II

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   IV

Tabellenverzeichnis   IV

I.  Einführung- Zielsetzung  1

II.  Aufbau-Methodik  2

1.  Kapitel: Das Hotelgewerbe  3

1.1  Die „Hotelleistung“ des Beherbergungsbetriebes  3

1.2  Veranstaltungen im Hotel  5

1.2.1  Merkmale einer Veranstaltung  6

1.2.2  Eventkonzept  6

1.3  Anspruchsgruppen von Beherbergungsbetrieben  8

1.4  Zwischenfazit  10

2.  Kapitel: Umweltmanagement im Beherbergungsbetrieb  11

2.1  Umweltschutzmaßnahmen eines Hotelbetriebes  11

2.2  Die Steuerung der Umwelt eines Beherbergungsbetriebes  12

2.3  Umweltmanagementsysteme  13

2.4  Die ISO 14000er-Reihe  14

2.4.1  Ökobilanzmethodik  15

2.4.2  Anwendungsbereich der ISO 14000er-Reihe  16

2.4.3  Zwischenfazit  20

2.5  EMAS  20

2.5.1  Interne Umweltmanagement- und Audit-Phase  21

2.5.2  Die neue EMAS III Verordnung.  23

2.6  Verbreitung von EMAS und ISO-14001er Reihe  26

2.7  Kosten-Nutzen-Verhältnis von UMS  28

III

3.  Kapitel: Greenmeetings  33

3.1  Abriss zur Entstehung von Green Hotels  33

3.2  Green Hotels in Deutschland  35

3.3  „Greenmeeting“  36

3.4  Interessenvertreter von Greenmeetings in Deutschland  41

3.5  Anwendungsbeispiele in der Praxis.  43

4.  Kapitel: Empirische Untersuchung  47

4.1  Auswertung des Datensatzes  48

4.1.1  Wahrnehmung der Umwelt  48

4.1.2  Ökologische Betroffenheit durch Anspruchsgruppen  49

4.1.3  Wirkung von UMS und Zertifizierung  50

4.1.4  Veränderungen im Bereich Betriebsökologie  51

4.2  Einführungsgründe für Greenmeetings  52

4.2.1  Veränderungen im Bereich Produktökologie  53

4.2.2  Veränderung im Bereich Führung und Organisation  54

4.3  Umweltleistung von Greenmeetings  55

4.4  Ergebnisse und Erkenntnisse  57

III.  Fazit  61

Literaturverzeichnis   VI

Anhang I:  Begleitschreiben an Berliner Hotelbetriebe  XI

Anhang II:  Fragebogen  XII

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Anspruchsgruppen  

Abbildung  2: Struktur der ISO 14000er-Reihe  

Abbildung  3: Verbreitung von EMAS und ISO 14001  

Abbildung  4: Wahrnehmung von Umweltproblemen  

Abbildung  5: Ökologische Betroffenheit durch Anspruchsgruppen  

Abbildung  6: Wirkung von UMS und Zertifizierung  

Abbildung  7: Veränderungen im Bereich Betriebsökologie  

Abbildung  8: Einführungsgründe von Greenmeetings  

Abbildung  9: Veränderungen im Bereich Produktökologie  

Abbildung  10: Veränderungen im Bereich Führung und Organisation  

Abbildung  11: Nutzen von Greenmeetings  

Abbildung  12: Veränderungen in der Nachfrage des Unternehmens  

Abbildung  13: Kosten-Nutzen-Verhältnis von Greenmeetings.  

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  EMAS nach Branchen  

1

I. Einführung- Zielsetzung

¹ Zu den Anspruchsgruppen vgl. Thommen, J.-P.: Betriebswirtschaftslehre, 2004, S. 52-53.

2

II. Aufbau-Methodik

Der Aufbau dieser Arbeit gliedert sich in vier Kapitel, wovon der erste Teil (1) den einleitenden Teil abdeckt. Dabei soll die Einordnung des Hotelbetriebes in das Hotelgewerbe, die Erfassung der Haupt-und Nebenleistungen eines Hotels, der Veranstaltungsbereich und die Anspruchsgruppen eines Hotelbetriebes näher erläutert werden.

Im zweiten Abschnitt (2) soll die Betriebsökologie, der Bereich des Umweltmanagements und deren Verbesserung durch Umweltmanagementsysteme(UMS) im Beherbergungsbetrieb aufgezeigt werden. Dabei wird der Frage nach dem Kosten-Nutzen-Verhältnis eines UMS nachgegangen. Die Erkenntnisse des Kosten-und Nutzen-Verhältnisses von UMS dienen als Grundlage für die Beurteilung der Kosten-und des Nutzens von Greenmeetings.

Kapitel (3) stellt den Kern der Arbeit dar und soll ausloten, welche Bedeutung ein Greenmeeting für einen Hotelbetrieb hat. Dabei soll zunächst die Entstehung von Green Hotels und die Bezeichnung von Greenmeeting näher beschrieben werden. Im Anschluss daran sollen Interessenvertreter von Greenmeetings in Deutschland aufgezeigt und Anwendungsbeispiele von Greenmeetings in Deutschland genannt werden.

Im Abschnitt (4) erfolgt die empirische Untersuchung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses von Greenmeetings im Hotelbetrieb mit Hilfe eines Fragebogens. Dabei werden die bisherigen Maßnahmen der Hotelbetriebe in Bezug auf die Verbesserung der Betriebsökologie, die Einführungsgründe von Greenmeetings sowie deren Betrachtung des Kosten- und Nutzen-Verhältnisses von Greenmeetings untersucht. Der Abschnitt endet mit den Ergebnissen des Fragebogens und deren Bewertung.

3

1. Kapitel: Das Hotelgewerbe 1.1 Die „Hotelleistung“ des Beherbergungsbetriebes

Nach dem (Hotel-Lexikon, 2010) ist das Hotelgewerbe „ein Teil des Gaststättengewerbes (besser: Hotel - und Gaststättengewerbe = Hoga“ und umfasst alle Beherbergungsbetriebe wie z.B. Hotels, Hotels Garni, Pensionen, die unterschiedliche Leistungen für ihre Kunden (z.B. Austeller, Firmen, Individualreisende) anbieten. 2

Es wird deutlich, dass das Hotelgewerbe aus verschiedenen Beherbergungsbetrieben besteht, die unterschiedliche Leistungen für ihre Kunden anbieten.

Die kundenorientierte Leistung eines Hotelbetriebes besteht aus den Hauptleistungen (Beherbergung und Verpflegung) und Nebenleistungen bzw. Komplementärleistungen. 3

Die Beherbergung beinhaltet alle materiellen Leistungen wie die funktionale und technische Ausstattung der Hotelzimmer, die den Hotelgästen zur Nutzung zur Verfügung gestellt werden. Desweiteren beinhaltet sie auch alle immateriellen Leistungen wie den Service durch das Hotelpersonal und die Zimmerreinigung.

Im Gegensatz dazu setzt sich die Verpflegung der Hotelgäste zusammen aus materiellen und immateriellen Leistungen. Zu den materiellen Leistungen der Verpflegung zählen alle durch den Hotelbetrieb angebotenen Speisen und Getränke sowie alle Bereiche der Verpflegung in denen der Verzehr stattfindet wie z.B. Restaurant, Cafe, Bar. Die immaterielle Leistung der Verpflegung besteht in dem Service durch das Hotelpersonal. 4

Die Nebenleistungen eines Hotelbetriebes sind die Leistungen, die das Hotelangebot komplementieren wie der Kommunikationsbereich (Telefon, Fax, Internet etc.), der Freizeit und Gesundheitsbereich (Schwimmbad, Fitnessraum, Friseur, Massage etc.), der Veranstaltungsbereich(Organisation von Konferenzen

² Zum Hotelgewerbe vgl. http://www.hotelier.de/news/2010/25612/Hotelgewerbe.

³ Vgl. Henschel, K.: Hotelmanagement, 2005, S. 3.sowie Hänssler, K.H.: Management in der Hotellerie

und Gastronomie, 2004, S. 102.

⁴ Zur Servicequalität vgl. Laudenbach, P.: Menschen im Hotel, 2010, S. 112-115.

4

und Seminaren) sowie eine Vielzahl weiterer Komplementärleistungen wie z.B. Wäsche- und Bügelservice. 5

Deren Umfang ist abhängig von der Hotelgröße und Hotelqualität. ⁶ Aufgrund der unterschiedlichen Bedürfnisse und Ansprüche an die Hotelleistung seitens der Kunden eines Hotelbetriebes sind die Ausrichtungen der Hotelunternehmen verschieden (z.B. „1-Sterne-Hotels“ oder „4-Sterne-Hotels“). 7

Die verschiedenen Ausrichtungen sowie Bedürfnisse und Ansprüche zeigen sich darin, dass es sowohl Beherbergungsbetriebe mit einem objektdominierten als auch persönlicherem Dienstleistungsangebot gibt.

Bei einem objektdominierten Dienstleistungsangebot sind materielle Aspekte wie 100% Auslastung und funktionale Aspekte wie die Beherbergung von größerer Bedeutung als die Interaktion mit dem Gast. Dazu zählt beispielsweise die Systemhotellerie wie sie in den AO-Hotels betrieben werden. Die AO-Hotels bieten ihre Zimmer als Konsumartikel und nicht als gehobene Dienstleistung an. Der Gast bekommt ein sauberes Zimmer, ein funktionales Bad und ein Frühstück zu einem günstigen Preis. 8

Im Gegensatz dazu zeichnet sich die Luxushotellerie (z.B. Ritz Carlton, Dorint Sofitel, Intercontinental, Swissotel oder Adlon) durch ein eher persönlicheres Dienstleistungsangebot aus. Das Dienstleistungsangebot ist komplett auf die Bedürfnisse und Ansprüche der Hotelgäste ausgerichtet. ⁹ Zu den Hotelgästen eines Beherbergungsbetriebes zählen beispielsweise Touristen, Firmen sowie Austeller von Fachmessen.

⁵ Zum Dienstleistungsangebot vgl. Reis, T.: Globales Marketing, 1999, S. 26; Henschel, K.:

Hotelmanagement, 2005, S. 74-79.

⁶ Zur Hotelqualität vgl. Gabriele, Fischer: Die neue Qualität, 2010, S. 64.

⁷ Zu den Haupt-und Nebenleistungen vgl. Henschel, K.: Hotelmanagement, 2005, S. 3.; Hänssler, K-H.:

Management in der Hotellerie und Gastronomie, 2004, S. 102.

⁸ Zu den AO-Hotels vgl. http://www.aohostels.com.

⁹ Zur System- und Luxushotellerie vgl. Reis, T.: Globales Marketing, 1999, S. 25 sowie Frese, J.: Erfolgs-

strategien für die europäische Individualhotellerie, 2001, S. 425-429.

5

1.2 Veranstaltungen im Hotel 1.2.1 Der Begriff „Veranstaltung“

Viele Hotels bieten zusätzlich zu den Hauptleistungen Beherbergung und Verpflegung als Zusatzleistungen einen integrierten Veranstaltungsbereich an, wo beispielsweise Seminare stattfinden.

Gemäß Holzbaur bezeichnet der Begriff „Veranstaltung“ ein Ereignis, Event, Vorfall, Begebenheit oder Sportwettkampf. Er hat keine objektiv messbare Eigenschaft, sondern wird von jedem Individuum unterschiedlich empfunden.

An anderer Stelle definiert (Gebhardt, 2000) diesen Begriff teils genauer: „Events sind (…) in der Regel aus kommerziellen Interessen organisierte Veranstaltungen, deren primäres Ziel die Herstellung eines alle Teilnehmer umfassenden ,Wir Gefühls‘ ist.“ 10

Aus diesen beiden Definitionen wird deutlich, dass der Begriff Veranstaltungen mehrdeutig gebraucht wird und verschiedene Personengruppen anspricht. Diese Personengruppen treffen sich und treten gemeinsam aus einem bestimmten Zweck in Aktion.

Eine Veranstaltung ist charakterisiert durch eine Reihe von Ereignissen. Diese bedürfen einer ausführlichen Organisation und geplanten Abfolge von Inszenierungen. Desweiteren werden mit der Veranstaltung positive Wahrnehmungen verbunden. Die positive Wahrnehmung einer Veranstaltung entsteht unter der Voraussetzung, dass für die Teilnehmer sowohl die Abläufe der Ereignisse nicht routiniert erscheinen als auch keine Langeweile aufkommt.

Ziel des Events ist es, dass die Teilnehmer eine emotionale Bindung zur Veranstaltung erlangen. Dabei soll der Event einzigartig, nicht wiederholt und auf die individuellen Bedürfnisse der Teilnehmer abgestimmt sein. 11

¹⁰ Zur Definition von Veranstaltungen vgl. Gebhardt, W.: Events- Soziologie des Außergewöhnlichen, S.6

sowie Holzbaur, Ulrich: Eventmanagement, 2005, S. 6.

¹¹ Vgl. Gebhardt, W. :Events- Soziologie des Außergewöhnlichen, 2000, S. 9.

6

1.2.1 Merkmale einer Veranstaltung

Eine Veranstaltung kann weder verschoben noch nachgebessert werden („vorbei ist vorbei“). Aus diesem Grund müssen bereits bei der Vorbereitung und Durchführung einer Veranstaltung eine Reihe von Kriterien beachtet werden.

Der Erfolg der Veranstaltung ist abhängig von der individuell verschiedenen Wahrnehmung der Besucher sowie der Teilnehmerzahl (gibt es keine Teilnehmer, findet die Veranstaltung nicht statt). Dabei kann eine rechtzeitige Ankündigung, Marketing, Werbung und Public Relation wichtig für den Gesamterfolg der Veranstaltung sein.

Darüber hinaus ist die Vorbereitung wesentlich umfassender als der Event selbst gemessen an der Zeitdauer und dem Aufwand zur Planung und Organisation. Die Vorbereitung und Planung sind sehr wichtig (Kontrolle und Steuerung während des Events ist nur bedingt möglich).

Des Weiteren kann der Ablauf reibungsloser verlaufen, indem möglichst viele Personen wie Lieferanten, Akteure und geschultes Personal mit in die Planung und Durchführung einbezogen werden. Zusätzlich müssen Risikomanagement und Sicherheitsaspekte wie Schulungen, Aufbau, Abbau, Logistik, Notausgänge bei der Planung berücksichtigt werden. 12

1.2.2 Eventkonzept

Ein Event muss gezielt geplant werden. Bei der Planung eines Events ist die Erarbeitung eines Eventkonzepts sehr hilfreich. Dabei muss zunächst geklärt werden, welchen Zweck der Event verfolgen soll.

¹² Zu den Merkmalen einer Veranstaltung vgl. Holzbaur, Ulrich: Eventmanagement, 2005, S. 1-2 sowie

Schmitt, I.: Praxishandbuch Event Management,2006, S. 47 bis 49.

7

Gebhardt unterscheidet fünf Motive für Veranstaltungen: 13

I. Einnahmen aus Verkauf von Waren und Eintritt II. Direkter Einfluss auf Personen wie Informationsvermittlung, Bildung, Politik III. Erhöhung des Bekanntheitsgrades eines Objektes IV. Entwicklung eines Projektes, Gewinnung und Motivation von Teilnehmern, Sponsoren, Öffentlichkeit und Publizität für ein Projekt V. Eine positive Übertragung des Events auf ein Objekt wie Personen,

Nachdem primäre Ziele der Veranstaltung formuliert wurden wie die Erhöhung des Bekanntheitsgrades, werden sekundäre Ziele der Veranstaltung festgelegt. Sekundäre Ziele sind z.B. eine hohe Teilnehmerzahl, eine umfangreiche Präsenz in den Medien oder eine hohe Aktivität der Teilnehmer.

Struktur eines Eventkonzeptes

• Überschrift bzw. Thema: Um welche Art der Veranstaltung handelt es sich?

• Was ist das Ziel, die Botschaft oder die Mission der Veranstaltung? • Inhalte des Events, grobe Beschreibung: Was passiert auf dem Event? • Programmablauf und Zielgruppe: Wie passiert es? • Ort: Wo soll der Event stattfinden? • Umfang: Größe, Budget, Besucherzahl

¹³ Vgl. Holzbaur, Ulrich: Eventmanagement, 2005, S. 1f. sowie Schmitt, I.: Praxishandbuch Eventmana-

gement, 2006, S. 47f.

8

1.3 Anspruchsgruppen von Beherbergungsbetrieben

Das Unternehmensumfeld eines Beherbergungsbetriebes setzt sich zusammen aus verschiedenen Anspruchsgruppen, die verschiedene Erwartungen und Ansprüche an einen Hotelbetrieb stellen. Diese Anspruchsgruppen werden auch als Stakeholder bezeichnet. In der nachfolgenden Abbildung werden diese Anspruchsgruppen näher erläutert:

Abbildung 1: Anspruchsgruppen: Thommen, J-P: Betriebswirtschaftslehre, 2004, S. 53. Die Abbildung 1-1 zeigt die internen und externen Anspruchsgruppen einer Unternehmung sowie deren Beziehung zum Hotelbetrieb.

Zu den internen Anspruchsgruppen gehören die Eigentümer eines Beherbergungsbetriebes (Kapitaleigentümer und Eigentümer-Unternehmer), das Management sowie die Mitarbeiter. 14

¹⁴ Vgl. Macharzina, K./Wolf, J.: Unternehmensführung, 2008, S. 13 sowie Bauhofer, B.: Reputation

Management. Glaubwürdigkeit im Wettbewerb des 21. Jahrhunderts, 2004, S. 33.

9

Die Eigentümer und das Management sind daran interessiert, Gewinne zu erwirtschaften bzw. deren Einkommen zu sichern. Darüber hinaus soll der Fortbestand des Beherbergungsbetriebes gesichert sein (Einnahmen= Ausgaben) und das investierte Kapital für den Beherbergungsbetrieb vergrößert werden (Einnahmen höher als Ausgaben). Dabei wird von den Eigentümern und dem Management erwartet, dass sie selbständig handeln, Entscheidungen treffen, Macht ausüben, Einfluss nehmen auf z.B. die Mitarbeiter und Kunden eines Beherbergungsbetriebes. Des Weiteren sollen das Management und die Eigentümer sich frei entfalten können, indem sie eigene Ideen entwickeln und Fähigkeiten einsetzen wie Kompetenz gegenüber Mitarbeitern und Kunden (Identifikation mit dem Betrieb).

Im Gegensatz dazu besteht das Interesse der Mitarbeiter darin, dass sie ein gesichertes Einkommen haben, sie sozial abgesichert sind (z.B. für die Bezahlung der Krankenversicherung), die Tätigkeit sinnvoll ist und sie sich frei entfalten können. Ein weiteres Interesse der Mitarbeiter besteht darin, dass zwischenmenschliche Kontakte geknüpft werden, sich ihr Status im Unternehmen verbessert, sie Anerkennung für ihre Arbeit erhalten und das Prestige (Ruf) gewahrt wird. 15

Zu den externen Anspruchsgruppen zählen Fremdkapitalgeber, Lieferanten, Kunden, Konkurrenz sowie der Staat und die Gesellschaft.

Die Fremdkapitalgeber (z.B. Banken) sind daran interessiert, dass ihr investiertes Kapital gesichert ist, indem der Beherbergungsbetrieb Gewinne erwirtschaftet und das Fremdkapital (Risikominderung) zurückgezahlt wird. Darüber hinaus besteht deren Interesse darin, das Kredite befriedigend verzinst werden und sich deren Vermögen vergrößert (z.B. durch Gewinnung von weiteren Hotelbetrieben als Schuldner).

Im Gegensatz dazu erwarten die Lieferanten eines Beherbergungsbetriebes, dass sie regelmäßige Aufträge zu günstigen Konditionen wie z.B. kurze Transportwege erhalten.

¹⁵ Vgl. Macharzina, K./Wolf, J.: Unternehmensführung, 2008, S. 13 sowie Bauhofer, B.: Reputation

Management. Glaubwürdigkeit im Wettbewerb des 21. Jahrhunderts, 2004,S. 33.

10

Die Kunden eines Beherbergungsbetriebes fordern dagegen qualitativ hochwertige Produkte (Markenprodukte) und quantitativ befriedigende Marktleistungen (neben Haupt- und Nebenleistungen weitere Zusatzleistungen) zu günstigen Preisen.

Demgegenüber erwartet die Konkurrenz eines Hotelbetriebes die Einhaltung fairer Grundsätze wie das nicht Abwerben von Kunden und die Kooperation auf branchenpolitischer Ebene wie Auskünfte über Strategien.

Eine weitere externe Anspruchsgruppe eines Hotelbetriebes ist der Staat und die Gesellschaft. Sie erwarten, das Steuern regelmäßig abgeführt, die Arbeitsplätze der Mitarbeiter gesichert sind und Sozialleistungen regelmäßig bezahlt werden. Darüber hinaus erwarten sie eine breite Infrastruktur im Beherbergungsbetrieb wie z.B. die Telekommunikation, Strom, Wasser, die Einhaltung von Rechtsvorschriften und Normen, die Teilnahme an der politischen Willensbildung (Mitbestimmungsrecht), die Bezahlung von Beiträgen an kulturelle (wie Oper und Theater), wissenschaftliche Einrichtungen und Bildungsinstitutionen sowie die Erhaltung der Umwelt (Umweltschutz). 16

1.4 Zwischenfazit

Das Hotelgewerbe setzt sich zusammen aus verschiedenen Beherbergungsbetrieben, die je nach Größe und Ausrichtung unterschiedliche Leistungen für ihre Kunden anbieten. Neben den kundenorientierten Leistungen eines Beherbergungsbetriebes gibt es aber auch noch weitere Anspruchsgruppen, die Erwartungen und Ansprüche an den Hotelbetrieb stellen.

¹⁶ Vgl. Macharzina, K./Wolf, J.: Unternehmensführung, 2008, S. 13; Bauhofer, B.: Reputation

Management. Glaubwürdigkeit im Wettbewerb des 21. Jahrhunderts, 2004, S. 33 sowie Thommen, J-P:

Betriebswirtschaftslehre, 2004, S. 53.

11

2. Kapitel: Umweltmanagement im Beherbergungsbetrieb 2.1 Umweltschutzmaßnahmen eines Hotelbetriebes

Im folgenden Kapitel wird auf die Beziehung zwischen dem Hotelbetrieb und seine Auswirkung auf die Umwelt näher eingegangen. Durch gezielte Umweltschutzmaßnahmen können die ökologischen Auswirkungen eines Hotelbetriebes verringert werden.

Der Bereich Führung und Organisation (Organisation, Schulung, Programme, Projekte) bezieht sich auf den Verantwortungsbereich der Managementebene oder auf einen externen Umweltbeauftragten eines Beherbergungsbetriebes.

Das Management soll die Mitarbeiter über betriebliche Umwelteinwirkungen unterweisen sowie Maßnahmen aufzeigen, die zur Verringerung von Emissionen beitragen. Das geschieht beispielsweise durch Schulungen zum besseren Umgang mit Gefahrenstoffen. Desweiteren zählt zum

Verantwortungsbereich des Managements die Überwachung der technischen Geräte im Hinblick auf die Einhaltung der Vorschriften wie z.B. die richtige Dosierung und Meldung von Mängeln. Zusätzlich sollte das Management die Umweltziele des Beherbergungsbetriebes mit der Unternehmensplanung verknüpfen, indem z.B. geplante Investitionsvorhaben vom Standpunkt des Umweltschutzes beurteilt werden. 17

Im Gegensatz dazu meint die Produktökologie die Reduzierung von umweltgefährdenden Aspekten in den Bereichen Produktion, Verpackung, Marketing und Vertrieb.

Im Bereich Produktion kann beispielsweise das Angebot von

umweltverträglicheren Produkten (z.B. Bioprodukte) und Dienstleistungen zu einer Verringerung der Emissionen eines Beherbergungsbetriebes beitragen. Zur Produktökologie zählt beispielsweise auch die Verbesserung von Verpackungen (Glasflaschen anstelle von Portionspackungen), die

¹⁷ Vgl. Dyckhoff/Souren: Nachhaltige Unternehmensführung, 2008, S. 135-155, 2008 sowie Dyckhoff, H.:

Umweltmanagement, 2000, S. 2-31.