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Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Gründe für das Scheitern von Change-Management-Projekte  

Abbildung  2: Beteiligung der verschiedenen Unternehmensbereiche an den Phasen der  

Change  -Kommunikation  

Abbildung  3: Kommunikationsinstrumente des Change-Managements  

Abbildung  4: Schritte bei der Erstellung eines Kommunikationskonzeptes  

Abbildung  5: Kommunikationsmaßnahmen  

Abbildung  6: Kommunikationskonzept der IBM  

Abbildung  7: Abweichung von der Theorie zur Praxis  

Abbildung  8: Leitfaden zur Implementierung und Umsetzung eines Kommunikationskonzeptes  

Abbildung  9: Die drei Eigenschaften von Bilder  

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Umsetzungsempfehlungen mit Hinweisen für ein erfolgreiches Kommunikationskonzept 26

Einleitung

Folgende oder ähnliche Situation spielt sich in Firmen regelmäßig ab: Abteilungsleiter: „Mein Team wird im nächsten Jahr mehr Umsatz generieren müssen.“ Mitarbeiter 1: „Was stellt er sich vor und wie viel Umsatz wird das wohl mehr sein?“ Mitarbeiter 2: „Ich habe nur Angst, dass ich die Zahlen nicht erreichen kann.“

Dieser Zustand mit seinen geäußerten Befürchtungen ist auf eine falsche Kommunikation zurückzuführen, die diese Angstgefühle hervorruft, die eventuell unbegründet sind, weil die angestrebte Umsatzsteigerung nur ein Prozent beträgt und die beiden Mitarbeiter diese bereits durch Mehrverkäufe erzielt haben.

Unternehmen sind heutzutage aufgrund von neuartigen, wirtschaftlichen Randbedingungen dazu gezwungen, ihr Unternehmen kontinuierlich zu verändern. Die vorliegende Arbeit setzt dort an, wo das Eingangsbeispiel aufhört, d. h. bei den Problemen der Unternehmenskommunikation. Ziel dieser Arbeit ist es infolgedessen ein Konzept zu erarbeiten, um die Kommunikation von Anfang an so zu planen, dass Kommunikation als Erfolgsfaktor innerhalb Change-Management-Projekten dient. Für diese Thematik existieren zahlreiche Studien, die Fehler beschreiben; jedoch fehlt es diesen an Umsetzungsempfehlungen. Die Gründe hierfür können darin bestehen, dass dies ein schwer greifbares Thema darstellt, da es als weicher Faktor eingestuft wird und demnach schwer messbar ist. Die vorliegende Arbeit hat zum Ziel, ein Kommunikationskonzept zu entwerfen und beschreibt darüber hinaus die ersten Schritte der Umsetzung.

Zu Beginn dieser Arbeit werden die Probleme in Bezug auf die Kommunikation dargestellt und es wird erläutert, wie wichtig ein richtiger Kommunikationsweg in Veränderungsprojekten prinzipiell ist. Im Anschluss daran werden die wichtigsten und effizientesten Instrumente dargestellt, mit denen Kommunikation betrieben werden kann. Der Schwerpunkt der Kommunikation liegt hierbei auf der internen Kommunikation, da diese Variante die größten Schwächen birgt. Wird diese Form der Kommunikation richtig betrieben, so wird auch die externe Kommunikation meist entsprechend richtig umgesetzt.

Im zweiten Kapitel folgt die Beschreibung zweier Best-Practice-Ansätze. Diese beschreiben, welche Möglichkeiten existieren, ein Kommunikationskonzept so umzusetzen, dass der Veränderungsprozess erfolgreich durchgeführt werden kann. Im Anschluss daran wird eine Liste an Dos und Don’ts in Bezug auf die Umsetzung formuliert.

Daraufhin stellt das Kapitel 3 die empirische Untersuchung dar, in der die Umsetzung aus dem zweiten Kapitel durch Führungskräfte aus verschiedenen Unternehmen hinterfragt wird. Im Kapitel 4 wird abschließend ein Leitfaden erstellt, wie ein erfolgreiches Kommunikationskonzept umgesetzt werden kann. Schließlich wird dargestellt, wie eine Symbolik der Umsetzung ein derartiges Konzept effektiv unterstützen kann.

Die Quellen, die in dieser Arbeit verwendet werden, entstammen zum Großteil aus aktueller Literatur, dem Internet und Zeitschriften zu Change-Management und Kommunikation. Viele Materialien stammen weiterführend aus Unternehmen, wobei Bezug auf Präsentationen über richtige Kommunikation genommen wird, um den Bezug zur Praxis fortwährend im Vordergrund zu behalten.

1

Laut Brehm (2006: S. 284) gewinnt das Thema der internen Kommunikation innerhalb von Veränderungsprojekten - auch Change-Projekte genannt - deutlich an Bedeutung und sorgt zwischen den beiden Seiten der Kommunikation durchaus für Brisanz. Diese Erkenntnis folgt aus einer Umfrage von Kienbaum. (vgl. Bethkenhagen, 2010: S. 15) In dieser geben sechs Prozent an, dass Kommunikation oberste Priorität hat und 49 Prozent geben an, dass es bereits hohe Priorität besitzt. Durch den Stellenwert der Kommunikation wird die Wichtigkeit der Thematik bestätigt, doch fehlt es den meisten Managern nach wie vor am nötigen Know-how zur Umsetzung. Dies untermauert eine IBM-Studie (vgl. Jörgensen et al., 2008: S. 12), nach der über die Hälfte aller Change-Projekte scheitern. Jenes Fehlschlagen ist auf die sogenannten weichen Faktoren innerhalb eines Veränderungsprojekts zurückzuführen. Hierzu zählen u. a. die Veränderung von Denkweisen und Einstellungen der Unternehmenskultur und vor allem auch eine mangelnde Mitarbeitermotivation. Weiche Faktoren sind deshalb enorm schwer zu kontrollieren, da sie kaum messbar und greifbar sind, wohingegen harte Faktoren, beispielsweise die Ressourcenknappheit oder Verändern von IT-Systemen, messbar und damit auch besser verständlich sind. Abbildung 1: Gründe für das Scheitern von Change-Management-Projekten (blau = harte Faktoren, rot = weiche Faktoren) Abbildung 1: Gründe für das Scheitern von Change-Management-Projekten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Jörgensen et al., 2008: S. 14 )

Die drei ausschlaggebendsten Gründe für das Scheitern sind die sogenannten „soft skills“. Erst mit einem Abstand von über 20 Prozent zum ersten Grund folgt dann die Ressourcenknappheit als ein harter Faktor.

Beispielhafte weiche Eigenschaften (Abb. 1: rote Balken) können positiv durch gekonnte Kommunikation beeinflusst werden. Im folgenden Unterpunkt werden die Gründe erläutert, weshalb gerade diese Kommunikationsmaßnahmen scheitern können.

1.1 „Kommunikation“ als Brennpunkt für das Scheitern von Change-Management-Projekten

Das Change-Management sollte aufgrund der häufigen Anwendung für Unternehmen mittlerweile eine gewisse Art des Alltags bedeuten, doch trotzdessen scheitern über die Hälfte dieser Projekte; vor allem in für Unternehmen fremden Veränderungsprozessen spielt das Thema der Kommunikation eine Schlüsselrolle.

Hinsichtlich dieser Thematik finden sich in der Literatur übereinstimmende Aussagen: „Ein Kommunikationskonzept im organisatorischen Wandel trennt die Spreu vom Weizen.“ (Vilsmeier, Interne Kommunikation, 2010), „Kommunikation ist der siamesische Zwilling jeder Veränderungsstrategie.“ (Doppler & Lauterburg, 2008: S. 380) oder „Kommunikation als Teil des Change Management ist dabei ein wesentlicher Baustein im Umgang mit den weichen Faktoren.“ (Wagner et al., 2010: S. 17)

Trotz der jahrelang andauernden Sensibilisierung auf dieses brisante Thema stellt sich die Frage, worin die Probleme liegen, ein effizientes Kommunikationskonzept zu entwickeln. Ob es sich bei Change-Projekten um Unternehmenszusammenschlüsse oder

Abteilungsveränderungen handelt; für die Beteiligten stellt diese Situation eine Anomalie dar. Führungskräfte sind sich dieser Schwierigkeit bewusst, nur sind sie häufig nicht ausreichend geschult, um mit den Befindlichkeiten der Mitarbeiter adäquat umzugehen. Sie wenden in dieser Situation entweder die Kommunikation des Tagesgeschäfts an oder die Geschäftsführung festlegt, nicht zu kommunizieren und bindet die Mitarbeiter nicht ein. Dies ist für das Management die einfachste Lösung, jedoch keine zielführende.

1. Das falsche Instrument

Jene Leiter, die zu Beginn die Veränderung nicht kommunizieren, begehen laut Berner (2009) den ersten großen Fehler. Mitarbeiter reagieren beispielsweise feinfühlig darauf, wenn vor dem Firmengebäude morgens externe Berater vorfahren und die Geschäftsführung aufsuchen. In dieser Phase realisieren die Mitarbeiter, dass die Geschäftsführung etwas plant, ihnen jedoch nicht mitteilt, worum es sich handelt. Aus der daraus resultierenden Interpretation entstehen Gerüchte, was auch als informelle Kommunikation innerhalb des Unternehmens bezeichnet wird, die ein Veränderungsvorhaben von Anfang an belasten kann. (vgl. Berner, Methoden der Veränderung, 2009) (vgl. Doppler & Lauterburg, 2008: S. 376)

Neben dem Schweigen ist die Anwendung von klassischen Instrumenten ein adäquates Instrument, um den Beteiligten die Veränderungen zu kommunizieren, z. B. die Versendung von E-Mails oder die Veröffentlichung von Beiträgen in der Mitarbeiterzeitung. Jedoch können sich die Betroffenen hierbei nur indirekt dazu äußern und keine Rückfragen stellen, z. B. wie sie die Veränderung verstehen oder ob sie etwas falsch verstehen. Beim Einbezug der Mitarbeiter steht nicht das Erlangen von „Macht“ über das Veränderungsprojekt im Vordergrund, sondern der Fakt, dass sich die Mitarbeiter nicht übergangen fühlen. (vgl. Doppler & Lauterburg, 2008: S. 375 f.)

2. Dialog

Daraus lässt sich ableiten, dass die Kommunikation zu stark auf das „Senden“ von Informationen ausgelegt ist, statt auf die Dialogform. Hierbei werden die nachrichtlichen Instrumente nach wie vor zu 39,6 Prozent angewandt. An zweiter Stelle folgen die dialogischen Formen mit 30,1 Prozent. (vgl. Schwierz & Ingerfeld, 2010: S. 10) Jedoch stellt dies für viele Top-Manager ein unbefriedigendes Ergebnis dar, da sie den Dialog an erster Stelle für angebracht halten. (vgl. Schwierz & Ingerfeld, 2010: S. 9 f.)

Die starke Konzentration auf die Einwegkommunikation hat nach wie vor zur Folge, dass auf den Mitarbeiter zu wenig eingegangen wird. Ein Manager ist nicht in der Lage, durch dialogfreie Kommunikation die Emotionen der Mitarbeiter anzusprechen, da er diese nicht kennt. Liegt keine komplexe Veränderung vor, ist das nicht zwingend notwendig. Möchte die Führungskraft allerdings verstehen, warum sich sein Mitarbeiter gegen das Projekt wehrt, sollte er sich intensiv mit seinen Mitarbeitern auseinandersetzen und sein Verhalten hinterfragen. (vgl. Schwierz & Ingerfeld, 2010: S. 2 f.)

Je weniger auf die Emotionen der Belegschaft eingegangen wird, umso schwieriger ist es, die Botschaften für alle verständlich und glaubhaft zu transferieren. Mitarbeiter beobachten die äußeren Umstände und nehmen diese auf unterschiedliche Arten wahr. In den Botschaften seitens der Geschäftsführung werden in diesem Kontext die Umstände geschönt oder wichtige Details verschwiegen. Die Botschaften sind in diesem Fall für die Betroffenen entsprechend realitätsfern. Wie bereits erwähnt, stellt die Einwegkommunikation eine schnelle und unkomplizierte Kommunikationsart für Führungskräfte dar. Der Grund dafür ist, dass dieser Kanal nur in eine Richtung sendet - meist top-down - und kein Feedback zulässt. Doch für die Empfänger der Nachrichten stellt sich die Frage, warum Manager in Veränderungsprojekten offensichtlich so wenig Engagement stecken. Engagement in diesem Kontext bedeutet, dass die Führungsriege den Betroffenen die Chance gibt, sich an sie wenden zu können. Das setzt konkret voraus, dass Führungskräfte während des Projekts den Mitarbeitern weiterhin zur Verfügung stehen und sich nach der Bekanntmachung nicht zurückziehen, sondern aktiv den Dialog suchen. (vgl. Schwierz & Ingerfeld, 2010: S. 7)

Die Kienbaum-Studie (vgl. Bethkenhagen, 2010: S. 22) unterstützt die Aussage, dass sich die Geschäftsleitung während der Prozesse eines Kommunikationskonzeptes immer mehr in den Hintergrund rückt (Abb. 2). Hierbei unterschätzt sie ihre Vorbild- und Unterstützungsfunktion und verliert an Authentizität.

Wie sich die Veränderungskommunikation in den einzelnen Phasen - wie der Initiierung, Konzeption, Steuerung und Umsetzung - entwickelt, wird im Kapitel 1.2 detailliert beleuchtet.

Abbildung 2: Beteiligung der verschiedenen Unternehmensbereiche an den Phasen der Change-Kommunikation

4. Ursachenklärung

Wird die Veränderung angekündigt, so beschäftigen sich Führungskräfte damit, wie sie ihrer Belegschaft erklären, was sich verändern wird und inwiefern dies den jeweiligen Mitarbeiter betrifft. Was sie in diesem Zusammenhang jedoch zu wenig berücksichtigt wird, ist die Erklärung darüber, warum diese Veränderung prinzipiell notwendig ist. (vgl. Bernecker & Reiss, 2002: S. 354). Die Führungskraft sollte beherzigen, dass der Mensch von Natur aus ein „Gewohnheitstier“ ist und sich ungern umstellt. Daher stellt es eine grundsätzliche Schwierigkeit dar, ihn für eine Veränderung zu gewinnen. Jedoch ist es sehr vorteilhaft, wenn er die Ursache versteht und die Dringlichkeit dahinter erkennt.

Ist die Veränderung mit Stellenabbau verbunden, so wird es sehr schwer, die Mitarbeiter auf die „Pro“-Seite zu bekommen. (vgl. Doppeler & Lauterburg, 2008: S. 402 ff.)

5. Sequenzielle Abfolge von Veränderungsprojekten

Ein elementarer und schwer änderbarer Grund für das Scheitern von Kommunikationsmaßnahmen ist die Vielzahl an Veränderungen in Unternehmen. Oft finden innerhalb derselben Abteilung zwei oder mehrere Veränderungen in kurzen Abständen statt. Dies führt dazu, dass sich das betroffene Personal aufgrund zu dichter und unkoordinierter Information nicht mit dem Projekt identifizieren kann. Es ist laut Kieser et al. (1998: S. 157) „wichtig, Reorganisationsprozesse formal abzuschließen, vor allem, um einen neuen Reorganisationsprozess zu beginnen, d. h. wirkungsvoll ein neues Thema in die Diskussion einführen zu können.“ Mitarbeiter sollen einen freien Kopf für ein neues Projekt bekommen, um motivierter als zuvor ihrer Aufgabe nachzugehen.

Es ist heutzutage nicht die Fülle der Informationen, die über den Erfolg entscheidet, sondern die gekonnte Kommunikation der Informationen. Oft liegen Informationen in einer großen Dichte vor und werden daher nicht kommuniziert, was zu einem Kommunikationsdefizit führt, das als äußerst negativ eingestuft wird. (vgl. Doppler & Lauterburg, 2008: S. 355)

Einige Phasen (Abb. 2) werden im Abschnitt 1.2 konkret erläutert. Der Schwerpunkt des folgenden Kapitels liegt darauf, zu klären, welche Bedeutung der Kommunikation beikommt.

1.2 Rolle der „Kommunikation“ in verschiedenen Change Management Phasen

Ein Veränderungsprozess kann in mehrere Phasen unterteilt werden. Der Veränderungsprozess besteht aus folgenden Phasen Initialisierung, Planung, Durchführung und dem Abschluss bzw. der Verstetigung. (vgl. Durst, 2009: S. 47) Da in den jeweiligen Phasen verschiedene Emotionen bei den Mitarbeitern auftreten können, ist es sinnvoll, die Kommunikation ebenfalls an diese Gefühlszustände zu adaptieren.

1. Initialisierungsphase

Die Initialisierungsphase stellt eine der problematischsten Stufen dar. In ihr gilt es, die Mitarbeiter mit „überzeugender Kommunikation“ zu motivieren. (vgl. Mohr, 1997: S. 205) Im Abschnitt 2.1 wird der Fall der Nicht-Kommunikation zu Beginn eines Veränderungsprojekts erläutert. Bei Nicht-Kommunikation können gefährliche Spekulationen seitens der Mitarbeiter zum Scheitern des Projektes führen. Jedoch ist es in dieser anfänglich heiklen Phase angebracht, nur einen kleinen Kreis an Mitarbeitern einzubeziehen. (vgl. Brehm, 2006: S. 295 f.) Für diesen Kreis werden von der Geschäftsleitung sogenannte Multiplikatoren bzw. Change-Agents benannt, deren Aufgabe es innerhalb der folgenden Phasen ist, das Personal hinsichtlich effektiver Kommunikation zu betreuen und zu unterstützen.

Die Ernennung von Multiplikatoren führt zu dem Risiko, dass Führungskräfte an dieser Stelle dazu verleitet werden, sich aus dem weiteren Verlauf zurückziehen. Die Aufgabe der Multiplikatoren liegt hierbei im Wesentlichen nicht darin, das Top-Management zu ersetzen, sondern in der Unterstützung der Führungsebene. (vgl. Berner, 2010) Einer Umfrage entsprechend folgen einige Unternehmen in jüngster Zeit dem Trend, eigene, spezialisierte Kommunikationsabteilungen zu etablieren, in der die beschriebenen Multiplikatoren zu einer Art Inhouse-Consultants ausgebildet werden. (vgl. Kucht, 2010)

Diese Phase stellt eine Gratwanderung für das Top-Management dar. Es muss entscheiden, zu welchem Zeitpunkt sie die Mitarbeiter über die Veränderung informiert. Die Belegschaft sollte einerseits nicht vor eine fertige Lösung gestellt werden, andererseits können sie jedoch nicht in die komplette Problemstellung eingeweiht werden. Sie sollen die Möglichkeit haben, an der Erarbeitung der endgültigen Lösung teilzuhaben. (vgl. Berner, 2009) Das bedeutet, dass das Grundgerüst des Veränderungsprozesses stehen muss; sie jedoch die Chance erhalten sollten, an der Feinjustierung teilzunehmen. Das Ziel ist es - trotz aller Schwierigkeiten -, den Mitarbeiter auf eine überzeugende Art und Weise in den Prozess einzubinden.

2. Planungsphase

Nachdem in der Initialisierungsphase die Rahmenbedingungen festgelegt wurden, muss in der Planungsphase die Umsetzung geregelt werden. In diesem Schritt wird die Vision seitens des Top-Managements entwickelt. Daraufhin ist es die Aufgabe der Multiplikatoren bzw. der Kommunikationsabteilung, diese Vision für die Belegschaft in Worte zu fassen. Eine Vision dient dazu, den Mitarbeitern einen ersten Eindruck von dem Veränderungsvorhaben zu geben und sie gleichzeitig dazu zu animieren, motiviert daran teilzunehmen. (vgl. Pfannenberg, 2009: S. 26 f.)