Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  I

Abbildungsverzeichnis   II

Tabellenverzeichnis   III

1  Einleitung  4

2  Grundlagen organisationalen Wandels  6

2.1.  Definitorische Abgrenzung  6

2.2.  Ursachen und Notwendigkeit organisationalen Wandels  11

2.3.  Objekte organisationalen Wandels  13

2.4.  Akteure organisationalen Wandels  15

3  Klassische Ansätze organisationalen Wandels  19

3.1.  Geplanter Wandel  20

3.2.  Ungeplanter Wandel  27

3.3.  Pragmatische Konzepte organisationalen Wandels  33

3.3.1.  Lean-Ansätze  34

3.3.2.  Reengineering-Ansätze  39

3.3.3.  Qualitätsmanagement-Ansätze  42

4  Neue Ansätze im Change Management  47

4.1.  Organisationales Lernen als Basis für Veränderung  47

4.2.  Dynamisierung organisationaler Fähigkeiten  59

4.3.  Zusammenfassung  68

5  Praktische Herausforderungen des Change Managements  70

5.1.  Änderungsbarrieren  70

5.2.  Veränderungskommunikation  73

6  Schlussbetrachtung  76

Literaturverzeichnis   78

Abkürzungsverzeichnis

Aufl. Auflage

BPR Business Process Reengineering

bspw. beispielsweise

bzw. beziehungsweise

CG Corporate Governance

d.h. das heißt

et al. et alii / et aliae

etc. et cetera

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

MIT Massachusetts Institute of Technology

m.w.N. mit weiteren Nachweisen

OE Organisationsentwicklung

OT Organisationale Transformation

RBV Resource-based view

s. siehe

S. Seite

TQM Total Quality Management

u.a. unter anderem

usw. und so weiter

Vgl. Vergleiche

v. von

z.B. zum Beispiel

I

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Vorgehen der Arbeit  

Abbildung  2: Objekte des Wandels  

Abbildung  3: Rollenspektrum des Change-Agents  

Abbildung  4: Geplanter Wandel als Veränderung von Gleichgewichtszuständen  

Abbildung  5: Die fünf Phasen des Wachstums.  

Abbildung  6: Change Management-Ansätze der letzten Jahrzehnte  

Abbildung  7: Bausteine des Lean Management-Konzepts  

Abbildung  8: Ebenen organisationalen Lernens  

Abbildung  9: Theorien individuellen Lernens  

Abbildung  10: Der vollständige Entscheidungs-/Lernzyklus  

Abbildung  11: Drei Lernebenen nach ARGYRIS/SCHÖN  

Abbildung  12: Ansätze zur Flexibilisierung von Organisationen  

Abbildung  13: Arten von Änderungsbarrieren  

II

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Management-Phasenmodelle  24

Tabelle 2:  Merkmale revolutionären und evolutionären Wandels  33

Tabelle 3:  Nutzen- und Gefahrenpotenziale des Lean Managements  38

Tabelle 4:  Typologisierung organisationaler Lernkonzepte  54

Tabelle 5:  Zentrale Definitionen von Dynamic Capabilities  63

Tabelle 6:  Gegenüberstellung Einweg- und Zweiweg-Kommunikation  75

III

1 Einleitung

Hochvolatile und hyperkompetitive Märkte stellen Organisationen vor neue Herausforderungen und lassen Change Management zu einer zentralen Management-Aufgabe werden. Dabei stellt organisationaler Wandel mittlerweile weniger einen Sonderfall, als vielmehr die Regel dar und erwächst aus der Notwendigkeit jederzeit auf Umweltveränderungen reagieren zu können. Anders als in der Vergangenheit kann ein Veränderungsprojekt nicht mehr als klar abgegrenzter Bereich zwischen zwei organisationalen Gleichgewichtszuständen angesehen werden. Interne und externe Impulse stoßen kontinuierlich neue Wandelprozesse an, die nicht zuletzt dem Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit und damit der gesamten Organisation dienen. Die vorliegende Arbeit definiert und systematisiert in der Literatur vielfach verwendete Begriffe sowie Konzepte und zeichnet dabei vergangene und zukünftige Entwicklungen im Change Management nach. Dabei wird der Frage nachgegangen inwieweit klassische Ansätze heutigen Ansprüchen an Veränderungsprozessen genügen und wie auf Basis konzeptioneller Parallelen Systematisierungen vorgenommen werden können. Neben theoretischen werden zudem drei populäre pragmatische Ansätze besprochen sowie kritisch beleuchtet. Zentrale Bedeutung in der neueren Change Management-Forschung haben zudem die Konzepte des organisationalen Lernens sowie der Dynamic Capabilities erlangt. Es wird Ziel dieser Arbeit sein umfassend über relevante Forschungsbeiträge aus den genannten Bereichen zu informieren und zu untersuchen, welche Implikationen sich daraus für das Change Management sowie die Organisation der Zukunft ergeben.

Zunächst gibt Kapitel 2 Aufschluss über grundlegende Definitionen, die mit dem Themenbereich des Wandels von Organisationen in Verbindung stehen und grenzt diese voneinander ab. Darauf aufbauend werden Ursachen, Angriffspunkte sowie Akteure organisationalen Wandels benannt und erläutert.

Nach diesen Grundlagen organisationalen Wandels, behandelt Kapitel 3 klassische theoretische und pragmatische Ansätze des Change Managements.

Neue Impulse erhält der Themenbereich des organisationalen Wandels durch die in Kapitel 4 vorgestellten Konzepte zur Dynamisierung organisationaler Kompetenzen, deren Grundlagen im organisationalen Lernen liegen.

Aufschluss über interne und externe Ursachen von Änderungsbarrieren sowie das zentrale Instrument deren Minimierung - die Veränderungskommunikation - gibt schließlich Kapitel 5.

Abbildung 1 veranschaulicht den Gang der Arbeit.

4

5

2 Grundlagen organisationalen Wandels

Um die Thematik organisationalen Wandels näher erörtern zu können, bedarf es einer systematischen Herangehensweise, an deren Anfang eine begriffliche sowie inhaltliche Einordnung und Abgrenzung steht. In diesem Abschnitt wird es darum gehen, das durch verschiedenste Wissenschaftler nur „[…] selten einmütig diskutierte Thema“ ¹ in strukturierter Weise darzustellen und in diesem Zuge definitorische Abgrenzungen vorzunehmen, die wichtigsten Beteiligten und Ansatzpunkte des Wandels zu benennen sowie interne und externe Ursachen organisationalen Wandels zu behandeln. In diesem Zuge erscheint es sinnvoll, zunächst auf grundlegende Charakteristika von Organisationen einzugehen, um auf dieser Basis den organisationstheoretischen Teilbereich des organisationalen Wandels näher zu beleuchten. 2

2.1. Definitorische Abgrenzung

Organisationen

Bei Organisationen handelt es sich um allgegenwärtige Gebilde, mit denen sich das Individuum tagtäglich und in allen Lebensabschnitten konfrontiert sieht, so z.B. in der Ausbildung, im Beruf oder in der Freizeit. Die Frage nach der Funktionsweise von Organisationen wird von der Organisationstheorie behandelt und liefert bis heute keine auf einem schlüssigen Aussagesystem basierende Antwort. ³ Eine mögliche Erklärung hierfür liefern KIESER/EBERS, die zum Einen auf die hohe Komplexität von Organisationen sowie zum Anderen auf die Vielzahl von Gegenstandsbereichen der Organisationsforschung verweisen, so dass es schwer fällt, diese „unter ein gemeinsames Dach einer […] „Supertheorie“ zu integrieren […]“ ⁴ . Wie BEA/GÖBEL richtig feststellen, gibt es nicht die eine Definition der Organisation, vielmehr wird nach verschiedenen „Analyseeinheiten“ ⁵ , „Kategorien“ ⁶ bzw. „Merkmalen“ ⁷ differenziert, soll es um eine Bestimmung des mehrdimensionalen Organisationsbegriffs gehen. 8

Ohne auf die definitorische Vielfalt der Begrifflichkeit „Organisation“ einzugehen, lassen sich einige grundsätzliche Charakteristika festhalten: 9

¹ Inversini v. Tramelan 2005, S. 1.

² Vgl. Scherer 2006, S. 21.

³ Vgl. Schanz 1994 S. 1, Kieser, Ebers 2006, S. 20.

⁴ Scherer 2006, S. 20.

⁵ Scherer 2006, S. 21.

⁶ Bea, Göbel 1999, S. 3.

⁷ Schanz 1994, S. 6.

⁸ Vgl. Scherer 2006, S. 3.

⁹ Vgl. Schanz 1994, S. 6. Ähnliche Differenzierungen in: Bea, Göbel 1999, S. 3f., Steinmann, Schreyögg 2005, S. 438.

6

So sind Organisationen

x Interaktionssysteme, welche x Ziele verfolgen, zugleich jedoch auch x Instrumente zur Zielerreichung ihrer Mitglieder darstellen,

x sich der Differenzierung sowie Koordination als Methoden respektive Mittel der Erreichung von Zielen bedienen und

x in der Regel über einen längeren Zeitraum hinweg bestehen.

Es sind somit die Aspekte „Arbeitsteilung“ sowie „die gezielte Zusammenführung [einzelner] Elemente“, welche „[…] zentrale Gesichtspunkte des Steuerungssystems „Organisation“ bilden.“ ¹⁰ Die daraus resultierenden organisationalen Basisaufgaben der „Differenzierung“ und „Integration“ können durchaus als „latent widersprüchlich“ angesehen werden und bietendurch die Notwendigkeit ihrer Ausbalancierung im Sinne „der Schaffung regeldefinierter Strukturen“ ¹¹ - eine Grundlage für das Anstoßen von Wandlungsprozessen. 12

Organisationsentwicklung

Als einer von vielen Teilbereichen der Organisationstheorie hat sich - in Folge der Verbrei- tungbewährter „Auftaumethoden“ aus der modernen Sozialpsychologie im Rahmen des Models nach Kurt Lewin (vgl. Kapitel 3.1) - der Spezialzweig der Organisationsentwicklung (OE) herausgebildet. ¹³ Sie ist einem „personalen Ansatz“ der Psychologie und damit im S (Stimulus) - O (Organismus) - R (Reaktion) - (K) Konsequenz - Paradigma, den Kategorien O und R zuzuordnen und damit von einem „strukturalen Ansatz“ zu unterscheiden, der sich durch Veränderungen in der Bereichen S und K definiert. ¹⁴ Grundlage für diesen For- schungsbereichbildet im Rahmen des „personalen Ansatzes“ zunächst das für Wandlungsprozesse sehr erfolgreich durchgeführte Instrument der Gruppendiskussion, welches insbe- sonderein der „Auftauphase“ zum Einsatz kommt. ¹⁵ Geht es also konkret um „[…] die Be- einflussung desSozialsystems „Unternehmung“, spricht man […] von Organisationsentwicklung“ ¹⁶ , die nach BEA/GÖBEL ein Mittel zur gezielten Einwirkung auf Unternehmenskulturen darstellt. ¹⁷ Im Zusammenhang mit der herausragenden Bedeutung von Gruppendiskussionen für menschliche Verhaltensänderungen und soziale Lernprozesse entstanden die spezielle

¹⁰ Steinmann, Schreyögg 2005, S. 438.

¹¹ ebenda.

¹² Vgl. Steinmann, Schreyögg 2005, S. 438, Ruhwedel, v. Werder 2011, S. 42.

¹³ Vgl. Schreyögg 2008, S. 417, Steinmann, Schreyögg 2005, S. 497, Ebers 1988 S. 531, Schanz 1994, S. 398, Gebert 2004, S. 602.

¹⁴ Vgl. Gebert 2004, S 602.

¹⁵ Vgl. Gebert 2004, S.602, S. Steinmann, Schreyögg 2005, S. 497.

¹⁶ Bea, Göbel 1999, S. 417.

¹⁷ Vgl. ebenda

7

Methode des Feedbacks sowie die modifizierte Form der weltweit bekannten „T-Groups“. ¹⁸ Es folgte im weiteren Verlauf eine Schwerpunktverlagerung weg von gruppendynamischen Prozessen, hin zu Konzepten des personalen Wachstums innerhalb von Gruppen, den sogenannten Sensitivitätstrainings. Diese zielen auf „eine Bewusstseinserweiterung in sozial- kognitiver, motivationalerund expressiver Hinsicht“. ¹⁹ In diesem Zusammenhang ist das von LUFT entwickelte „Johari-Fenster“ zu erwähnen, welches zwischen bewusster und unbewusster Wahrnehmung differenziert. In Sensitivitätstrainings soll gemäß diesen Konzepts der Be- reich„freier Aktivität“ (dem Selbst bekannt sowie den anderen bekannt) sukzessive ausge- dehntwerden und damit unbewusste Bereiche entsprechend verkleinern. 20

Der Begriff „OE“ ist in der Wissenschaft umstritten, eine allgemein akzeptierte Definition hat sich bis heute nicht durchsetzen können. Für die hier vorliegende Arbeit lassen sich jedoch einige Hauptmerkmale der OE festhalten: 21

x Geplanter Wandel und damit das gezielte Herbeiführen von Veränderung, um die Arbeit von Individuum, Team und Organisation zu verbessern. Es wird von einem längerfristigen Prozess ausgegangen.

x Anwendung verhaltens- und sozialwissenschaftlicher Erkenntnisse. x Einsatz spezialisierter Organisationsberater, die den Wandel konzipieren und begleiten.

x Es handelt sich um einen ganzheitlichen Ansatz, der meist das gesamte System betrifft. 22

Im deutschsprachigen Raum steht die OE „[…] im Konfliktfeld zwischen praktischen Anwen- dungs- undtheoretischen Wissenschaftszielen […]“ ²³ und sieht sich damit auch dem Vorwurf ausgesetzt, eine lediglich einseitige und managementorientierte Sozialtechnologie zu sein. ²⁴ Auf dieser Basis kann in Bezug auf OE eher von einem pragmatischen Wissenschaftsverständnis gesprochen werden, das bspw. von der stark auf die Theoriebildung konzentrierten Aktionsforschung zu unterscheiden ist. 25

¹⁸ Vgl. Schreyögg 2008, S. 414., Argyris 1964, S. 60ff.

¹⁹ Schreyögg 2008, S. 415.

²⁰ Vgl. Luft 1972, S. 22, Schreyögg 2008, S. 416f.

²¹ Vgl. Schreyögg 2008, S. 417, Schanz 1994, S. 398, Staehle 1999, S. 588, Burnes 2000, S. 264, Lembke 2004, S. 41f.

²² GEBERT/ROSENSTIEL definieren OE hingegen eher als sektoral/kontinuierlich vorgehend. Demgegenüber steht das Konzept der OT, mit seinem radikal-ganzheitlichem Ansatz. Vgl. Gebert, Rosenstiel 2002, S. 403.

²³ Staehle 1999, S. 588.

²⁴ Vgl. ebenda

²⁵ Vgl. Staehle 1999, S. 590.

8

Mittlerweile wird der Gegenstandsbereich der OE zunehmend unter dem neu aufgekomme- nenBegriff des „Change Managements“ subsumiert, was dazu führt, dass beide Konzepte häufig synonym verwendet werden. ²⁶ So wird Change Management definiert als geplante, bewusste und kontrollierte Veränderung von Strategien, Prozessen, Strukturen ²⁷ sowie der Kultur von Organisationen. Wandel stellt innerhalb dieses Konzepts weniger den Sonderfall, als vielmehr den zentralen Erfolgsfaktor von Organisationen und damit „tägliches Brot“ dar. ²⁸ VAHS bekräftigt den ganzheitlichen Ansatz des Change Managements, betont jedoch auch, dass Tätigkeiten wie die „[…] vorausschauende und aktive Anpassung des Unternehmens an die sich verändernden internen und externen Rahmenbedingungen“ ²⁹ kein Novum darstellen, sondern vielmehr immer schon Managementaufgaben waren. Die Neuartigkeit des Konzepts „Change Management“ liegt somit insbesondere in der gesamtheitlichen Berücksichtigung von Strategie, Organisation, Kultur und Technologie sowie der durch Veränderungsmaßnahmen verursachten Wechselwirkungen. ³⁰ Unter „Change Management“ wird im Folgenden also eine übergeordnete Begrifflichkeit verstanden, die sowohl kontinuierliche Weiterentwicklung als auch den radikalen Wandel beinhaltet und damit den ganzheitlichen Ansatz bekräftigt. 31

Organisationale Transformation

OE ist insbesondere durch einen schrittweisen, inkrementellen Wandel bestimmt, der heutigen organisationalen Anpassungserfordernissen (s. Kapitel 2.2) nur in speziellen Fällen gerecht wird. Häufig sind tiefgreifende, radikale Veränderungen notwendig (sogenannter turn around), die durch ihre Irreversibilität gekennzeichnet sind und in der Literatur auch unter dem Begriff „organisationale Transformation“ (OT) oder „Business (Process) Reengineering“ (BPR) (näheres s. Kapitel 3.3.2) geführt werden. ³² Dabei basiert das Konzept der organisationalen Transformation auf „hierarchieorientierten Veränderungsmodellen“, die eine autoritäre Top-down-Beratungsstrategie favorisieren. 33

²⁶ Vgl. Schreyögg 2008, S.417.

²⁷ BEA/GÖBEL hingegen unterscheiden zwischen „Organisationsentwicklung“ und „Change Management“. So wirkt nach ihrer Ansicht OE lediglich auf die Organisationskultur, nicht aber auf deren Struktur ein. Change Management dagegen wird als ganzheitliches Konzept aufgefasst, das auch eine Strukturveränderung beinhaltet. Vgl. Bea, Göbel 1999, S. 417. Eine ähnliche Ansicht teilen MO- RAN/BRIGHTMAN, dieChange Management als Prozess kontinuierlicher Erneuerung von Richtung, Struktur und Fähigkeiten einer Organisation, um externen und internen Notwendigkeiten zu begegnen, definieren. Vgl. Moran, Brightman 2001, S. 111.

²⁸ Vgl. Kirchmann 1998, S. 16, Bea, Göbel 1999, S. 416, Thom 1995, S. 870, Steiger, Hug 2003, S. 260.

²⁹ Vahs 2009, S. 292.

³⁰ Vgl. Vahs 2009, S. 292.

³¹ Vgl. Vahs 2009, S. 282.

³² Vgl. Gebert 2004, S. 604, Sorge, Warner 1997, S. 566.

³³ Vgl. Gebert 2004, S. 604

9

Die stark hierarchisch ausgerichteten organisationalen Transformationsprozesse stellen somit eine zentrale Aufgabe des Top-Managements dar, welche darin besteht, den komplexen „[…]Vermittlungsprozess zwischen ‚außen‘ und ‚innen‘“ ³⁴ umfassend zu koordinieren. Organisationen sind einerseits stark von ihrer Umwelt beeinflusst, andererseits diesen jedoch keinesfalls (hilflos) ausgeliefert. ³⁵ Das Verhältnis zwischen Organisation und Umwelt lässt sich somit als ein transformationales definieren, welches durch die „Verarbeitung von Umwelt- undKonsistenzanforderungen in der Unternehmensstruktur“ bestimmt ist. 36

Die Idee der grundlegenden Transformation von Organisationen im Sinne eines revolutionären Wandels fand auch in der Beratungsbranche großen Anklang, so dass bereits seit den neunziger Jahren eine Fülle verschiedener Reengineering-Konzepten besteht. ³⁷ In der Praxis kristallisierten sich jedoch einige Probleme heraus, zu denen insbesondere fehlende Partizipationsmöglichkeiten der Mitarbeiter, die mangelnde evolutionäre Ausrichtung, die hohe Instabilität in der Veränderungsphase sowie ein zur Überforderung führender starker Handlungsdruck zählen. ³⁸ Kritischer formulieren diese Problematik KIESER/HEGELE/KLIMMER, welche die von Unternehmensberatungen konzipierten Modelle des BPR als ein „Fass ohne Boden“ bezeichnen, das stets „Gewinner und Verlierer“ hervorbringe. ³⁹ GEBERT äußert sich ebenfalls kritisch, indem er auf die dilemmatische Situation verweist, in der sich Organisationen befinden. Stellt man also Vor- und Nachteile der Ansätze OE und OT gegenüber, wird ersichtlich, dass diese diametral angeordnet sind. Die Lösung liegt demnach - vereinfachend gesagt - in der Ausbalancierung von Maßnahmen zur Durchsetzung offener und geschlossener Strukturen (vgl. Kapitel 4.2). 40

Den Risiken und Problemen organisationaler Transformation steht häufig die Alternativlosigkeit gegenüber, d.h. eine Organisation (z.B. ein Unternehmen) auf Erfolgskurs halten zu müssen bzw. zu bringen. ⁴¹ Abgesehen von durch Trends und Moden ausgelösten Transformationsprozessen, eignet sich OT in der Regel für krisenhafte Situationen, die häufig positive Auswirkungen auf die Änderungsbereitschaft der Organisationsmitglieder haben und Widerstände entsprechend gering halten. Revolutionäre Veränderungsprozesse trennen klar zwischen „Ruhephasen“ und „Veränderungsphasen“, d.h. nach dem Umbruch bekommt die Organisation Zeit sich auf die neue Situation einzustellen. Zudem kann die OT als ein „Wan-

³⁴ Pries1998, S. 156.

³⁵ V. ECKARDSTEIN ET. AL merken hierzu an, dass „[…] organisatorischer Wandel auch durch die Orga- nisationselbst induziert [wird]“. v. Eckardstein et. al 1999, S. 366. Zu diesen internen Faktoren s. Kapitel 2.2

³⁶ Braun 2002, S. 128.

³⁷ Für einen Überblick s. Vahs 2009, S. 289.

³⁸ Vahs 2009, S. 289, 386.

³⁹ Vgl. Kieser, Hegele, Klimmer 1998, S.66f.

⁴⁰ Vgl. Gebert 2000, S. 26f., Gebert, Rosenstiel 2002, S. 404f.

⁴¹ Bea, Göbels 1999, S. 422.

10

del aus einem Guss“ charakterisiert werden, der „[…] nicht aus einer Vielzahl von nicht inte- griertenoder nicht integrierbaren Einzelaktivitäten besteht.“ 42

Aus den obengenannten Ausführungen werden die konträren Ansatzpunkte der Veränderungskonzepte OE und OT deutlich, so dass diese weniger komplementäre, als vielmehr alternative Konzepte organisationalen Wandels darstellen. ⁴³ Allen Veränderungsansätzen ist hingegen gemein, dass sie aus der Notwendigkeit auf die sich verändernde komplexe Organisationsumwelt zu reagieren, konzipiert wurden und ständiger Weiterentwicklung unterliegen. Kapitel 2.2 beschäftigt sich mit diesen Ursachen organisationalen Wandels.

2.2. Ursachen und Notwendigkeit organisationalen Wandels

BURNES stellt zutreffend fest, dass weder das Thema der Strategieentwicklung noch das des Change Managements in einer stabilen (Organisations-)Umwelt, d.h. zum Beispiel in konstanten, sich nicht verändernden Märkten, in größerem Maße Beachtung finden würden. ⁴⁴ Es sind insofern Faktoren wie die

x durch die Globalisierung verstärkte Konkurrenzsituation durch zunehmende Wettbewerbs- und Marktdynamik ⁴⁵ ,

x der demografische Wandel sowie soziale Triebkräfte ⁴⁶ , x die Verschiebungen in „politischen und globalen Machtstrukturen“ ⁴⁷ und x die Vielzahl an neuen, gesetzlich vorgegebenen Umwelt- und Corporate Governance (CG)-Regeln ⁴⁸ ,

die einen Wandel von Organisationen existentiell notwendig machen. (Umwelt-)Kontext und Handlungen sind folglich untrennbar miteinander verbunden. 49

Die Literatur unterscheidet häufig zwischen externen und internen Einflussfaktoren des Wandels. ⁵⁰ So verweisen BAITSCH/ALIOTH in diesem Zusammenhang auf das Phänomen des Widerspruchs a) zwischen organisationaler Innen- und Umwelt sowie b) zwischen Faktoren innerhalb von Organisationen. ⁵¹ Wandel vollzieht sich nach ihrer Ansicht durch die „[…] Aus-

⁴² Vahs2009, S. 386.

⁴³ Vgl. Vahs 2009, S. 289, Gebert 2004, S. 604.

⁴⁴ Vgl. Burnes 2000, S. 251, ebenso Hamlin et al., S. 14.

⁴⁵ Vgl. Tiberius 2008, S. 1.

⁴⁶ Vgl. Tiberius 2008, S. 1, Jones, Bouncken 2008, S. 601.

⁴⁷ Kirchmann 1998, S. 1.

⁴⁸ Vgl. Child 2005, S. 279.

⁴⁹ Vgl. Pettigrew 2000, S. 243.

⁵⁰ Vgl. z.B. Schreyögg, Sydow 2010, S. 1251, Child 2005, S. 278f., Inversini v. Tramelan 2005, S.10, Child, Kieser 1981, S. 28, v. Eckardstein, et. al 1999, S. 366f., Schanz 1994, S. 382f., Bea, Göbel 1999, S. 421f.

⁵¹ Baitsch, Alioth 1990, S. 245.

11

lösung der Widersprüche und im organisationalen Lernen […]“. ⁵² Dabei sind mit „Widersprüchen“ im ersten Fall die Diskrepanz zwischen Umwelt- (Marktanforderungen, Technologie) und Organisationskomponente (Kultur, Struktur), im zweiten Fall betriebliche Faktoren wie z.B. Wachstum, Führungswechsel usw. gemeint. ⁵³ CHILD verbindet mit externen Faktoren des Wandels im Sinne allgemeiner Umweltveränderungen zudem die Reaktionsnotwendigkeit, da es sich um fundamentale Grundregeln handelt, die keine Organisation ignorieren kann. ⁵⁴ Interne Ursachen des Wandels haben ihren Ursprung meist im eigenen organisationalen Selbstverständnis, das einerseits hoch innovativ bis aggressiv-kompetitiv oder behutsam folgend bis effizienzverbessernd sein kann. Im ersten Fall erkennt die Organisation zukünftige Trends und Entwicklungen und stößt entsprechende Veränderung (weitestgehend ohne äußeren Druck) an und erarbeitet sich in diesem Zug die Chance einer Vorreiter-Rolle. ⁵⁵ Industriebeispiele stellen häufig Technologie-Unternehmen ⁵⁶ wie Apple oder Dell dar, die durch rasante Innovationszyklen der IT-Branche entsprechend konditioniert wurden. An diesem Punkt wird auch der Zusammenhang von Art der Organisation (mechanistisch, organisch, innovativ) ⁵⁷ mit ihrer Wandlungsfähigkeit bzw. der allgemeinen Einstellung gegenüber externen Herausforderungen deutlich. ⁵⁸ So hat jede organisationale Strukturform unterschiedliche Implikationen für das Management von Wandel zur Folge und bedarf aus diesem Grund besonderer Berücksichtigung.

Anders als die Perspektive, die externe und interne Faktoren als Auslöser organisationalen Wandels betrachtet, geht die Systemtheorie stets vom autonomen Handeln der Organisation, d.h. von der Existenz lediglich interner Faktoren, aus. Begründet wird dies im organisationalen Wahrnehmungs- und Verarbeitungsprozess externer Faktoren, der zu einem großen Spektrum verschiedenster Reaktionen führen kann (u.a. auch die Nichtbeachtung und damit die Nichtberücksichtigung externer Einflüsse). Handlungsrelevant werden folglich nur die durch interne Verarbeitungsprozesse der Organisation berücksichtigten externen Faktoren. ⁵⁹ Fraglich an dieser Perspektive ist allerdings, ob eine Organisation, die unter der Prämisse des Fortbestands agiert, tatsächlich vollkommen unabhängig agieren kann oder nicht viel-

⁵² Inversiniv. Tramelan 2005, S. 10.

⁵³ Vgl. ebenda

⁵⁴ Vgl. Child, S. 278.

⁵⁵ Vgl. Child, S. 281.

⁵⁶ Es sei darauf verwiesen, dass Unternehmen der IT-Branche häufig besondere organisationale Flexibilität zugeschrieben wird, sie diese Eigenschaft jedoch nicht davor schützt entscheidende Trends zu verpassen. (Vgl, bspw. Nokia oder Hewlett Packard)

⁵⁷ Vgl. hierzu einen Überblick in Schanz 1994, S. 24f. sowie Cameron, Green 2009, S. 98ff., Bennebroek Gravenhorst et al. 2003, S. 97ff.

⁵⁸ Vgl. Hall 1999, S. 186.

⁵⁹ Vgl. v. Eckardstein, et. al 1999, S. 366f., Kieser 1994, S. 223.

12

mehr von externen Faktoren determiniert ist. ⁶⁰ Im Folgenden wird sowohl von internen als auch externen organisationalen Einflüssen ausgegangen.

Eine Studie der Beratungsgesellschaft Capgemini zu zukünftigen Herausforderungen von Unternehmen aus dem Jahr 2009, die basierend auf Interviews mit 302 Top-Managern verschiedener, europäischer Großkonzerne Daten zum Thema „Change Management“ erhob, bestätigt die eingangs skizzierten Herausforderungen heutiger Unternehmen. Neben der häufig erwähnten wettbewerbsorientierten Triebkräfte ⁶¹ , identifiziert Capgemini sieben Themenfelder, die in Zukunft an Bedeutung gewinnen und Anpassungsprozesse in Unternehmen anstoßen werden. Hierzu zählen: 62

x Nachhaltige Entwicklung

x Globale Neuordnung von wirtschaftlicher und politischer Macht ⁶³ x Ethische Gesichtspunkte (Social Responsibility, Commitment zu den Mitarbeitern) x Teilhabe am Wert der Unternehmung sowie Neuverteilung organisationaler Macht x Neue Unternehmensformen auf Basis von Netzwerken x Urbane Konzentration x Umgang mit neomodernem Bürger

Jede der obengenannten ökonomischen, politischen, wettbewerbsorientierten, sozialen oder ethischen Herausforderungen können Ursache organisationalen Wandels oder gar von umfassenden Transformationsprozessen sein. Wie bereits erwähnt, ist es eine der wichtigsten Managementaufgaben aktuelle Entwicklungen und Veränderungskräfte frühzeitig zu registrieren und entsprechende Maßnahmen einzuleiten. ⁶⁴ Man kann sich leicht vorstellen, dass jede Herausforderung unterschiedliche Wandlungsnotwendigkeiten mit sich bringt. Kapitel 2.3 beschäftigt sich mit diesen Ansatzpunkten - den sogenannten Objekten des organisationalen Wandels.

2.3. Objekte organisationalen Wandels

Kapitel 2.2 hat die vielfältigen Gründen zum Wandel von Organisationen verdeutlicht. Es lässt sich daraus folglich schließen, dass die Identifikation von typischen „Objekten des Wandels“ kaum möglich ist. TIBERIUS spricht in diesem Zusammenhang von der sogenann-

⁶⁰ ImZusammenhang mit internen und externen Einflüssen auf die Organisation, stellt STICKLAND die interessante Frage, inwieweit die Organisation Initiator eigener Veränderungsprozesse ist, d.h. wie groß jeweils die Rolle von Umwelt respektive Organisation ist. Sein Verständnis des Auslösers organi- sationalenWandels fußt somit auf der „Reziprozität der Beziehung von Umwelt und Organisation“. Vgl. Stickland 1998, S. 76.

⁶¹ Vgl. u.a. Jones, Bouncken 2008, S. 604.

⁶² Vgl. Capgemini Consulting 2009, S. 12ff.

⁶³ Insbesondere in Bezug auf aufstrebende Schwellenländer (z.B. China, Indien, Brasilien).

⁶⁴ Vgl. Jones, Bouncken (2008), S. 603.

13

ten  „Inhaltsperspektive“, die sich mit der Frage „Was wird gewandelt?“ beschäftigt und damit  

den konkreten „Content“ 65 meint. 66 Zu unterscheiden ist diese von einer Handlungsperspekti-

ve,  die hauptsächlich auf „Context“ und „Process“ des Wandels fokussiert ist, d.h. die Frage  

nach  bewusster Planbarkeit diskutiert und dabei sowohl interne als auch externe Triebkräfte  

in  Betracht zieht.  67

Der  Dissens in der Literatur macht die Problematik innerhalb der Inhaltsperspektive deutlich:  

So  können alle organisationalen Merkmale Objekte des Wandels darstellen 68 wie bspw. nach  

VAHS  Strukturen, Strategien, Fähigkeiten, Verhalten oder Werte 69 , nach JONES/BOUNCKEN  

humane  und funktionale Ressourcen sowie technologische und organisationale Fähigkei-  

ten  70 oder nach CAMERON/GREEN Organisation, Gruppe und Individuum. 71 Als grobe Unter-  

teilung  erweist sich eine zweidimensionale Kategorisierung von a) „harten“ (Unternehmens-  

organisation  , IT-System) zu „weichen“ Erfolgsfaktoren (Organisationskultur, Mitarbeiterver-  

Mikro   

Struktur   

Meso   

Makro   

Strategie   

Verhalten   

Werte   

Abbildung  2: Objekte des Wandels  

  (Eigene Abbildung)  

halten)  und b) von Makro- (bspw. Organisation) bis zur Mikro-Ebene (Individuum, Teilberei-  

che)  als sinnvoll (Abbildung 2) Die Darstellung verdeutlicht die vielschichtigen Aufgaben des  

Change  Managements, indem sie zwischen (globalem) „Wandel von Organisationen“ und  

  (punktuellem) „Wandel in Organisationen“ sowie deren Zwischenformen differenziert. Kurz  

gesagt  : Es muss nicht immer die gesamte Organisation Veränderungen unterzogen werden,  

m  öglich sind durchaus auch kleinere Wandlungsprozesse von Teilbereichen, Individuen,  

65  Vgl. Pettigrew 1985, S. 50.  

66  Tiberius 2008, S. 21.  

67  Vgl. Tiberius 2008, S. 21.  

68  Eine gute Übersicht bezüglich des „Content Research“ der 90er Jahre bieten ARMENAKIS/BEDEIAN.  

Vgl.  Armenakis, Bedeian 1999, S. 296f.  

69  Vgl. Vahs 2009, S. 278f., Krüger 2006, S. 55.  

70  Jones, Bouncken 2008, S. 601ff.  

71  Cameron, Green 2009, S. 9.  

14

Unterzielen/-prozessen. ⁷² Einhergehend mit dem Objekt ist auch eine spezifische Form des Wandels, deren „[…] Tiefe der Veränderung von „oben“ nach „unten“ zunimmt“ ⁷³ :

In Bezug auf Strukturen, Prozesse und Systeme wird von einer „Restrukturierung“ gespro- chen,die häufig auf Optimierung und Kostensenkung abzielt. Dem steht die Form der „Reorientierung“ gegenüber, welche die strategische Neuausrichtung einer Organisation zum Ziel hat. Um Verhaltensänderungen der Organisationsmitglieder zu erreichen, wird eine „Re- vitalisierung“ angestoßen, undum Werte sowie Überzeugungen zu ändern, bedarf es einer „Remodellierung“. ⁷⁴ Jede dieser Veränderungsformen bedient sich eines speziellen Instrumentariums. Es wird einleuchten, dass die auf Verhaltensänderung abzielende Revitalisierung mehr Personalentwicklungsmaßnahmen notwendig macht, als dies etwa bei einer Restrukturierung der Fall wäre.

2.4. Akteure organisationalen Wandels

Objekte des Wandels können also vielfältig sein und verschiedenste organisationale Merkmale darstellen. Eine zentrale Rolle kommt hierbei dem Individuum zu, das bisher - als Objekt von Veränderung betrachtet - eher in der passiven, sich anpassenden Rolle dargestellt wurde. Dass Individuen in Organisationen jedoch maßgeblich an der aktiven Planung, Lenkung und Gestaltung des Wandels sowie dessen Erfolg beteiligt sind, ist unbestritten und macht eine differenzierte Betrachtung verschiedener Akteure ⁷⁵ organisationalen Wandels notwendig. ⁷⁶ Als übersichtliche Systematisierung lässt sich in Anlehnung an SCHANZ eine Aufteilung in sogenannte „Initiatoren“ und „Betroffene bzw. Adressaten des Wandels“ vornehmen. ⁷⁷ Diese beiden vielfach nur oberflächlich betrachteten Hauptgruppen organisationalen Wandels werden dann im Einzelnen aufgefächert, um Aufschluss über bestimmte Typen und Funktionen zu geben.

⁷² Dabei sollten jedoch zwingend Interdependenzen verschiedener Subsysteme berücksichtigt werden. Zwar kann durchaus ein bestimmter Bereich für Veränderungen fokussiert werden, dessen komplett isolierte Wandlung ist jedoch als unrealistisch anzusehen. Vgl. Child 2005, S. 286.

⁷³ Vahs 2009, S. 278,

⁷⁴ Vahs 2009, S. 278f.

⁷⁵ Zur Freiheit von Akteuren in Systemen stellen CROZIER/FRIEDBERG fest, dass Handelnde „Akteure [sind], die im Rahmen der ihnen „vom System“ auferlegten, oft sehr starken Zwänge über einen Freiraum verfügen, den sie auf strategische Weise in ihren Interaktionen mit den anderen verwenden.“ Crozier, Friedberg 1993, S. 16.

⁷⁶ DEPPE spricht in diesem Zusammenhang vom „Doppelcharakter“ des Klientensystems, da die zu entwickelnde Organisation bzw. das Organisationsmitglied stets zugleich Objekt als auch Subjekt eines Veränderungsprozesses darstellt. Vgl. Deppe 1992, S. 856.

⁷⁷ SCHANZ schlägt zudem ein drittes Subjekt des Wandels vor, die sogenannten „Promotoren“. Da diese jedoch vielfach initiativen Charakter haben und bspw. von VAHS den Visionären respektive Missionaren des Wandels zugeordnet werden, wird hier ebenfalls auf eine weitere Kategorie verzichtet. Vgl. Schanz 1994, S. 400, Vahs 2009, S. 344.

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Initiatoren des Wandels

Zentrale Akteure des Change Managements stellen die „Initiatoren des Wandels“ dar, welche dadurch gekennzeichnet sind, dass sie Schwachstellen identifiziert und einen Veränderungsprozess angestoßen haben. ⁷⁸ Insbesondere handelt es sich hierbei häufig um Mitglieder des Top-Managements, die in der Rolle von „Change Leadern“ die Funktion von „Visionären“ oder „Missionaren“ übernehmen - von Sinnhaftigkeit und Bedeutung des Veränderungsprojektes also überzeugt sind. Im weiteren Verlauf des Change-Prozesses treten sie idealtypisch auch als „Promotoren des Wandels“ ⁷⁹ auf, um weitere Organisationsmitglieder von ihrer Vision zu überzeugen sowie zur aktiven Mitarbeit zu bewegen. ⁸⁰ Damit muss Initia-toren des Wandels ein hoher Stellenwert in Bezug auf die erfolgreiche Durchführung des Veränderungsprojekts zugeschrieben werden. Sie stellen Schlüsselfiguren des Wandels dar und sollten über eine herausragende Führungspersönlichkeit verfügen, um gleichsam als „Anwälte des Veränderungsprozesses“ auftreten zu können. 81

Wie bereits erwähnt, vollzieht sich organisationaler Wandel nur, wenn sich die Initiatoren des Wandels der aktiven Unterstützung zumindest eines Teils ihrer Organisationsmitglieder gewiss sein können. An dieser Stelle kommt häufig der Change-Agent ⁸² zum Einsatz, der (in Abhängigkeit von der jeweiligen Situation) sowohl interner als auch externer Berater ⁸³ sein kann. ⁸⁴ Dabei besteht Konsens darüber, dass der Berater keine präzise inhaltlichen Lösungen, sondern vielmehr im Sinne eines „Enabling“ der Organisationsmitglieder, Hilfe zur Selbsthilfe anbietet. ⁸⁵ Er soll somit Lernprozesse bei den vom Wandel Betroffenen anstoßen und sie damit zu Beteiligten machen, die im Idealfall der Beratung nicht mehr bedürfen und den Veränderungsprozess selbstständig fortführen. ⁸⁶ Eine wichtige Aufgabe des Change-Agents ist es also Veränderungsbarrieren mithilfe seines reichhaltigen Erfahrungs- und Methodenwissens abzubauen und „[…] das Feld mehr und mehr den Betroffenen zu überlassen.“ ⁸⁷ Es ergibt sich, dass der Change-Agent eine Fülle an Rollen und Aufgaben im Change-Prozess zu übernehmen hat, die hauptsächlich in die Bereiche der Prozess- und Fachberatung fallen (Abbildung 3). ⁸⁸ Überdies benötigt er besondere Sozial- (Beziehungs-, Kommu-

⁷⁸ Vgl.Schanz 1994, S. 400.

⁷⁹ Das hierbei zugrunde liegende Promotoren-Modell geht zurück auf die Innovationsforschung in den 1970er Jahren. Es definiert Promotoren als „Personen, die einen Innovationsprozess aktiv und intensiv fördern“ und unterscheidet zwischen Macht- und Fachpromotoren. Vgl. hierzu Witte 1973, S. 14ff.

⁸⁰ Vgl. Vahs 2009, S. 344.

⁸¹ Kotter 2008, S. 142.

⁸² Auch: „Agent of Change“, „Veränderungsmanager“, „Change-Manager“, „OE-Berater“.

⁸³ Zu Vor- und Nachteilen interner und externer Berater vgl. Richter, Wendlandt 2010, S. 18f.

⁸⁴ Vgl. Vahs 2009, S. 370, Vahs, Weiand 2010, S. 46f., Gebert 2004, S. 602, Burnes 2000, S. 297f.

⁸⁵ Vgl. Vahs 2009, S. 370f., Gebert 2004, S. 602., Schanz 1994, S. 400.

⁸⁶ Vgl. Vahs 2009, S. 371.

⁸⁷ Deppe 1992, S. 859.

⁸⁸ Vgl. Schanz 1994, S. 400, Vahs 2009, S. 370.

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nikationsfähigkeit), Selbstkompetenz (Selbsterkenntnis, Lernfähigkeit) sowie ausgeprägte Fähigkeiten zur Förderung von Arbeit (Managementfähigkeiten, Fähigkeit kreativ zu denken). 89

Trotz seiner umfassenden Funktion braucht der Change-Agent zum Durchführen eines erfolgreichen Veränderungsprozesses die Unterstützung operativ arbeitender Linienmanager. ⁹⁰ Der Grund hierfür liegt in der über einen längeren Zeitraum gewachsenen Machtposition des Linienmanagers, welche etwa durch Rang, Titel, Informationsstand, Fachwissen, Reputation und Beziehungen zustande gekommen ist. So plädieren BRENNEBROEK ET AL. für eine unterstützende Rolle des Linienmanagers dahingehend, dass er übergeordnete Visionen, Ziele und Strategien in konkrete Maßnahmen übersetzt. Dabei kann es in Hinblick auf die hohe Interaktionsnotwendigkeit durchaus angebracht sein, eigene Führungsstile ⁹¹ zu überdenken bzw. zu ändern. ⁹² KOTTER sieht gar „eine mächtige Koalition der Erneuerer“ bestehend aus operativen Managern als einen der zentralen Erfolgsfaktoren von Change-Prozessen an. Stabsmanager (wie bspw. der Change-Agent) hingegen vermögen es seiner Ansicht nach nicht, entsprechenden Einfluss zu erlangen. ⁹³ Es zeigt sich, dass Linienmanager und Change-Agent in enger, wechselseitiger Abstimmung zusammenarbeiten müssen, um komplexe Umsetzungsaufgaben zu bewältigen. ⁹⁴ Dabei kann es sinnvoll sein, Veränderungsteams zu bilden, die insbesondere das Top-Management sowie weitere mächtige Schlüsselfiguren

⁸⁹ Vgl. McCauley, Velsor 2004, S. 12ff.

⁹⁰ Vgl. Kotter 2008, S. 145, Bennebroek et al. 2003, S. 89.

⁹¹ Es sei in diesem Zusammenhang auf den transformationalen Führungsstil verwiesen, der sich durch die 4 Komponenten „individuelle Behandlung“, „geistige Anregung“, „Inspiration“ und „persönliche Ausstrahlung“ maßgeblich auszeichnet. Vgl. Wunderer 2009, S. 242.

⁹² Vgl. Bennebroek et al. 2003, S. 89.

⁹³ Vgl. Kotter 2008, S. 145.

⁹⁴ Vgl. Vahs 2009, S. 371.

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