II

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis.   IV

Tabellenverzeichnis   V

Abk  ürzungsverzeichnis  VI

A.  Einführung.  1

I.  Fragestellung  1

II.  Aufbau der Arbeit  2

B.  Grundlagen Konfliktmanagement  4

I.  Konflikttypologie  4

II.  Konflikteskalation  6

III.  Konfliktlösungsstrategien  7

IV.  Mediation  9

V.  Umgang mit Machtgefällen  11

VI.  Wirkungen der Mediation  13

C.  Konfliktbearbeitung in der Bundeswehr  15

I.  Organisationsspezifische Grundlagen  15

II.  Rahmenbedingungen der Mediation in der Bundeswehr  18

1.  Rechtliche Grundlagen  18

2.  Konzept der Inneren Führung  30

3.  Soldatische Identität  32

III.  Konfliktfelder in der Bundeswehr  36

IV.  Verbreitung der Mediation  38

III

D.  Ansätze für Mediation in der Bundeswehr.  41

I.  Mediable Konflikte  41

II.  Mediatoren.  42

III.  Organisatorische Implementierung  45

E.  Fazit  48

Anhang   49

Schriftliches  Interview mit Marko Daubitz, 08.03.2011.  49

Gesetzessammlung  - Auszüge  53

Literaturverzeichnis   63

URL  -Verzeichnis  69

Gesetzes  - und Verordnungsverzeichnis  71

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Rahmenbedingungen der Mediation  

Abbildung  2: Aufbau der Arbeit  

Abbildung  3: Stufen und Schwellen der Eskalation  

Abbildung  4: Dual Concern-Modell  

Abbildung  5: Rad der klassischen Konfliktlösungsformen  

Abbildung  6: Einfaches Disziplinarverfahren - Ablauf  

Abbildung  7: Rechtsschutzmöglichkeiten des Soldaten  

V

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Konfliktmatrix  5

Tabelle 2:  Einzelmaßnahmen der Erzieherischen Maßnahmen  23

Tabelle 3:  Konfliktfelder Bundeswehr  37

Tabelle 4:  Vor- und Nachteile verschiedener Implementierungsformen  47

VI

Abkürzungsverzeichnis

BMVg................................................................................Bundesministerium für Verteidigung

Bw.............................................................................................................................Bundeswehr

EM......................................................................................................Erzieherische Maßnahmen

FMO..........................................................Führungsbegleitung in Militärischen Organisationen

GG.............................................................................................................................Grundgesetz

SBG...................................................................................................Soldatenbeteiligungsgesetz

SG..........................................................................................................................Soldatengesetz

VorgV....................................................................................................Vorgesetztenverordnung

WBO....................................................................................................Wehrbeschwerdeordnung

WDO......................................................................................................Wehrdisziplinarordnung

WStG..................................................................................................................Wehrstrafgesetzt

ZDv.......................................................................................................Zentrale Dienstvorschrift

1

A. Einführung

Die Mediation hat sich in den vergangenen 20 Jahren in vielen gesellschaftlichen Bereichen entwickelt und etablieren können. Einen wesentlichen Einsatzbereich der Mediation stellen Organisationen dar. Dies könnte darin begründet sein, dass jeder Mensch entweder in Organisationen eingebunden ist oder mit ihnen in Interaktion steht. Und dort, wo viele Menschen zusammentreffen sind Konflikte vorprogrammiert. Organisationen sind jedoch umso effizienter, je weniger „Reibungsverluste“ auftreten. Dies gilt sowohl für interne als auch für externe Konflikte. Kooperative Verfahren ermöglichen Lösungen, in denen am Ende alle Konfliktparteien gewinnen. Dadurch steht deren Energie künftig wieder für die Verwirklichung der Organisationsziele bzw. für eine gewinnbringende Zusammenarbeit mit Partnern zur Verfügung. Deshalb scheint es sinnvoll zu sein, Mediationsverfahren intra-und interorganisational einzusetzen. Unternehmen und öffentliche Behörden nutzen oder führen Mediation als Konfliktlösungsmittel ein. Aufgrund dessen ist es beachtenswert, wie diese Entwicklung in der Bundeswehr als eine der größten Organisationen Deutschlands aufgenommen wird.

I. Fragestellung

Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit ist die Frage, ob für die Bundeswehr Mediationsverfahren Alternativen zur etablierten Konfliktbehandlung sein können.

Dazu werden folgende Fragen im Rahmen der Arbeit erörtert:

1. Ist Mediation aufgrund der rechtlichen Rahmenbedingungen möglich? 2. Ist Mediation mit der Führungsphilosophie der Bundeswehr vereinbar? 3. Wie kann Mediation innerhalb der Bundeswehr organisiert werden?

2

II. Aufbau der Arbeit

Die wesentlichen Einflussgrößen von Mediation innerhalb der Bundeswehr sind in Abbildung 1 dargestellt.

Diese Einbettung der Thematik erfordert die Darstellung der Grundlagen des Konfliktmanagements und der Mediation, sowie die Beschreibung organisationsspezifischer Merkmale und deren Bedeutung für die Mediation. Davon ausgehend werden Möglichkeiten zur Einführung der Mediation in der Bundeswehr entwickelt. Diese Vorgehensweise ist grafisch in Abbil- dung 2 wiedergegeben.

Für die Bearbeitung der Fragestellungen wurden ausschließlich frei verfügbare Quellen verwendet. Dadurch ist es möglich, dass aktuelle Entwicklun- gen in der Bundeswehr nicht berücksichtigt werden konnten.

4

B. Grundlagen Konfliktmanagement

I. Konflikttypologie

Für das weitere Verständnis ist es notwendig, kurz die zugrunde liegende Definition eines Konflikts zu skizzieren.

Unter einem sozialen Konflikt werden nach Montada/Kals verletzte oder bedrohte normative Erwartungen durch einen Anderen verstanden. Dem Anderen wird die Verantwortlichkeit für dessen Verhalten zugeschrieben ohne dafür Rechtfertigungsgründe anzuerkennen. Werden die Schuldvorwürfe gegenseitig erhoben, handelt es sich um einen manifesten Konflikt. ¹ Das Konfliktmodell von Glasl ² definiert einen sozialen Konflikt als eine Interaktion

- zwischen Akteuren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.),

- wobei wenigstens ein Akteur

- eine Differenz bzw. eine Unvereinbarkeit

- mit einem anderen Akteur (den anderen Akteuren) in der Art erlebt,

- dass der Akteur beim Verwirklichen dessen, was er denkt, fühlt oder will eine Beeinträchtigung

- durch einen anderen Akteur erfährt.

Betont wird in diesem Modell, dass ausdrücklich die Handlungsebene einbezogen sein muss. Des Weiteren werden als Akteure Gruppen und Organisationen mit einbezogen.

Konkretisiert und gleichzeitig vereinfacht werden können die beiden skizzierten Modelle durch die Clusterung der Differenzursachen bzw. Interessen im Modell der neun Grundinteressen. In diesem wird postuliert, dass sich nahezu alle Motive des menschlichen Verhaltens auf die neun Leitwerte

¹ Die drei Elemente (Normverletzung, Verantwortlichkeit, fehlende Rechtfertigungsgründe) werden als konstitutive Komponenten eines sozialen Konflikts bezeichnet. Die ausführliche Darstellung des Modells findet sich bei Montada/Kals 2007, S. 75-80.

² Vgl. Glasl 2010, S. 17.

5

Freiheit, Sicherheit, Anerkennung, Macht, Harmonie, Intensität, Integrität, Fürsorge und Neugier zurückführen lassen. 3

In der vorliegenden Arbeit wird ausgehend von den dargestellten Modellen folgende vereinfachende Konfliktdefinition zugrunde gelegt:

Ein Konflikt ist die Verletzung oder Bedrohung von Grundinteressen eines Akteurs durch einen anderen mit anschließender Interaktion.

Eine Konflikttypologie kann aufgrund der vielfältigen Dimensionen des jeweiligen Konflikts in keinem allgemeingültigen System erfasst werden. Deshalb werden entsprechend der Zielsetzung nur bestimmte Konflikte und deren spezifische Merkmale erfasst. ⁴ Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird dabei eine Kombination der Einteilungen nach

- Unterscheidung in Intra- und Inter-System-Konflikte nach Galtung, 5

- Konfliktrahmen (Mikro-, Meso- und Makro-Konflikte ) nach Glasl ⁶ und

- der Anzahl der Personen nach Schwarz 7

für die Konfliktfelder der Bundeswehr vorgeschlagen. Die Matrixform dieser Typologie ist in Tabelle 1 dargestellt.

³ Vgl. Ponschab et al. 2010, S. 248. Das Modell wurde von Schweizer empirisch abgeleitet. Eine Darstellung des Modells findet sich auf den Seiten 248-252.

⁴ Vgl. Montada/Kals 2007, S. 81.

⁵ Zitiert nach Glasl 2010, S. 59.

⁶ Vgl. Glasl 2010, S. 66-70.

⁷ Vgl. Schwarz 2010, S. 97.

6

II. Konflikteskalation

Konflikte gelten als dynamisch. Wird ein Konflikt nicht nachhaltig gelöst, folgt häufig eine weitere Eskalation. Unter Eskalation wird allgemein die bewusste oder unbewusste Ausweitung des Konflikts verstanden. Dieser Eskalation liegen verschiedene psycho-soziale Mechanismen zugrunde: 8

- zunehmende Projektion bei wachsender Selbstfrustration,

- bewusste Ausweitung der Streitfragen,

- Simplifizierung,

- wechselseitige Kausalitätsumkehrung,

- Ausweitung der sozialen Arena bei gleichzeitiger Personifizierung und

- Beschleunigung durch pessimistische Antizipation. Aus diesen Mechanismen resultieren Interaktionen, die wiederum die psycho-soziale Dynamik weiter verstärken. Dabei kommen bei Erreichen neuer Stufen neue Mittel der Konfliktaustragung zur Anwendung und gleichzeitig scheiden bestimmte Handlungsmöglichkeiten aus. ⁹ In Abbildung 3 ist dies stark vereinfacht dargestellt und die Abwärtsbewegung wird symbolisiert. Zusätzlich ist in der Abbildung am unteren Rand der mögliche Zustand der Akteure bei der Konfliktbeendigung eingetragen.

⁸ Vgl. Glasl 2010, S. 207-226.

⁹ An dieser Stelle muss auf eine ausführlichere Darstellung verzichtet werden. Die hier theoretisch umrissene Konflikteskalation wurde äußerst anschaulich im Spielfilm „Der Rosenkrieg“ dargestellt. Im Original „The War of the Roses“, USA, 1989.

¹⁰ In Anlehnung an Glasl 2010, S. 234 und 236-237. Bildquelle:

http://1.bp.blogspot.com/_2R2O5h2McWY/S7xOfMaK_dI/AAAAAAAABDg/nXE- qTrs7ho/s1600/Konflikteskalation-Glasl.svg.png, Login 11.03.2011.

7

III. Konfliktlösungsstrategien

In der Literatur existieren verschiedene Systematisierungen von Konfliktlösungsstrategien. ¹¹ Ein grundlegendes Modell aufgrund seiner sehr allgemeinen Form ist das Dual Concern-Modell mit seinen zwei Dimensionen:

- Orientierung an eigenen Interessen und Zielen und

- Orientierung an Interessen und Zielen des anderen Konfliktpartners. Innerhalb dieses Modells werden fünf unterschiedliche Grundstrategien unterschieden:

1. Vermeiden/ Flucht,

2. Konkurrieren/ Kampf (Machtstrategie),

3. Nachgeben/ Unterordnen,

4. gemeinsames Problemlösen (Konsensstrategie) und

5. Feilschen/ Kompromiss.

Zusätzlich wird gelegentlich als 6. Strategie die Delegation an eine dritte Instanz aufgeführt. Keine der möglichen Strategien gilt als universell geeignete Strategie, vielmehr ist die Auswahl abhängig von der gesamten Situation (Konfliktart und Mittel). ¹² In Abbildung 4 ist das Modell grafisch dargestellt.

Für die Machtstrategie als autoritäre Konfliktlösung werden Gewalt als primitivste Form der Konfliktlösung, Macht als etwas subtilere und Herrschaft

¹¹ Vgl. Glasl 2010, S. 393.

¹² Vgl. Kals/Ittner 2008, S. 25-29.

¹³ Eigene Darstellung in Anlehnung an Kals/Ittner 2008, S. 27.

8

als legitimierte bzw. legale Konfliktlösung genannt. Als konsensuale Verfahren gelten: formlose Verhandlung, Moderation, Mediation und Schlichtung ohne und mit bindender Wirkung. ¹⁴ Die Abgrenzung der Mediation im Vergleich zu den anderen Verfahren wird dadurch erschwert, dass noch nicht abschließend konsensfähig definiert wurde, was Mediation ist. Vermutlich wird es diesen Konsens auch nie geben. 15

Ein weiteres Modell ist das “Rad der klassischen Konfliktlösung“. Diese Systematisierung basiert einerseits auf der Unterscheidung der zeitlich nacheinander möglichen Lösungsstrategien und anderseits auf der Kernidee der Strategien (Lösung durch Macht, Recht, Interessen). ¹⁶ Es werden als Konfliktlösungsformen unterschieden: 1. annihilation - Vernichten,

2. negotiation - Verhandeln a) konfrontativ b) kooperativ, 3. mediation - Vermitteln, 4. concilation - Vorschlagen/ Schlichten und 5. arbitration/ litigation - Verurteilen. In Abbildung 5 ist das Modell grafisch dargestellt.

Die Fähigkeit der Konfliktparteien auf unterschiedliche Lösungsstrategien zurückgreifen zu können, scheint nicht allein von der Kenntnis dieser abhängig zu sein. Als weitere Determinante gilt das jeweilige Bewusstseinsle- ¹⁴ Vgl.Perschel 2009, S. 10-22.

¹⁵ Vgl. Duss-von Werdt 2009, S. 6.

¹⁶ Vgl. Ponschab et al. 2010, S. 78-80.

¹⁷ Ponschab et al. 2010, S. 79.

9

vel der Beteiligten. ¹⁸ Ein umfangreiches empirisch begründetes Modell stellen die Bewusstseinslevel nach Graves dar. Es wird innerhalb dieses Modells davon ausgegangen, dass jeder Mensch verschiedene Bewusstseinslevel erreichen kann, die jeweils seine Grundüberzeugungen und Handlungsmöglichkeiten verändern. ¹⁹ Ein ähnlicher Grundgedanke findet sich beim Sozialmoral-Modell von Kohlberg. Dort werden sechs unterschiedliche Stufen beschrieben, die zusammengefasst als präkonventionelle, konventionelle und postkonventionelle Ebene bezeichnet werden. ²⁰ Die Lösung von Wertekonflikten kann auf der jeweils erreichten Stufe oder darunter erfolgen, jedoch nicht auf einer höheren Stufe. Für die konsensorientierte Konfliktlösung, als sehr komplexes Verfahren, scheint ein postkonventionelles Bewusstsein der Konfliktparteien förderlich bzw. notwendig zu sein. 21

IV. Mediation

Herkunft und Anwendungsgebiete

Mediation, im heutigen Sinne, wurde in den USA entwickelt und ab 1970 als Verfahren zur Konfliktlösung im Rahmen von Familienrecht und Umweltrecht angewandt worden. In Deutschland wurde Mediation 1988 auf dem Dritten Arnoldsheimer Familiengerichtstag einer größeren Fachöffentlichkeit vorgestellt. Seitdem hat sich Mediation als Alternativverfahren in vier großen Bereichen entwickelt und etabliert. Dazu zählen die Mediation im familiären, im öffentlichen, im wirtschaftlichem Bereich sowie die Mediation im Strafrecht. ²² Mediationsverfahren gelten dort als sinnvolle Ergänzung der Konfliktbearbeitung, ohne den Anspruch, prinzipiell das bessere Verfahren zu sein.

In der Wirtschaftsmediation gibt es zwei unterschiedliche Grundrichtungen: die Behandlung von unternehmensinternen Streitigkeiten und den Umgang

¹⁸ Vgl. Ponschab et al. 2010, S. 220-225.

¹⁹ Es werden derzeit acht verschiedene Bewusstseinslevel unterschieden. Die Veröffentlichung und ausführliche Darstellung dieses Modells enthält Beck/Cowan 2008, eine Zusammenfassung bezogen auf die Befähigung zur Konfliktlösung enthält Ponschab et al. 2010, S. 221-225.

²⁰ Zitiert nach Kohr 2004, S. 7-9.

²¹ Vgl. Ponschab et al. 2010, S. 225. Für die Mehrheit in den demokratisch-liberalen Gesellschaften ist die konventionelle Sozialmoral charakteristisch. Dies wird auch für die Bundeswehr angenommen, vgl. Kohr 2004, S. 11.

²² Flechsig et al. 2006, S. 25-27.

10

mit unternehmensexternen Streitigkeiten. Zur ersten zählen Auseinandersetzungen zwischen Arbeitnehmern, zwischen Arbeitnehmern und Vorgesetzten oder zwischen Betriebsrat und Geschäftsleitung. Für dieses Gebiet wird auch der Begriff Arbeitsmediation verwendet. Zu den unternehmensexternen zählen Konflikte mit Zulieferern, Konkurrenten, Verbrauchern, Verbänden und ggf. mit dem Gesetzgeber. Die Wirtschaftsmediation ist den USA inzwischen weit verbreitet, in Deutschland ist sie ein noch junger aber wachsender Bereich. 23

Mediation im Strafrecht existiert als Täter-Opfer-Ausgleich und wurde zunächst im Jugendstrafrecht und später im Erwachsenenstrafrecht durch den § 46a StGB eingeführt. Hiermit soll ein Ausgleichsverfahren zu verbindlichen Vereinbarungen führen, die eine sinnvolle Schadenswiedergutmachung für das Opfer ermöglichen. Der Täter soll die Verwerflichkeit seiner Handlung erkennen und die Verantwortung für sein Handeln übernehmen. Der Gesetzgeber erhofft sich somit eine friedenstiftende Wirkung des Mediationsverfahrens. 24

Grundprinzipien und Ablauf

Die Mediation ist gekennzeichnet durch die Vermittlungstätigkeit eines neutralen Dritten ohne eigene Entscheidungsbefugnis. In Anlehnung an die Definition von Flechsig, Ponschab, Schweizer ²⁵ ist Mediation „ein strukturiertes freiwilliges Verfahren zur konstruktiven Beilegung oder Vermeidung eines Konfliktes, in dem die Parteien selbstständig und eigenverantwortlich unter Vermittlung eines neutralen Dritten, ihren Streit zu einer für alle tragbaren Lösung führen.“ In dieser Definition sind die drei Grundprinzipien Freiwilligkeit, Selbstver-antwortung, Neutralität benannt. Als weitere Grundprinzipien gelten Informiertheit und Vertraulichkeit; weiterhin gilt die Verhandlungsfähigkeit der Parteien als wichtige Mediationsvoraussetzung. Die Konsensorientierung beruht auf dem Harvard-Konzept. ²⁶ Dessen Kern besagt, dass bei einem Konflikt hinter den vorgetragenen und energisch verteidigten Positionen

²³ Flechsig et al. 2006, S. S. 40-42.

²⁴ Flechsig et al. 2006, S. 45.

²⁵ Vgl. Flechsig et al. 2006, S. 24.

²⁶ Das Harvard-Konzept ist eine der wichtigsten theoretischen Grundlagen der Mediation. Die vollständige Darstellung des Konzepts bietet Fisher et al. 2006.

11

verborgene Interessen stehen. Diese ließen sich oftmals, trotz widersprechender Positionen, ausgleichen.

Die Struktur eines Mediationsverfahrens ist nicht formal vorgeschrieben, allerdings existieren verschiedene idealtypische Phasenmodelle, an denen sich die Mediation in der Praxis orientiert.

In der Regel enthalten alle Phasenmodelle folgende Schritte: ²⁷ 1. Vorbereitungsphase 2. Einführung 3. Themensammlung

4. Interessen und Bedürfnisse hinter den Positionen 5. Optionenerarbeitung 6. Optionsauswahl/ Optionsverhandlung 7. Vereinbarungsphase

V. Umgang mit Machtgefällen

Generell gilt freie Selbstbestimmung als Voraussetzung für eine erfolgreiche Verhandlung oder Mediation. Ist die Selbstbestimmung durch die Machtausübung einer Konfliktpartei eingeschränkt, ist auch der Ausgang des Verfahrens nicht mehr offen, denn das Machtverhältnis zwischen den Konfliktpartnern bestimmt ganz entscheidend die Art der Konfliktaustragung. ²⁸ Stark ausgeprägte Machtunterschiede zwischen den Medianten sind hinderlich für eine Mediation. ²⁹ Empirische Untersuchungen zu Machtverteilungen in Verhandlungen von Rubin und Brown ³⁰ zeigten, dass bei ungleicher Machtverteilung auch die Aufteilung der Ressourcen ungleich erfolgt. Das Machtverhältnis, die Machtbalance in einem Konflikt ist häufig nicht zu Beginn klar erkennbar.

Der Mediator kann Machtmittel ³¹ einsetzen, um den Verlauf des Verfahrens zu fördern und um Machtungleichgewichte auszugleichen. Die Frage ob,

²⁷ In Anlehnung an Diez 2005, S. 95. An dieser Stelle wird auf eine ausführliche Darstellung der Prinzipien und Phasen verzichtet, da diese eingehend in der Literatur dargestellt werden.

²⁸ Vgl. Budde 2009, S. 3.

²⁹ Vgl. Budde 2009, S. 17.

³⁰ In Rubin, J; Brown, B., The social psychology of bargaining, New York, 1975, zit. nach Budde 2009, S. 17.

³¹ Hierunter werden insbesondere Verfahrensmacht, Verhandlungsfertigkeiten, Erfahrung und persönliche Stärke, Information verstanden, vgl. Budde 2009, S. 14-15.

12

wann und wie diese Machtdifferenzen durch den Mediator auszubalancieren sind, wird in Theorie und Praxis kontrovers diskutiert. Haynes vertritt die Auffassung „Es ist die Aufgabe des Mediators, ein Machtgefälle auszugleichen.“ ³² Dieses Verhalten wird als Empowerment bezeichnet und soll den Parteien helfen den Konflikt zu lösen. Die zugrunde liegende Haltung wird auch als Allparteilichkeit bezeichnet. Für den Mediator gilt dabei das Gebot der allparteilichen Sichtweise, die nicht zwischen Opfer und Täter differenziert, sondern neutral zwischen Partei A und Partei B unterscheidet. ³³ Breidenbach dagegen hält bestimmte Machtungleichgewichte für unmediierbar, dies gilt besonders für Mediationen im Bereich von sozialen Schutzrechten. 34

Der Umgang mit Machtunterschieden steht im Spannungsfeld von Neutralität und Allparteilichkeit des Mediators, Eigenverantwortlichkeit und Autonomie der Parteien und Gerechtigkeit von Verfahren und Ergebnis. ³⁵ Abhängig von den Meta-Zielen der Mediation wird die Ausrichtung und Rollengestaltung in diesem Spannungsfeld festgelegt. Bush und Folger ³⁶ unterscheiden vier idealtypische Ansätze: Oppression Story, Social Justice Story, Transformation Story und Satisfaction Story. Vertreter der Oppression Story lehnen eine Mediation bei bestehenden Machtungleichgewichten ab, da der schwächeren Partei durch die Mediation der Zugang zum Recht blockiert ist. In einer Mediation i.S. der Social Justice Story wird versucht, das bestehende Machtgefälle durch die Einbettung in weitere Konfliktbewältigungsverfahren z.B. Eheberatung und Rechtsberatung durch Anwälte auszugleichen. Die Transformation Story Mediation nimmt keinen Einfluss auf Machtdifferenzen, da dies die freie Entscheidung und Autonomie der Konfliktpartner beeinträchtigt. Ziel ist es, den Konfliktpartnern mehr Selbstvertrauen zu vermitteln bzw. gegenseitigen Respekt zu vermitteln. In der Durchführung nach dem Grundsatz der Satisfaction Story werden Machtunterschiede nicht weiter thematisiert, die Anhänger gehen davon aus, dass grundsätzlich alle Konflikte lösbar sind, wenn diese interes-senorientiert bearbeitet werden.

³² John Hayens 1988, zit. nach Budde 2009, S. 29.

³³ Vgl. Auferkorte-Michaelis 2009, S. 15.

³⁴ Vgl. Breidenbach 1995, S. 252.

³⁵ Vgl. Budde 2009, S. 23-24.

³⁶ Bush, R; Folger, J., 1994, The promise of mediation, zit. nach Budde 2009, S. 24-29.

13

VI. Wirkungen der Mediation

Die Wirkungen und Vorteile der Mediation hängen stark vom einzelnen Konflikt und der Zielsetzung der Mediation ab. Allgemein werden der Mediation im, Vergleich zu einem konfrontativen Verfahren, folgende Vorteile zugeschrieben: „billiger, schneller, effizienter, konstruktiver, interessenge- rechter,integrativer, menschenfreundlicher, therapeutischer und eher auf langfristige Konfliktlösung hin orientiert“. ³⁷ Darüber hinaus sind keine generell gültigen empirischen Aussagen über die Wirkung von Mediationen möglich, da keine ausreichend differenzierten und methodisch entsprechend angelegten Evaluationsstudien vorliegen. Aufgrund der Anwendung von unterschiedlichen Prinzipien in der Mediation, deren Wirkungen ausreichend empirisch belegt sind, besteht die Möglichkeit, die Wirkungen der Mediation theoretisch abzuleiten. ³⁸ Empirisch belegt ist die Präferenz für Verfahren, in denen die Konfliktparteien mehr Kontrolle über die Entscheidung haben. ³⁹ Des Weiteren ist der „just procedure“ Effekt nachgewiesen. Dieser besagt, „dass auch die Entscheidung (inklusive Strafurteile) von den Betroffenen als gerecht angesehen werden, wenn sie das Verfahren als ge- rechteinschätzen“. ⁴⁰ Ein Verfahren wird dann als gerecht eingeschätzt, wenn: 41

- eigene Sichtweisen dargestellt werden können,

- diese aufgenommen und erwogen werden,

- Entscheidungen auf sachlich nachprüfbaren Informationen basieren,

- Informationen nachgeprüft werden,

- Prinzipien konsistent angewandt werden,

- Revision aufgrund neuer Informationen möglich ist und

- ethische Prinzipien entscheidungsleitend sind.

Bereits die respektvolle Behandlung führt dazu, dass das Verfahren als fair und gerecht erlebt wird. Aufgrund dieser Befunde kann angenommen werden, dass ein Mediationsverfahren zu einer größeren Zufriedenheit bei den Betroffenen führt.

³⁷ Vgl. Breidenbach und Gläßer 2006, S. 10.

³⁸ Vgl. Montada 2005, S. 3-4.

³⁹ Vgl. Montada 2005, S. 7.

⁴⁰ Montada 2005, S. 9.

⁴¹ Vgl. Montada 2005, S. 8-9.

14

Die  Vorteile und Wirkungen speziell von Mediationen in der Bundeswehr  

werden  in zwei Interviews mit Daubitz thematisiert.  42

42  Vgl Daubitz 2010 sowie schriftliches Interview mit Daubitz Anhang S  49-52

15

C. Konfliktbearbeitung in der Bundeswehr

I. Organisationsspezifische Grundlagen

Das Militär stellt eine Organisation dar, die sich grundlegend von anderen Organisationen unterscheidet und somit einen Sonderstatus innerhalb des Staates inne hat. ⁴³ In der militärsoziologischen Literatur wird sie auch als „greedy institution“ bezeichnet. ⁴⁴ Die folgenden Prinzipien sind typisch für militärische Organisationen und weisen einen Bezug zum Thema auf: 45

- hoher Grad an hierarchischer Zentralisierung,

- hoher Grad an Formalisierung und Ritualisierung,

- Prinzip von Befehl und Gehorsam,

- verdünnte Rückkopplung,

- Dualität zwischen bürokratischer Routine im Grundbetrieb und Anomie im Einsatz,

- spezifische Soldatensprache,

- innerorganisatorische Sozialisation und

- gemeinschaftsbetonte Lebensweise/ Kameradschaft.

Die starke Hierarchisierung mit einer klaren linearen Strukturierung begründet sich in der Notwendigkeit, bei Bedarf ganz oder teilweise unverzüg- lichhandlungsfähig sein. Damit sind „aufwändige Konsensfindungsprozes- se“im Entscheidungs- und Führungsprozess eliminiert. ⁴⁶ Das Befehlsprinzip ermöglicht, dass der Befehl eines Vorgesetzten von unterstellten Soldaten ohne Widerspruch ausgeführt wird und individuelle Bedürfnisse und Interessen nicht berücksichtigt werden. Das hierarchische Prinzip der Über-und Unterordnungsverhältnisse ist auch in zivilen Organisationen weit verbreitet, i.d.R. jedoch weniger deutlich erkennbar. Auch dort haben überge-ordnete Instanzen die Möglichkeit Weisungen zu erteilen und verfügen über entsprechende Machtmittel diese durchzusetzen. ⁴⁷ Die Notwendigkeit hoher Formalisierung und Ritualisierung ist neben Aspekten der Sozialisation besonders in der möglichst einfachen Ersetzbarkeit des einzelnen Soldaten

⁴³ Vgl. Gleumes 2008, S. 6.

⁴⁴ Damit ist die Besonderheit des Militärs gemeint, dass diese Organisationform die Unter-ordnung der individuellen Interessen der Organisationsmitglieder und Verpflichtung gegenüber der Organisation beansprucht. Vgl. Collmer 2009, S. 316.

⁴⁵ Vgl. Gareis et al. 2006, S. 14, Collmer 2009, S. 316 und Leonhard 2007, S. 53.

⁴⁶ Vgl. Gareis et al. 2006, S. 14.

⁴⁷ Vgl. Mackewitsch 2001, S. 7-8.

16

aufgrund von Ausfällen im Kampf begründet. Das Prinzip der verdünnten Rückkopplung beschreibt den Umstand, dass der Grundbetrieb die Regel und der Einsatz die Ausnahme darstellt und damit dem Militär, im Unterschied zu zahlreichen anderen Organisationen, permanentes echtes Feedback fehlt. ⁴⁸ Dies führt zu verstärkter Innensteuerung und der Tendenz, eher auf Bekanntes zurückzugreifen. Dafür gewinnen Statussymbole und Positionsbetonung eine größere Bedeutung. 49

Der typische Militärjargon ist neben einer besonderen Fachterminologie durch starke sprachliche Verknappung, sehr direkte Kommunikation und eher härtere Töne geprägt. 50

Die Art der militärischen Sozialisation stellt eine weitere Besonderheit dar. In der Militärsoziologie wird davon ausgegangen, dass die dem Militär beitretenden Individuen in besonderer Weise geprägt werden. Die militärische Sozialisation wird auch als totale Sozialisation bezeichnet, deren Hauptmerkmal die Disziplinierung ist. ⁵¹ Disziplin kann in allgemeiner Form als bedingungslose Unterordnung bezeichnet werden. Sozialisationsziel ist es, den Vorrang des Organisationziels vor individuellen Bedürfnissen zu gewährleisten. Deshalb zeichnen sich totale Organisationen durch eine umfassende Regelung und Steuerung der Lebensführung ihrer Mitglieder, eigene Sozialisationsmechanismen und Abgrenzung von der (zivilen) Umwelt aus. 52

Als typische Sozialisationsmechanismen des Militärs gelten: 53

- Isolation von ziviler Gesellschaft,

- Uniformierung, Einüben neuer Verhaltens- und Kommunikationsmuster und Einschränkung der Privatsphäre,

⁴⁸ In der Bundeswehr fehlte diese Kampf- und Einsatzerfahrung von der Gründung 1955 bis zur Mitte der 1990er völlig.

⁴⁹ Vgl. Collmer 2009, S. 316 und Gareis et al. 2006, S. 19-21.

⁵⁰ Der härtere Ton überschreitet dabei teilweise die Grenzen der würdigen Behandlung von Untergebenen oder Soldaten gleichen Ranges und kann somit ein Dienstvergehen darstellen. Deshalb wurde eine bundeswehrinterne Arbeitshilfe - Sprache und Sprachentgleisung herausgegeben. Vgl. Zentrum Innere Führung 2000.

⁵¹ Die Unterscheidung geht auf das Konzept der „Totalen Institution“ von Goffman zurück, der als totale Organisationen Gefängnisse, psychiatrische Anstalten, Klöster und Kasernen bezeichnete. Vgl. Collmer 2009, S. 314-315.

⁵² Vgl. Gareis et al. 2006, S. 18-19.

⁵³ Vgl. Apelt 2006, S. 30-31.

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- Disziplinierung durch ein genaues System von Vorschriften, zeitliche Strukturierung, Konditionierung auf Befehl und Gehorsam, weitreichende Verhaltenskontrollen und Sanktionsrechte,

- Hierarchisierung,

- Erzeugung eines Wir-Gefühls durch Isolation und Nähe,

- Entzivilisierung,

- Etablierung bzw. Stärkung einer traditionellen Männlichkeit, ver-bunden mit Eigenschaften wie Stärke, Streben nach Machtgewinn, emotionaler Distanz, Externalisierung von Konflikten,

- Abwehr weiblicher Eigenschaften wie Einfühlungsvermögen oder kommunikativer Verständigung.

Die aufgezeigten Prinzipien gelten grundsätzlich auch für die Bundeswehr, die das Militär in Deutschland verkörpert. Exemplarisch heißt es im Weißbuch 2006:

„Die Einbindung in eine hierarchische Organisation mit klaren Über-und Unterordnungsverhältnissen, das militärisch unabdingbare Prinzip von Befehl und Gehorsam sowie eine sehr weit reichende Treuepflicht, die auch den Einsatz des eigenen Lebens verlangt, kennzeichnen den soldatischen Dienst.“ 54

Die Grundlagen für die Aufstellung und Aufgaben der deutschen Streitkräfte sind durch das Grundgesetz (GG) vorgegeben. ⁵⁵ Konkretisiert werden diese Vorgaben durch das “Weißbuch zur Sicherheitspolitik Deutschlands und zur Zukunft der Bundeswehr“ sowie weitere Gesetze und Verordnungen (bspw. SG, SBG, WBO, VorgV).

Der Auftrag der Bundeswehr wird im aktuellen Weißbuch 2006 wie folgt festgelegt:

Die Bundeswehr als „Instrument einer umfassend angelegten und vorausschauenden Sicherheits- und Verteidigungspolitik

- sichert die außenpolitische Handlungsfähigkeit,

- leistet einen Beitrag zur Stabilität im europäischen und globalen Rahmen,

- sorgt für die nationale Sicherheit und Verteidigung,

⁵⁴ BMVg - Bundesministerium für Verteidigung 2006, S. 69.

⁵⁵ Die im Rahmen der vorliegenden Arbeit wesentlichen Artikel sind Art 17a, 24, 35, 45b, 87a und 87b GG.

18

- trägt zur Verteidigung der Verbündeten bei,

- fördert multinationale Zusammenarbeit und Integration.“ 56

Ausgehend von diesem allgemein gehaltenen Auftrag sind für die Bundeswehr folgende Aufgaben festgelegt:

- Internationale Konfliktverhütung und Krisenbewältigung einschließlich des Kampfes gegen den internationalen Terrorismus,

- Unterstützung von Bündnispartnern,

- Schutz Deutschlands und seiner Bevölkerung,

- Rettung und Evakuierung,

- Partnerschaft und Kooperation und

- Subsidiäre Hilfeleistungen. 57

Obwohl in den letzten Jahren zusätzlich zur reinen Verteidigungsaufgabe weitere Aufgaben (Helfen, Retten, Vermitteln, Schlichten) ⁵⁸ getreten sind, bleibt die Möglichkeit zur Anwendung bewaffneter Gewalt die Kernkompetenz der Bundeswehr. 59

II. Rahmenbedingungen der Mediation in der Bundeswehr

1. Rechtliche Grundlagen

Der Gesetzgeber hat in Deutschland für abhängig Beschäftigte zahlreiche Schutzvorschriften erlassen. Die Gesamtheit dieser Regelungen wird als Arbeitsrecht bezeichnet und als Sonderrecht der Arbeitnehmer definiert.

Dieses Arbeitsrecht gilt prinzipiell nicht für Soldaten, da deren Dienstverhältnis durch einen Verwaltungsakt begründet wird. Für Soldaten ist der Schutz- und Beteiligungsgedanke in speziellen Gesetzen geregelt. Aufgrund dieser Besonderheit sind zahlreiche Veröffentlichungen zur Mediation im innerbetrieblichen Bereich nur bedingt auf die Bundeswehr übertragbar. Die gesetzlichen Grundlagen, die einen wesentlichen Bezug zum Thema Media-

⁵⁶ BMVg- Bundesministerium für Verteidigung 2006, S. 62.

⁵⁷ Vgl. BMVg - Bundesministerium für Verteidigung 2006, S. 64.

⁵⁸ Im Tagesbefehl des Bundesministers der Verteidigung vom 28. Januar 2008 wird ausdrücklich davon gesprochen, dass die Soldaten bei Auslandseinsätzen als Helfer, Vermittler und Schlichter auftreten müssen. Die Bereitschaft und die Fähigkeit zum Kampf müssten darüber hinaus erhalten bleiben. Vgl. Warburg 2010, S. 67. Der Tagesbefehl ist vollständig in der ZDv 10/1 enthalten.

⁵⁹ Vgl. Gareis et al. 2006, S. 14, Friedrichs 1999, S. 46 und BMVg - Bundesministerium für Verteidigung 2006, S. 69.

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tion haben, werden deshalb kurz vorgestellt. Dabei sollen insbesondere Aspekte der Machtverteilung, Machtmittel von Vorgesetzten, Rechtsmittel für Soldaten und Beteiligungsmöglichkeiten des Soldaten herausgestellt werden.

Für Soldaten können aufgrund von Art 17a GG die Grundrechte auf freie Meinungsäußerung, Versammlungsfreiheit und gemeinschaftliches Vortragen von Bitten und Beschwerden beschränkt werden. Davon könnten die Mediationsprinzipien Informiertheit und Freiwilligkeit betroffen sein. Die Informiertheit ist nicht gewährleistet, wenn die Meinungsfreiheit eingeschränkt ist. Die notwendige Teilnahme der Betroffenen am Mediationsverfahren könnte durch ein Versammlungsverbot verhindert werden. Diese Problematik soll nicht weiter verfolgt werden, da in solchen Fällen eine Mediation nach Meinung des Verfassers prinzipiell als ausgeschlossen gilt.

a) Soldatengesetz

Das Gesetz über die Rechtsstellung der Soldaten (Soldatengesetz - SG) ⁶⁰ beinhaltet u.a. wesentliche Bestimmungen über den Personenkreis, die soldatischen Pflichten, zu Dienstvergehen sowie den Beteiligungs- und Beschwerdemöglichkeiten der Soldaten.

Im § 1 SG werden die drei Personengruppen - Soldaten, Vorgesetzte und Disziplinarvorgesetzte - genannt und bestimmt. Vorgesetzte sind Soldaten mit Befehlsbefugnis. Disziplinarvorgesetzte haben zusätzlich die Disziplinargewalt über unterstellte Soldaten. ⁶¹ Die Vorgesetztenverhältnisse sind in der Verordnung über die Regelung des militärischen Vorgesetztenverhältnisses (Vorgesetztenverordnung - VorgV) aufgrund von Dienststellung, Dienstgrad, besonderer Anordnung und eigener Erklärung festgelegt. Dadurch entsteht ein System, dass den Umfang der Befehlsbefugnis des einzelnen Vorgesetzten in Umfang und zeitlicher Art beschränkt. Das SG selbst enthält keine Legaldefinition des Befehls, sondern setzt einen Befehlsbegriff i.S. des Wehrstrafgesetzt (WStG) § 2 Nr.2 WStG voraus. Ein Befehl ist demnach:

⁶⁰ Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf die amtlichen Gesetzestexte. Einen umfangreichen Kommentar zum SG findet sich in Walz et al. 2010.

⁶¹ Vgl. SG § 1 und Walz et al. 2010, S. 87.

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„eine Anweisung zu einem bestimmten Verhalten, die ein mil. Vorg. (Befehlsbefugter) einem Untergebenen schriftl., mündlich oder in anderer Weise allg. oder für den Einzelfall (also egal wie) mit dem Anspruch auf Gehorsam erteilt“. 62

Im § 6 SG ist festgeschrieben, dass der Soldat alle staatsbürgerlichen Rechte hat (Staatsbürger in Uniform), die nur aufgrund gesetzlich begründeter Pflichten beschränkt werden. Die Pflichten der Soldaten und Vorgesetzten sind in den § 7-17 SG festgelegt, wobei § 7 SG die Grundpflicht des Soldaten - die Pflicht zum treuen Dienen - darstellt.

Die Pflichten und die Beschränkung der Befehlsbefugnis von Vorgesetzten sind in § 10 SG geregelt. Im § 10 Abs. 4 ist festgelegt, dass Befehle nur zu dienstlichen Zwecken, unter Beachtung geltender Gesetze und Dienstvorschriften, gegeben werden dürfen. Als dienstlicher Zweck von Befehlen gelten die Erfüllung der verfassungsgemäßen Aufgaben der Bundeswehr und sekundärer Aufgaben sowie mit dieser Erfüllung zusammenhängende Aufgaben. ⁶³ Befehle, die privaten Zwecken dienen, dienstlichen Zwecken zuwider laufen oder nicht zum Aufgabenbereich der Bundeswehr gehören gelten als Befehle mit nichtdienstlichem Zweck. 64

Dem Vorgesetzten wird durch § 10 Abs. 5 Satz 2 auch die Befugnis zur angemessenen Durchsetzung von Befehlen gegeben. Damit wird das Gebot zur Befehlsdurchsetzung unter Achtung des Grundsatzes der Verhältnismäßigkeit i.S. des Rechtsstaatsprinzips (Art 20 Abs. 3 GG) begründet. Generell gelten als angemessene Mittel: 65

- Mittel nach dem Erlass des BMVg „Erzieherische Maßnahmen“,

- Wiederholung eines Befehls i.V.m. dem Hinweis auf die Strafbarkeit gem. §20 WStG,

- Vorläufige Festnahme gem. § 21 Wehrdisziplinarordnung (WDO),

- Ahndung der Pflichtverletzung mit den Mitteln der WDO und

- Strafrechtliche Verfolgung bei strafrechtlichen Tatbeständen.

⁶² Vgl. Walz et al. 2010, S. 89.

⁶³ Vgl. Walz et al. 2010, S. 252.

⁶⁴ Vgl. Walz et al. 2010, S. 252.

⁶⁵ Vgl. Walz et al. 2010, S. 259-261.

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Die Anwendung unmittelbaren Zwanges durch körperliche Gewalt, ihre Hilfsmittel oder durch Waffen gilt i.d.R. als unangemessen, kann aber zulässig sein, wenn es die Lage erfordert und kein anderes Mittel bleibt. 66

Es kann festgehalten werden, dass sowohl die Befehlsbefugnis von Vorgesetzten als auch Befehle selbst hinsichtlich ihres Inhalts und der Mittel zu ihrer Durchsetzung durch den Gesetzgeber beschränkt wurden.

Die Gehorsamspflicht und deren Beschränkung sind im § 11 SG geregelt. Gehorsam ist für die Funktionsfähigkeit der Bundeswehr regelmäßig notwendig. Aufgrund negativer Erfahrungen mit der Auslegung des unbedingten Gehorsams in der Zeit des Nationalsozialismus wurde jedoch ein be- dingter„mitdenkender“ Gehorsam im SG festgeschrieben. ⁶⁷ § 11 SG nennt die Bedingungen, in denen kein Ungehorsam vorliegt. Des Weiteren muss der Soldat gem. § 11 Abs. 1 Satz 2 melden, wenn er einen Befehl nicht ausführen kann. Er hat die Pflicht Meldung zu erstatten, wenn die Ausführung unmöglich ist, andere Befehle unmöglich macht oder eine Ausführung auf-grund von Lageänderungen sinnwidrig wäre. Zusätzlich besteht die Möglichkeit eine Gegenvorstellung vorzubringen. Diese wird als altüberkommenes Recht des Soldaten bezeichnet. Es ist jedoch nicht vergleichbar mit der Gegenvorstellung im Beamtenrecht und begründet kein allgemeines Wider-standsrecht gegen einen rechtswidrigen Befehl. 68

Eine weitere Pflicht, die in besonderem Maße das innerorganisationale Verhalten betrifft, ist die Pflicht zur Kameradschaft. Im § 12 SG heißt es dazu: „Der Zusammenhalt der Bundeswehr beruht wesentlich auf Kameradschaft. Sie verpflichtet alle Soldaten, die Würde, die Ehre und die Rechte des Kameraden zu achten und ihm in Not und Gefahr beizustehen. Das schließt gegenseitige Anerkennung, Rücksicht und Achtung fremder Anschauungen ein.“

Diese Pflicht hat eine sehr umfassende Wirkung, eine Pflichtverletzung wird bereits angenommen wenn Würde, Ehre oder Rechte eines Kameraden ge-

⁶⁶ Vgl.Walz et al. 2010, S. 260.

⁶⁷ Vgl. Walz et al. 2010, S. 270-272.

⁶⁸ Vgl. Walz et al. 2010, S. 270-271.

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fährdet werden. Durch den Begriff der Rechte ist faktisch jeder Bereich erfasst worden. 69

Die Verletzung der Soldatischen Pflichten kann ein Dienstvergehen darstellen und zwar dann wenn die Pflichtverletzung schuldhaft erfolgte. Die Verfolgung von Dienstvergehen wird durch die Wehrdisziplinarordnung (WDO) geregelt. 70

Das Recht des Soldaten sich zu beschweren ist im § 34 SG festgehalten. Weitere Einzelheiten des Beschwerderechts sind durch die Wehrbeschwer-deordnung (WBO) geregelt. Die Beteiligungsrechte des Soldaten werden gem. § 35 SG durch das Soldatenbeteiligungsgesetz (SBG) erfasst.

b) Erlass „Erzieherische Maßnahmen“

Der Erlass „Erzieherische Maßnahmen“ definiert das Erziehungsziel der Bundeswehr, Mittel zur Zielerreichung und gibt Hinweise, wie diese Mittel einzusetzen sind. Zum Ziel der Soldatischen Erziehung heißt es: „Soldatische Erziehung fördert die Persönlichkeitsentwicklung mit dem Ziel, Disziplin zu wahren und Gehorsam aus Einsicht zu leisten, den Einsatzwillen zu stärken und eigene Interessen zugunsten der Gemeinschaft zurückzustellen.“ 71

Unabhängig von Einzelmaßnahmen nach diesem Erlass wird als wirkungsvollstes Mittel der Beeinflussung das persönliche Beispiel des Vorgesetzten genannt, des Weiteren Gespräche und direkte Befehle zur sofortigen Mangelbeseitigung. ⁷² Die Erzieherischen Maßnahmen (EM) sollen „Gutwillige bestätigen, Leistungswillige fördern, Gleichgültige anspornen, Unwillige wirksam an ihre Pflichten erinnern“. ⁷³ Sie haben das Ziel, pflichtgemäßes Verhalten, Leistung und Selbstdisziplin zu stärken. Die Anwendung erzieherischer Maßnahmen soll durch Vorgesetzte begründet werden und Untergebene sollen Gelegenheit haben, sich vor Anwendung der Maßnahme zu äußern. 74

⁶⁹ Vgl. Walz et al. 2010, S. 280-282, eine Übersicht mit Beispielen findet sich bei Walz et al. 2010, S. 282-283.

⁷⁰ Vgl. SG § 23.

⁷¹ Vgl. Erlass „Erzieherische Maßnahmen“, Nr. 101.

⁷² Vgl. Erlass „Erzieherische Maßnahmen“, Nr. 104.

⁷³ Vgl. Erlass „Erzieherische Maßnahmen“, Nr. 107.

⁷⁴ Vgl. Erlass „Erzieherische Maßnahmen“, Nr. 306.

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Die Erzieherischen Maßnahmen sind unterteilt in allgemeine EM zu denen alle Vorgesetzten berechtigt sind, zusätzliche EM zu denen i.d.R. Vorgesetzte ab dem Dienstgrad Feldwebel berechtigt sind und besondere EM zu denen nur Disziplinarvorgesetzte befugt sind.

In Tabelle 2 sind alle einzelnen EM zusammengefasst dargestellt.

Tabelle 2: Einzelmaßnahmen der Erzieherischen Maßnahmen 75

Diese verkürzte Darstellung verdeutlicht, dass die Möglichkeiten der Vorgesetzten gemäß Erlass EM stark beschränkt sind und bis auf die schriftliche Ausarbeitung und das Gewähren/ Versagen von Nachtausgang sich auch in anderen hierarchischen Organisationen finden lassen.

c) Wehrdisziplinarordnung

Dieses Gesetz regelt die Würdigung besonderer Leistungen und die Ahndung von Dienstvergehen durch Disziplinarmaßnahmen. ⁷⁶ Im Folgenden

⁷⁵ Vgl. Erlass „Erzieherische Maßnahmen“, Kap. 4-6.

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werden nur kurz der Ablauf des einfachen Disziplinarverfahrens, die Sanktionsmittel und die für Mediationen relevanten Paragraphen dargestellt. In Abbildung 6 ist der Ablauf eines einfachen Disziplinarverfahrens wiedergegeben. Hervorzuheben sind neben der Beteiligung der Vertrauensperson, ⁷⁷ die Bestimmungen §§ 15, 33 und 36 WDO. Demnach hat der Disziplinar-vorgesetzte einen erheblichen Ermessungsspielraum bei der Ahndung von Pflichtverletzungen. ⁷⁸ Gem. § 33 Abs. 2 WDO soll der Disziplinarvorge- setzte„erst dann disziplinar einschreiten, wenn andere Maßnahmen erfolg- losgeblieben sind.“ Dadurch bestehen gesetzliche Möglichkeiten, selbst bei Pflichtverletzungen, Mediationsverfahren zur Konfliktlösung einzusetzen.

Als Mittel der einfachen Disziplinarmaßnahmen existieren Verweis, strenger Verweis, Disziplinarbuße, Ausgangsbeschränkung und Disziplinararrest. 79

Der nächsthöhere Disziplinarvorgesetzte ist u.a. dann für das Verfahren zuständig, wenn der Disziplinarvorgesetzte an der Tat beteiligt ist, durch die Tat verletzt wurde oder sich für befangen hält. ⁸⁰ Des Weiteren gelten für den Soldaten gem. § 42 WDO die Beschwerdemöglichkeiten nach der WBO.

Die Möglichkeit zur Akteneinsicht muss dem Soldaten nach § 3 WDO gewährt werden. Hiermit findet sich ein Grundsatz der Informiertheit.

Ein wesentlicher Unterschied im Vergleich zu anderen hierarchischen Organisationen sind die herausgehobene Stellung und die möglichen Machtmittel des Disziplinarvorgesetzten. Innerhalb seines Bereichs ist er “Staats- anwalt,Richter und Vollstrecker“ in einer Person. Die Möglichkeiten, auf-grund von Pflichtverletzungen Geldstrafen oder gar zeitlich begrenzten Freiheitsentzug (zwischen drei Tagen und drei Wochen) zu verhängen, sind in anderen Organisationen nur durch die Anrufung von Gerichten möglich. Diese besondere Stellung des Disziplinarvorgesetzten muss ggf. unter dem

⁷⁶ Vgl. WDO § 1.

⁷⁷ Vgl. WDO § 4.

⁷⁸ Der Ermessungsspielraum ist u.a. begrenzt durch die Pflicht zur Abgabe, diese Fälle sollen jedoch im Rahmen dieser Arbeit nicht betrachtet werden. Ebenso wird an dieser Stelle auf die Betrachtung des gerichtlichen Disziplinarverfahrens verzichtet.

⁷⁹ Vgl. WDO § 22.

⁸⁰ Vgl. WDO § 30.

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Aspekt der Behandlung von Machtgefällen in Mediationen berücksichtigt werden.

d) Wehrbeschwerdeordnung

Die Wehrbeschwerdeordnung (WBO) regelt die Beschwerdemöglichkeiten des Soldaten. Gemäß § 1 WBO kann er sich beschweren, „wenn er glaubt, von Vorgesetzten oder von Dienststellen der Bundeswehr unrichtig behan- deltoder durch pflichtwidriges Verhalten von Kameraden verletzt zu sein.“ Die Beschwerdemöglichkeiten der Vertrauenspersonen sind hingegen im Soldatenbeteiligungsgesetz geregelt. ⁸² Die Beschwerde ist i.d.R. beim

⁸¹ Vereinfachte Darstellung in Anlehnung an Schnell/Ebert 2004, S. 200.

⁸² Vgl. WBO §1 Abs. 1 Satz 2.

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nächsten Disziplinarvorgesetzten mündlich oder schriftlich einzureichen und wird ggf. an die zuständige Stelle weitergegeben. 83

Im § 4 WBO ist die Möglichkeit der Vermittlung und Aussprache aufgeführt.

§ 4 WBO Vermittlung und Aussprache

(1) Der Beschwerdeführer kann vor Einlegung der Beschwerde einen Vermittler anrufen, wenn er sich persönlich gekränkt fühlt und ihm ein gütlicher Ausgleich möglich erscheint. (2) Der Vermittler darf frühestens nach Ablauf einer Nacht und muss innerhalb einer Woche, nachdem der Beschwerdeführer von dem Beschwerdeanlaß Kenntnis erhalten hat, angerufen werden. (3) Als Vermittler wählt der Beschwerdeführer einen Soldaten, der sein persönliches Vertrauen genießt und an der Sache selbst nicht beteiligt ist. Der als Vermittler Angerufene darf die Durchführung der Vermittlung nur aus wichtigem Grund ablehnen. Unmittelbare Vorgesetzte des Beschwerdeführers oder desjenigen, über den die Beschwerde geführt wird (Betroffener), dürfen die Vermittlung nicht übernehmen.

(4) Der Vermittler soll sich in persönlichem Benehmen mit den Beteiligten mit dem Sachverhalt vertraut machen und sich um einen Ausgleich bemühen.

(5) Bittet der Beschwerdeführer den Betroffenen vor der Vermittlung oder an Stelle einer Vermittlung um eine Aussprache, hat der Betroffene ihm Gelegenheit zur Darlegung seines Standpunkts zu geben. (6) Der Lauf der Beschwerdefrist wird durch eine Vermittlung oder eine Aussprache nicht gehemmt.

Demnach kann ein Soldat vor Einlegung der Beschwerde, in Fällen der Kränkung oder wenn eine gütliche Einigung möglich ist, einen Vermittler berufen. Diese Möglichkeit ist zeitlich auf eine Woche nach Bekanntwerden des Beschwerdeanlasses begrenzt. Der Vermittler soll persönliches Vertrauen genießen und an der Sache unbeteiligt sein. Der berufene Dritte kann die Sache nur aus wichtigen Gründen ablehnen. Ausgeschlossen als Vermittler

⁸³ Vgl. WBO §§5 u. 6, eine grafische Darstellung der Beschwerdewege und der zuständigen Stellen bietet Schnell/Ebert 2004, S. 805.

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sind unmittelbare Vorgesetzte und Betroffene. Der Vermittler soll sich mit dem Sachverhalt beschäftigen und sich um einen Ausgleich bemühen. Zusätzlich kann der sich in seinen Rechten verletzt glaubende Soldat eine Aussprache mit dem Betroffenen verlangen.

Der Paragraph besitzt aus Sicht des Verfassers ein besonderes Potenzial als mögliche Rechtsgrundlage für die Anwendung der Mediation innerhalb der Bundeswehr. Er beschreibt Voraussetzungen des Vermittlungsverfahrens, Eigenschaften des Vermittlers und das Ziel eines gütlichen Ausgleichs.

e) Wehrbeauftragter

Unabhängig von der Beschwerde auf dem Dienstweg nach der WBO hat der Soldat die Möglichkeit, eine Eingabe direkt an den Wehrbeauftragten des Bundestages zu richten. Der Wehrbeauftragte ist durch Art 45b GG zum Schutz der Grundrechte in der Bundeswehr eingerichtet worden. ⁸⁴ Die Einzelheiten sind diesbezüglich in einem gesonderten Gesetz ⁸⁵ geregelt. Jährlich unterrichtet der Wehrbeauftragte den Bundestag über seine Arbeit in Form des sogenannten Wehrbeauftragtenberichtes. 86

f) Soldatenbeteiligungsgesetz

Das Soldatenbeteiligungsgesetz (SBG) „soll zu einer wirkungsvollen Dienstgestaltung und zu einer fürsorglichen Berücksichtigung der Belange des Einzelnen beitragen“. ⁸⁷ Die zentrale Rolle dafür nehmen die Vertrauenspersonen ein. ⁸⁸ Diese werden für ihren jeweiligen Bereich nach Dienstgradgruppen getrennt gewählt. Um diese Tätigkeit ausführen zu können, gelten für die Vertrauenspersonen einige Sonderbestimmungen i.S. von Schutzrechten und Betätigungsmöglichkeiten. ⁸⁹ Das Amt der Vertrauensperson beruht auf Freiwilligkeit und unterliegt der Vertraulichkeit. ⁹⁰ Die

⁸⁴ Eine Einführung zur Thematik findet sich in Gleumes 2008.

⁸⁵ Gesetz über den Wehrbeauftragten des Deutschen Bundestages (Gesetz zu Artikel 45b des Grundgesetzes - WBeauftrG).

⁸⁶ Dieser ist bisher 52 Mal erschienen. Der letzte Bericht wurde am 25.01.2011 veröffentlicht, vgl. Wehrbeauftragter des Bundestages 2011.

⁸⁷ Vgl. SBG § 1.

⁸⁸ Wehrbeauftragter des Bundestages 2010, S. 28.

⁸⁹ Vgl. SBG §§ 6-17.

⁹⁰ Vgl. SBG §§ 8 und 10.

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Grundsätze der Zusammenarbeit werden § 18 WBO folgendermaßen beschrieben:

§ 18 Grundsätze für die Zusammenarbeit

(1) Die Vertrauensperson soll zur verantwortungsvollen Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Untergebenen sowie zur Festigung des kameradschaftlichen Vertrauens innerhalb des Bereiches beitragen, für den sie gewählt ist.

(2) Vertrauensperson und Disziplinarvorgesetzter arbeiten im Interesse der Soldaten des Wahlbereiches und zur Erfüllung des Auftrages der Streitkräfte mit dem Ziel der Verständigung eng zusammen.

(3) Der Disziplinarvorgesetzte hat die Vertrauensperson bei der Erfüllung ihrer Aufgaben zu unterstützen. Die Vertrauensperson ist über Angelegenheiten, die ihre Aufgaben betreffen, rechtzeitig und umfassend zu unterrichten. Hierzu ist ihr auch die Möglichkeit der Einsichtnahme in die erforderlichen Unterlagen zu eröffnen, in Personalakten jedoch nur mit Einwilligung des Betroffenen.

Betont wird die Zusammenarbeit im Interesse der Wählergruppe und der Auftragserfüllung. Im Abs. 3 findet sich das Prinzip der Informiertheit wieder.

Die Beteiligung ist in Form von Anhörung, Vorschlagsrecht und Mitbestimmung in den §§ 20-22 WBO geregelt. Die Aufgabengebiete sind in den §§ 23-31 WBO beschrieben. Bei mitbestimmungspflichtigen Bereichen (insgesamt wenige, z.B. Urlaubsplanung) ist bei Nichteinigung ein Schlichtungsausschuss gem. § 22 Abs. 2 WBO einzuberufen.

Durch die aktive Einbindung der Beteiligungsmöglichkeiten und Delegation von Führungsverantwortung wird nicht das Prinzip von Befehl und Gehorsam oder die Unteilbarkeit der Führungsverantwortung gefährdet. 91

g) Rechtsschutzmöglichkeiten

Aus den bisher dargestellten Bestimmungen ergeben sich für den Soldaten mehrere Rechtsschutzmöglichkeiten, die in Abbildung 7 systematisiert dargestellt sind. 92

⁹¹ Vgl. Hartmann 2007, S. 153-157.

⁹² In dieser Abbildung sind zusätzlich weitere Rechtsschutzmöglichkeiten angegeben, die im Rahmen dieser Arbeit jedoch nicht weiter betrachtet werden. Vgl. Gleumes 2008, S. 21.

⁹³ In Anlehnung an Schnell/Ebert 2004, S. 807.

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2. Konzept der Inneren Führung

Der Begriff Innere Führung wird erstmalig als Arbeitsbegriff in Schriften der Dienststelle Blank im Jahre 1953 verwendet. Unter dieser Bezeichnung wurden die Bemühungen zusammengefasst, die sich mit dem Ziel beschäftigten, einen modernen Soldaten zu schaffen und fortzubilden, der zugleich freier Mensch, guter Staatsbürger und vollwertiger Soldat ist. ⁹⁴ Aus dem damaligen Ziel ist inzwischen das Leitbild des Staatsbürgers in Uniform entstanden, das die Trias Mensch-Staatsbürger-Soldat umschreibt. ⁹⁵ Die Grundsätze und Konzeption der Inneren Führung sind in der Zentralen Dienstvorschrift ZDv 10/1 Innere Führung ⁹⁶ zusammengefasst und sind dadurch allen Soldaten zugänglich. Organisatorisch ist die Innere Führung auf allen Ebenen der Bundeswehr (Bw) fest verankert. 97

Für die Bundeswehr stellt die Innere Führung ein besonderes Merkmal dar. In keiner anderen Armee findet sich ein ähnlich komplexes theoretisches Konzept, das eine Harmoniesierung des Spannungsverhältnisses zwischen Prinzipien militärischer Organisationen und den Leitwerten der Demokratie anstrebt. 98

Eine offizielle Definition der Inneren Führung existiert nicht. Begründet wird dies durch die enorme Komplexität, die aus den umfangreichen Grundsätzen und betroffenen Bereichen (von der Beziehung Politik - Militär bis zur Selbsterziehung des Einzelnen) resultiert. 99

Konkretisiert wird diese Komplexität in der ZDv 10/1 als geistige und sittliche Grundlage der Bundeswehr, die das gesamte militärische Leben vom Innendienst bis zum Gefecht durchzieht. ¹⁰⁰ Zu den Grundsätzen der Inneren Führung zählen insbesondere: 101

- Integration in Staat und Gesellschaft,

- Leitbild vom »Staatsbürger in Uniform«,

⁹⁴ Vgl. Reeb/Többicke 2003, S. 143-144.

⁹⁵ Vgl. von Rosen 2009, S. 23.

⁹⁶ BMVg - Bundesministerium für Verteidigung ZDv 1/10. Einen kritischen Kommentar zu dieser Dienstvorschrift bietet von Rosen 2009.

⁹⁷ Als Grafik ist dies in Reeb/Többicke 2003, S. 144 dargestellt.

⁹⁸ Vgl. Dörfler-Dierken 2005, S. 7.

⁹⁹ Vgl. Hartmann 2007, S. 87.

¹⁰⁰ Vgl. ZDv 1/10 Nr. 107.

¹⁰¹ Vgl. ZDv 1/10 Nr. 316.

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- ethische, rechtliche und politische Legitimation des Auftrages,

- Verwirklichung wesentlicher staatlicher und gesellschaftlicher Werte in den Streitkräften,

- Grenzen für »Befehl und Gehorsam«,

- Anwendung des Prinzips »Führen mit Auftrag«,

- Wahrnehmung der gesetzlich festgelegten Beteiligungsrechte und

- Wahrnehmung des im Grundgesetz garantierten Koalitionsrechts.

Als Hauptgestaltungfelder der Inneren Führung gelten Menschenführung, politische Bildung sowie Recht und soldatische Ordnung. Als weitere Gestaltungsfelder sind Dienstgestaltung und Ausbildung; Informationsarbeit, Organisation und Personalführung; Fürsorge und Betreuung; Vereinbarkeit von Familie und Dienst; Seelsorge und Religionsausübung und sanitätsdienstliche Versorgung benannt. 102

Die zwei folgenden Nummern der ZDv 10/1 haben einen sehr direkten Bezug zum Prinzip der Selbstverantwortlichkeit und Kooperation. Nr. 508

Soldatinnen und Soldaten müssen stets in der Lage sein, selbstverantwortlich zu leben und zu handeln und Verantwortung für andere übernehmen zu können. Nr. 612

Führung muss Handlungsspielräume, Mitwirkung und Mitverantwortung ermöglichen. Vorgesetzte haben deshalb vorrangig vom Führen mit Auftrag Gebrauch zu machen. Dabei müssen sie gegebenenfalls andere als die eigenen Lösungsansätze akzeptieren. Vorgesetzte sollen vor wichtigen Entscheidungen, wann immer möglich, ihre davon betroffenen Soldatinnen und Soldaten beteiligen. Dies trägt zu deren Motivation bei und ist ein wichtiger Faktor für die Berufszufriedenheit und Einsatzbereitschaft.

Das Konzept der Inneren Führung unterlag und unterliegt der Kritik aus den unterschiedlichsten Bereichen und Gründen von denen hier drei exemplarisch benannt werden.

1. Die ursprüngliche Idee sei mit der Zeit degradiert worden. 103

2. Es besteht eine erhebliche Differenz zwischen Anspruch und Wirklichkeit. 104

3. Das Konzept sei für den einzelnen Soldaten wenig fassbar. 105

¹⁰² Vgl. ZDv 1/10 Nr. 602-603.

¹⁰³ Vgl. von Rosen 2009, S. 30-36.

¹⁰⁴ Vgl. Hartmann 2007, S. 95 und 100-101.

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Als generelle Kritik wird vorgetragen, dass die Vorschrift die tatsächliche Auseinandersetzung mit Konflikten, die aus der Multipolarität der Konzeption resultieren, meide. 106

3. Soldatische Identität

Die Identität (Selbstbildnis) und die damit verbundenen Wertvorstellungen haben einen prägenden Einfluss auf das Konfliktlösungsverhalten. ¹⁰⁷ Daher werden die normative Identität und gegenüberstellend die empirische Identität betrachtet. 108

Eine offizielle Definition für das berufliche Selbstbildnis in der Bundeswehr existiert nicht. ¹⁰⁹ In der ZDv 10/1 „Innere Führung“ werden lediglich zahlreiche Anforderungen an das Verhalten des Staatsbürgers in Uniform gestellt. ¹¹⁰ Diesen Anforderungen wird ein soldatischer Wertekanon zugrunde gelegt (Werteebene), demnach sollen Soldaten tapfer, treu und gewissenhaft, kameradschaftlich und fürsorglich, diszipliniert, fachlich befähigt und lernwillig, wahrhaftig gegenüber sich und anderen, gerecht, tolerant und aufgeschlossen gegenüber anderen Kulturen sowie moralisch urteilsfähig sein. ¹¹¹ Besonders die gelebten Werte Toleranz und Wahrhaftigkeit begünstigen ein Klima kooperativer Konfliktlösung.

Die Aufgaben Schützen, Helfen, Vermitteln, Schlichten finden keinen Eingang in die Dienstvorschrift. Somit findet innerhalb der Vorschrift keine Auseinandersetzung mit den Konflikten statt, die aus unterschiedlichen Rollenverständnissen resultieren. Diese Diskussion wird jedoch lebhaft geführt und offenbart ein Leitbild-Dilemma der Bundeswehr, das auch als Paradoxsyndrom oder modernes Inkompatibilitätstheorem bezeichnet wird. ¹¹² Es

¹⁰⁵ Vgl. von Rosen 2009, S. 43-44.

¹⁰⁶ Vgl. von Rosen 2009, S. 47.

¹⁰⁷ Vgl. Dilts 1993, S. 15-19.

¹⁰⁸ Eine Differenzierung erscheint notwendig, da ein Selbstbildnis und Berufsverständnis nicht befohlen werden kann. Vgl. Hartmann 2007, S. 170.

¹⁰⁹ Vgl. Ohm 2010, S. 41. Für eine Darstellung des Wandels vom Landes- und Bündnisver- teidiger„kämpfen können, um nicht kämpfen zu müssen“, über den stillen Profi „kämpfen können und kämpfen wollen“ zum idealtypischen Konfliktmanager der „schützen, retten, helfen vermitteln“ können soll, vgl. de Libero 2010, S. 48-51.

¹¹⁰ Vgl. ZDv 1/10 Nr. 403.

¹¹¹ Vgl. ZDv 1/10 Nr. 507.

¹¹² Vgl. Collmer 2009, S. 315; Hartmann 2007, S. 174; Naumann 2009, S. 75 und Warburg 2010, S. 57.

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wird von zahlreichen Autoren die Auffassung vertreten, dass das konstruierte normative Selbstbildnis der Bundeswehr unerfüllbar ist. 113

Aufbauend auf dem Menschenbild der Inneren Führung und abgeleitet aus den Aufgaben der Bundeswehr sollen Soldaten, insbesondere Unteroffiziere und Offiziere über bestimmte Schlüsselkompetenzen verfügen. Der Generalinspekteur der Bundeswehr definierte in einem Vortrag 2006 die Schlüsselkompetenzen wie folgt:

„Menschenführung - Schlüsselkompetenz unseres Berufs - und Vertrauen in die Fähigkeiten des militärischen Führers behalten unter den Bedingungen des dynamischen Wandels und abnehmender Planbarkeit ihre herausragende Bedeutung. Die Bundeswehr benötigt in Zukunft engagiertes Führungspersonal mit hoher interkultureller und sozialer Kompetenz. Es muss zum ganzheitlichen Denken befähigt, kommunikativ und gleichermaßen konflikt- wie konsensfähig sein. Wir brauchen flexible militärische Führer, die lernwillig und lernfähig sind und auf deren rasche Urteilsfähigkeit wir uns verlassen können. Vor allem aber müssen sie in erster Linie nach wie vor körperlich wie mental belastbar sein. Gefordert ist weiterhin eine charakterstarke und in der Urteilskraft gefestigte Persönlichkeit mit emotionaler und moralischer Stabilität, die auch in Krisensituationen unter hohem psychischen und physischen Druck bestehen kann.“ 114

Ähnliche Aussagen finden sich in der Weisung für die Ausbildung, Erziehung und Bildung der Offiziere des Truppendienstes und der Offiziere der Reserve des Truppendienstes von 1997. ¹¹⁵ Dort wird als erste Schlüsselkompetenz die Befähigung zur Inneren Führung mit den Kompetenzen situative Gesprächsführung und Verhaltenssicherheit in Konfliktsituationen aufgeführt. 116

An der Führungsakademie wird das Modell des Führungsquaders gelehrt. Demnach basiert Führungskompetenz auf Sozial- und Methodenkompetenz

¹¹³ Vgl. Hartmann 2007, S. 178-179; de Libero 2010, S. 51 und Warburg 2010, S. 62-65.

¹¹⁴ Vortrag des Generalinspekteurs der Bundeswehr, General Wolfgang Schneiderhan, am 15. März 2006 beim Berliner Forum Zukunft der Deutschen Gesellschaft für Auswärtige Politik in Berlin, zit. nach Bulmahn 2007, S. 10.

¹¹⁵ Auszüge aus aktuelleren Weisungen liegen nicht vor.

¹¹⁶ Vgl. Friedrichs 1999, S. 50.

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sowie Selbst- und Fachkompetenz, die in engen interdependentem Zusammenhang ständen. ¹¹⁷ Das Zentrum Innere Führung definiert die Erkennung und Handhabung von Konflikten ebenfalls als Schlüsselqualifikation. 118

Aus der zunehmenden Bedeutung von sozialer Kompetenz und Konflikt-und Konsensfähigkeit wurde eine entsprechende Anpassung der Ausbildung gefordert. So sollte verstärkt die Vermittlung nicht-militärischer Fähigkeiten in die Ausbildungsgestaltung aufgenommen werden. 119

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird geprüft, welche empirischen Studien mit Bezug zu Identität, Werten und Konfliktverhalten für Soldaten der Bundeswehr vorliegen. Berücksichtigt werden dabei nur Untersuchungen, die ab 1995 durchgeführt wurden. Ausschlaggebend für diese Eingrenzung ist die Forderung, dass die Studien Erkenntnisse zum aktuellen Selbstbild liefern sollen.

Als erstes Ergebnis der Recherche kann festgehalten werden, dass umfassende empirische Studien zu Identität, Werten oder Konfliktverhalten von Soldaten nicht vorliegen. ¹²⁰ Lediglich eine Studie zum beruflichen Selbstverständnis mit 60 Teilnehmern wurde in den Jahren 2002 bis 2005 durchgeführt und 2007 veröffentlicht. ¹²¹ Ergänzend besteht die Möglichkeit, Studien einzubeziehen, aus denen sich Rückschlüsse auf Werte- und Selbstverständnis von Soldaten ziehen lassen. Dafür eigneten sich zwei Studien die im Zusammenhang mit der Nachwuchsgewinnung erstellt wurden. 122

¹¹⁷ Vgl. Friedrichs 1999, S. 56-57.

¹¹⁸ Zentrum Innere Führung 2000, S. 7.

¹¹⁹ Vgl. Busch 1997, S. 15-16. Vergleicht man jedoch die Ausbildungskonzeptionen Ende der 1990er ist nicht erkennbar, dass diesen Forderungen Rechnung getragen wurde. Stattdessen wurden weiter Fähigkeiten wie Entscheiden und Durchsetzen in den Mittelpunkt der Ausbildungen gestellt, vgl. Prüfert 1999. So fand kaum explizite Ausbildung in den Bereichen Menschenführung und sozialer Kompetenz statt. Der Erwerb dieser Fähigkeiten erfolgt i.d.R. in einem ‘trial and error‘ Prozess. Vgl. Leonhard 2007, S. 59-60.

¹²⁰ Vgl. Apelt 2006, S. 27; Bulmahn 2007, S. 27; Collmer 2009, S. 317; Hartmann 2007, S. 151; Heikenroth 2000, S. 73 und Leonhard 2007, S. 4.

¹²¹ Vgl. Leonhard 2007.

¹²² Vgl. Bulmahn 2007, S. 27 und Heikenroth 2000.

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In der erstgenannten Studie konnten vier unterschiedliche Formen des beruflichen Selbstverständnisses herausgefiltert werden: 123

- Typ A: Soldatsein als Alternative zum Zivilberuf nicht anders als andere Berufe - Tätigkeitsorientierung (29 Prozent)

- Typ B: Soldatsein als Karriere

Beruf wie jeder andere - Positionsorientierung (45 Prozent)

- Typ C: Soldatsein als Lebenswelt

Identifizierung mit spezifisch militärischen Werten (20 Prozent)

- Typ D: Soldatsein als Mission Identifikation mit dem Auftrag (5 Prozent)

Dem Leitbild der Inneren Führung entspricht laut Studie keiner der gefundenen Typen. Am ehesten erfüllt der am geringsten vertretene Typ D die gewünschte normative Identität. ¹²⁴ Die Merkmalsausprägungen dieser Typen könnten eine bundeswehrspezifische Persönlichkeitstypologie beschreiben. Persönlichkeitstypologien können für Mediatoren Werkzeuge sein, um Konfliktursachen oder die Innenwelt der Konfliktparteien schneller zu erkennen und konstruktiv damit umzugehen. ¹²⁵ Dazu folgendes Beispiel: Ein Soldat Typ B, der eher individualistisch orientiert ist, könnte mit Typ C, der eher kollektivistisch orientiert ist, wegen der Jahresurlaubsregelung in Konflikt geraten. Typ C wird sämtliche Argumente die Typ B vorbringt, warum es dienstlich möglich wäre in einem anderen Zeitraum Urlaub zu machen, widerlegen. Ob es dienstlich möglich wäre spielt dabei keine Rolle, sondern die Überzeugung von Typ C das alle zur gleichen Zeit in Urlaubes gehen sollten. Werden solche Grundmuster erkannt, lässt sich der Konflikt eher lösen. Hilfreich bei der Erkennung können dabei empirisch belegte Typologien sein.

Die Ergebnisse der Berufswahlbefragung (Studie 2007) lassen den Schluss zu, dass die tatsächlichen Motive weit von den normativen Vorstellungen abweichen. Demnach interessiert sich die Mehrheit derer, die sich eine Tätigkeit bei der Bundeswehr vorstellen können vor allem für Möglichkeiten der Berufsausbildung (65 Prozent) und Angebote zur beruflichen Fort- und

¹²³ Vgl. Leonhard 2007, S. 100-114.

¹²⁴ Vgl. Leonhard 2007, S. 117-118.

¹²⁵ Hierbei handelt es sich um komplexe Tools. Eine Darstellung zur Nutzung der Typolo- gie des Enneagramms in der Mediation findet sich bei Pfab 2008.

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Weiterbildung (69 Prozent). Eher gering ist das Interesse für die Einsätze der Bundeswehr. 126

In der Potenzialanalyse (Studie 2000) wurden ebenfalls die Motive für den Dienst bei der Bundeswehr untersucht. Die sechs wichtigsten Motive waren 1. Sicherheit der Arbeit, 2. Kameradschaft, 3. Weiterbildung, 4. Abwechslung, 5. Verdienst und 6. berufliche Herausforderung. Die unbedeutendsten sechs waren1. Familientradition, 2. soldatisches Leben, 3. von Zuhause wegkommen 4. Interesse See-/Luftfahrt, 5. Abenteuer und 6. internationaler Einsatz. 127

Ergänzend zu den drei Studien, soll auf die Vermutung hingewiesen werden, dass in der Bundeswehr eine Negativeinstellung gegenüber den softskills besteht. Diese könnte daraus resultieren, dass sich junge Männer gerade für den Militärdienst entscheiden, „ um sich solchen ubiquitär erhobenen, als weiblich geltenden Fähigkeiten“ ¹²⁸ zu entziehen. Wäre diese Vermutung zutreffend, hätten Mediationsverfahren ein Akzeptanzproblem. Diese Vermutung sollte deshalb auf ihre Gültigkeit überprüft werden.

III. Konfliktfelder in der Bundeswehr

Die Bundeswehr ist eine der größten Organisationen in Deutschland mit Soldaten und Zivilisten, mit Vorgesetzten und Untergebenen, mit Männern und Frauen, mit dem Primat der Politik und Familienangehörigen. Sie befindet sich seit den 1990er Jahren in ständiger Reform/ Transformation. Der Alltag ist geprägt von Finanzrestriktionen und Aufgabenerweiterung, von bürokratischem Grundbetrieb und Einsatzrealität, von ‘Individueller Verwirklichung‘ und ‘Treuem Dienen‘. Unter solchen Bedingungen sind unterschiedlichste Konflikte die Regel und nicht die Ausnahme.

Ausgeklammert werden intrapersonelle Konflikte von Bundeswehrangehörigen, da diese definitionsgemäß nicht Gegenstand von Mediationen sind und im Rahmen von Personalentwicklung/ Coaching bearbeitet werden. 129

¹²⁶ Vgl. Bulmahn 2007, S. 53-54.

¹²⁷ Heikenroth 2000, S. 65.

¹²⁸ Warburg 2010, S. 64.

¹²⁹ Intrapersonelle Konflikte können jedoch Ursachen für soziale Konflikte sein.

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Die unter B.I entwickelte Konfliktmatrix dient der Systematisierung der unterschiedlichsten Konflikte und verdeutlicht in welch vielfältigen Konflikten sich die Bundeswehr und ihre Angehörigen befinden. Auf eine Klärung der Ursachen oder nähere Darstellung der Konflikte wird an dieser Stelle verzichtet. Die Lektüre der Wehrbeauftragtenberichte oder Verfolgung der Tagespresse ermöglicht für nahezu alle Felder der Matrix konkrete Beispiele zu finden. ¹³⁰ Die Darstellung möglicher Konflikte und deren Ei-nordnung erfolgt in Tabelle 3.

¹³⁰ Vgl. Wehrbeauftragter des Bundestages 2010; Wehrbeauftragter des Bundestages 2011 oder Bundeswehrsoldat zielt im Streit auf Kameraden, vgl. Spiegel-Online 31.01.2011, http://www.spiegel.de/politik/ausland/0,1518,742779,00.html.

¹³¹ Die verwendeten Konfliktbezeichnungen orientieren sich an Schwarz. Vgl. Schwarz 2010, S. 97ff..

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IV. Verbreitung der Mediation

Im Rahmen der Arbeit wird recherchiert, welche Institutionen der Bundeswehr sich mit Mediation beschäftigen und welche Ausbildungsunterlagen zum Konfliktverhalten und Kommunikationskompetenz dort bereits vorliegen. 132

Führungsakademie der Bundeswehr

An der Führungsakademie ist nach schriftlicher Aussage derzeit keine fachliche Expertise zum Thema Mediation abgebildet. ¹³³ Im Rahmen der Weiterbildung von Stabsoffizieren existiert ein ca. zweitägiges Seminar zum Thema Konfliktmanagement, innerhalb dessen die Mediation kurz dargestellt wird. ¹³⁴ Bei einem Symposium 2006 stellte der damalige Leiter für Sicherheitspolitik und Strategie der Führungsakademie, Kapitän zur See Jopp die Notwendigkeit für Führungskräfte heraus, für Auslandseinsätze mit mediativen Kompetenzen ausgestattet zu sein. 135

Zentrum Innere Führung

Am Zentrum Innere Führung wird Mediation ebenfalls weder ausgebildet noch konzeptionell betrachtet. Das Verfahren der Mediation als solches ist jedoch in Teilen bekannt und soll künftig betrachtet werden. 136

Als Serviceleistung existiert das Angebot Führungsbegleitung in Militärischen Organisationen (FMO). ¹³⁷ Die FMO ist ein Coaching für Führungskräfte und kann u.a. von Disziplinarvorgesetzen angefordert werden, um Führungskonflikte zu lösen. Es sind mehrere Konfliktfälle (Kommunikationskonflikt, Führungskonflikt und Abteilungsegoismus) beschrieben, in denen FMO eingesetzt wurde, die in ähnlicher Form auch in innerbetrieblichen Teammediationen bearbeitet werden. ¹³⁸ Die FMO ist jedoch deutlich umfangreicher angelegt als übliche Mediationsverfahren. Dies betrifft sowohl die Konflikterfassung (360°Grad-Feedback) als auch das Empower-

¹³² Dafürwurden per Email verschiedene Einrichtungen angeschrieben und in der Bibliothek des Zentrums Innere Führung Ausbildungsunterlagen analysiert.

¹³³ Email, Führungsakademie vom 15.02.2011.

¹³⁴ Aufgrund des kurzen Bearbeitungszeitraumes der Arbeit konnten jedoch noch keine weiteren Informationen diesbezüglich gewonnen werden.

¹³⁵ Vgl. Hangebrauck 2006, S. 546.

¹³⁶ Information aus Gesprächen die mit Angehörigen des Zentrums geführt wurden.

¹³⁷ Vgl. Kaufel et al. 2006.

¹³⁸ Vgl. Kaufel et al. 2006, S. 426-428.

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ment in Form von begleitendem Teambuilding und Einzelcoaching. FMO ist wie die Mediation durch die Prinzipien Freiwilligkeit, Vertraulichkeit, Informiertheit und Kooperationsbereitschaft (Verhandlungsbereitschaft) gekennzeichnet. ¹³⁹ Das Prinzip der Selbstverantwortlichkeit scheint einen geringen Stellenwert zu haben. 140

Informationen bezüglich des Sozialwissenschaftlichen Instituts der Bundeswehr und der Akademie für Information und Kommunikation der Bundeswehr liegen nicht vor. Die Internetauftritte deuten nicht auf eine Beschäftigung mit Mediation hin.

Bundesakademie für Wehrverwaltung und Wehrtechnik

Diese Ausbildungseinrichtung für zivile Beamte der Bundeswehrverwaltung hat die Mediation bereits in die Ausbildung aufgenommen. Über die Zielsetzung, Umfang und Art der Ausbildung liegen noch keine Erkenntnisse vor. 141

Mediation in Einzelfällen

Die Bundeswehr verfügt organisch über keine eigenen Mediatoren und somit sind auch keine Mediationen im militärischen Bereich der Bundeswehr zu erwarten. Eine Ausnahme stellt die Initiative des Berufssoldaten Marko Daubitz dar, der sich nebenberuflich zum Mediator weitergebildet hat. Auf-grund seiner Qualifizierung konnte er im Auslandseinsatz einige Mediationen erfolgreich durchführen. ¹⁴² Im Anhang S. 49-52 befindet ein schriftliches Interview mit Marko Daubitz in dem die Rahmenbedingungen, Durchführung und seine Erfahrungen erläutert werden.

Mediation in der Polizei

Innerhalb Deutschlands weisen die Polizeiorganisationen der Länder oder des Bundes ähnliche strukturelle Merkmale (Laufbahnausbildung, Macht-

¹³⁹ Vgl.Kaufel et al. 2006, S. 428.

¹⁴⁰ Detaillierte Vergleiche sind jedoch aufgrund der verfügbaren Informationen nicht möglich.

¹⁴¹ Mit dem Verantwortlichen ist Kontakt per Email hergestellt worden. Weitere Informationen zu Art und Umfang lagen bei Bearbeitungsende noch nicht vor. Der Mediation wird in diesem zivilen Bereich der Bw scheinbar eine größere Bedeutung als im militärischen Bereich zugemessen. Es sollte überprüft werden, warum dort eine Unterrichtung in Mediation erfolgt und ob dieses Konzept auch auf den militärischen Teil übertragen werden kann.

¹⁴² Vgl. Daubitz 2010.

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mitteleinsatz, Hierarchie, Auslandseinsätze) wie die Bundeswehr auf. Mediation wird dort bereits eingeführt. Deshalb ist es sinnvoll zu prüfen, ob und wie Mediation bei der Polizei ausgebildet und angewendet wird. An dieser Stelle sei auf eine Dissertation in diesem Bereich verwiesen, die die Akzeptanz von Mediation in der Polizei untersucht. ¹⁴³ Die Veröffentlichung der Ergebnisse ist jedoch erst für Mitte Mai 2011 vorgesehen. 144

¹⁴³ Vgl. Fernuniversität in Hagen, Lehrstuhl Schlieffen, von 2010.

¹⁴⁴ Vgl. Segura 2010.

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D. Ansätze für Mediation in der Bundeswehr

Sollten künftig Mediationen oder mediationsnahe Konfliktlösungsverfahren in der Bundeswehr zum Einsatz kommen, sind vorab folgende Fragen zu klären:

- Welche Konflikte könnten mediiert werden?

- Welche Qualifikation sollten die Mediatoren haben?

- Wer sollte mediieren?

- Wie könnte Mediation organisatorisch abgebildet werden?

I. Mediable Konflikte

Welch vielfältiger Natur die intra- und interorganisationalen Konflikte der Bundeswehr haben können, wurde bereits kurz skizziert. Eine Aussage, ob und welche Konflikte der Matrixtypologie mediabel sind, wurde nicht getroffen. Tendenziell erscheint es realistischer Konflikte mit geringer Personenzahl, in intraorganisationalen Mikroarenen in mediationsähnlichen Verfahren zu behandeln, als bspw. Konflikte um Standortentscheidungen der Bundeswehr. Es ist jedoch denkbar, dass eine komplexe Mediation zur Nutzung eines Truppenübungsplatzes erfolgreich durchgeführt werden kann, während eine Mediation innerhalb einer Stabsabteilung scheitert. Pragmatisch wird für die folgenden Ausführungen angenommen, dass Mediationen im Mikrobereich innerhalb der Bundeswehr durchgeführt werden - also bei typischen Konflikten die innerhalb von militärischen Einheiten auftreten.

Ob ein konkreter Konflikt mediiert werden kann, ist weniger von Konfliktart und -ursachen abhängig, sondern davon ob die Voraussetzungen für eine Mediation erfüllt sind. Dazu zählen die Erfüllung der fünf Grundprinzipien Freiwilligkeit, Informiertheit, Vertraulichkeit, Selbstverantwortlichkeit und Neutralität/Allparteilichkeit.

Darüber hinaus sind verschiedene “Checklisten“ mit Indikatoren bzw. Kont-raindikatoren für die Durchführung von Mediationen innerhalb verschiedener Anwendungsgebiete entwickelt worden. Einen unspezifischen Ansatz zur Eignung von Fällen für Mediation stellt Diez vor. ¹⁴⁵ Sie unterscheidet die vier Dimensionen:

1. Positivindikatoren für Medianten,

¹⁴⁵ Vgl. Diez 2005, S. 76-82.

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2. Eingeschränkte Indikatoren für Medianten,

3. Kontraindikatoren (möglicherweise wandelbar) für Medianten und

4. Indikationskriterien für Mediatoren.

Ziel sollte es dementsprechend sein, auf Basis dieses Ansatzes eine Checkliste zu erarbeiten die es den Disziplinarvorgesetzten ermöglicht, die Mediationseignung eines Konflikts zu prüfen. In die Checkliste wären besonders Kontraindikatoren zu berücksichtigen, die sich beispielsweise aus den Gesetzen und Verordnungen ergeben (bspw. WStG).

II. Mediatoren

Obwohl die Berufsbezeichnung Mediator nicht geschützt ist, sollen die zertifizierten Ausbildungen, die durch verschiedene Organisationen wie IHK, BAFM, Fernuniversität in Hagen angeboten werden einen hohen Qualitäts-standard gewährleisten. So wird i.d.R. eine akademische Ausbildung vorausgesetzt und eine mindestens zweihundertstündige Ausbildung mit Abschlussprüfung gefordert. In dieser Ausbildung werden regelmäßig neben den Mediationsprinzipien, Verfahrensablauf und beruflichem Selbstverständnis auch die interdisziplinären Methoden bzw. Werkzeuge vermittelt, die für erfolgreiche Mediationen notwendig sind. Eine Teilnahme von Bundeswehrangehörigen an solchen Ausbildungen, um sie als Mediatoren zu qualifizieren erscheint unrealistisch aufgrund

- nicht erfüllter Eingangsvoraussetzungen,

- zu hoher Kosten und

- starker Berücksichtigung zivil- und arbeitsrechtlicher Rahmenbedingungen.

Ein Mediator sollte unabhängig von angebotenen Ausbildungsgängen/ Zertifizierungen über Verfahrenskompetenz, Kommunikationskompetenz, Rechtskompetenz und ein bestimmtes Selbstverständnis verfügen. Fraglich ist, ob diese Qualifizierung bundeswehrintern erreicht werden könnte. Die Verfahrenskompetenz kann innerhalb relativ kurzer Zeit erlernt werden. So lernen Schüler in speziellen Programmen innerhalb weniger Tage die Grundprinzipien und den Ablauf der Mediation kennen, um anschließend in Konflikten zu vermitteln. ¹⁴⁶ In diesen Programmen werden auch die wesentlichen Kommunikationswerkzeuge und das nötige Selbstverständnis vermit-

¹⁴⁶ Vgl. Hanke 2007 und Wildfeuer 2006.

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telt. In der Praxisliteratur finden sich weitere Übersichten der relevanten Kommunikationstechniken. ¹⁴⁷ Übereinstimmend werden dort genannt und erläutert - die Fähigkeit Rapport aufzubauen, aktives Zuhören, Paraphrasieren, Verbalisieren emotionaler Erlebnisinhalte, Fragetechniken, Normalisieren, Partialisieren, Techniken für Perspektivenwechsel (bspw. Englische Debatte und Talking Stick), Deeskalationsmethoden, Zusammenfassen und Visualisieren sowie nonverbale Kommunikation. Entsprechende Ausbildungsunterlagen sind bereits teilweise in der Bundeswehr vorhanden und müssten lediglich ergänzt werden. Auf einigen Lehrgängen, z.B. in der Moderatorenausbildung, ¹⁴⁸ werden die Teilnehmer explizit in Kommunikations- und Moderationstechniken unterrichtet.

Obwohl Mediation in der Bundeswehr (militärischer Bereich) nicht ausgebildet wird, sind Veröffentlichungen erschienen, die sich mit sozialer Kompetenz und Konfliktbehandlung auseinandersetzten. Deshalb wird im Rahmen dieser Arbeit überprüft, ob diese als Grundlage neuer Ausbildungskonzepte für kooperative Konfliktlösung hilfreich sein. ‘Bleiben Sie sachlich’ 149

Diese Ausbildungshilfe bietet Theorie und praktische Übungen zu den Themen Umgang mit Gefühlen, das offene Gespräch und Umgang mit Kritik, die die Basis eines dreitägigen Seminars bilden. Vermittelt werden u.a. aktives Zuhören, Feedback, nonverbale Kommunikation, Existenz subjektiver Gefühlszustände, erwerben von Sympathie und Vertrauen. Es sind zwar einige Hintergrundinformationen enthalten, diese dürften für eine reflektierte, methodisch fundierte Ausbildungsvorbereitung eines mit der Thematik nicht vertrauten Seminarleiters jedoch nicht ausreichen. Die Kommunikationskompetenz für den Durchführenden wird vorausgesetzt.

¹⁴⁷ Vgl. bspw. Diez 2005, S. 158-209; Montada/Kals 2007, S. 203-214; Ponschab et al. 2010, S. 209-264.

¹⁴⁸ Die Moderatorenausbildung soll Soldaten zur Durchführung von Einsatznachbereitungsseminaren befähigen. Sie erhalten u.a. Einweisungen in Kommunikations- und Moderationstechniken,

http://www.innerefuehrung.bundeswehr.de/portal/a/zinfue/!ut/p/c4/04_SB8K8xLLM9 MSSzPy8xBz9CP3I5EyrpHK94uyk-

KrMvLTSVL3SvOLUotT4HL2c1Iyi9MS8dP2CbEdFAKYXccM!/#par5, Login vom 22.01.2011.

¹⁴⁹ Zentrum Innere Führung 1988.

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‘Menschenführung in der Ausbildung des Führernachwuchses’ ¹⁵⁰ Aufbauend auf „Bleiben Sie sachlich“ werden die Themen soziale Wahrnehmung, soziale Gruppe, Kommunikation, Führungsverhalten und Menschenführung ausführlicher behandelt. Es werden als Modelle und Tools die X-Y Theorie, TeamBuilding-Aufgaben, das Nachrichtenquadrat, aktives Zuhören, Metakommunikation und die Konflikttheorie vorgestellt.

Konflikte werden differenziert in intra- und interpersonelle Konflikte sowie Systemkonflikte. Zur Konfliktregelung heißt es: „Konfliktlösung kann nicht Sieg oder Niederlage heißen.“

Folgendes Prozessmodell für die Konfliktregelung ist enthalten: 1. Probleme und Interessen der Parteien erfassen und festhalten, 2. Lösungsvorschläge ohne Bewertung sammeln, 3. Bewertungsphase und Akzeptanzphase, 4. Lösungsauswahl, 5. Realisierungsplanung und 6. Kontrollmöglichkeiten festlegen.

Die Konfliktbewältigung sollte durch neutrale Schiedsrichter unterstützt werden. Als Anforderungen für den Schiedsrichter werden Grundkenntnisse und Erfahrungen im Bereich der Kommunikation gefordert. Des Weiteren sollte er die Bedingungen und Mittel der Beeinflussung von Menschen kennen und anwenden können. 151

‘Partnerschaftlich handeln’ 152

In dieser Arbeitshilfe werden zahlreiche bundeswehrtypische Konfliktsituationen geschildert und Möglichkeiten der Konfliktlösung bzw. Prävention angeboten. Zur Problembewältigung wird auch die Hinzuziehung von Me-diatoren vorgeschlagen. ¹⁵³ In Kurzform wird die Konfliktschlichtung durch den Vorgesetzten dargestellt. ¹⁵⁴ Zusätzlich sind zahlreiche Kommunikationstools wie das Nachrichtenquadrat, nonverbale Kommunikation, Metakommunikation, passende Grundhaltung (Akzeptanz, Empathie, Kongru-

¹⁵⁰ ZentrumInnere Führung 1994.

¹⁵¹ Vgl. Zentrum Innere Führung 1994, 4.12-1-11 und 4.13.1-2.

¹⁵² Innere Führung 2003.

¹⁵³ Vgl. Zentrum Innere Führung 2003, S. 75. Die Veröffentlichung ist in Zusammenarbeit mit zivilen Institutionen entstanden. Es ist deshalb anzunehmen, dass deshalb auf Me-diatoren verwiesen wird obwohl diese nicht im Bereich der Bundeswehr verfügbar sind.

¹⁵⁴ Vgl. Zentrum Innere Führung 2003, S. 190.

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enz), aktives Zuhören, offene Fragen, Strukturieren, Spiegeln, Reframing und themenzentrierte Interaktion enthalten. 155

Zu den drei vorgestellten Ausbildungsunterlagen muss angemerkt werden, dass diese zwar verfügbar sind, jedoch kaum Eingang in die Ausbildung finden. Am Zentrum Innere Führung, als Herausgeber der Veröffentlichungen, geht man davon aus, dass diese nur wenig Beachtung in der Truppe finden. 156

Im Rahmen der Truppen- und Lehrgangsausbildung erhalten alle Soldaten Rechtsunterricht. Diese dort vermittelten Kenntnisse müssten für angehende Mediatoren aufgefrischt und ergänzt werden.

Aus Sicht des Verfassers ist es deshalb prinzipiell möglich, die notwendigen Mediationskompetenzen bundeswehrintern auszubilden, da außer der reinen Verfahrenskompetenz und Selbstverständnis, die notwendigen Fähigkeiten in anderen Zusammenhängen vermittelt werden. Desweiteren wird die Auffassung vertreten, dass vorrangig bundeswehreigene Mediatoren mediativen Verfahren durchführen sollten. Wesentliche Argumente sind: 1. interne Mediatoren können leichter Rapport aufbauen, ¹⁵⁷ 2. Einhaltung militärischer Sicherheit gewährleistet und 3. es ist unwahrscheinlich, dass Gelder für externe Mediatoren bereit gestellt werden.

III. Organisatorische Implementierung

Im Folgenden werden drei Möglichkeiten zur Implementierung der Mediation skizziert und im Überblick dargestellt.

Variante 1 - zentralisierte Spezialisten

Vorbild ist die Organisation der Führungsbegleitung FMO am Zentrum Innere Führung. Die im Bereich FMO tätigen Soldaten sind zum Großteil bundeswehrintern qualifiziert worden und erhielten nur ergänzende Ausbildungen extern. ¹⁵⁸ Im Konfliktfall könnte eine Mediation durch den Diszipli-

¹⁵⁵ Vgl.Zentrum Innere Führung 2003, S. 124-135.

¹⁵⁶ Information die der Verfasser im Rahmen mehrerer Gespräche am Zentrum Innere Führung erhalten hat.

¹⁵⁷ Vgl. Kaufel et al. 2006, S. 436.

¹⁵⁸ Vgl. Kaufel 2006 S. 436.

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narvorgesetzten angefordert werden, die dann entweder in der Truppe oder bspw. am Zentrum Innere Führung stattfindet.

Variante 2 - Spezialisten bundesweit

In der Fläche sind u.a. der Sozialdienst und der Psychologische Dienst der Bw vertreten, zu deren Aufgabenfeld bereits jetzt die Unterstützung bei Konflikten am Arbeitsplatz zählt. ¹⁵⁹ Die Angehörigen dieser Institutionen verfügen i.d.R. über hochwertige Qualifizierungen (diplomierte/ graduierte Sozialarbeiter und Sozialpädagogen sowie Psychologen).

Variante 3 - qualifizierte Soldaten in den Einheiten

Für die Einheitsebene könnten jeweils mehrere Soldaten zu Mediatoren ausgebildet werden. ¹⁶⁰ Die Ausbildung sollte grundsätzlich für alle Interessierten offen stehen. Besonders prädestiniert wären aufgrund der Stellung die Vertrauenspersonen und aufgrund der Qualifizierung Moderatoren und Peers. 161

Die möglichen Vorteile, Nachteile und Voraussetzungen der drei Varianten sind in Tabelle 4 zusammengestellt. Denkbar ist auch eine Kombination der skizzierten Varianten, dadurch könnte die Verfügbarkeit, die Qualität und die Verankerung des Verfahrens am ehesten gesichert werden.

¹⁵⁹ Vgl. BMVg - Bundesministerium für Verteidigung.

¹⁶⁰ Vorbild für diese Lösung könnte das Konzept der bundeswehrinternen Peerausbildung sein. Als Anhaltspunkt könnten weiterhin Konfliktlotsenausbildung in Schulen und Unternehmen bieten. Die beiden Werke Hanke 2007 und Wildfeuer 2006 stellen vollständige Ausbildungskonzepte für Schüler dar und sind vergleichbar mit Ausbildungshilfen der Bundeswehr konzipiert. Interessant als Grundlage könnte auch die Dokumentation sein: Budde (Hrsg.) Konflikt im System - System im Konflikt: Das Kölner Konfliktlotsenprogramm (QUAK) als Sprungbrett in eine neue Konfliktkultur in Unternehmen.

¹⁶¹ Peers sind ausgebildete Soldaten, die in emotionalen Krisensituationen psychosoziale Hilfe leisten. Die Peersausbildung dauert zwei Wochen und hat das Ziel, die psychosoziale Kompetenz zu steigern, um in Kriseninterventionsteams eingesetzt zu werden. Vgl.

http://www.innerefuehrung.bundeswehr.de/portal/a/zinfue/!ut/p/c4/04_SB8K8xLLM9 MSSzPy8xBz9CP3I5EyrpHK94uyk-

KrMvLTSVL3SvOLUotT4HL2c1Iyi9MS8dP2CbEdFAKYXccM!/#par5, Login vom 21.01.2011 und

http://www.bundeswehr.de/portal/a/bwde/einsaetze?yw_contentURL=/C1256EF4002A ED30/W284MLDY181INFODE/content.jsp, Login vom 21.01.2011. Der Deutsche Bundeswehrverband fordert, dass künftig 2% aller Soldaten zu Peers ausgebildet werden. Dadurch wären ca. 2-3 ausgebildete Peers in den Einheiten vorhanden, vgl. Deut- scher BundeswehrVerband 2008, S. 1.

Tabelle 4: Vor- und Nachteile verschiedener Implementierungsformen

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E. Fazit

Folgende Hypothesen lassen sich aufgrund der vorangestellten Ausführungen aufstellen.

1. Jede Beschwerde, Erzieherische Maßnahme oder Disziplinarmaßnahme ist Ausdruck eines eskalierten Konfliktes. 2. Intraorganisational werden Konflikte von oben nach unten durch die Anwendung legalisierter Machtmittel beendet (Machtstrategie). Untergebene wählen entweder den Beschwerdeweg (Machtstrategie), geben nach (Gefahr innerer Kündigung) oder ergreifen die Flucht (Versetzungsantrag/ Ausscheiden). 162

3. Das Konfliktverhalten widerspricht z.T. normativen Vorgaben. 4. Beschwerden sind teilweise die einzige Möglichkeit, interessengerechte Lösungen zu erzwingen. 163

5. Der vielfach geforderten Schlüsselqualifikation soziale Kompetenz (Kommunikations- und Konfliktverhalten) stehen nur wenige explizite Ausbildungsangebote gegenüber.

6. Die normativen Rahmenbedingungen in der Bundeswehr ermöglichen kooperative Konfliktlösungsformen.

7. Innerorganisationale Mediation ist möglich und stellt eine sinnvolle Ergänzung der Konfliktbehandlung dar. 164

8. Machtungleichgewichte spielen eine bedeutende Rolle bei Konflikten zwischen Vorgesetzen und Untergebenen und müssen deshalb besonders beachtet werden.

9. Bundeswehrinterne Mediationen sollten vorrangig von entsprechend qualifizierten Soldaten durchgeführt werden. 10. Eine verstärkt kooperative Umgangsweise und konsensorientierte Konfliktlösungen können die Effizienz und die Attraktivität der Bundeswehr, besonders für aktive Soldaten, erhöhen.

Entsprechend kann festgehalten werden, dass Mediationen innerhalb der Bundeswehr rechtlich möglich sind, mit der Konzeption der Inneren Führung in Einklang stehen und organisatorisch machbar sind.

¹⁶² Vgl. Wehrbeauftragter des Bundestages 2011, S. 24.

¹⁶³ Vgl. Wehrbeauftragter des Bundestages 2011, S. 32.

¹⁶⁴ Vgl. Daubitz 2010, S. 8-9 und Interview mit Marko Daubitz, Anhang S. 48.

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Anhang

Schriftliches Interview mit Marko Daubitz, 08.03.2011

Im Rahmen der Masterarbeit wurden durch den Autor zwei längere Telefonate mit Marko Daubitz zum Thema Mediation in der Bundeswehr geführt. Marko Daubitz ist Berufssoldat, Rechtswirt (Univ.), Mediator (Univ.) und Systemischer Familientherapeut (i.A.). Er hat neben Mediationen im zivilen Umfeld bereits mehrere Mediationen innerhalb der Bundeswehr durchgeführt. Das vorliegende Interview stellt eine Ergänzung des 2010 erschienen Interviews im Newsletter der Deutschen Mediationsgesellschaft ¹⁶⁵ dar und wurde unter Wahrung des Vertraulichkeitsgrundsatzes und der dienstlichen Verschwiegenheit geführt.

Herr Daubitz, Sie haben bereits mehrere Mediationen innerhalb der Bundeswehr durchgeführt und in dem o.g. Interview eine Gruppenmediation mit Vorgesetzten und unterstellten Soldaten kurz beschrieben. Welche Vorteile bot das Mediationsverfahren gegenüber dem dort drohenden Disziplinarverfahren?

Die Vorteile wurden bereits im Erstgespräch deutlich. Zwischen beiden Parteien hatte sich über mehrere Wochen ein Teamkonflikt entwickelt, welcher seinen Höhepunkt in gegenseitigen Beleidigungen fand. Durch ein Disziplinarverfahren, verbunden mit all den damit notwendigen Ermittlungen, hätte sich die Lage vermutlich noch verschärft. Da die betroffene Teileinheit erst etwas mehr als die Hälfte der Einsatzdauer absolviert hatte und somit noch über 2 Monate ein reibungsloses Zusammenspiel des Teams notwendig war, erschien die Möglichkeit eines Mediationsverfahrens im vorliegenden Fall am sinnvollsten. Ein Disziplinarverfahren hätte vermutlich mittels Verweisen eine erzwungene Ordnung geschaffen, der Konflikt wäre dadurch aber nicht bereinigt worden und hätte auch wenig zur Teambildung beigetragen.

Die Gruppenmediation musste im Camp durchgeführt werden, wie ist es dort möglich eine entspannte Gesprächsatmosphäre zu erzeugen be-

¹⁶⁵ Vgl.Daubitz 2010, online abrufbar unter http://www.dgm-web.de/download/DGM-Newsletter-1- 2010.pdf.

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sonders wenn die Dienstgradabzeichen und damit die Hierarchie ständig präsent sind?

Der Arbeitsbereich der Zelle Truppenpsychologie und auch der Militärseel-sorge eignen sich zur Durchführung von Gesprächen in einer entspannten und neutralen Atmosphäre. Für das Durchführen einer Mediation ist es notwendig, dass die Möglichkeit besteht, gleichberechtigt miteinander ver-handeln zu können. Durch die klare Hierarchie innerhalb der Streitkräfte erfordert dies besondere Beachtung durch den Mediator. Mit dem Festlegen von klaren Rahmenbedingungen für die Gespräche (Neutralität bzw. Allparteilichkeit des Mediators, Brückenbauer zwischen den Konfliktpartnern, Verschwiegenheit und Nichtverwendbarkeit der Informationen in einem evtl. Disziplinarverfahren etc.) schwindet die meist anfängliche Skepsis. Hier bedarf es eines besonderen „ Fingerspitzengefühls“ des Mediators in Bezug auf die Einhaltung der genannten Rahmenbedingungen.

Welche Bedenken gab es im Vorfeld gegenüber der Durchführung einer Mediation?

Beide Konfliktparteien wurden getrennt voneinander im Vorfeld über das Verfahren informiert und standen der Durchführung offen gegenüber. Mit dem Disziplinarvorgesetzten wurde ein Informationsgespräch durchgeführt. Dieser akzeptierte nach Rücksprache mit dem Rechtsberater die Durchführung unter dem Vorbehalt, bei der Verhandlung anwesend sein zu können. Dies wurde unter der Voraussetzung der Verschwiegenheit, der Nichtverwendbarkeit der gewonnenen Informationen und der Nichtbeteiligung am Verfahren (stiller Beobachter) ermöglicht. Beide Parteien stimmten der Anwesenheit des Disziplinarvorgesetzten zu. Grundsätzlich lässt sich sagen, dass der Disziplinarvorgesetzte dem Verfahren eher misstrauisch gegen-überstand. Die Stellung der Zelle Truppenpsychologie im Einsatzland (Kommandeursgruppe, Truppenpsychologe = Stabsoffizier) und die enge Zusammenarbeit mit den Kompaniechefs über das gesamte Kontingent waren hilfreich bei der zu leistenden Überzeugungsarbeit.

Wie bewerteten die Teilnehmer das Mediationsverfahren? Welches Feedback haben Sie erhalten?

Die Konfliktparteien und auch der Disziplinarvorgesetzte äußerten sich po- sitiv über den Verlauf und die Ergebnisse der Mediationssitzung (Kurzme-

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diation innerhalb einer Sitzung von ca.2,5 Stunden). Innerhalb des Teams kam es während der restlichen Kontingentdauer zu keinen weiteren Konflikten. Die Rückmeldungen, auch zum Kontingentende, waren durchweg positiv.

Konnten Sie noch in anderen Konfliktfeldern vermittelnd tätig werden? Wenn ja um welche typischen Konflikte handelt es sich? 2x in Teamkonflikten innerhalb des Einsatzkontingentes. Konflikte im Bereich Partnerschaft bzw. familiäre Konflikte.

Haben Sie auch schon Mediationen mit Soldaten in Deutschland durchgeführt?

Über den Sozialdienst Erfurt wurde in zwei Fällen eine Mediation von Soldaten vermittelt. Hierbei handelte es sich um familiäre Konflikte. Diese nahmen Einfluss auf die Dienstfähigkeit der Betroffenen und konnten in einem Fall positiv gelöst werden.

Woran liegt es Ihrer Meinung, dass diese Art der Konfliktlösung hier in Deutschland durch die Bundeswehr nicht angenommen wird, wenn es denn diese Möglichkeit vereinzelt gibt?

Ich sehe die Hauptursache in der fehlenden Information über den Ablauf und die Vorteile eines solchen Verfahrens. Weiterhin könnte ein Grund die Angst vor einem „externen Mediator“ sein, welcher Einblick in interne Konflikte von Dienststellen erhält. Hier bedarf es einer umfassenden Aufklärungsarbeit um eine Akzeptanz für die Mediation zu schaffen.

Welche Vorteile könnte der vermehrte Einsatz der Mediation in der Bundeswehr auch im Friedensbetrieb bieten?

Vorteile sehe ich bei Verbesserungen des Dienstklimas innerhalb von Ein- heiten.Hier wird oftmals auf die Möglichkeit der „Spannungsversetzung“ zurückgegriffen, dies könnte durch die Durchführung von Mediationen vermindert werden. Weiterhin bestehen Möglichkeiten in der Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Einheiten, Abteilungen, Dienststellen etc.. Gerade hier gilt es die Bedürfnisse/Interessen des/der Anderen zu kennen um so ein effizienteres und besseres Zusammenarbeiten zu erreichen. Hierbei könnten Anteile der Mediation hilfreich sein.

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Welche Unterschiede sehen Sie zwischen einer Mediation im zivilen Umfeld und einer im militärischen Umfeld?

Eine klare Hierarchie und die Beachtung des Disziplinarrechts schränken die Möglichkeiten der Mediation innerhalb der Bundeswehr ein und stellen die wohl größten Unterschiede zur zivilen Anwendung dar. Ist ein Fall mediationsgeeignet so unterscheidet er sich nicht von vergleichbaren zivilen Fällen.

Worin bestehen die größten Hemmnisse für die Etablierung der Mediation als Konfliktlösungsverfahren?

Bei der Durchführung von Mediationsverfahren im zivilen Bereich stelle ich eine größere Bereitschaft zur Mediation fest. Gerade durch die Schaffung von Rechtsgrundlagen und die Bereitschaft vieler Richter, strittige Verfahren in eine Mediation zu verweisen, nimmt die Zahl der zu bearbeitenden Fälle stetig zu. Innerhalb der Bundeswehr beschränkt sich die Mediation auf einzelne Fälle, grundsätzliche Anweisungen, Kenntnisse und Erfahrungen dazu fehlen.

Über welche Eigenschaften sollte ein Mediator zusätzlich verfügen, wenn er bei bundeswehrinternen Konflikten tätig wird? Um als Mediator innerhalb der Bundeswehr tätig zu sein ist neben dem Verständnis für die Abläufe und Besonderheiten des Dienstes innerhalb der Streitkräfte ein fundiertes Wissen über die möglichen Grenzen der Mediation durch die Regeln des Disziplinarrechts notwendig. Eine fundierte Ausbildung in dem Verfahren der Mediation und in der lösungsorientierten Gesprächsführung erscheinen ebenfalls unabdingbar. Geeignet scheinen hier mehrere Personengruppen. Als „Aufklärer“ eignen sich meiner Ansicht nach Vertrauenspersonen, ausgebildete Peers; Kompaniefeldwebel, Kompaniechefs. Hier könnten teilweise niederschwellige Angebote etabliert werden und im Bedarfsfall eine weitere Verweisung erfolgen. Truppenpsychologen, Sozialarbeiter und ggf. speziell geschulte Soldaten könnten durch eine entsprechende Ausbildung zur Mediation befähigt werden.

Herr Daubitz, ich danke Ihnen herzlich für das Interview und Ihr Engage- ment.

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Gesetzessammlung - Auszüge

Gesetz über die Rechtsstellung der Soldaten (Soldatengesetz - SG)

§ 1 Begriffsbestimmungen

(1) Soldat ist, wer auf Grund der Wehrpflicht oder freiwilliger Verpflichtung in einem Wehrdienstverhältnis steht. Staat und Soldaten sind durch gegenseitige Treue miteinander verbunden. [...]

(3) Vorgesetzter ist, wer befugt ist, einem Soldaten Befehle zu erteilen. Durch Rechtsver-ordnung wird bestimmt, wer auf Grund seiner Dienststellung, seines Dienstgrades, besonderer Anordnung oder eigener Erklärung befehlen kann. Auf Grund des Dienstgrades allein besteht keine Befehlsbefugnis außerhalb des Dienstes. Durch eigene Erklärung darf eine Befehlsbefugnis nur zur Hilfeleistung in Notfällen, zur Aufrechterhaltung der Disziplin oder Sicherheit oder zur Herstellung einer einheitlichen Befehlsbefugnis in kritischer Lage begründet werden.

(4) Disziplinarvorgesetzter ist, wer Disziplinarbefugnis über Soldaten seines Befehlsbereichs hat. Das Nähere regelt die Wehrdisziplinarordnung.

§ 6 Staatsbürgerliche Rechte des Soldaten

Der Soldat hat die gleichen staatsbürgerlichen Rechte wie jeder andere Staatsbürger. Seine Rechte werden im Rahmen der Erfordernisse des militärischen Dienstes durch seine gesetzlich begründeten Pflichten beschränkt.

§ 7 Grundpflicht des Soldaten

Der Soldat hat die Pflicht, der Bundesrepublik Deutschland treu zu dienen und das Recht und die Freiheit des deutschen Volkes tapfer zu verteidigen.

§ 8 Eintreten für die demokratische Grundordnung

Der Soldat muss die freiheitliche demokratische Grundordnung im Sinne des Grundgesetzes anerkennen und durch sein gesamtes Verhalten für ihre Erhaltung eintreten.

§ 10 Pflichten des Vorgesetzten

(1) Der Vorgesetzte soll in seiner Haltung und Pflichterfüllung ein Beispiel geben. (2) Er hat die Pflicht zur Dienstaufsicht und ist für die Disziplin seiner Untergebenen ver-antwortlich.

(3) Er hat für seine Untergebenen zu sorgen.

(4) Er darf Befehle nur zu dienstlichen Zwecken und nur unter Beachtung der Regeln des Völkerrechts, der Gesetze und der Dienstvorschriften erteilen.

(5) Er trägt für seine Befehle die Verantwortung. Befehle hat er in der den Umständen angemessenen Weise durchzusetzen.

(6) Offiziere und Unteroffiziere haben innerhalb und außerhalb des Dienstes bei ihren Äußerungen die Zurückhaltung zu wahren, die erforderlich ist, um das Vertrauen als Vorgesetzte zu erhalten.

§ 11 Gehorsam

(1) Der Soldat muss seinen Vorgesetzten gehorchen. Er hat ihre Befehle nach besten Kräften vollständig, gewissenhaft und unverzüglich auszuführen. Ungehorsam liegt nicht vor, wenn ein Befehl nicht befolgt wird, der die Menschenwürde verletzt oder der nicht zu dienstlichen Zwecken erteilt worden ist; die irrige Annahme, es handele sich um einen solchen Befehl, befreit den Soldaten nur dann von der Verantwortung, wenn er den Irrtum

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nicht vermeiden konnte und ihm nach den ihm bekannten Umständen nicht zuzumuten war, sich mit Rechtsbehelfen gegen den Befehl zu wehren.

(2) Ein Befehl darf nicht befolgt werden, wenn dadurch eine Straftat begangen würde. Befolgt der Untergebene den Befehl trotzdem, so trifft ihn eine Schuld nur, wenn er erkennt oder wenn es nach den ihm bekannten Umständen offensichtlich ist, dass dadurch eine Straftat begangen wird.

§ 12 Kameradschaft

Der Zusammenhalt der Bundeswehr beruht wesentlich auf Kameradschaft. Sie verpflichtet alle Soldaten, die Würde, die Ehre und die Rechte des Kameraden zu achten und ihm in Not und Gefahr beizustehen. Das schließt gegenseitige Anerkennung, Rücksicht und Achtung fremder Anschauungen ein.

§ 23 Dienstvergehen

(1) Der Soldat begeht ein Dienstvergehen, wenn er schuldhaft seine Pflichten verletzt. (2) Es gilt als Dienstvergehen,

1. wenn ein Soldat nach seinem Ausscheiden aus dem Wehrdienst seine Pflicht zur Verschwiegenheit verletzt oder gegen das Verbot verstößt, Belohnungen oder Geschenke anzunehmen oder eine Tätigkeit nach § 20a nicht anzeigt oder entgegen einem Verbot ausübt,

2. wenn sich ein Offizier oder Unteroffizier nach seinem Ausscheiden aus dem Wehrdienst gegen die freiheitliche demokratische Grundordnung im Sinne des Grundgesetzes betätigt oder durch unwürdiges Verhalten nicht der Achtung und dem Vertrauen gerecht wird, die für seine Wiederverwendung als Vorgesetzter erforderlich sind, 3. wenn ein Berufssoldat nach Eintritt oder Versetzung in den Ruhestand einer erneuten Berufung in das Dienstverhältnis nicht nachkommt.

(3) Das Nähere über die Verfolgung von Dienstvergehen regelt die Wehrdisziplinarordnung.

§ 34 Beschwerde

Der Soldat hat das Recht, sich zu beschweren. Das Nähere regelt die Wehrbeschwerdeordnung.

§ 35 Beteiligungsrechte der Soldaten

Die Beteiligung der Soldaten regelt das Soldatenbeteiligungsgesetz. Wehrdisziplinarordnung

§ 1 Sachlicher und persönlicher Geltungsbereich

(1) Dieses Gesetz regelt die Würdigung besonderer Leistungen durch förmliche Anerkennungen und die Ahndung von Dienstvergehen durch Disziplinarmaßnahmen.

§ 3 Akteneinsicht durch den Soldaten

(1) Dem Soldaten ist zu gestatten, die Akten einzusehen, soweit dies ohne Gefährdung des Ermittlungszwecks möglich ist. Bei der Anhörung nach § 14 Abs. 1 Satz 3, nach § 32 Abs. 5 Satz 1 oder nach Zustellung der Anschuldigungsschrift ist ihm die Einsicht ohne diese Einschränkung zu gestatten. Soweit der Soldat die Akten einsehen kann, darf er sich daraus Abschriften fertigen oder auf seine Kosten Kopien anfertigen lassen. (2) Akten und Schriftstücke, die der Soldat nicht einsehen darf, dürfen weder beigezogen noch verwertet werden.

§ 4 Beteiligung der Vertrauensperson

Für die Beteiligung der Vertrauensperson bei Entscheidungen nach diesem Gesetz gelten die §§ 27 und 28 des Soldatenbeteiligungsgesetzes. Das Ergebnis der Anhörung der Ver-

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trauensperson ist dem Soldaten vor dessen Anhörung nach § 14 Abs. 1 Satz 3, § 32 Abs. 5 Satz 1 oder nach § 93 Abs. 1 Satz 2 bekannt zu geben.

§ 11 Voraussetzungen und Arten der förmlichen Anerkennungen

(1) Vorbildliche Pflichterfüllung oder hervorragende Einzeltaten können durch förmliche Anerkennungen gewürdigt werden. (2) Förmliche Anerkennungen sind

1. Anerkennung im Kompanie- oder Tagesbefehl,

2. Anerkennung im Ministerialblatt des Bundesministeriums der Verteidigung. (3) Mit einer förmlichen Anerkennung kann Sonderurlaub bis zu 14 Arbeitstagen verbunden werden.

(4) Gute Leistungen können auch durch Auszeichnungen anderer Art gewürdigt werden

§ 15 Disziplinarmaßnahmen, Ermessensgrundsatz

(1) Dienstvergehen (§ 23 des Soldatengesetzes) können durch einfache Disziplinarmaßnahmen (§ 22) oder durch gerichtliche Disziplinarmaßnahmen (§ 58) geahndet werden. Die Verhängung von gerichtlichen Disziplinarmaßnahmen ist den Wehrdienstgerichten vorbehalten.

(2) Der zuständige Disziplinarvorgesetzte bestimmt nach pflichtmäßigem Ermessen, ob und wie wegen eines Dienstvergehens nach diesem Gesetz einzuschreiten ist; er hat dabei auch das gesamte dienstliche und außerdienstliche Verhalten zu berücksichtigen.

§ 21 Vorläufige Festnahme

(1) Jeder Disziplinarvorgesetzte kann Soldaten, die seiner Disziplinarbefugnis unterstehen, wegen eines Dienstvergehens vorläufig festnehmen, wenn es die Aufrechterhaltung der Disziplin gebietet. (2) Die gleiche Befugnis hat

1. jeder Angehörige des militärischen Ordnungsdienstes einschließlich der militärischen Wachen gegenüber jedem Soldaten, dessen Disziplinarvorgesetzte nicht auf der Stelle erreichbar sind; 2.

a) jeder Vorgesetzte gegenüber jedem Soldaten, dem er Befehle erteilen kann,

b) jeder Offizier und Unteroffizier gegenüber jedem Soldaten, der im Dienstgrad unter ihm steht, wenn der an sich zuständige Disziplinarvorgesetzte oder ein Angehöriger des militärischen Ordnungsdienstes einschließlich der militärischen Wachen nicht auf der Stelle erreichbar ist. In den Fällen des Buchstaben b wird der festnehmende Offizier oder Unteroffizier durch die Erklärung der Festnahme Vorgesetzter des Festgenommenen. (3) Angehörige einer militärischen Wache dürfen nur von ihren Wachvorgesetzten festgenommen werden.

(4) Der Festgenommene ist auf freien Fuß zu setzen, sobald die Aufrechterhaltung der Disziplin die Festhaltung nicht mehr erforderlich macht, spätestens jedoch am Ende des Tages nach der vorläufigen Festnahme, wenn nicht zuvor wegen Verdachts einer Straftat ein Haftbefehl des Richters ergeht. An Bord von Schiffen außerhalb der Hoheitsgewässer der Bundesrepublik Deutschland darf der Festgenommene nach seiner Anhörung durch den Kommandanten und auf dessen Anordnung auch ohne richterlichen Haftbefehl über die in Satz 1 bezeichnete Frist hinaus festgehalten werden, wenn und solange er eine unmittelbare Gefahr für Menschen oder Schiff darstellt, die auf andere Weise nicht abgewendet werden kann. Bei der Anhörung ist der Festgenommene auf die Umstände hinzuweisen, welche die Annahme eines Dienstvergehens und einer Gefahr für Menschen oder Schiff rechtfertigen.

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Die Anhörung soll ihm Gelegenheit geben, die Verdachtsgründe zu beseitigen und die Tatsachen geltend zu machen, die zu seinen Gunsten sprechen.

(5) Der Grund der Festnahme und ihr genauer Zeitpunkt sowie der Zeitpunkt der Freilassung sind schriftlich zu vermerken. In den Fällen der Absätze 2 und 3 ist die vorläufige Festnahme unverzüglich der Dienststelle des Festgenommenen zu melden.

§ 22 Arten der einfachen Disziplinarmaßnahmen

(1) Die Disziplinarmaßnahmen, die von den Disziplinarvorgesetzten verhängt werden können (einfache Disziplinarmaßnahmen), sind:

1. Verweis,

2. strenger Verweis, 3. Disziplinarbuße, 4. Ausgangsbeschränkung, 5. Disziplinararrest. (2) Nebeneinander können verhängt werden:

1. Disziplinararrest und Ausgangsbeschränkung,

2. bei unerlaubter Abwesenheit des Soldaten von mehr als einem Tag Ausgangsbeschränkung und Disziplinarbuße oder Disziplinararrest und Disziplinarbuße. Im Übrigen ist wegen desselben Dienstvergehens nur eine Disziplinarmaßnahme zulässig. (3) Eine einfache Disziplinarmaßnahme steht der Beförderung eines im Übrigen bewährten Soldaten nicht entgegen.

§ 23 Verweis, strenger Verweis

(1) Der Verweis ist der förmliche Tadel eines bestimmten pflichtwidrigen Verhaltens des Soldaten.

(2) Der strenge Verweis ist der Verweis, der vor der Truppe bekannt gemacht wird. (3) Missbilligende Äußerungen eines Disziplinarvorgesetzten, die nicht ausdrücklich als Verweis oder strenger Verweis bezeichnet werden (Belehrungen, Warnungen, Zurechtweisungen oder ähnliche Maßnahmen), sind keine Disziplinarmaßnahmen. Dies gilt auch dann, wenn sie mit einer Entscheidung verbunden werden, mit welcher der Disziplinarvorgesetzte oder die Einleitungsbehörde ein Dienstvergehen feststellt, von der Verhängung einer Disziplinarmaßnahme oder der Einleitung eines gerichtlichen Disziplinarverfahrens aber absieht.

§ 24 Disziplinarbuße

(1) Die Disziplinarbuße darf den einmonatigen Betrag der Dienstbezüge oder des Wehrsoldes nicht überschreiten. Bei einem Soldaten, dessen Wehrdienstverhältnis weniger als einen Monat dauert, darf die Disziplinarbuße den Betrag nicht übersteigen, der ihm für die Dauer des Wehrdienstverhältnisses zusteht.

(2) Beim Bemessen der Disziplinarbuße sind auch die persönlichen und wirtschaftlichen Verhältnisse des Soldaten zu berücksichtigen.

§ 25 Ausgangsbeschränkung

(1) Die Ausgangsbeschränkung besteht in dem Verbot, die dienstliche Unterkunft ohne Erlaubnis zu verlassen. Sie kann beim Verhängen durch das Verbot verschärft werden, für die ganze Dauer oder an bestimmten Tagen Gemeinschaftsräume zu betreten und Besuch zu empfangen (verschärfte Ausgangsbeschränkung). Die Verschärfungen nach Satz 2 können auch einzeln angeordnet werden.

(2) Die Ausgangsbeschränkung dauert mindestens einen Tag und höchstens drei Wochen. Sie darf nur gegen Soldaten verhängt werden, die aufgrund dienstlicher Anordnung nach

§ 18 des Soldatengesetzes verpflichtet sind, in einer Gemeinschaftsunterkunft zu wohnen.

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§ 26 Disziplinararrest

Der Disziplinararrest besteht in einfacher Freiheitsentziehung. Er dauert mindestens drei Tage und höchstens drei Wochen.

§ 33 Prüfungspflicht des Disziplinarvorgesetzten

(1) Hat der Soldat ein Dienstvergehen begangen, prüft der Disziplinarvorgesetzte, ob er es bei einer erzieherischen Maßnahme bewenden lassen oder ob er eine Disziplinarmaßnahme verhängen will. Er prüft ferner, ob er das Dienstvergehen zur Verhängung einer Disziplinarmaßnahme weiterzumelden oder die Entscheidung der Einleitungsbehörde herbeizuführen hat.

(2) Der Disziplinarvorgesetzte soll erst dann disziplinar einschreiten, wenn andere Maßnahmen erfolglos geblieben sind. Will der Disziplinarvorgesetzte eine Disziplinarmaßnahme verhängen, muss er die Schuld des Soldaten für erwiesen halten.

(3) Ist das Dienstvergehen eine Straftat, gibt der Disziplinarvorgesetzte die Sache unabhängig von der Prüfung nach Absatz 1 an die zuständige Strafverfolgungsbehörde ab, wenn dies entweder zur Aufrechterhaltung der militärischen Ordnung oder wegen der Art der Tat oder der Schwere des Unrechts oder der Schuld geboten ist. Er kann die disziplinare Erledigung bis zur Beendigung des auf die Abgabe eingeleiteten oder eines sonstigen wegen derselben Tat schwebenden Strafverfahrens aussetzen. Das gilt nicht, wenn die Sachaufklärung gesichert ist oder wenn im Strafverfahren aus Gründen nicht verhandelt werden kann, die in der Person oder in dem Verhalten des Soldaten liegen.

§ 36 Absehen von einer Disziplinarmaßnahme

(1) Wird durch die Ermittlungen ein Dienstvergehen nicht festgestellt oder hält der Diszip-linarvorgesetzte eine Disziplinarmaßnahme nicht für zulässig oder angebracht, hat er seine Entscheidung dem Soldaten bekannt zu geben, wenn er ihn zuvor gehört hat. (2) Der Disziplinarvorgesetzte kann den Fall nur dann erneut verfolgen, wenn erhebliche neue Tatsachen oder Beweismittel bekannt werden.

Wehrdisziplinarordnung

§ 1 Beschwerderecht

(1) Der Soldat kann sich beschweren, wenn er glaubt, von Vorgesetzten oder von Dienststellen der Bundeswehr unrichtig behandelt oder durch pflichtwidriges Verhalten von Kameraden verletzt zu sein. Das Beschwerderecht der Vertrauensperson regelt das Soldatenbeteiligungsgesetz.

(2) Der Soldat kann die Beschwerde auch darauf stützen, dass ihm auf einen Antrag innerhalb eines Monats kein Bescheid erteilt worden ist.

(3) Nach Beendigung eines Wehrdienstverhältnisses steht dem früheren Soldaten das Beschwerderecht zu, wenn der Beschwerdeanlass in die Wehrdienstzeit fällt. (4) Gemeinschaftliche Beschwerden sind unzulässig. Insoweit wird das Petitionsrecht nach Artikel 17 des Grundgesetzes eingeschränkt.

§ 2 Verbot der Benachteiligung

Niemand darf dienstlich gemaßregelt oder benachteiligt werden, weil seine Beschwerde nicht auf dem vorgeschriebenen Weg oder nicht fristgerecht eingelegt worden ist oder weil er eine unbegründete Beschwerde erhoben hat.

§ 3 Wirkung der Beschwerde

(1) Die Beschwerde in truppendienstlichen Angelegenheiten hat keine aufschiebende Wirkung. Die Einlegung der Beschwerde befreit insbesondere nicht davon, einen Befehl, gegen den sich die Beschwerde richtet, auszuführen. § 11 des Soldatengesetzes bleibt unberührt.

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(2) Die für die Entscheidung zuständige Stelle prüft auch ohne Antrag des Beschwerdeführers, ob die Ausführung des Befehls oder die Vollziehung einer Maßnahme bis zur Entscheidung über die Beschwerde auszusetzen ist oder andere einstweilige Maßnahmen zu treffen sind. Wird ein entsprechender Antrag abgelehnt, kann der Beschwerdeführer die Entscheidung des Wehrdienstgerichts beantragen.

§ 4 Vermittlung und Aussprache

(1) Der Beschwerdeführer kann vor Einlegung der Beschwerde einen Vermittler anrufen, wenn er sich persönlich gekränkt fühlt und ihm ein gütlicher Ausgleich möglich erscheint. (2) Der Vermittler darf frühestens nach Ablauf einer Nacht und muss innerhalb einer Woche, nachdem der Beschwerdeführer von dem Beschwerdeanlaß Kenntnis erhalten hat, angerufen werden.

(3) Als Vermittler wählt der Beschwerdeführer einen Soldaten, der sein persönliches Vertrauen genießt und an der Sache selbst nicht beteiligt ist. Der als Vermittler Angerufene darf die Durchführung der Vermittlung nur aus wichtigem Grund ablehnen. Unmittelbare Vorgesetzte des Beschwerdeführers oder desjenigen, über den die Beschwerde geführt wird (Betroffener), dürfen die Vermittlung nicht übernehmen.

(4) Der Vermittler soll sich in persönlichem Benehmen mit den Beteiligten mit dem Sachverhalt vertraut machen und sich um einen Ausgleich bemühen.

(5) Bittet der Beschwerdeführer den Betroffenen vor der Vermittlung oder an Stelle einer Vermittlung um eine Aussprache, hat der Betroffene ihm Gelegenheit zur Darlegung seines Standpunkts zu geben.

(6) Der Lauf der Beschwerdefrist wird durch eine Vermittlung oder eine Aussprache nicht gehemmt.

§ 5 Einlegung der Beschwerde

(1) Die Beschwerde ist bei dem nächsten Disziplinarvorgesetzten des Beschwerdeführers einzulegen. Ist für die Entscheidung eine andere Stelle zuständig, kann die Beschwerde auch dort eingelegt werden.

(2) Soldaten in stationärer Behandlung in einem Bundeswehrkrankenhaus können Beschwerden auch bei dem Chefarzt des Bundeswehrkrankenhauses einlegen. Soldaten, die sich zum Zweck der Vollstreckung in Vollzugseinrichtungen der Bundeswehr befinden, können Beschwerden auch bei den Vollzugsvorgesetzten einlegen.

(3) Ist der nächste Disziplinarvorgesetzte oder sind die in Absatz 2 genannten Stellen nicht selbst zur Entscheidung über eine bei ihnen eingelegte Beschwerde zuständig, haben sie diese unverzüglich der zuständigen Stelle unmittelbar zuzuleiten.

§ 6 Frist und Form der Beschwerde

(1) Die Beschwerde darf frühestens nach Ablauf einer Nacht und muss innerhalb eines Monats eingelegt werden, nachdem der Beschwerdeführer von dem Beschwerdeanlass Kenntnis erhalten hat.

(2) Die Beschwerde ist schriftlich oder mündlich einzulegen. Wird sie mündlich vorgetragen, ist eine Niederschrift aufzunehmen, die der Aufnehmende unterschreiben muss und der Beschwerdeführer unterschreiben soll. Von der Niederschrift ist dem Beschwerdeführer auf Verlangen eine Abschrift auszuhändigen.

Wehrbeschwerdeordnung

§ 1 Beschwerderecht

(1) Der Soldat kann sich beschweren, wenn er glaubt, von Vorgesetzten oder von Dienststellen der Bundeswehr unrichtig behandelt oder durch pflichtwidriges Verhalten von Kameraden verletzt zu sein. Das Beschwerderecht der Vertrauensperson regelt das Soldatenbeteiligungsgesetz.

(2) Der Soldat kann die Beschwerde auch darauf stützen, dass ihm auf einen Antrag innerhalb eines Monats kein Bescheid erteilt worden ist.

(3) Nach Beendigung eines Wehrdienstverhältnisses steht dem früheren Soldaten das Be- schwerderecht zu, wenn der Beschwerdeanlass in die Wehrdienstzeit fällt. (4) Gemein-

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schaftliche Beschwerden sind unzulässig. Insoweit wird das Petitionsrecht nach Artikel 17 des Grundgesetzes eingeschränkt.

§ 2 Verbot der Benachteiligung

Niemand darf dienstlich gemaßregelt oder benachteiligt werden, weil seine Beschwerde nicht auf dem vorgeschriebenen Weg oder nicht fristgerecht eingelegt worden ist oder weil er eine unbegründete Beschwerde erhoben hat.

§ 3 Wirkung der Beschwerde

(1) Die Beschwerde in truppendienstlichen Angelegenheiten hat keine aufschiebende Wirkung. Die Einlegung der Beschwerde befreit insbesondere nicht davon, einen Befehl, gegen den sich die Beschwerde richtet, auszuführen. § 11 des Soldatengesetzes bleibt unberührt. (2) Die für die Entscheidung zuständige Stelle prüft auch ohne Antrag des Beschwerdeführers, ob die Ausführung des Befehls oder die Vollziehung einer Maßnahme bis zur Entscheidung über die Beschwerde auszusetzen ist oder andere einstweilige Maßnahmen zu treffen sind. Wird ein entsprechender Antrag abgelehnt, kann der Beschwerdeführer die Entscheidung des Wehrdienstgerichts beantragen.

§ 4 Vermittlung und Aussprache

(1) Der Beschwerdeführer kann vor Einlegung der Beschwerde einen Vermittler anrufen, wenn er sich persönlich gekränkt fühlt und ihm ein gütlicher Ausgleich möglich erscheint. (2) Der Vermittler darf frühestens nach Ablauf einer Nacht und muss innerhalb einer Woche, nachdem der Beschwerdeführer von dem Beschwerdeanlaß Kenntnis erhalten hat, angerufen werden.

(3) Als Vermittler wählt der Beschwerdeführer einen Soldaten, der sein persönliches Vertrauen genießt und an der Sache selbst nicht beteiligt ist. Der als Vermittler Angerufene darf die Durchführung der Vermittlung nur aus wichtigem Grund ablehnen. Unmittelbare Vorgesetzte des Beschwerdeführers oder desjenigen, über den die Beschwerde geführt wird (Betroffener), dürfen die Vermittlung nicht übernehmen.

(4) Der Vermittler soll sich in persönlichem Benehmen mit den Beteiligten mit dem Sachverhalt vertraut machen und sich um einen Ausgleich bemühen.

(5) Bittet der Beschwerdeführer den Betroffenen vor der Vermittlung oder an Stelle einer Vermittlung um eine Aussprache, hat der Betroffene ihm Gelegenheit zur Darlegung seines Standpunkts zu geben.

(6) Der Lauf der Beschwerdefrist wird durch eine Vermittlung oder eine Aussprache nicht gehemmt.

§ 5 Einlegung der Beschwerde

(1) Die Beschwerde ist bei dem nächsten Disziplinarvorgesetzten des Beschwerdeführers einzulegen. Ist für die Entscheidung eine andere Stelle zuständig, kann die Beschwerde auch dort eingelegt werden.

(2) Soldaten in stationärer Behandlung in einem Bundeswehrkrankenhaus können Beschwerden auch bei dem Chefarzt des Bundeswehrkrankenhauses einlegen. Soldaten, die sich zum Zweck der Vollstreckung in Vollzugseinrichtungen der Bundeswehr befinden, können Beschwerden auch bei den Vollzugsvorgesetzten einlegen.

(3) Ist der nächste Disziplinarvorgesetzte oder sind die in Absatz 2 genannten Stellen nicht selbst zur Entscheidung über eine bei ihnen eingelegte Beschwerde zuständig, haben sie diese unverzüglich der zuständigen Stelle unmittelbar zuzuleiten.

§ 6 Frist und Form der Beschwerde

(1) Die Beschwerde darf frühestens nach Ablauf einer Nacht und muss innerhalb eines Monats eingelegt werden, nachdem der Beschwerdeführer von dem Beschwerdeanlass Kenntnis erhalten hat.

(2) Die Beschwerde ist schriftlich oder mündlich einzulegen. Wird sie mündlich vorgetragen, ist eine Niederschrift aufzunehmen, die der Aufnehmende unterschreiben muss und der Beschwerdeführer unterschreiben soll. Von der Niederschrift ist dem Beschwerdeführer auf Verlangen eine Abschrift auszuhändigen.

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Soldatenbeteiligungsgesetz

§ 1 Beteiligung, Grundsatz

(1) Die Beteiligung der Soldaten nach den Bestimmungen dieses Gesetzes soll zu einer wirkungsvollen Dienstgestaltung und zu einer fürsorglichen Berücksichtigung der Belange des einzelnen beitragen.

(2) Soldaten werden durch Vertrauenspersonen, Gremien der Vertrauenspersonen oder Personalvertretungen vertreten.

(3) Das Recht des Soldaten, sich in dienstlichen und persönlichen Angelegenheiten an seine Vorgesetzten zu wenden, bleibt unberührt.

§ 6 Geschäftsführung

(1) Die Vertrauensperson führt ihr Amt unentgeltlich als Ehrenamt. (2) Sie übt ihr Amt regelmäßig während der Dienstzeit aus. Die Vertrauensperson ist von ihrer dienstlichen Tätigkeit freizustellen, wenn und soweit es zur ordnungsgemäßen Durchführung ihrer Aufgaben erforderlich ist. Wird sie durch die Erfüllung ihrer Aufgaben über die Dienstzeit hinaus beansprucht, ist ihr in entsprechender Anwendung einer auf der Grundlage des § 50a des Bundesbesoldungsgesetzes ergangenen Rechtsverordnung ein Ausgleich zu gewähren.

(3) Ihr ist während des Dienstes Gelegenheit zu geben, Sprechstunden innerhalb dienstlicher Unterkünfte oder Anlagen abzuhalten, soweit dies zur Wahrnehmung ihrer Aufgaben erforderlich ist und zwingende dienstliche Gründe nicht entgegenstehen. (4) Die durch die Tätigkeit der Vertrauensperson entstehenden Kosten trägt die Dienststelle. Sie erhält bei Reisen, die zur Erfüllung ihrer Aufgaben notwendig sind, Reisekostenvergütung nach dem Bundesreisekostengesetz. Für Sprechstunden und die laufende Geschäftsführung werden ihr im erforderlichen Umfang Räume, Geschäftsbedarf sowie geeignete Aushangmöglichkeiten für Bekanntmachungen zur Verfügung gestellt.

§ 7 Beurteilung

(1) Die Vertrauensperson und die eingetretenen Vertreter werden regelmäßig durch den nächsten Disziplinarvorgesetzten beurteilt, es sei denn, sie beantragen zu Beginn ihrer Amtszeit oder bei Wechsel des nächsten Disziplinarvorgesetzten, durch den nächsthöheren Disziplinarvorgesetzten beurteilt zu werden. Ist die Vertrauensperson für den Bereich ihres nächsthöheren Disziplinarvorgesetzten gewählt worden, geht auf ihren Antrag die Zuständigkeit für die Beurteilung auf dessen nächsten Disziplinarvorgesetzten über. (2) Absatz 1 gilt entsprechend für Soldaten, die für mindestens ein Viertel des Beurteilungszeitraumes als Vertrauensperson oder als eingetretener Vertreter tätig gewesen sind.

§ 8 Schweigepflicht

(1) Die Vertrauensperson hat über die ihr in Ausübung ihrer Tätigkeit nach diesem Gesetz bekanntgewordenen Angelegenheiten und Tatsachen gegenüber Dritten Stillschweigen zu bewahren.

(2) Die Schweigepflicht besteht nicht für Angelegenheiten oder Tatsachen, die offenkundig sind oder ihrer Bedeutung nach keiner Geheimhaltung bedürfen.

§ 10 Niederlegung des Amtes

Die Vertrauensperson kann durch schriftliche Erklärung gegenüber dem Disziplinarvorgesetzten ihr Amt niederlegen. Dieser gibt die Niederlegung des Amtes dienstlich bekannt.

§ 14 Schutz der Vertrauensperson, Unfallschutz

(1) Die Vertrauensperson darf in der Ausübung ihrer Befugnisse nicht behindert und wegen ihrer Tätigkeit nicht benachteiligt oder begünstigt werden.

(2) Für die disziplinare Ahndung von Dienstvergehen der Vertrauensperson oder des nach

§ 13 eingetretenen Vertreters ist der nächsthöhere Disziplinarvorgesetzte zuständig. Ist die Vertrauensperson für den Bereich des nächsthöheren Disziplinarvorgesetzten gewählt worden, geht die Zuständigkeit auf dessen nächsten Disziplinarvorgesetzten über. (3) Erleidet ein Soldat anläßlich der Wahrnehmung von Rechten oder in Erfüllung von Pflichten nach diesem Gesetz durch einen Unfall eine gesundheitliche Schädigung, die im

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Sinne der Vorschriften des Soldatenversorgungsgesetzes ein Dienstunfall oder eine Wehrdienstbeschädigung wäre, finden die Vorschriften dieses Gesetzes entsprechende Anwendung.

§ 15 Versetzung der Vertrauensperson

(1) Die Vertrauensperson darf während der Dauer ihres Amtes gegen ihren Willen nur versetzt oder für mehr als drei Monate kommandiert werden, wenn dies auch unter Berücksichtigung ihrer Stellung als Vertrauensperson aus dienstlichen Gründen unvermeidbar ist. Dasselbe gilt für die zur Wahl vorgeschlagenen Soldaten bis zum Wahltag. (2) Absatz 1 gilt nicht bei Versetzungen aus dem Ausland.

§ 16 Beschwerderecht der Vertrauensperson

Die Vertrauensperson kann sich entsprechend § 1 Abs. 1 der Wehrbeschwerdeordnung auch dann beschweren, wenn sie glaubt, in der Ausübung ihrer Befugnisse behindert oder wegen ihrer Tätigkeit benachteiligt zu werden.

§ 17 Beschwerden gegen die Vertrauensperson

Über Beschwerden nach der Wehrbeschwerdeordnung gegen die Vertrauensperson oder den nach § 13 eingetretenen Stellvertreter entscheidet deren nächsthöherer Disziplinarvorgesetzter.

§ 18 Grundsätze für die Zusammenarbeit

(1) Die Vertrauensperson soll zur verantwortungsvollen Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Untergebenen sowie zur Festigung des kameradschaftlichen Vertrauens innerhalb des Bereiches beitragen, für den sie gewählt ist.

(2) Vertrauensperson und Disziplinarvorgesetzter arbeiten im Interesse der Soldaten des Wahlbereiches und zur Erfüllung des Auftrages der Streitkräfte mit dem Ziel der Verständigung eng zusammen.

(3) Der Disziplinarvorgesetzte hat die Vertrauensperson bei der Erfüllung ihrer Aufgaben zu unterstützen. Die Vertrauensperson ist über Angelegenheiten, die ihre Aufgaben betreffen, rechtzeitig und umfassend zu unterrichten. Hierzu ist ihr auch die Möglichkeit der Einsichtnahme in die erforderlichen Unterlagen zu eröffnen, in Personalakten jedoch nur mit Einwilligung des Betroffenen.

§ 20 Anhörung

Die Vertrauensperson ist über beabsichtigte Maßnahmen und Entscheidungen, zu denen sie anzuhören ist, rechtzeitig und umfassend zu unterrichten. Der Vertrauensperson ist zu den beabsichtigten Maßnahmen Gelegenheit zur Stellungnahme zu geben. Diese ist mit ihr zu erörtern.

§ 21 Vorschlagsrecht

(1) Soweit der Vertrauensperson ein Vorschlagsrecht zusteht, hat der Disziplinarvorgesetzte die Vorschläge mit ihr zu erörtern. Dies gilt auch dann, wenn sich der Vorschlag auf die Auswirkung von Befehlen oder sonstiger Maßnahmen vorgesetzter Kommandobehörden oder der Standortältesten bezieht, die der Disziplinarvorgesetzte umzusetzen beabsichtigt. (2) Entspricht der zuständige Disziplinarvorgesetzte einem Vorschlag nicht oder nicht in vollem Umfang, teilt er der Vertrauensperson seine Entscheidung unter Angabe der Gründe mit.

(3) Im Falle der Ablehnung eines Vorschlags kann die Vertrauensperson ihr Anliegen dem nächsthöheren Disziplinarvorgesetzten vortragen. Dieser kann die Ausführung eines Befehls oder einer sonstigen Maßnahme bis zu seiner Entscheidung aussetzen, wenn dem nicht dienstliche Gründe entgegenstehen.

(4) Geht ein Vorschlag der Vertrauensperson über den Bereich hinaus, für den sie gewählt ist, hat der Disziplinarvorgesetzte den Vorschlag mit einer Stellungnahme seinem nächsten Disziplinarvorgesetzten vorzulegen.

(5) Bezieht sich ein Vorschlag auf eine Maßnahme, die der Natur der Sache nach keinen Aufschub duldet, kann der nächste Disziplinarvorgesetzte bis zur endgültigen Entscheidung

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vorläufige Regelungen treffen. Er teilt dem nächsthöheren Disziplinarvorgesetzten und der Vertrauensperson die vorläufige Regelung unter Angabe der Gründe mit.

§ 22 Mitbestimmung

(1) Unterliegt eine Maßnahme oder Entscheidung der Mitbestimmung, ist die Vertrauensperson rechtzeitig durch den für die Maßnahme oder Entscheidung zuständigen Vorgesetzten zu unterrichten und ihr Gelegenheit zur Äußerung zu geben. Diese ist mit ihr zu erörtern. Die Vertrauensperson kann in diesen Fällen auch Maßnahmen vorschlagen. (2) Kommt eine Einigung nicht zustande, ist die Maßnahme oder Entscheidung auszusetzen und der nächsthöhere Vorgesetzte anzurufen. Wenn eine Einigung erneut nicht zu erzielen ist, entscheidet ein vom Vorsitzenden Richter des zuständigen Truppendienstgerichts einzuberufender Schlichtungsausschuß mit Stimmenmehrheit. Der Schlichtungsausschuß besteht neben dem Vorsitzenden Richter des zuständigen Truppendienstgerichts aus dem Vorgesetzten, dem nächsthöheren Vorgesetzten sowie der Vertrauensperson und einem der Stellvertreter. Sind die Stellvertreter an der Teilnahme verhindert, so bestimmt die Vertrauensperson eine weitere Vertrauensperson des Verbandes zum Mitglied des Schlichtungsausschusses. Kommt in den Fällen des § 24 Abs. 5 eine Einigung nicht zustande, gibt der Schlichtungsausschuß eine Empfehlung ab. Will der zuständige Vorgesetzte von dieser Empfehlung abweichen, hat er die Angelegenheit dem zuständigen Inspekteur binnen zwei Wochen auf dem Dienstweg zur Entscheidung vorzulegen. In den Fällen des § 24 Abs. 6 gilt § 104 Satz 3 des Bundespersonalvertretungsgesetzes entsprechend. (3) Der zuständige Vorgesetzte kann bei Maßnahmen, die der Natur der Sache nach keinen Aufschub dulden, bis zur endgültigen Entscheidung vorläufige Regelungen treffen. Er hat der Vertrauensperson die vorläufige Regelung mitzuteilen und zu begründen und unverzüglich das Verfahren nach Absatz 2 einzuleiten.

§ 31 Vertrauensperson als Vermittler

(1) Die Vertrauensperson kann im Verfahren nach der Wehrbeschwerdeordnung vom Beschwerdeführer als Vermittler gewählt werden.

(2) Ist die Vertrauensperson in einer Sache als Vermittler nach der Wehrbeschwerdeord- nung tätig geworden, gilt sie für das Anhörungsverfahren nach § 30 Satz 2 als verhindert.

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Gesetzes- und Verordnungsverzeichnis

Erlass "Erzieherische Maßnahmen", in: Zentrale Dienstvorschrift ZDv 14/3 B 151, gültig ab 1. März 2009.

Gesetz über den Wehrbeauftragten des Deutschen Bundestages (Gesetz zu Artikel 45b des Grundgesetzes - WBeauftrG), Gesetz zu Artikel 45b des Grundgesetzes in der Fassung der Bekanntmachung vom 16. Juni 1982 (BGBl. I S. 677), das zuletzt durch Artikel 15 Absatz 68 des Gesetzes vom 5. Februar 2009 (BGBl. I S. 160) geändert worden ist.

Gesetz über die Rechtsstellung der Soldaten (Soldatengesetz - SG), Soldatengesetz in der Fassung der Bekanntmachung vom 30. Mai 2005 (BGBl. I S. 1482), das zuletzt durch Artikel 2 des Gesetzes vom 31. Juli 2010 (BGBl. I S. 1052) geändert worden ist.

Grundgesetz für die Bundesrepublik Deutschland (GG), Grundgesetz für die Bundesrepublik Deutschland in der im Bundesgesetzblatt Teil III, Gliederungsnummer 100-1, veröffentlichten bereinigten Fassung, das zuletzt durch Artikel 1 des Gesetzes vom 21. Juli 2010 (BGBl. I S. 944) geändert worden ist.

Soldatenbeteiligungsgesetz (SBG), Soldatenbeteiligungsgesetz in der Fassung der Bekanntmachung vom 15. April 1997 (BGBl. I S. 766), das zuletzt durch Artikel 11 des Gesetzes vom 5. Februar 2009 (BGBl. I S. 160) geändert worden ist.

Verordnung über die Regelung des militärischen Vorgesetztenverhältnisses (Vorgesetztenverordnung - VorgV), Vorgesetztenverordnung in der im Bundesgesetzblatt Teil III, Gliederungsnummer 51-1-1, veröffentlichten bereinigten Fassung, die zuletzt durch Artikel 1 Nummer 2 der Verordnung vom 7. Oktober 1981 (BGBl. I S. 1129) geändert worden ist.

Wehrbeschwerdeordnung (WBO), Wehrbeschwerdeordnung in der Fassung der Bekanntmachung vom 22. Januar 2009 (BGBl. I S. 81).

Wehrdisziplinarordnung (WDO), Wehrdisziplinarordnung vom 16. August 2001 (BGBl. I S. 2093), die zuletzt durch Artikel 86 des Gesetzes vom 17. Dezember 2008 (BGBl. I S. 2586) geändert worden ist.

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Zentrale  Dienstvorschrift ZDv 10/1 Innere Führung - Selbstverständnis und  

F  ührungskultur der Bundeswehr, gültig ab 28 01  2008