Sandra  Pietsch  

Inhaltsverzeichnis

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  V

EINLEITUNG.   1

1.  ABSCHNITT: GRUNDLEGUNG.  3

A.  Begriffliche Systematisierung  3

I.  Beschwerde und Abgrenzung zur Reklamation.  3

II.  Einordnung des Beschwerdemanagements.  5

B.  Verhaltenstheoretische Grundlagen  6

I.  Einflüsse auf das Beschwerdeverhalten des Kunden.  6

II.  Ausgewählte Modelle.  8

a)  Confirmation/Disconfirmation-Paradigma  8

b)  Kano-Modell der Kundenzufriedenheit.  9

1.  Grundanforderungen  9

2.  Leistungsanforderungen  9

3.  Begeisterungseigenschaften.  10

III.  Methoden zur Messung der Kundenzufriedenheit  10

a)  Objektive Verfahren.  10

b)  Subjektive Verfahren  11

1.  Ereignisorientierte Messverfahren.  11

2.  Merkmalsgestützte Messverfahren  12

aa)  Implizite Methoden  12

bb)  Explizite Methoden  12

IV.  Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung  13

V.  Kundenverhalten bei Unzufriedenheit  14

a)  Abwanderung  15

b)  Inaktivität  15

c)  Negative Mund-zu-Mund-Propaganda.  15

d)  Beschwerde  16

1.  Beschwerden an das Kreditinstitut  16

2.  Beschwerden an Schlichtungsstellen.  17

aa)  Entstehung des Ombudsmannverfahrens.  17

bb)  Ablauf des Verfahrens  17

cc)  Beurteilung  19

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C.  Bedeutung des Beschwerdemanagements in Kreditinstituten  20

I.  Bankleistung als Dienstleistung  20

II.  Beschwerdemanagement als Komponente des Service  21

III.  Ziele eines aktiven Beschwerdemanagements  22

a)  Kurzfristige Ziele  22

b)  Mittelfristige Ziele  22

c)  Langfristige Ziele  22

IV.  Chancen eines erfolgreichen Beschwerdemanagements.  23

2.  ABSCHNITT: DIE PRAXIS DES BESCHWERDEMANAGEMENTS  24

A.  Teilprozesse  24

I.  Beschwerdestimulierung  25

II.  Beschwerdereaktion  26

a)  Beschwerdeannahme.  26

b)  Beschwerdebearbeitung.  28

1.  Prinzip des Complaint Ownership  28

2.  Festlegung von Bearbeitungsschritten  29

3.  Bestimmung von Verantwortlichkeiten  29

aa)  Process Owner.  29

bb)  Complaint Owner.  30

cc)  Task Owner  30

4.  Terminierung der Bearbeitung  30

5.  Bestimmung von Kommunikationsregeln  31

6.  Bitte der Kunden um Kulanz  32

III.  Beschwerdeauswertung.  32

a)  Strukturanalyse  32

1.  Prozessbedingte Gründe  34

2.  Verhaltensbedingte Gründe  34

3.  Geschäftspolitische Gründe  35

4.  Sonstige Gründe.  36

aa)  Allgemein  36

bb)  Girokonto für jedermann.  37

b)  Ergebnisanalyse.  38

c)  Beschwerdereporting  39

IV.  Beschwerdecontrolling.  40

a)  Kosten-Nutzen-Analyse.  40

1.  Kostenbetrachtung.  40

2.  Nutzenbetrachtung  41

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Sandra  Pietsch  

b)  Aufgabencontrolling.  41

B.  Aufbauorganisation  42

I.  Beschwerdeorganisation.  42

a)  Zentrale Organisationsform  42

b)  Dezentrale Organisationsform  43

c)  Duale Organisationsform.  43

II.  Hierarchische Einordnung.  44

C.  Rolle der Mitarbeiter im Beschwerdemanagement  45

I.  Führungskräfte.  45

II.  Empowerment.  45

III.  Anforderungen an Mitarbeiter im Beschwerdemanagement.  46

a)  Fachliche Kompetenz.  46

b)  Soziale Kompetenz  47

c)  Persönliche Kompetenz.  47

IV.  Kundenberater  48

D.  Einführung eines aktiven Beschwerdemanagements.  49

I.  Allgemeines  49

II.  Mögliche Maßnahmen bei der Einführung.  50

a)  Schulung der Mitarbeiter  50

b)  Organisation.  51

1.  Problemkoordinationsstelle  51

2.  Ombudsstelle.  51

3.  Zentrale Beschwerdestelle.  52

c)  Meinungskarte und Beschwerdebriefkasten  52

d)  Hotline.  52

e)  Qualitätszirkel.  53

E.  Grenzen des Beschwerdemanagements  53

3.  ABSCHNITT: EINBINDUNG DES BESCHWERDEMANAGEMENTS IN EIN  

INTEGRIERTES  CUSTOMER-CARE-KONZEPT.  54

A.  Neukundenmanagement  55

B.  Kundenbindungsmanagements  55

I.  Zufriedenheitsmanagement  56

a)  Kundenbefragungen.  56

1.  Regelmäßiges Monitoring  56

III

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2.  Ad-hoc-Befragungen.  57

b)  Kundenclubs  57

c)  Kundenkonferenzen  58

II.  Beschwerdemanagement am Beispiel ausgewählter Kreditinstitute.  58

a)  Stadt- und Kreissparkasse Leipzig  58

b)  Commerzbank AG.  59

c)  Consors Discount Broker.  59

d)  HSBC Trinkaus Burkhardt.  60

e)  WGZ-Bank  60

C.  Wiedergewinnungsmanagement  61

D.  Interne Instrumente  61

4.  ABSCHNITT: SCHLUSSBETRACHTUNG UND AUSBLICK.  62

WISSENSCHAFTLICHER  ANHANG  VI

LITERATURVERZEICHNIS   LIII

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Abkürzungsverzeichnis

ADG Akademie Deutscher Genossenschaften AG SBV Arbeitsgemeinschaft Schuldnerberatung der Verbände AGB Allgemeine Geschäftsbedingungen ASW Absatzwirtschaft BAKred Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen BAWe Bundesaufsichtsamt für den Wertpapierhandel B. Bl. Betriebswirtschaftliche Blätter BdB Bundesverband deutscher Banken BGB Bürgerliches Gesetzbuch BGBl Bundesgesetzblatt BI / GF Bankinformation und Genossenschaftsforum BUM Bank und Markt + Technik BVR Bundesverband der Deutschen Volks- und Raiffeisenbanken DBW Die Betriebswirtschaft DtSparkZ Deutsche Sparkassenzeitung FAZ Frankfurter Allgemeine Zeitung FTD Financial Times Deutschland GVG Gerichtsverfassungsgesetz HB Handelsblatt LVZ Leipziger Volkszeitung MZfP Marketing - Zeitschrift für Forschung und Praxis Naspa Nassauische Sparkasse OSA Ostdeutsche Sparkassenakademie OSGV Ostdeutscher Sparkassen und Giroverband PQsG Pflegequalitätssicherungsgesetz PrüfbV Prüfungsberichtsverordnung SächsSpkVO Sächsische Sparkassenverordnung SchlichtVerfVO Schlichtungsverfahrensverordnung SGVBl Sächsisches Gesetz- und Verordnungsblatt TARP Technical Assistance Research Programms Inc. TQM Total Quality Management VÖB Bundesverband Öffentlicher Banken Deutschlands WISU Das Wirtschaftsstudium WpDPV Wertpapierdienstleistungs-Prüfungsverordnung WpHG Gesetz über den Wertpapierhandel ZKA Zentraler Kreditausschuss

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Einleitung

Die Wettbewerbintensität ¹ im deutschen Bankengewerbe ² ist in den letzten Jahren auf-grund des Eintreten neuer Konkurrenten in den Markt gestiegen. Der Druck auf die Kreditinstitute wächst außerdem durch die fortschreitende Informationstechnologie und die zunehmende Internationalisierung und Globalisierung ³ . Der Margenverfall und der Kostenanstieg lassen seit den achtziger Jahren die Erträge schrumpfen ⁴ . Eine Ausweitung der Marktanteile ist nicht mehr möglich, denn der Markt für Finanzdienstleistungen in Deutschland ist verteilt ⁵ und sogar übersättigt. Deutschland wird regelmäßig als „overbanked“ bezeichnet, denn zu viele Filialen teilen sich zu wenige Kunden. Es gibt mehr Bankniederlassungen als Tankstellen ⁶ .

Auf der anderen Seite werden Bankkunden immer kritischer und selbstbewusster ⁷ . Auf-grund des Internets und durch die Nutzung mehrerer Bankverbindungen sinkt die Bankloyalität. Der Kunde ist immer schneller bereit Geschäftsverbindungen zu lösen ⁸ . Neue Kunden zu gewinnen wird zeit- und kostenintensiver. Deshalb sind Kreditinstitute in den letzten Jahren aus wirtschaftlichen Gründen stärker denn je dazu gezwungen, bestehende Kunden zu halten, statt neue zu gewinnen. Es ist empirisch bewiesen, dass es ungefähr fünfmal so teuer ist, einen neuen Kunden zu gewinnen, als eine bestehende Kundenverbindung zu halten ⁹ . Je größer dieses Verhältnis wird, desto bedeutender wird das Kundenbindungsmanagement (siehe Anhang 3: Bedeutung der Kundenbindung, S. XXVI) und dabei im Besonderen das Beschwerdemanagement in Kreditinstituten. Die Überlegung, dass Kundenbeschwerden und ihre Behandlung durch das jeweilige Unternehmen einen engen Bezug zum Unternehmenserfolg ¹⁰ aufweisen, ist Ausgangspunkt

buch Kundenbindungsmanagement, 3. Auflage Wiesbaden 2000, S. 5; Gamber, P.: Kundenbeschwerden und Reklamationen konfliktfrei behandeln, Wien 1997, S. 3; Meffert, H.: Neue Entwicklungen in Kommunikation und Vertrieb, in: Meffert, H./Necker, T./Sihler, H. (Hrsg.): Märkte im Dialog, Leipzig 1997, S. 43

logisches Qualitätsmanagement, Heidelberg 2001, S. 109

021803.html

bindung durch Beschwerden, in: Feedback 1/2001, S. 1

schung, Lehr- und Forschungsbericht Nr. 43 des Lehrstuhl Marketing I (Markt und Konsum), Universität Hannover, Hannover 1998, S. 6; Homburg, C./Bruhn, M.: a. a. O., S. 17

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einer Vielzahl wissenschaftlicher und praxisnaher Veröffentlichungen gewesen ¹¹ . „Kundenorientierung ist für Banken ein Lippenbekenntnis; die Kluft zwischen Traum und Wirklichkeit ist beträchtlich.“ ¹² Aufgrund der mangelnden Nutzentransparenz des Beschwerdemanagement ¹³ beschränken sich noch immer viele Banken darauf, Kundenbeschwerden möglichst kostengünstig „abzuwickeln“ statt die darin vorhandenen Chancenpotentiale zu nutzen. Das aktive Beschwerdemanagement ist ein teilweise noch immer vernachlässigtes Instrument der Kundenbindung in Kreditinstituten.

Ziel dieser Diplomarbeit soll es sein, das Beschwerdemanagement ¹⁴ in Kreditinstituten als Mittel zur Kundenbindung zu bewerten. U. a. wurde dafür eine Befragung bei verschiedenen Banken und Sparkassen durchgeführt, deren Ergebnisse sich im Anhang befinden (Anhang 1: Ergebnisse der Umfrage bei deutschen Kreditinstituten, S. IX ff.). Im ersten Abschnitt werden begriffliche und verhaltenstheoretische Grundlagen gelegt und die Bedeutung des Beschwerdemanagements für Kreditinstitute herausgearbeitet. Im zweiten Abschnitt erfolgt die Erläuterung der Ablauforganisation und der Aufbauorganisation. Des Weiteren wird die Rolle der Mitarbeiter erörtert. Abschließend wird in diesem Abschnitt auf die Implementierung des Beschwerdemanagements in einem Kreditinstitut und die Grenzen des Beschwerdemanagements eingegangen werden. Abschnitt drei eruiert die Positionierung des Beschwerdemanagements innerhalb eines integrierten Customer-Care-Konzepts. Außerdem wird ausgehend von den Befragungen der Kreditinstitute beispielhaft anhand einiger Institute der Status quo untersucht. Abschließend erfolgt in Abschnitt vier eine kurze Zusammenfassung mit Ausblick.

Institutionen erschienen. Bei Pflegeeinrichtungen (Krankenhäuser, Altenpflege, stationäre Pflege) liegen die Ursachen hierfür zum einen in dem Festhalten von Qualitätsstandards für Pflegeleistungen im PQsG. Zum anderen beschweren sich Patienten durch immer kürzere Verweildauern und spitz kalkulierte Stellenpläne über Pflegeeinrichtungen. Des Weiteren setzen sich vor allem öffentliche Verwaltungen mit dem Thema Beschwerdemanagement auseinander, um die Qualität der Verwaltungsarbeit zu steigern und Fehlkosten zu vermeiden. Bürger, die mit den Leistungen öffentlicher Verwaltungen zufrieden sind, nehmen ihre Gemeinde ernst, so dass letztendlich dem fehlenden Gemeinschaftssinn und zunehmender Individualisierung entgegengewirkt werden soll. Vgl. ausführlich Tinnefeldt, G. (Hrsg.): Beschwerdemanagement, Köln/Bochum/Göppingen 2001; Kirchner, H.: Beschwerdemanagement im Pflegeteam, Stuttgart/Berlin/Köln 2002; Poser, M. (Hrsg.): Kundenorientierung & Beschwerdemanagement in der ambulanten und stationären Altenpflege, München 2001; Gesetz zur Qualitätssicherung und zur Stärkung des Verbraucherschutzes in der Pflege (PQsG), in: BGBl Teil I Nr. 47 vom 12. September 2001, S. 2320-2330; Goos, E.: Mit Beschwerdemanagement die Stimme des Kunden aktiv nutzen, Gelsenkirchen 2000; Netzwerk Kommunen der Zukunft (Hrsg.): Der Bürger als Kunde, Düsseldorf 1999; Büscher, H. (Hrsg.): Öffentliche Verwaltung - modern und zukunftsfähig, Frankfurt am Main 2000; Hansen, U.: Beschwerdemanagement im öffentlichen Bereich, Hannover 1996

1994, S. 12

Vgl. auch Raab, J.: Beschwerdemanagement von Kreditinstituten, Arbeitspapier zur Schriftenreihe Schwerpunkt Marketing Bd. 80, München 1997, S. 57 sowie Kapitel „Kosten-Nutzen-Analyse“, S. 40

durch Mitarbeiter werden weitestgehend ausgeklammert und nur kurz im Kapitel „Interne Instrumente“, S. 61 betrachtet.

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1. Abschnitt: Grundlegung

Zu Beginn der siebziger Jahre wurde im Marketing erstmals verbraucherpolitische Kritik im Rahmen der Konsumerismusbewegung ¹⁵ wissenschaftlich untersucht ¹⁶ . Von diesem Zeitpunkt an begann sich die Marketingforschung auch mit dem Thema der Kundenzufriedenheit bzw. -unzufriedenheit auseinander zusetzen. Zu Beginn der achtziger Jahre gab es zahlreiche Veröffentlichungen zum Thema Beschwerdemanagement ¹⁷ . In der bankwirtschaftlichen Literatur findet man zu diesem Thema erst Mitte der neunziger Jahre einige Veröffentlichungen. Kundenorientierung in Kreditinstituten wurde im Zuge der Einführung von ausgefeilten Qualitätsmanagement-Systemen „entdeckt“. Die Ursachen für den Rückstand, z. B. im Gegensatz zur Konsumgüterindustrie, liegen unter anderem in der sehr positiven wirtschaftlichen Entwicklung der Banken in der Vergangenheit und den in der Bankenbranche erst später eingetretenen Sättigungserscheinungen ¹⁸ .

A. Begriffliche Systematisierung

In den folgenden beiden Kapiteln soll erläutert werden, was unter den Begriffen Beschwerde, Reklamation und Beschwerdemanagement verstanden werden soll.

I. Beschwerde und Abgrenzung zur Reklamation

In der Literatur gibt es engere und weitere Definitionen für den Begriff der Beschwerde ¹⁹ . Auch in der Praxis bestehen Unklarheiten, welche Kundenäußerungen unter dem Begriff der Beschwerde zusammengefasst werden sollen.

In dieser Arbeit soll unter einer Beschwerde die Artikulation einer Kundenmeinung ver-standen werden, die einen erlebten Zustand beschreibt. Der Kunde fühlt sich dabei nicht

Verbraucherinteressen organisiert zu schützen und die Rechte der Kunden gegenüber den Unternehmen zu stärken. Hierbei werden Reaktionen der Unternehmen provoziert. Kundenbeschwerden stellen im Gegensatz dazu individuelle Handlungen dar, bei denen es den Unternehmen frei steht zu reagieren. Vgl. vertiefend Bruhn, M.: Konsumentenzufriedenheit und Beschwerden, Frankfurt am Main/Bern 1982, S. 1; Meffert, H.: Konsumerismus - neue Dimension des Marketing, in: Der Markenartikel 6/1973, S. 331; E-Mail von Herr Stauss, Lehrstuhl für Dienstleistungsmanagement an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt vom 17.06.2002

(Hrsg.): Verbraucherzufriedenheit und Beschwerdeverhalten, Schwerpunktreihe „Marketing und Verbra ucherarbeit“ Band 4 , Frankfurt am Main/New York 1987, S. 16; Meffert, H./Bruhn, M.: Beschwerdeverhalten und Zufriedenheit von Konsumenten, in: DBW 4/1981, S. 598

abgeleitet. Vgl. auch Hansen, U./Jeschke, K./Schöber, P.: Beschwerdemanagement - Die Karriere einer kundenorientierten Unternehmensstrategie im Konsumgütersektor, in: MZfP 2/1995, S. 77

waren schon immer etwas Besonderes. Weiße-Kragen-Mentalität, das Gewähren von Krediten, das huldvolle Annehmen von Einlagen rückte das Bankengewerbe einige Stufen nach oben.“; Müller, H./ Guigas, S.: Total Quality Banking, Stuttgart 1994, S. 21; Vgl. auch Adams, R.: Kundenorientierung bleibt ein Fremdwort, in: Bank Magazin 12/1998, S. 60

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seinem Selbstwertgefühl entsprechend behandelt oder sieht seine Erwartungen nicht erfüllt. Beschwerden beziehen sich regelmäßig auf für den Kunden kritische Erlebnisse ²⁰ mit einem Kreditinstitut. Sie werden zwar im Nachhinein artikuliert, haben ihren Ursprung aber in der Vorkauf-, Kauf- oder Nachkaufphase ²¹ , d. h. in den Phasen vor, während oder nach der Inanspruchnahme einer Bankdienstleistung. Dabei äußert sich der Kunde entweder nach einer Beratung durch den Kundenberater oder nach der Nutzung einer Bankdienstleistung gegenüber einem Kreditinstitut oder einer dritten Person über einen Beratungs-oder Bearbeitungsfehler ²² . Beschwerden sind objektbezogen und unternehmensgerich-

Auch Verbesserungsvorschläge zählen zu Beschwerden im weiteren Sinne. Sie zeigen nicht notwendigerweise eine aktuelle Unzufriedenheit, drücken mit dem Änderungswunsch allerdings eine potentielle Unzufriedenheit aus, die in der Zukunft liegt ²⁴ . Im weitesten Sinne können das gesamte Kunden-Feedback und alle Anfragen als Beschwerden betrachtet werden. Erkundigt sich bspw. ein Kunde nach einem Beratungsgespräch erneut zu einigen Punkten eines Bankproduktes, so ist hier vordergründig keine Beschwerde vorhanden. Wenn das Produktfolder oder das Gespräch mit dem Kundenberater ausreichend und umfassend gewesen wäre, so hätte der Kunde nicht nachfragen müssen. Hier wird versteckte Kritik oder zumindest ein Anhaltspunkt für Verbesserungen der Kommunikationspolitik deutlich ²⁵ . Globale Unzufriedenheitsbekundungen, z. B. über das Verhalten des Kreditinstituts gegenüber der Öffentlichkeit oder der Gesellschaft, zählen ebenfalls zu Beschwerden ²⁶ . Eine Unterscheidung in begründete und unbegründete Beschwerden ist aus Sicht des Kunden unerheblich. Für ihn sind alle Beschwerden begrün-

lichkeit) wahrnehmbare Tatbestände ²⁸ unterscheiden.

Da in der Literatur keine einheitliche Meinung zum Begriff der Reklamation herrscht ²⁹ , wird in dieser Arbeit die Reklamation als Spezialfall der Beschwerde betrachtet. Präziser

punktreihe „Marketing und Verbraucherarbeit“ Band 3, Frankf urt am Main/New York 1986, S. 74 f.

Main/Bern/New York/Paris 1991, S. 1

Bruhn, M./Meffert, H. (Hrsg.): Handbuch Dienstleistungsmarketing, 2. Auflage, Wiesbaden 2001, S. 319

complaints for quality assurance decisions, Arlington 1997, S. 4

Customer Care, St. Gallen/Frankfurt am Main 1998, S. 63

Mundani, S.: a. a. O., S. 105; Bergmann, M.: a. a. O., S. 82; Gruber, D./Kern, C.: Beschwerden - mehr als ein „Störfaktor“, in: BUM 2/1998, S. 16

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formuliert, ist eine Reklamation eine Beschwerde mit möglichem rechtlich einklagbaren Hintergrund ³⁰ . Im Kern bezieht sich eine Reklamation auf die Inanspruchnahme von Gewährleistungen durch den Kunden auf Basis der nach BGB und AGB geltenden Rechte und Pflichten der Vertragspartner ³¹ .

II. Einordnung des Beschwerdemanagements

Das Beschwerdemanagement in Kreditinstituten dient der Stabilisierung gefährdeter Geschäftsbeziehungen, der Problemerfassung und der Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit ³² . Es ist Teil des Customer-Care-Konzepts in Banken (siehe Anhang 4: Integriertes Customer-Care-Konzept, S. XXVI) ³³ . Einige Banken sind dazu übergegangen, ihr Beschwerdemanagement lieber „Zufriedenheitsmanagement“ ³⁴ zu nennen, um darauf aufmerksam zu machen, dass hierbei nicht Beschwerden nur abgearbeitet werden, sondern die Kundenzufriedenheit am Ende der Bearbeitung im Vordergrund steht ³⁵ . Als Beschwerdemanagement wird also die unternehmerische Tätigkeit im Hinblick auf Beschwerden ³⁶ bezeichnet.

Die Beschwerdebehandlung in Kreditinstituten als strategisches Instrument ³⁷ kann entweder passiv-reaktiv oder pro-aktiv ³⁸ auf Grundlage eines ganzheitlichen Beschwerdemanagementsystems erfolgen. Eine reaktive Beschwerdebehandlung ³⁹ zielt lediglich auf die Behebung eines spezifischen Kundenproblems ab (Reparaturfunktion). Beim aktiven Beschwerdemanagement sollen zusätzlich dazu die Leistungen der Bank kontinuierlich verbessert werden (Lernfunktion) und ein Kennzahlensystem für das Beschwerdemanagement-Controlling aufgebaut und gepflegt werden ⁴⁰ . Es wird also nicht mehr nur auf Beschwerden reagiert, sondern es werden aktiv (Un-)Zufriedenheitsinformationen beim Kunden abgefragt.

mer Care-Programm, in: Reinicke, S./Sipötz, E./Wiemann, E.-M. (Hrsg.): Total Customer Care, St. Gallen/Frankfurt am Main 1998, S. 82

nagement zusammen mit dem Beschwerdemanagement das Kundenbindungsmanagement im Rahmen des Customer-Care-Konzepts darstellt. Vgl. ausführlich Kapitel „ Kundenbindungsmanagements„ auf S. 55 sowie Ahlers, H.-D.: Beschwerdemanagement bei der Naspa - Dialog mit dem Kunden intensivieren, in: DtSpkZ vom 29.08.2002, S. 13

Total Customer Care, St. Gallen/Frankfurt am Main 1998, S. 20

Auflage, Wiesbaden 1998, S. 287

wissenschaftlichen Universität Potsdam, Potsdam 1996, S. 4

tätsmanagement, München/Wien 2000, S. 6; Sparkasse Saarbrücken (Hrsg.): Beschwerdemanagement, Saarbrücken 1999, S. 3

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Im Folgenden soll deshalb unter einem aktivem Beschwerdemanagement ein Instrument, dem Grundgedanken und den Methoden eines TQM ⁴¹ folgend, verstanden werden ⁴² , das - zu Kritik, Problemartikulation, Verbesserungsvorschlägen, aber auch zu Lob anregt, so dass die für fortwährende Verbesserungen von Prozessen im Unternehmen benötigten Informationen u. a. aus Beschwerden geliefert ⁴³ werden können - aktiv zum Kundenfeedback anregt

- eine schnelle Beschwerdebearbeitung, mit deren Lösung alle Beteiligten zufrieden sind, fokussiert

- durch Unzufriedenheit gefährdete Geschäftsbeziehungen stabilisiert - systematisch die erfassten Daten auswertet und letztendlich - die Erkenntnisse in einem integrierten Customer Care Programm/Konzept mittels des Qualitätsmanagements umsetzt und so Anlässe für Beschwerden verhindert.

B. Verhaltenstheoretische Grundlagen

Um die Bedeutung des Beschwerdemanagements als Mittel der Kundenbindung zu verdeutlichen, müssen als Erstes die verhaltenstheoretischen Grundlagen von Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit anhand ausgewählter Modelle erläutert werden. Darauf aufbauend sollen die Meßmethoden der Kundenzufriedenheit dargestellt werden. Im Anschluss wird der Weg von der Kundenzufriedenheit zur Kundenbindung erörtert. Am Ende dieses Abschnitts werden die verschiedenen Möglichkeiten des Kunden, mit seiner Unzufriedenheit umzugehen, kritisch untersucht.

I. Einflüsse auf das Beschwerdeverhalten des Kunden

Obwohl Kunden Grund zur Beschwerde haben, wenden sie sich oftmals nicht an ihr Kreditinstitut. Die Marketingforschung hat sich mit den Einflüssen beschäftigt, die Kunden dazu veranlassen, sich zu beschweren oder nicht. Es wurde festgestellt, dass sozioökonomische Personenmerkmale einen geringen Einfluss haben, ebenso wie Problem- und Produktmerkmale ⁴⁴ . Bestimmen sind Beschwerdeerwartungen und Beschwerdemaßnahmen ⁴⁵ .

institut mit einer strategischen Sichtweise zur Erlangung eines durch den Kunden subjektiv definierten Qualitätsstandards verstanden werden. Vgl. Daniel, J.: Ertragssteigerungen durch Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, Stuttgart 2001, S. 46

nikation, Arbeitspapier zur Schriftreihe Schwerpunkt Marketing Band 61, München 1995, S. 50; Bruhn, M.: Der Informationswert von Beschwerden für Marketingentscheidungen, in: Hansen, U./Schoenheit, I. (Hrsg.): Verbraucherzufriedenheit und Beschwerdeverhalten, Schwerpunktreihe „Marketing und Verbra ucherarbeit“ Band 4, Frankfurt am Main/New York 1987, S. 133

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Im Wesentlichen gibt es fünf Gründe, warum sich Kunden trotz Unzufriedenheit nicht beschweren. Zum einen wenden sie sich nicht an ihr Kreditinstitut, da sie das Kosten-Nutzen-Verhältnis bei einer Beschwerde für sich als ungünstig ansehen oder keine zufriedenstellende Antwort erwarten ⁴⁶ . Je niedriger die Kosten und je höher der Nutzen vom Kunden eingeschätzt werden, desto wahrscheinlicher wird eine Beschwerde. Weitere Begründungen für das Beschwerdeverhalten des Kunden liegen in seiner generellen Einstellung, seiner Konfliktbereitschaft sowie im individuellen Toleranzbereich. Zinnagl stellte fest, dass Kunden mit mehreren Bankverbindungen ein ausgeprägteres Beschwerdeverhalten zeigen als Kunden mit nur einer Bankverbindung. Auch wurde deutlich, dass Kunden, die in einem sehr engen persönlichen Kontakt mit ihrem Kundenbetreuer stehen, aufgrund dieses persönlichen Verhältnisses Hemmungen haben, sich zu beschweren ⁴⁷ . Nicht zu vernachlässigen ist die persönliche Einschätzung des Schadens durch den Kunden in materieller und emotionaler Hinsicht ⁴⁸ (siehe Anhang 5: Verhaltensreaktion nach der Einstufung des Schadens, S. XXVII). Entsprechend dieser Einschätzung, die der beschwerdebearbeitende Mitarbeiter versuchen sollte nachzuvollziehen, muss später eine adäquate Möglichkeit gefunden werden, um das Kundenproblem zu lösen. Nicht zuletzt beeinflusst natürlich auch die bisherige Beschwerdeerfahrung des Kunden und das beschwerdepolitische Image des Kreditinstituts ⁴⁹ das zukünftige Beschwerdeverhalten des Kunden.

Einige Institute argumentieren, dass die bedingungslose Anerkennung von Kundenbeschwerden, zum kundenseitigen Ausnutzen und somit zu höheren Kosten statt erhöhtem Nutzen führen würde. Es wurde jedoch empirisch belegt ⁵⁰ , dass die Beschwerdeanerkennung geringere Kosten verursacht. Firmen, die ein konsequentes Beschwerdemanagement pflegen, zählen zu den erfolgreichsten in ihrer Branche. Aus diesem Grund muss ein vollständiges Umdenken an erster Stelle stehen ⁵¹ . Noch heute werten einige Kreditinstituten eine vergleichsweise geringe Anzahl an Beschwerden als Erfolgsindikator ⁵² . Es herrscht das Denken vor, dass jeder Kunde, der sich nicht beschwert ein zufriedener Kunde ⁵³ ist. Solche Kreditinstitute setzen sich das Ziel der Beschwerdeminimierung ⁵⁴ . Die

tes für Sparkassenwesen, Wien 1996, S. 33

Stuttgart 1998, S. 1264

großen Kreditinstituts, Diskussionsbeiträge zur Bankbetriebslehre Bd. 6, Frankfurt am Main 1997, S. 141

html. Im Allgemeinen darf die Beschwerdeminimierung kein Ziel des Beschwerdemanagements sein. Mit einer Ausnahme. Sind zu bestimmten Problembereichen Maßnahmen ergriffen worden, so kann das Ziel sein, die Beschwerden in diesem Bereich zu minimieren oder zu reduzieren.

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Anzahl der Beschwerden, die in einem Kreditinstitut eintreffen, sagt allerdings nichts über das „Verärgerungspotential“ ⁵⁵ aus. Sie zeigt lediglich die Möglichkeiten, die ein Kunde hat sich, zu beschweren. Der Nutzen einer kundenorientierten Beschwerdeabwicklung wird unterschätzt ⁵⁶ , da Mitarbeiter das Aufdecken eigener Fehler befürchten und so die Weitergabe von wichtigen Beschwerdeinformationen filtern.Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass eine leichte Zugänglichkeit für Beschwerden, die Kommunikation der Beschwerdekanäle nach außen sowie eine gegenüber Beschwerden aufgeschlossene Haltung der Bankmitarbeiter wesentliche Voraussetzungen bilden, um Kontaktängste beim Kunden und materielle Beschwerdebarrieren ⁵⁷ abzubauen.

II. Ausgewählte Modelle

Um die Folgen der (Un-)Zufriedenheit von Kunden näher zu beleuchten werden im Folgenden zwei Modelle untersucht. Neben dem Confirmation/Disconfirmation-Paradigma und dem Kano-Modell werden auch das Dissonanzmodell, das Lernmodell, der Komplexitätsansatz und der Risikoansatz ⁵⁸ zur Erklärung der Beschwerdeführung herangezogen. In der Literatur ⁵⁹ existieren dabei diverse Ansätze zur Definition des Begriffs Zufriedenheit. Allgemein wird damit das Ergebnis eines komplexen psychischen Vergleichsprozesses bezeichnet.

a) Confirmation/Disconfirmation-Paradigma

Laut dem Confirmation/Disconfirmation-Paradigma ⁶⁰ vergleicht der Kunde die erbrachte Bankleistung mit einem bestimmten Vergleichsstandard ⁶¹ . Aus dem subjektiv vollzogenen Vergleichsprozess ⁶² können drei Zustände resultieren. Entspricht die wahrgenommene Leistung genau den Vorstellungen des Kunden, so ist er zufrieden (Confirmation). Empfindet der Kunde die wahrgenommene Leistung geringer als die von ihm festgelegte Soll-Leistung, so entsteht Unzufriedenheit (negative Disconfirmation). Ist die wahrgenommene Leistung besser als die erwartete, so ist der Kunde zufrieden (positive Disconfirmation) (siehe Anhang 6: Confirmation/Disconfirmation-Paradigma, Seite XXVII).Die positive Disconfirmation kann im besten Fall in Begeisterung münden. Für ein Kreditinstitut ist die

denheit messen und steigern, 2. Auflage, Neuwied 1999, S. 218

schwerden, a. a. O., S. 130-143

mon, H./Homburg, C. (Hrsg.): Kundenzufriedenheit, 3. Auflage, Wiesbaden 1998, S. 31

rungswissenschaften der Universität Nürnberg-Erlangen, Nürnberg 1999, S. 2

denbindung, in: Bruhn, M./Homburg, C.: Handbuch Kundenbindungsmanagement, 3. Auflage, Wiesbaden 2000, S. 84

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kumulierte Zufriedenheit bedeutender als der Zufriedenheitsabgleich bei einer einzelnen Transaktion des Kunden.

b) Kano-Modell der Kundenzufriedenheit

Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit ⁶³ (siehe Anhang 7: Kano-Modell der Kundenzufriedenheit, S. XXVII) betrachtet die Erwartungen des Kunden an das Kreditinstitut und prüft die Frage, wie sich Maßnahmen zur Steigerung der Produktqualität auf die Kundenzufriedenheit auswirken ⁶⁴ . Näher untersucht werden im speziellen die Grundanforderungen bzw. Selbstverständlichkeiten, die Leistungsanforderungen und die Begeisterungseigenschaften bzw. Überraschungen ⁶⁵ , deren Erfüllung bzw. Nichterfüllung sowie der jeweils unterschiedliche Einfluss auf die Kundenzufriedenheit. Voraussetzung, um daraus abgeleitete Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit einzusetzen, ist es, Verständnis für Kundenprobleme zu entwickeln, die Kundenerwartungen zu ermitteln und diese mit der gegebenenfalls abweichenden Eigensicht ⁶⁶ zu vergleichen.

Vergleicht man die einzelnen Komponenten des Modells mit denen der Wettbewerber, so lässt sich die Wettbewerbssituation feststellen und u. U. können Handlungsempfehlungen abgeleitet werden (siehe Anhang 8: Eigene Leistungskomponenten im Vergleich zum Wettbewerb, S. XXVIII).

1. Grundanforderungen

Unter Grundanforderungen oder Selbstverständlichkeiten versteht man Eigenschaften eines Bankprodukts, die der Kunde nicht explizit erwartet, sondern als selbstverständlich voraussetzt ⁶⁷ , z. B. dass er in einer Bankfiliale einen funktionierenden, bestückten Geldausgabeautomaten vorfindet. Sind diese Grundanforderungen nicht erfüllt, wird der Kunde sehr unzufrieden. Sind sie erfüllt, hat das keinen Einfluss auf seine Zufriedenheit.

2. Leistungsanforderungen

Leistungsanforderungen sind die vom Kunden erwarteten und auch messbaren Leistungskomponenten. Bei Nichterfüllung ist er unzufrieden, bei Übererfüllung steigt seine Zufriedenheit. Bei reiner Erfüllung steigt seine Zufriedenheit kaum. ⁶⁸ Ein Kunde geht

K./Steinbuch, P.: Personalwirtschaft, in: Olfert, K. (Hrsg.): Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft, 8. Auflage, Ludwigshafen (Rhein) 1999, S. 36 f.

York 1997, S. 80

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bspw. mit gewissen Erwartungen hinsichtlich Laufzeit und Konditionen in ein Kreditberatungsgespräch zu seiner Bank. Erfüllt der Kundenberater seine Erwartungen, so ist der Kunde nur mäßig zufriedener als vorher. Bekommt er allerdings Sonderkonditionen oder einen besonderen Tilgungsplan angeboten, so übersteigt das seine Erwartungen und er ist zufriedener als vor dem Beratungsgespräch. Sollte das Beratungsgespräch unter seinen Erwatungen ausfallen, so entsteht Unzufriedenheit.

3. Begeisterungseigenschaften

Begeisterungseigenschaften werden vom Kunden weder gefordert noch erwartet und erhöhen das Maß an Zufriedenheit beträchtlich ⁶⁹ . Erhält ein Kunde bei der Kontoeröffnung bspw. das Angebot, eine Kreditkarte 24 Monate ohne Jahresgebühr nutzen zu können, dann wird sich durch dieses Zusatzangebot seine Zufriedenheit maßgeblich steigern. Basisanforderungen, Leistungsanforderungen und Begeisterungsanforderungen sind nicht statisch, sondern verändern sich meist im Laufe der Zeit. Was den Kunden gestern noch begeistert hat, setzt er morgen schon als selbstverständlich voraus. Das bedeutet, dass der Service ständig den sich wandelnden Kundenansprüchen angepasst werden muss. Ansatzpunkt hierfür ist u. a. die Analyse der Kundenbeschwerden eines Kreditinstituts. Da Produktqualität nicht ins Unendliche gesteigert werden kann, bietet laut dem Kano-Modell das Beschwerdemanagement eine Möglichkeit, mit ausgezeichnetem Service eine Begeisterungseigenschaft zu kreieren. Zum Zweiten zeigt der Kunde mit seinen Beschwerden an, wie viel Service er wünscht, so dass es weder zur Untererfüllung noch zur Übertreibung kommt ⁷⁰ .

III. Methoden zur Messung der Kundenzufriedenheit

Um Kundenzufriedenheit zu messen, stehen grundsätzlich objektive und subjektive Verfahren zur Verfügung (siehe Anhang 9: Ansätze zur Messung von Kundenzufriedenheit, S. XXIX). Der Versuch einer Messung der Kundenzufriedenheit gestaltet sich insofern schwierig, als sie sich einer direkten Beobachtung entzieht und zudem keine allgemeingültigen und verlässlichen Maßstäbe, Messeinheiten oder Indikatoren existieren ⁷¹ .

a) Objektive Verfahren

Grundgedanke der objektiven Verfahren ist es, dass Zufriedenheit durch Indikatoren messbar ist, die in einem starken Zusammenhang zur Zufriedenheit stehen und nicht subjektiv beeinflussbar sind ⁷² . Hierbei werden ökonomische Messgrößen wie Umsatz, Ge-

Hersteller-und Handelsmarketing am Beispiel der Automobilwirtschaft, Diss. Münster 1995, S. 25

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winn oder Marktanteil und kundenbezogene Kennziffern wie Abwanderungsrate, Wiederkaufrate oder Zurückgewinnungsrate betrachtet. Bei diesen nonreaktiven Verfahren ist vorteilhaft hervorzuheben, dass die Messung nicht durch den subjektiven Einfluss des Kunden verzerrt wird ⁷³ . Da hierbei allerdings nicht nur die Kundenzufriedenheit eine Rolle spielt, sondern auch eine Reihe weiterer Faktoren Einfluss nehmen, ist die Angemessenheit objektiver Verfahren fraglich. Objektive Verfahren gelten deshalb oftmals nicht als valide. Kunden werden bei Unzufriedenheit nicht sofort das Kreditinstitut wechseln. Die Abwanderungsrate gibt somit ein zeitlich verzerrtes Bild in Bezug auf aktuelle Kundenzufriedenheit wieder (siehe Anhang 10: Time-lag von Unzufriedenheit und Abwanderung, S. XXIX). Auch wenn der Einsatz objektiver Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit kritisch ist, so können diese Messgrößen zur Absicherung von bereits erhobenen Daten eingesetzt werden.

b) Subjektive Verfahren

Subjektive Verfahren ermitteln keine direkt beobachtbaren Größen, sondern vom Kunden subjektiv wahrgenommene Zufriedenheitswerte ⁷⁴ . Hierbei kann wiederum in ereignisorientierte und merkmalsorientierte Verfahren unterschieden werden.

1. Ereignisorientierte Messverfahren

Die ereignisorientierten Verfahren zerlegen die Kunde-Bank-Beziehung in Einzelereignisse und betrachten diese. Ihnen wird in letzter Zeit im Bereich des Dienstleistungsmarketing verstärkt Bedeutung beigemessen ⁷⁵ . Hervorzuheben sind die sequentielle Ereignismethode, die Critical Incident Technique sowie die Lob- und Beschwerdenanalyse. Bei der sequentiellen Ereignismethode werden die Kunden in Interviews gebeten, sich in den Ablauf des Dienstleistungs-Prozesses im Kreditinstitut aus ihrer Sicht hineinzudenken und ihre Erlebnisse an den einzelnen Kontaktpunkten wiederzugeben ⁷⁶ . Es werden also Ereignisse untersucht, die für den Kunden u. U. nicht besonders erwähnenswert sind, aber trotzdem zur Zufriedenheit oder Unzufriedenheit beitragen. Die Critical Incident Technique geht davon aus, dass die Beurteilung der Dienstleistung durch den Kunden oft durch besonders zufriedenstellende oder besonders enttäuschende Erlebnisse geprägt wird. Die Kunden werden deshalb aufgefordert, Vorkommnisse der Inanspruchnahme der Dienstleistung zu schildern, die sie als besonders positiv oder negativ empfunden haben. Die von den Kunden dargestellten Ereignisse werden dann zu

(Hrsg.): Kundenzufriedenheit und psychologisches Qualitätsmanagement, Heidelberg 2001, S. 18

A. (Hrsg.): Kundenzufriedenheit messen und steigern, 2. Auflage, Neuwied 1999, S. 302

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Kernaussagen verdichtet, die hinsichtlich der Häufigkeiten ausgewertet werden ⁷⁷ . Hierbei wird das individuelle Qualitätserlebnis am optimalsten ermittelt. Allerdings ist die Durchführung zeitlich und monetär sehr aufwendig ⁷⁸ .

Auch wenn diese beiden Methoden als sehr aufwendig gelten, so genügt bereits die Befragung weniger Kunden, um die wichtigsten Schwächen und Stärken zu erkennen. Zu den ereignisorientierten Verfahren gehört ferner die Auswertung von Kundenbeschwerden und Lob ⁷⁹ . Lob- und Beschwerdeanalysen können nur im Zusammenhang mit anderen Verfahren ein Bild über die Kundenzufriedenheit vermitteln, da sie nur eine begrenzte Aussagekraft besitzen und wenig repräsentativ sind ⁸⁰ .

2. Merkmalsgestützte Messverfahren

Bei den merkmalsgestützten Verfahren wird noch einmal zwischen impliziten und expliziten Methoden unterschieden. Bei diesen beiden Verfahren beschreiben Kunden ihre Zufriedenheit mit Teilen der Bankdienstleistung anhand eines vorgegebenen Dimensionenkatalogs.

aa) Implizite Methoden

Die impliziten Messungen befassen sich im Wesentlichen mit der Erfassung der Verhaltenswirkungen von Zufriedenheit und verwenden zu ihrer Ermittlung Indikatoren, die indirekt Aufschluss über das vorhandene Ausmaß an Zufriedenheit geben ⁸¹ . Auch wenn es sich wie bei den objektiven Verfahren um eine nonreaktive Erhebung handelt, so werden doch hierbei keine ökonomischen Größen untersucht. Vielmehr wird versucht von der Beschwerdehäufigkeit auf die Kundenzufriedenheit zu schließen ⁸² . Dies ist allerdings fragwürdig ⁸³ .

bb) Explizite Methoden

Während die impliziten Verfahren Indikatoren zur Messung verwenden, erheben explizite Messungen die Kundenzufriedenheit direkt mittels Befragung. Hierbei werden am häufigsten multiattributive Verfahren eingesetzt. Es wird davon ausgegangen, dass sich das Urteil des Kunden über die Dienstleistung aufgrund einer Vielzahl von bewerteten Merkmalen bildet. Multiattributive Verfahren können dazu verwendet werden, die Einstellung der

tungen/mehrinfo_ws0102/vorlesung_marktpsy/10 Kundenzufriedenheit.pdf

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Kunden zur Dienstleistung und / oder den Grad ihrer Zufriedenheit zu ermitteln ⁸⁴ . Der wesentliche Nachteil der multiattributiven Verfahren ergibt sich daraus, dass mit ihnen nur nach Merkmalen gefragt werden kann, die nach Meinung des Kreditinstituts für die Kundenzufriedenheit ausschlaggebend sind. Wenn für den Kunden jedoch andere Kriterien wichtig sind, bleiben diese im Dunkeln.

Die weniger verbreitete Methode ist die eindimensionale Messung der Kundenzufriedenheit. Hierbei misst man die Unzufriedenheit durch einfache Bewertung von Kriterien ohne weitere Differenzierung ⁸⁵ . Bei der Analyse des Globalurteils zu einem Kreditinstitut werden Kunden sogar nur hinsichtlich ihrer generellen Zufriedenheit mit ihrem Kreditinstitut befragt. Allerdings erhält man bei der eindimensionalen Messung und der Analyse des Globalurteils nur undifferenzierte Anhaltspunkte, so dass die Aussagekraft beschränkt

Zusammenfassend kann abgeleitet werden, dass merkmalsorientierte Verfahren nur dann Hinweise auf Ansatzpunkte für das Beschwerdemanagement geben, wenn die für die multivariate Bewertung herangezogenen Attribute gleichzeitig als Beschwerdeursachen identifiziert werden konnten. Da bei den ereignisorientierten Verfahren ein direkter Bezug zu den Unzufriedenheitsursachen genommen wird, ergeben sich bei diesen Analyseverfahren direkte Hinweise auf Handlungsbedarf im Beschwerdemanagement ⁸⁷ . Merkmalsorientierte Vorgehensweisen eignen sich dazu, den routinemäßigen Ablauf der Dienstleistung zu bewerten. Sie werden häufig angewandt, da sie quantitativ auswertbare Daten liefern und einfach und kostengünstig durchführbar sind. Ereignisorientierte Verfahren bilden eher besondere Vorkommnisse ab, die die Kundenzufriedenheit nachhaltig beeinflussen. Sie weisen einen stark qualitativen Charakter auf, sind allerdings kosten-und zeitintensiver.

IV. Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kun-

denbindung

Die Kundenzufriedenheit ist eine der wichtigsten Einflussgrößen ⁸⁸ der Kundenbindung. Sie stellt eine notwendige, aber noch keine hinreichende Bedingung dar. In verschiedenen wissenschaftlichen Studien wurde belegt, dass gerade zufriedene Kunden zu den wechselfreudigsten gehören. ⁸⁹ „A satisfied customer is a repeat customer - maybe.“ 90

(Hrsg.): Business to Business Marketing, Neuwied 1999, S. 535

tungen/mehrinfo_ws0102/vorlesung_marktpsy/10 Kundenzufriedenheit.pdf

denbindung ist. Im Ergebnis wird festgestellt, dass Kundenzufriedenheit die Voraussetzung für Kundenbindung darstellt. Vgl. auch Richter-Mundani, S.: a. a. O., S. 125

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Reine Kundenzufriedenheit reicht also aufgrund von Marktsättigung und Variety Seeking ⁹¹ nicht aus. Um eine stabile Kundenbeziehung zu generieren, müssen gegenwärtige und zukünftige positive Verhaltensweisen und Einstellungen beim Bankkunden generiert werden. Erst die dauerhafte Kundenbindung ⁹² beeinflusst das Betriebsergebnis eines Kreditinstituts positiv.

Unter Kundenbindung sollen alle Maßnahmen eines Kreditinstituts verstanden werden, die darauf abzielen bisheriges und zukünftiges Verhalten der Bankkunden (siehe Anhang 11: Konzeptualisierung des Konstruktes Kundenbindung, S. XXX) gegenüber den Kreditinstituten positiv zu gestalten ⁹³ , so dass die Geschäftsbeziehung stabilisiert und sogar ausgeweitet wird. Zusammenfassend (siehe Anhang 12: Wirkungskette der Kundenbindung, S. XXX) kann festgestellt werden, dass der Weg zur Kundenbindung und somit zum ökonomischen Erfolg nur über die Kundenzufriedenheit und -loyalität ⁹⁴ erfolgt. Auch lässt sich erkennen, dass Kundenzufriedenheit allein für den ökonomischen Erfolg eines Kreditinstituts nicht ausreicht; der Kunde muss begeistert sein. Des Weiteren muss bei der Umsetzung des ganzheitlichen Kundenbindungsmanagements die Zufriedenheit des Bank-kunden durch die Bindungsinstrumente so gesteuert werden, dass der Kunde sich emotional mit dem Kreditinstitut verbunden fühlt (siehe Anhang 13: Ansätze zur Kundenbindung, S. XXXI), so dass er theoretisch jederzeit das Institut wechseln könnte, es aber aufgrund persönlicher Präferenzen nicht tut. Allerdings muss hierbei beachtet werden, dass ein Bankkunde kein grundsätzlich loyales Verhalten gegenüber einer gesamten Produktpalette ⁹⁵ eines Kreditinstitut, sondern eher ein paralleles, loyales Verhalten zeigt.

V. Kundenverhalten bei Unzufriedenheit

Sind Kunden mit den Leistungen ihres Kreditinstituts nicht zufrieden, haben sie grundsätzlich die Möglichkeit sich ein anderes Kreditinstitut zu suchen, nichts zu tun, mit anderen Menschen darüber zu sprechen oder sich zu beschweren. Es ist keine Besonderheit, dass 25 % der Kunden eines Kreditinstituts unzufrieden sind, aber nur etwa 4 % davon beschweren sich tatsächlich ⁹⁶ . Wenn ein Kreditinstitut etwa 1.000 Beschwerden jährlich erhält, so gab es 25.000 unzufriedene Kunden. 24.000 Kunden hätten sich folglich nicht beschwert. Wenn ein unzufriedener, sich nicht beschwerender Kunde sein Erlebnis etwa 10 anderen Menschen erzählt, so weitet sich der Imageschaden auf 240.000 potentielle

wird die Suche des Kunden nach Abwechslung trotz oder gerade wegen seiner Zufriedenheit verstanden.

6/2000, S. 376

werden als loyale Kunden bezeichnet. Vgl. auch Barton, P.: a. a. O., S. 58. Zu den verschiedenen Arten der Kundenloyalität vgl. auch Beyer, T./Verst, C.: a. a. O., S. 3 f.

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und aktuelle Kunden aus ⁹⁷ (siehe Anhang 14: Reichwerte der Unzufriedenheit eines Kunden, S. XXXI). Mit 1.000 eingehenden Beschwerden kennt ein Kreditinstitut also nur die „Spitze des Eisbergs“ ⁹⁸ .

a) Abwanderung

„Unhappy customers don’t fight, they switch.“ ⁹⁹ Viele Kunden wählen, statt sich mit ihrem Kreditinstitut auseinander zu setzen, den einfachsten Weg, indem sie das Kreditinstitut wechseln. Unter Abwanderung versteht man folglich den zeitweiligen oder endgültigen Verzicht eines Kunden auf die Leistungen eines Kreditinstituts. Banken erhalten meist keine Kenntnis vom Abwanderungsgrund und haben folglich auch keine Chance das Problem zur Zufriedenheit des Kunden zu lösen ¹⁰⁰ . Für den Kunden stellt diese Form der Reaktion die einfachste und schnellste Möglichkeit dar, seine Unzufriedenheit zu bekunden. Er vermeidet den Aufwand der Beschwerdeführung, vergibt aber die Chance wieder zufrieden gestellt zu werden und nimmt beim Wechsel u. U. Nachteile in Kauf.

b) Inaktivität

Reagiert ein Bankkunde auf einen von ihm wahrgenommenen Mangel nicht, so akzeptiert er diesen und die damit verbundene negative Erfahrung. Etwa jeder zweite unzufriedene Kunde ¹⁰¹ schweigt lieber und wartet ab, statt sich bei seinem Kreditinstitut zu beschweren. Man spricht in diesem Fall von „unvoiced complaints“ ¹⁰² . Diese harmlos wirkende Reaktion ist schwerwiegender einzustufen als die direkte Beschwerde. Die Unzufriedenheit des Kunden kann durch die Bank nicht erkannt werden und so bietet sich keine Möglichkeit, sie in Zufriedenheit zu wandeln und das Problem zu klären. Über kurz oder lang wird der Kunde das Kreditinstitut wechseln.

c) Negative Mund-zu-Mund-Propaganda

Wenn die Barrieren, sich bei dem Kreditinstitut zu beschweren, für den Kunden als zu hoch angesehen werden, er aber sein Problem durchaus als wichtig empfindet ¹⁰³ , so spricht er mit Bekannten und Freunden darüber. Studien zeigen, dass ein unzufriedener Kunde sich durchschnittlich neun bis elf Personen ¹⁰⁴ mitteilt. Hierbei verliert die Bank

Bank 11/1996, S. 664

1999, S. 1

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meist nicht nur den einen Kunden, sondern verschreckt auch acht weitere. Besonders negative Auswirkungen entstehen, wenn der unzufriedene Kunde zu den Meinungsführern ¹⁰⁵ gehört. Der persönlichen Mund-zu-Mund-Propaganda wird besonders bei Dienstleistungen eine erhöhte Aufmerksamkeit geschenkt (siehe Anhang 15: Glaubwürdigkeit einzelner Informationsquellen, S. XXXII). Im Fall der Bankdienstleistung kommt noch hinzu, dass es sich fast ausschließlich um High Involvement ¹⁰⁶ Produkte handelt und der Kunde umfassende Informationen aufgrund des erhöhten Risikos benötigt.

d) Beschwerde

Wählt der Kunde den Weg der Beschwerde, so kann er sich entweder direkt an das Kreditinstitut oder an Dritte wenden. Zu Drittinstitutionen zählen im Besonderen die Verbände der Kreditwirtschaft. Außerdem kann er die Medien einschalten oder die Verbraucherschutzzentralen konsultieren.

1. Beschwerden an das Kreditinstitut

Beschwerden sind für das Kreditinstitut die angenehmste Form der Unzufriedenheitsartikulation, auch wenn es auf den ersten Blick nicht so scheint. Nur so gibt der Kunde der Bank die Möglichkeit, einen Fehler wieder gut zu machen und die Geschäftsbeziehung aufrecht zu erhalten ¹⁰⁷ . Auch wurde unter anderem in einer Studie von TARP ¹⁰⁸ (Technical Assistance Research Programms Inc.) empirisch belegt, dass Kunden, die sich beschweren, die loyalsten sind ¹⁰⁹ . Es gilt also, sich in besonderem Maße diesen Kunden zu widmen. Auch erzählen zufriedengestellte Beschwerdeführer mehr Menschen von ihrem positiven Erlebnis als zufriedene Kunden. ¹¹⁰ Artikuliert der Kunde gegenüber seinem Kreditinstitut seinen Unmut, so möchte er auf einen Missstand hinweisen, eine Wiedergutmachung erlangen und eine Behebung des Problems herbeiführen ¹¹¹ . Nimmt sich ein Kreditinstitut einer Beschwerde freundlich und zuvorkommend an, dann erkennt der Kunde, dass sein Problem zweifelsfrei ernst genommen wird. Er will nicht bedingungslos recht bekommen, aber er muss die uneingeschränkte Aufmerksamkeit ¹¹² der Mitarbeiter des Kreditinstituts erhalten.

leader“, in: Specht, K./Wiswede, G. (Hrsg.): Marketing -Soziologie, Berlin 1976, S. 281 ff.

schwerdemanagement befasst. Bekannt wurde TARP durch eine Studie zum Beschwerdemanagement im Auftrag des US Office für Customer Affairs.

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2. Beschwerden an Schlichtungsstellen

Immer dann, wenn Kunden sich in Beschwerdefällen von einem Kreditinstitut nicht ernst genommen fühlen, wenn sie mit einer bisher erfolgten Problemlösung nicht einverstanden waren oder sie bereits mit früheren Beschwerden negative Erfahrungen gemacht haben ¹¹³ , wenden sich Kunden an schlichtende Drittinstitutionen, wie sie bei den Verbänden der Kreditwirtschaft vorzufinden sind.

aa) Entstehung des Ombudsmannverfahrens

Kundenbeschwerdeverfahren bei Verbänden der Kreditwirtschaft geben den Beteiligten die Möglichkeit, sich außergerichtlich zu einigen und Rechtstreitigkeiten vor den staatlichen Gerichten zu vermeiden ¹¹⁴ . Die Abwicklung der Kundenbeschwerden erfolgt über das Ombudsmannverfahren. Diese Institutionen stellen Schutzeinrichtungen der Bankenbranche dar, die verhindern sollen, dass die mangelhafte Beschwerdebehandlung durch einzelne Kreditinstitute ein negatives Bild auf die gesamte Branche wirft ¹¹⁵ . Kunden versprechen sich eine neutralere Behandlung, als sie sie bei einer bankeigenen Schlichtungsstelle erfahren würden.

Der Ombudsmann hat eine 200jährige Tradition. Ursprünglich wurden mit diesem aus Skandinavien stammenden Begriff Schlichter und Beschützer der Bürger vor der Obrigkeit ¹¹⁶ bezeichnet. Erstmals in der Geschichte des deutschen Kreditgewerbes richteten 1992 private Geschäftsbanken eine Kundenbeschwerdestelle - den Bundesverband deutscher Banken (BdB) - zur Schlichtung von Kundenbeschwerden außerhalb staatlicher Gerichtsbarkeit ein. Das Ombudsmannverfahren des BdB gilt nur für private Banken und private Hypothekenbanken ¹¹⁷ . Für die öffentlichen Banken ist seit März 2001 der Ombudsmann des Bundesverbands Öffentlicher Banken Deutschlands (VÖB) zuständig ¹¹⁸ . Seit 1.04.02 hat auch die genossenschaftliche Bankengruppe ein eigenes Ombudsmannverfahren über den Bundesverband der Deutschen Volks- und Raiffeisenbanken (BVR) ¹¹⁹ .

bb) Ablauf des Verfahrens

Im Allgemeinen können sich nur Privatkunden an den jeweiligen Ombudsmann wenden. Beim BdB steht er allerdings auch Firmen und Selbstständigen im Rahmen grenzüber-

mitdem Überweisungsverkehr und dem Missbrauch von Zahlungskarten oder deren Daten durch die Schlichtungsstelle bei der Deutschen Bundesbank, Frankfurt am Main 2002, S. 2

2001

2002, S. 283

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schreitender Zahlungen zur Verfügung ¹²⁰ . Die Schlichtungstätigkeit des Ombudsmannes des VÖB beschränkt sich auf den gesetzlichen Anwendungsbereich der durch das Überweisungsgesetz vorgegeben ist. Beschwerden, die z. B. die Bereiche Kreditgeschäft, Wertpapier- oder Depotgeschäft betreffen, werden ebenfalls beim VÖB, allerdings von internen Schlichtern und nicht vom Ombudsmann behandelt ¹²¹ . Den breitesten Geltungsbereich besitzt das Ombudsmannverfahren des BVR, denn es werden neben den Privat-kunden auch Firmenkunden mit einbezogen ¹²² .

Das Verfahren vor den Schlichtungsstellen ist für den Kunden kostenfrei. Er muss lediglich die Kosten für eigene Auslagen tragen ¹²³ . Geht eine Kundenbeschwerde bei einer Schlichtungsstelle ein, so wird als erstes die Zulässigkeit der Beschwerde geprüft. Als unzulässig gelten Beschwerden, wenn 124

- der Beschwerdegegenstand bereits bei einem Gericht anhängig ist oder war, - die Streitigkeit bereits durch einen außergerichtlichen Vergleich beigelegt wurde, - die Angelegenheit bereits Gegenstand eines Schlichtungsvorschlags oder eines Schlichtungsverfahrens einer Schlichtungsstelle oder Gütestelle zur Streitbeilegung ist oder

- der Anspruch bei Erhebung der Kundenbeschwerde bereits verjährt war und der Beschwerdegegner sich auf dieseVerjährung beruft.

Die Beschwerdegründe sind die selben „Klassiker“ wie im internen Beschwerdemanagement eines Kreditinstituts: Aspekte der Kontoführung, Gebühren und Entgelte, Kreditkartenabrechnungen, Kündigung von Konten oder Krediten, Vorfälligkeitsentgelte sowie Kreditverweigerungen ¹²⁵ .

Im Anschluss an die Zulässigkeitsprüfung wird die Beschwerde an die von der Beschwerde betroffene Bank weitergeleitet. Die Bank nimmt nun zur Darstellung des Kunden Stellung. Sofern die Beschwerde zu diesem Zeitpunkt nicht schon durch eine gütliche Einigung beigelegt ist, versendet das Kreditinstitut die eigene Stellungnahme an die Schlichtungsstelle. Der Ombudsmann erlässt daraufhin auf der Grundlage gesetzlicher Bestimmungen und unter Berücksichtigung von Treu und Glauben einen Schlichtungsspruch. Der Schlichtungsspruch des Ombudsmann ist für Bankkunden nicht bindend. Für Kreditinstitute hingegen ist er bis zu einem Streitwert von 5.000 EUR ¹²⁶ bindend. Darüber hin-

senschaftlichenBankengruppe“, in: BI / GF 5/2002, S. 13

2000, S. 1280

Verbraucherpolitik der privaten Banken - Zehn Jahre Ombudsmannverfahren, in. Die Bank 7/2002, S. 461

den Amtsgerichten.

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aus hat der Schlichtungsspruch nur empfehlenden Charakter ¹²⁷ . Eine Ausnahme bilden die Schlichtungssprüche des Ombudsmanns des BVR. Sie sind, sowohl für den Kunden als auch das Kreditinstitut, unverbindlich ¹²⁸ . Auch wenn die Entscheidungskompetenz des Ombudsmanns offiziell auf 5.000 EUR beschränkt ist, so ließen in Einzelfällen Kreditinstitute Schlichtungssprüche des Ombudsmanns des BdB gegen sich gelten, bei denen dieser Betrag deutlich überschritten wurde ¹²⁹ .

cc) Beurteilung

Die Vorteile dieses Verfahrens liegen auf der Hand. Es ist unbürokratisch und effektiv, kostenlos für den Bankkunden und ohne Risiko, da ihm weitere Beschwerdewege offen stehen. Er kommt schneller und einfacher zu seinem Recht als über ordentliche Gerichte, da hier nach etwa fünf Monaten dem Kunden ein Schlichtungsspruch zugeht, wohingegen er bei Gericht etwa ein bis zwei Jahre auf ein Urteil warten muss ¹³⁰ . Auch wurde die Position des Kunden mit der Einrichtung von Schlichtungsstellen in der Kreditwirtschaft deutlich gestärkt ¹³¹ .

Dass solche Selbstregulierungsmaßnahmen Erfolg haben, zeigt u. a. auch die Empfehlung des Zentralen Kreditausschusses „Girokonto für jedermann“ ¹³² . Entscheidend für den Erfolg der Schlichtungsstellen in den letzten Jahren ist die Tatsache, dass die Ombudsmänner und -frauen keine Angehörigen eines Verbandes oder Angestellte eines Kreditinstitutes ¹³³ sind und somit genauso frei entscheiden wie die Richter ordentlicher Gerichte. Kreditinstitute und Verbände zielen darauf ab, mit Streitbeilegungen durch das Ombudsmannverfahren die Beziehung zwischen dem Verbraucher und dem Kreditinstitut zu normalisieren sowie das Verbrauchervertrauen wiederherzustellen ¹³⁴ , denn es kommt im Falle einer zulässigen Beschwerde zu einer definitiven Streitbereinigung.

Da das Urteil des Ombudsmanns für den Kunden immer unverbindlich ist, kann er, falls er mit dem Ausgang nicht einverstanden ist, sein Anliegen weiter vor Gericht verfolgen ¹³⁵ . Kunden werden sich vor allen Dingen dann an Gerichte wenden, wenn sie keine andere Möglichkeit mehr sehen, dass ihr Problem zu ihrer Zufriedenheit gelöst wird. Bei beson-

Bonn1998, S. 14

Perspektiven, Berlin 2002, S. 86

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ders schwerwiegenden Vergehen der Kreditinstitute und bei einem Streitwert, der deutlich über 5.000 EUR liegt, wird dies der Fall sein ¹³⁶ .

Ziel muss es sein, den Kunden dazu zu animieren, seinen Unmut nicht mittels Inaktivität, negativer Mund-zu-Mund-Propaganda oder Abwanderung, sondern direkt und über keinen anderen Weg gegenüber dem Kreditinstitut zu verkünden. Die Aufforderung lautet: „Wenn Sie zufrieden sind, empfehlen Sie uns weiter; bei Unzufriedenheit wenden Sie sich (nur) an uns!“ 137

C. Bedeutung des Beschwerdemanagements in Kreditinstituten

Um die Bedeutung des Beschwerdemanagements für Kreditinstitute zu verstehen, ist es notwendig, die Bankleistung als Dienstleistung mit ihren spezifischen Besonderheiten zu sehen. Aufbauend auf diesen Besonderheiten kann das Beschwerdemanagement als Teil des Services in Kreditinstituten verstanden werden. Des Weiteren sind die Ziele des Beschwerdemanagement herauszustellen, um abschließend die Chancen zu erläutern.

I. Bankleistung als Dienstleistung

Eine Bankdienstleistung kann der Kunde aufgrund der Immaterialität ¹³⁸ nicht anfassen und danach beurteilen. Sie entzieht sich also der sofortigen Qualitätsprüfung durch den Kunden. Da das Erreichen einer konstanten Qualität bei einer Bankleistung sehr schwierig ist, müssen als Ausgleich besonderer Wert auf die Art und Weise der Leistungserstellung gelegt und interne Leistungsversprechen ¹³⁹ gemacht und gehalten werden. Eine Dienstleistung ist neben der Immaterialität auch durch die Integration des externen Faktors gekennzeichnet ¹⁴⁰ . Dabei ist es notwendig, dass der Kunde sich in den Leistungserstellungsprozess mit einbringt, um die Bankdienstleistung zu ermöglichen. Bankdienstleistungen, wie z. B. eine Beratung zur Geldanlage, werden in einem Interaktionsprozess zwischen dem Kundenberater und dem Kunden erbracht. Beratungsleistung ist schwer normierbar, da sie im Wesentlichen subjektiv empfunden wird und sich somit einer objektiven Kontrolle entzieht ¹⁴¹ . Deshalb ist es wichtig, dass der Kunde Vertrauen gegenüber dem Kreditinstitut und seinen Mitarbeitern aufbaut. Er will sich auf seine Bank verlassen können ¹⁴² .

des Vereins zur Förderung des Instituts für Kredit- und Finanzwirtschaft e.V. in der Gesellschaft der Freunde der Ruhruniversität Bochum e.V., Bochum 1994, S. 26

buch Qualitätsmanagement, 4. Auflage, München/Wien 1999, S. 837

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Aufgrund dieser Merkmale ergeben sich in der Vorleistungs-, Leistungs- und Nachleistungsphase dienstleistungsspezifische Ansatzpunkte für Kundenunzufriedenheit (siehe Anhang 16: Phasenspezifische Ursachen von Kundenunzufriedenheit, S. XXXII). Um die Nichtüberprüfbarkeit der Qualität der Bankleistung vor dem Vertragsabschluss zu kompensieren, sucht der Kunde ersatzweise Schlüsselinformationen. Aus diesem Grund muss ein Kreditinstitut versuchen, das Kaufrisiko des Kunden zu reduzieren. In den letzten Jahren wird versucht dies u. a. über Servicegarantien ¹⁴³ zu erreichen (siehe Anhang 17: Servicegarantien der Kreissparkasse Torgau-Oschatz, S. XXXIII). Des Weiteren muss das Firmenimage positiv sein. Banken sollten alle erdenklichen Maßnahmen zur Vermeidung negativer Mund-zu-Mund-Propaganda und zur Initiierung positiver Mund-zu-Mund-Propaganda ergreifen. Auch sollten Kreditinstitute neue, eigene Wege gehen, um Quali-tätsstandards zu setzen. Das Beschwerdemanagement in einem Kreditinstitut kann zu all diesen Anforderungen einen wesentlichen Beitrag leisten ¹⁴⁴ .

II. Beschwerdemanagement als Komponente des Service

Aufgrund der aktuellen Wettbewerbssituation im Bankenmarkt können nur die Institute überleben, die sich Wettbewerbsvorteile aufbauen und in der Lage sind, sie langfristig zu verteidigen, d. h. zu sichern. Durch die steigende Informationsversorgung und Informationstransparenz werden Leistungsangebote und Produktinnovationen der Banken innerhalb kürzester Zeit von den Konkurrenten kopiert, so dass nahezu ein homogenes Angebot vorherrscht ¹⁴⁵ . Ein an den Kundenbedürfnissen ausgerichteter Service stellt zusammen mit der Markenpolitik die einzige Differenzierungsmöglichkeit dar ¹⁴⁶ , mit dem langfristige, imitationsgeschützte Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden können. Über die Bankmitarbeiter, die dem Service ¹⁴⁷ „Leben einhauchen“ wird eine Vertrauensbasis zwischen der Bank und dem Kunden geschaffen ¹⁴⁸ . Das benötigt Zeit ¹⁴⁹ ; und was Zeit braucht, kann nicht einfach kurzfristig imitiert werden. Gerade bei Banken kommt es viel mehr auf das Vertrauen und die daraus resultierende Treue zum Kreditinstitut an als auf die Zufriedenheit mit einzelnen Produkten ¹⁵⁰ . Aufgabe des Beschwerdemanagement im Rahmen des kundenzentrierten Service ist es also, das Vertrauen der Kunden aufrecht zu

Inhalte können ebenso kopiert werden. Laker, M./Pfeifer, O.: Kundenbindung - mehr als nur ein Bonusprogramm, in: Bank Magazin 1/1998, S. 48

senwesen, 40. Auflage, Stuttgart 2000, S. 1219

5/2002, S. 321

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