiten selbständig zu schaffen und nachhaltig zu nutzen, so dass sie sich zu StA und IJVs zusammenschließen. Von besonderer Bedeutung, sind hierbei die Kooperation und der Wissenstransfer zwischen den einzelnen Unternehmen und Organisationen.

Daher gelangt Wissensmanagement und somit die Aufnahmefähigkeit - „Absorptive Capacity“ (AC) immer stärker in den Fokus der Unternehmen und Organisationen. Im Rahmen dieser Entwicklung stellen sich die Fragen, wie erwerben StrA und IJVs Wissen und Kenntnisse von ihren ausländischen Elternunternehmen und welche kritischen Faktoren bestehen beim Wissenserwerb für die StrA bzw. IJVs.

Im Rahmen dieser Ausarbeitung soll die Fragestellung literaturbasiert erörtert werden. So das aufgezeigt werden kann, welche Faktoren für den erfolgreichen und nachhaltigen Einsatz der Absorptive Capacity (AC) im Umfeld von strategischen Allianzen (StrA) und internationalen Joint Ventures (IJVs) relevant sind.

In Kapitel 2 erfolgt zunächst eine Bestimmung der Begriffe der strategischen Allianzen (StrA) und internationalen Joint Ventures (IJVs). Das Kapitel 3 definiert die Begriffe Wissen und Wissensmanagement. Kapitel 4 widmet sich der Aufnahmefähigkeit - „Absorptive Capacity“ (AC). Neben einer Begriffsbestimmung werden des Weiteren in Kapitel 4.2 drei Arten von AC und in Kapitel 4.3 unterschiedliche Teilfunktionen der AC dargestellt. Im Anschluss daran erläutert Kapitel 4., wie das Lernen in StrA und IJVs abläuft.

Im Anschluss daran zeigt Kapitel 5 auf, welche kritischen Faktoren für den erfolgreichen Einsatz von AC in StrA und IJVs bestehen und bildet darauf aufbauend literaturbasiert Thesen. In Kapitel 5.2 wird kurz auf die Überprüfung und befragten Unternehmen eingegangen. Kapitel 5.3 gibt die Rückschlüsse aus den Untersuchungsergebnissen wieder. Den Abschluss der Ausarbeitung bildet Kapitel 6. In diesem wird eine Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse erfolgen, sowie ein Ausblick auf die zukünftige Relevanz der Entwicklung der AC im Umfeld von StrA und IJVs gegeben.

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2 Strategische Allianzen und Joint Ventures

2.1 Strategische Allianzen (StrA)

Die größte Veränderung in der Unternehmenskultur - und in der Art wie ein Unternehmen geführt wird - so kann das beschleunigte Wachstum von Beziehungen nicht mehr auf Eigentumsrechen beruhen, sondern auf Partnerschaft, Strategischen Allianzen (StA) und Joint Ventures (IJVs); Minderheitsinvestitionen, die eine gemeinsame Marktabsprache oder eine Absprache über gemeinsame Forschung und Entwicklung (F&E) festigen und ermöglichen - Allianzen aller Arten. Peter Drucker (frei übersetzt)

Strategische Allianzen sind für viele Unternehmen und Organisationen zu einer lebensnotwendigen Strategie geworden, so bieten sie Wettbewerbsvorteile, einen besseren Marktzugang, die Ausnutzung der Economics of Scale und den gewinnbringenden Aufbau von Kompetenzzentren durch Kollaboration mit Partnerunternehmen. (Muthusamy & White, 2005) (Serrat, 2009)

Eine StrA ist eine freiwillige, grundsätzlich formelle Vereinbarung von mindestens zwei Unternehmen zur gemeinsamen Zusammenarbeit. Diese Zusammenarbeit wird i.d.R. über einzelne Projekte konkretisiert und kann über Joint Ventures oder alternierende Beteiligungen institutionalisiert werden. (Gabler Verlag Wirtschaftslexikon, 2010) Die daran beteiligten Unternehmen sind meist durch Minderheitsbeteiligungen gegenseitig mit einander verbunden. (Gabler Verlag Wirtschaftslexikon, 2010) Im Unterschied zum einem IJV liegt das Hauptaugenmerk hierbei jedoch auf dem Mutterkonzern, wobei es jedoch auch möglich ist, wenn sich gleichberechtigte Unternehmen zu einer StrA zusammen schließen.

Desweiteren werden StrA als eine organisatorische Lernbefehlsform angesehen, da das organisatorisch eingelagerte Wissen und die Kenntnisse nicht einfach entworfen und durch Markttransaktionen ausgetauscht werden kann. (Doz, 1996) (Inkpen, 1998) Als grundsätzliche Motive für StrA gilt es, langfristige und nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu entwickeln, die Kosten für F&E zu senken, der Zugang zu neuen Technologien zu verbessern und zu erleichtern, Risiken zu verteilen, Know-how-Austausch, den Zugang zu neuen Märkten zu vereinfachen und zu erleichtern, sowie die Neutralisierung von Mitbewerbern. (Gabler Verlag Wirtschaftslexikon, 2010)

Diese strategischen Vorteile bieten eine Vielzahl von Möglichkeiten die ohne eine Kooperation nicht möglich wären. (Dyer & Singh, 1998)

Zudem schließen StrA auch den Austausch und die kooperative Entwicklung von Produkten, Dienstleistungen, Verfahren und Prozessen mit ein.

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2.2 Internationale Joint Ventures (IJVs)

Bei einem Joint Ventures handelt es sich i.d.R. um ein Grenzen überschreitendes gemeinschaftliches Unternehmen, von zwei oder mehr Partnern mit Kapitalbeteiligung, welches rechtlich selbständig ist. Die beteiligten Unternehmen tragen zusammen das finanzielle Risiko der Investitionen und nehmen im gemeinsamen JV die Führungsaufgaben wahr. (Gabler Verlag Wirtschaftslexikon, 2006) Die Entscheidungsbefugnisse hängen von der Höhe der Kapitalbeteiligung ab. Es besteht jedoch auch die Möglichkeit, dass kein Gemeinschaftsunternehmen gegründet wird. In diesem Fall bestehen ausschließlich vertragliche Beziehungen, die die Kosten, das Risiko und die Gewinnverteilung bestimmen. Sollten die Partnerunternehmen aus mehreren Ländern stammen, so handelt es sich um ein internationales Joint Venture (IJV).

Die IJVs können zum einen auf Dauer, oder zum anderen auch nur für zeitlich begrenzte Projekte gegründet werden. Es empfiehlt sich bei IJVs allerdings, dass ein Unternehmen aus dem Gründungsland stammen sollte.

IJVs lassen sich in zwei Formen differenzieren, internationale Kooperationen mit und ohne Kapitalbeteiligungen. (Gabler Verlag Wirtschaftslexikon, 2010) So sind internationale Kooperationen mit Kapitalbeteiligungen z.B. IJVs, internationale Unternehmensnetzwerke und StrA.

Als Formen ohne Kapitalbeteiligungen gelten internationale Lizenzen, internationales Franchising, internationale Projekte und virtuelle Kooperationen. Die wesentlichen Gründe für die Gründung eines IJVs liegen im Besonderen in der Verteilung und Reduzierung der wirtschaftlichen Kosten, der Entwicklung neuer Technologie und der Erschließung neuer Märkte durch die Kenntnisse des Partnerunternehmens auf dem lokalen Markt. So können durch die Nutzung von Synergieeffekten die beteiligten Unternehmen Wettbewerbsvorteile erzielt werden. (Gabler Verlag Wirtschaftslexikon, 2006) Allerdings sollten aufgrund der zahlreichen Vorteile durch den Einsatz von IJVs, die Probleme die dabei entstehen können nicht vernachlässigt werden.

Hierzu sind die wettbewerbsrechtlichen Bestimmungen der jeweiligen Länder, der hohe Koordinationsaufwand, der Know-how-Abfluss sowie desweiteren interkulturelle und organisatorische Probleme zu beachten.

Zudem bestehen Probleme bei der Stabilität der IJVs, die sich daran ausmachen lassen, das einige IJVs scheitern oder nur eine begrenzte Lebensdauer verfügen. (Gabler Verlag Wirtschaftslexikon, 2006)

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