Kurzfassung

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Praxisrelevanz von Unternehmensethik sowie deren Umsetzung und Einbettung in Unternehmensstrukturen. So müssen Unternehmen zunächst die für sie relevanten Dilemmastrukturen in Erfahrung bringen, um dann Maßnahmen zur erfolgreichen Überwindung dieser einleiten zu können. Da jedoch nicht jede Maßnahme hierfür geeignet ist, bedarf es der Analyse, Auswahl und Implementierung effektiver Maßnahmen. Um die Bedeutung dessen geeignet aufzeigen zu können, wurden zwei Unternehmen derselben Branche zum Vergleich ausgewählt. Es handelt sich hierbei zum einen um die Deutsche Telekom und zum anderen um die Telefónica Europe. Beide Unternehmen sind in der Telekommunikationsbranche tätig und somit, neben leicht unterschiedlichen unternehmenseigenen Problemen, den gleichen branchenspezifischen Risiken ausgesetzt. Mithilfe der Darstellung ausgewählter Dilemmastrukturen und der Analyse der Maßnahmen, welche vom jeweiligen Unternehmen getroffenen wurden, wird deutlich, dass unternehmerische Selbstbindung zur langfristigen Besserstellung aller Beteiligten führt. Somit stellt die Selbstbindung kein Opfer sondern hingegen eine Investition dar, mit deren Hilfe diese sozialen Dilemmata erfolgreich überwunden werden können. Es liegt demnach im Interesse der Unternehmen moralisch zu handeln und sich zu diesem Zweck auch selbstzubinden, um so Moral als einen zusätzlichen Produktionsfaktor nutzen zu können. Weiterhin wird deutlich, dass aufgrund oftmals hoher Transaktionskosten, zunehmend die unternehmensübergreifenden Kooperationen der alleinigen Entwicklung und Implementierung der dafür notwendigen Verhaltenskodizes vorgezogen werden.

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Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  III

Abbildungsverzeichnis   V

Einleitung   1

1.  Unternehmensethik  2

2.  Die Deutsche Telekom AG  5

2.1  Das Unternehmen Deutsche Telekom und seine Risiken  5

2.2  Die Verhaltenskodizes und Prinzipien der Deutschen Telekom  6

3.  Die Telefónica Europe plc  11

3.1  Die Telefónica Europe und ihre Gefahren  12

3.2  Maßnahmen der Telefónica Europe zur Überwindung der Risiken  13

4.  Der Vergleich der Deutschen Telekom und Telefónica Europe  16

4.1  Kunden Gesellschaft  16

4.1.1  Datenschutz: Motivation und Einhaltung  16

4.1.2  Jugendschutz: Schranken und Aufklärung  20

4.2  Mitarbeiter  23

4.2.1  Arbeitsbedingungen: Ideen- und Nachwuchsmanagement  23

4.2.2  Interne Anreizstrukturen: Mitarbeiterkartelle und das Prinzipal-Agenten-Problem  26

4.2.3  Unternehmenskultur: Trittbrettfahrerproblematik  29

4.3  Unternehmen  30

4.3.1  Unlauterer Wettbewerb: Korruption  30

4.3.2  Kooperation mit Lieferanten: Lieferantenauswahl und -management  32

Fazit  und Ausblick  34

Literaturverzeichnis   36

Anhang   42

II

Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft BKMS Business Keeper Monitoring System bspw. beispielsweise bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise ca. circa CC.OO Confederación Sindical de Comisiones Obreras CFO Chief Financial Officer CoC Code of Conduct d.h. das heißt dgl. dergleichen DT Deutsche Telekom E-TASC Electronics - Tool for Accountable Supply Chains EICC Electronics Industry Citizenship Coalition F&E Forschung und Entwicklung FSM Freiwillige Selbstkontrolle Multimedia-Diensteanbieter geg. gegeben ggf. gegebenenfalls gem. gemäß GeSI Global e-Sustainability Initiative ggü. gegenüber ICT Information and Communication Technology i.H.v. in Höhe von JAC Joint Audit Cooperation MA Mitarbeiter min. mindestens Mio. Million Mrd. Milliarde MTIP Mid-Term Incentive Plan NG Nash-Gleichgewicht NGO Non-Governmental Organization o.ä. oder ähnliche

III

o.dgl. oder dergleichen PD Prisoner's Dilemma PIN Personal Identification Number plc public limited company s Sanktion S.A. Sociedad Anónima sog. sogenannt t Tonne u.a. unter anderem UGT Unión General de Trabajadores UNI United Network International WWF World Wide Fund For Nature z.B. zum Beispiel z.T. zum Teil zw. zwischen

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Das einseitige PD in Bezug auf den Datenschutz  

Abb.  2: Das zweiseitige PD zw. Unternehmen bzgl. des Datenschutzes  

Abb.  3: Das einseitige PD zw. Mitarbeitern und Vorgesetzten  

Abb.  4: Das überwundene einseitige PD zw. Mitarbeitern und Vorgesetzten  

Abb.  5: Das zweiseitige PD zw. Unternehmen  

Abb.  6: Das einseitige PD zw. Unternehmen und Nachwuchskräften  

Abb.  7: Das überwundene einseitige PD zw. Unternehmen und Nachwuchskräften  

Abb.  8: Das einseitige PD bei der Korruptionsbekämpfung  

Abb.  9: Das überwundene einseitige PD bei der Korruptionsbekämpfung  

V

Einleitung

In der Wissensgesellschaft kann heutzutage vieles nicht mehr in ausreichendem Umfang vertraglich geregelt werden und bedarf demnach immer mehr informeller Regelungen in Form von Verhaltenskodizes und Vertrauen. Die vorliegende Arbeit thematisiert die betriebliche Praxis der Unternehmensethik, wobei insbesondere die Verhaltenskodizes der Deutschen Telekom und der Telefónica Europe untersucht werden.

Beide Unternehmen sind der Telekommunikationsbranche zugehörig und aufgrund dessen mit spezifischen Herausforderungen und Risiken dieser Branche konfrontiert. Zu den größten dieser Art gehören der Daten- und Jugendschutz, der immer schnellere technologische Fortschritt, die zunehmende öffentliche Wertschätzung der Nachhaltigkeit von Produkten und Services oder auch der steigende Bedarf an immer schnelleren Breitbandverbindungen auf-grund komplexerer und detailreicherer Inhalte und Applikationen. Zudem bestehen auch branchenunabhängige Herausforderungen, wie z.B. die Gewinnung und Bindung von motivierten und kreativen Mitarbeitern als Basis jeder unternehmerischen Tätigkeit oder auch die Bekämpfung von Korruption. Diese würde die Reputation und somit das Vertrauen der Stakeholder in das jeweilige Unternehmen erheblich negativ beeinflussen. Um letztlich die langfristige Wettbewerbsfähigkeit sicherstellen zu können, bedarf es seitens der Unternehmen effektiver Maßnahmen zur Bewältigung. Dieser zunehmenden unternehmerischen Verantwortung wird mit der Implementierung von expliziten und impliziten Verhaltenskodizes und Richtlinien, welche anreizbedingte Verhaltensänderungen bewirken sollen, begegnet. Im Zentrum dieser Arbeit sollen meine folgenden Thesen stehen:

1. Verhaltenskodizes sind unerlässlich um Glaubwürdigkeit sicherzustellen und nachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben.

2. Reputation ist der eigentliche Anreiz zur Selbstbindung.

3. Der Wirkungsgrad eines Meldeverfahrens steigt mit verbesserter Zugangsmöglichkeit für alle Stakeholder.

4. Unternehmerische Selbstbindung führt zur langfristigen Besserstellung aller Beteiligten. 5. Verhaltenskodizes sind dynamischer Natur, d.h. sie bedürfen einer stetigen Anpassung und Weiterentwicklung.

6. Kollektiv entwickelte und eingeführte Kodizes nehmen an Bedeutung zu. Die Vorgehensweise der Analyse erfolgt in drei Schritten:

Im ersten Schritt wird zunächst der Begriff der Unternehmensethik vorgestellt sowie einige notwendige theoretische Grundlagen geschaffen. Hierbei liegt ein besonderes Augenmerk auf den Methoden zur Überwindung von Dilemmastrukturen.

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Der zweite Schritt dient der Vorstellung des jeweiligen Unternehmens, wobei als erstes auf die Deutsche Telekom und anschließend auf die Telefónica Europe eingegangen wird. Hierbei werden zunächst die unternehmensspezifischen Risiken und Herausforderungen benannt, be-vor die unternehmenseigenen Prinzipien und Verhaltenskodizes, welche den grundlegenden Rahmen der unternehmerischen Tätigkeit vorgeben, deskriptiv dargestellt werden. Nach dieser Einzelbetrachtung erfolgen im dritten Schritt die Darstellung der Dilemmastrukturen ausgewählter, telekommunikationsspezifischer Themenbereiche sowie ein anschließend normativer Vergleich der getroffenen Vorkehrungen beider Unternehmen. Neben den Gemeinsamkeiten und Unterschiede der jeweiligen Maßnahmen beider Unternehmen wird hierbei vor allem der Fokus auf ihre Wirkungsweise und Eignung zur Überwindung der adressierten Dilemmata gelegt werden.

Angesichts noch bestehender Risiken und ungelöster Probleme dieser und auch anderer Unternehmen der ICT-Branche soll das Fazit abschließend zugleich einem kleinen Ausblick dienen und Raum für einige Ansätze zur weiteren Verbesserung der Maßnahmen sowie deren Implementierung bieten.

1. Unternehmensethik

Aus Sicht der Ordonomik handelt die Unternehmensethik davon, die Moral in den Dienst des Eigeninteresses zu stellen. So thematisiert sie, „[…]inwiefern Unternehmen Moral als Pro-duktionsfaktor einsetzen können, um mit ihrer Hilfe Wertschöpfung zu organisieren.“ ¹ Um dies im weiteren Verlauf der Arbeit ersichtlich zu machen, erfolgt an dieser Stelle zunächst eine kurze Einführung in das ordonomische Forschungsprogramm.

Das Ziel ist es, sämtliche Potentiale zur wechselseitigen Besserstellung zu nutzen, d.h. sog. Win-Lose-Situationen zu überwinden bzw. vorzubeugen. Ein Interessenskonflikt kann mithilfe der sog. orthogonalen Positionierung überwunden werden. Hierdurch gelingt es eine Win-Win-Situation herzustellen, bei welcher alle Parteien einen positiven Nutzen davontragen. Kooperation ermöglicht es, so auch den Unternehmen, anstatt sich in einem Konflikt mit den Stakeholdern zu befinden, einen Einklang von Eigen- und Fremdinteresse herzustellen. Da jedoch oftmals die Mehrkosten sowie die Befürchtung eines Wettbewerbsnachteils von einem solch moralischen Verhalten abschrecken, ist es gerade das Interesse der Unternehmensethik Ansätze aufzuzeigen, mittels derer solche sozialen Dilemmata überwunden werden können. So kann kein „[…]ökonomischer Akteur[…]auf Dauer mit moralischen Begründungen kostenträchtige Mehrleistungen außerhalb seiner Kernaktivität zugunsten des Allgemeinwohls

¹ Pies (2008) S.238 Z.23-25.

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leisten, ohne Wettbewerbsnachteile zu erleiden, die langfristig seine Existenz gefährden, es sei denn, die Gesellschaft verschafft dem Unternehmen insbesondere via Reputationskapital Wettbewerbsvorteile, mit dem Kostennachteile kompensiert werden.“ ² Diese Änderung der Denkrichtung um 90° ist notwendig, um die manifestierten Denkblockaden im öffentlichen Diskurs, sowie die daraus entstehenden Handlungsblockaden aufzulösen. ³ Um Handlungsblockaden und deren Lösung zu analysieren, wird auf die Interaktionsanalyse zurückgegriffen. Dies ist erforderlich, da sich das einstellende Ergebnis jeweils als Interaktion und Interdependenz der einzelnen Akteure und ihrer Handlungen ergibt. So sind soziale Dilemmata bzw. Gefangenendilemma (PD) Situationen, bei denen zwei rational handelnde Akteure ihren individuellen Nutzen maximieren, kollektiv jedoch unter ihren Möglichkeiten bleiben. Entsprechend erfolgt eine Optimierung der Spielzüge unter den geg. Spielregeln. Es wird hierbei zw. einseitigen und zweiseitigen Dilemmata unterschieden: Einseitige Dilemmastrukturen zeichnen sich durch eine asymmetrische Ausbeutungsbeziehung aus, welche typischerweise in Hierarchien zw. Mitarbeitern (MA) und Vorgesetzten vorkommt oder auch aufgrund von fehlender oder unzureichend vorhandener Glaubwürdigkeit existieren kann. Aufgrund dieser ungleichen Beziehung zw. den beteiligten Akteuren wird hierbei auch von einem vertikalen Dilemma gesprochen. ⁴ Prinzipiell hat die hierarchisch schlechter gestellte Partei die Wahl zu kooperieren oder dies zu unterlassen. Der andere Spieler hat dann entsprechend seiner hierarchischen Position die Möglichkeit die Zuarbeit von Spieler 1 auszubeuten. Gemäß der Logik der Rückwärtsinduktion bei sequenziellen Spielen ist bei der Analyse der Lösung mit Spieler 2 zu beginnen. Dieser würde die Option der Ausbeutung wählen, da es ihn individuell besser stellt, als das Engagement von Spieler 1 nicht auszubeuten. Aufgrund der Tatsache, dass Spieler 1 diese Bestrebung kennt und somit die Ausbeutung seiner Investition befürchten muss, wird er diese erst gar nicht tätigen. Die Folge dieses einseitigen Dilemmas ist, dass es gar nicht erst zu einer Kooperation kommt und sich eine pareto-inferiore Lösung einstellt, da sich beide Spieler durch Kooperation besser stellen könnten. Zur Überwindung eines einseitigen Gefangenendilemmas reicht es nicht aus, nur einen Ausbeutungsverzicht anzukündigen, sondern vielmehr ist eine glaubhafte Verpflichtung notwendig, welche ebenso als solche öffentlich kommuniziert werden muss. Eine solch glaubhafte Selbstverpflichtung ist durch eine individuelle Selbstbindung oder aber über einen Service zur individuellen Selbstbindung möglich. 5

² Leisinger (2008) S.39 Z.12-17.

³ Vgl. Pies, Hielscher, Beckmann (2009) S.379-382, sowie Pies (2009) S.5-7.

⁴ Vgl. Beckmann, Pies (2007) S.624-627 und S.633.

⁵ Vgl. Pies, Hielscher, Beckmann (2009) S.384f., sowie Pies (2008) S.242-244.

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Zweiseitige Dilemmastrukturen entstehen hingegen nicht durch eine asymmetrische Ausbeutungsbeziehung, sondern vielmehr dadurch, dass sich jeder so verhält, wie er es von den anderen erwartet, wodurch ein kontraproduktiver Wettbewerb initiiert wird. Es handelt sich hierbei um ein horizontales Dilemma, da sich gleichrangige Spieler gegenüberstehen. So könnte ein solches Dilemma bspw. unter MA, Managern, Bereichen oder aber auch Standorten bestehen. Beide Spieler haben ebenfalls wieder die Wahl zw. Kooperation und Nicht-Kooperation, wobei die Darstellung typischerweise in Form einer Vier-Felder-Matrix geschieht. Die jeweils erste Zahl in jedem Feld der Matrix gibt den Auszahlungsbetrag bzw. Nutzen von Spieler 1 an. Dementsprechend bezieht sich die zweite Zahl jeweils auf Spieler 2 . Bei der Analyse werden die jeweiligen Auszahlungsbeträge zw. beiden Strategien verglichen, wodurch sich die Lösung ermitteln lässt. In einem zweiseitigen PD besteht das Problem darin, dass beide Spieler, unabhängig von der Strategiewahl des anderen, anreizbedingt jeweils Nicht-Kooperation wählen. Folglich wird ein pareto-inferiores Nash-Gleichgewicht (NG) realisiert, da keiner der Spieler einen individuellen Anreiz hat, von seiner Strategie abzuweichen, wodurch beide Spieler jedoch schlechter gestellt sind. Im Gegensatz zu einseitigen lassen sich zweiseitige PDs nur durch kollektive Selbstbindung oder Services für kollektive Selbstbindung lösen. ⁶ Wie bereits angedeutet wurde, können beide Formen des Gefangenendilemmas mithilfe von Bindung überwunden werden. Hierbei handelt es sich jedoch nicht um eine Einschränkung der Freiheit. Eine solche Selbstverpflichtung kann hingegen zu Produktivitätssteigerungen und zusätzlicher Wertschöpfung führen. So kann bspw. bislang unzugängliches Potential der MA, aufgrund von Ausbeutungsbefürchtungen, genutzt werden. Dies führt somit zu einer wechselseitigen Besserstellung und zugleich zu einer nachhaltigen Gewinnmaximierung. Eine Selbstverpflichtung stellt demnach kein Opfer dar, sondern im Gegensatz eine Investition in die Kooperation. Die Selbstbindung ermöglicht zudem die Möglichkeit Reputationsschäden zu vermeiden, was insbesondere für Unternehmen von großer Bedeutung ist. ⁷ Probleme die sich bei einer Selbstbindung jedoch herausstellen können, sind zum einen die zunehmende Unvollständigkeit von Verträgen, da die Justiziabilität im Rahmen der Entwicklung zur Wissensgesellschaft abnimmt, und zum anderen die sog. Trittbrettfahrer-Problematik. Das erste Problem lässt sich mithilfe von Verhaltenskodizes, welche eine vertrauensbildende Maßnahme ggü. Stakeholdern und somit auch Wettbewerbern darstellt, lösen. Ein solcher Verhaltenskodex kann impliziter oder expliziter Natur sein. D.h. es kann sich hierbei um eine eher allgemeine Unternehmensverfassung und -kultur oder aber um zielge-

⁶ Vgl.Pies (2008) S.242, sowie Pies, Hielscher, Beckmann (2009) S.384f.

⁷ Vgl. Beckmann, Pies (2007) S.619-624, sowie Pies (2008) S.247.

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