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I. Executive Summary

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In den vergangenen Jahren waren die Finanzkrise und ihre verheerenden Folgen für Wachstum und Beschäftigung in aller Munde. Doch aufgrund des in 2010 enorm gestiegenen Wirtschaftwachstums (3,6% - ein Plus von 8,3% gegenüber 2009) und des sich wechselseitig bedingenden Anstiegs von Investitionen und Exportleistungen sind die Auswirkungen der Finanzkrise in der öffentlichen Wahrnehmung in Vergessenheit geraten. Einzig die Wirtschaftskrise Griechenlands vermag in Erinnerung rufen, dass der europäische Finanz- und Wirtschaftsraum alles andere als gesund ist. Aber ein Blick über die deutschen Grenzen ist nicht zwingend erforderlich, denn auch wenn die deutsche Wirtschaft 2011 und 2012 aller Voraussicht nach weiterhin auf dem Wachstumspfad bleibt, ist für zahlreiche deutsche Unternehmen ungeachtet von Branche und Größe die Wirtschaftskrise nicht überstanden.

In Zeiten der Krise sind Expertisen in Unternehmen gefragt, mittels derer interne Prozess- und Strukturoptimierung sowie Stärkung der wirtschaftlichen Basis erreicht werden. Vor diesem Hintergrund ist Controlling ganz besonders in der Krise vom Top-Management gefragt. Denn gerade in der Krise werden Kostensenkung und Liquiditätssicherung für Unternehmen zur Priorität Nummer eins. Hier verfügt Controlling über einen Mix an Instrumenten, Methoden und Modellen, die zu beider Zielerreichung einen großen Beitrag leisten können. Doch nicht nur die Senkung der Unternehmensgesamtkosten und die Optimierung des Cash-Flows sind Erfolgsfaktoren der Krisenbewältigung - auch andere Controlling-nahe Themen wie das Investitionsmanagement können einen positiven Beitrag im Rahmen des Turnarounds leisten.

Diese Arbeit greift verschiedene Arbeitsfelder des Controllings in der Unternehmenskrise auf und beschreibt deren Funktionen und Leistungsbeiträge zur Krisenbewältigung. So geben die Themenkomplexe Liquiditäts-, Sanierungs-, Projekt-und Investitionscontrolling einen Überblick über Controlling und dessen positive Outputs im Kontext von Unternehmenskrisen und zeigen gleichzeitig auf, dass Controlling weit mehr zu bieten halt als Koordinations- und Servicefunktion.

II. Abbildungsverzeichnis

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$EELOGXQJJ Current Ratio Continental AG 2009

$EELOGXQJJ Eigenkapital- und Gesamtkapitalrentabilität Continental AG

$EELOGXQJJ Entwicklung Working Capital Ratio Continental AG

$EELOGXQJJ Projektmodule der Restrukturierung Pharma AG

$EELOGXQJJ Aufgaben und Inhalte des Projektcontrollings

$EELOGXQJJ Amortisationsrechnung nach Durchschnittsrechnung

$EELOGXQJJ Amortisationsrechnung unter Berücksichtigung von Rückflüssen

$EELOGXQJJ Bewertung von Investitionen mit verschiedenen Kriterien

III. Abkürzungsverzeichnis

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BCR Best-Cost-Ratio

d.h. das heißt

EBIT Earnings before Interest and Taxes et al. et alii etc. et cetera

f. folgend ff. fortfolgend

ggf. gegebenenfalls

Hrsg. Herausgeber H. Heft

Jg. Jahrgang

i.V.m. in Verbindung mit IRR Internal Rate of Return

KMU Kleine und mittlere Unternehmen

NPV Net Present Value

Rn Randnummer

Vgl. Vergleiche

z.B. zum Beispiel

1. Einleitung

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Mehr als zwei Jahre nach dem Eintreten der Finanz- und Wirtschaftskrise befindet sich das Geschäftsklima in Deutschland zwar nahezu auf Vorkrisenniveau, dennoch sind weiterhin viele Unternehmen von dessen Auswirkungen (z.B. rückläufige Auftragseingänge und Absätze) betroffen. ¹ Experten streiten daher - auch vor dem Hintergrund der jüngsten volkswirtschaftlichen Krise Griechenlands - über den weiteren Fortgang der Finanz- und Wirtschaftskrise sowie die langfristigen Auswirkungen auf das europäische Finanzsystem und die Absatzmärkte. Trotz dieser hohen Unsicherheit müssen die Verantwortlichen in den Unternehmen operative und strategische Entscheidungen treffen. Hierbei ist augenscheinlich, dass gerade in Krisenzeiten das Controlling in Unternehmen an Bedeutung gewinnt und der Einfluss von Controllern auf Entscheidungen des Managements wächst. Dies belegen eine Vielzahl von Studien, wie auch die jüngst durchgeführte Untersuchung von Pricewaterhouse Coopers. ² Unternehmensführungen und Topmanager sehen in Controlling ein zentrales Element der Krisenbewältigung und erwarten, dass ihnen bei der Lösung von Führungsproblemen konkrete Hilfestellungen gegeben werden. 3

So bewegt sich Controlling im Spannungsfeld von Unternehmenskrisen in verschiedensten Funktionen, stets jedoch als Träger von Koordinations- und Serviceaufgaben im Sinne der Entscheidungshilfe für das Management. Controlling begleitet daher Unternehmen während des gesamten Krisenprozesses - von der Phase der Liquiditätskrise über die der Implementierung einer Restrukturierung bis hin zur Absicherung von Investitionsstrategien im Rahmen des erfolgreichen Turnarounds. Hierbei stellt sich die Frage, über welche Instrumente das Controlling in Krisenzeiten verfügt, wie sie implementiert werden und welche Effekte sie erzielen. Im Rahmen der nachfolgenden Arbeit sollen diese Fragen Antworten finden.

¹ Vgl. Ifo Institut für Wirtschaftsforschung e.V., verfügbar unter: http://www.cesifo-

group.de/portal/page/portal/ifoHome/a-winfo/d1index/10indexgsk, 18. Juni 2011.

² Eine Studie des Instituts für Management und Controlling der WHU - Otto Beishei School of

Management befasst sich u.a. mit der Bedeutung von Controlling im deutschsprachigen Raum während

Wirtschaftskrisen, vgl. Zubler/Nevries (2009), S.174; vgl. Steiner (2009), S. 1; vgl. Tilch, verfügbar

unter: http://www.pwc.de/de/risiko-management/knappe-kassen-zwingen-zu-rigidem-controlling-von-investitionen.jhtml, 18. Juni 2011.

³ Vgl. Krystek/Moldenhauer/Evertz (2009), S. 164.

1. Einleitung

Nach den einleitenden Ausführungen zu Unternehmenskrisen wird die „führungsunterstützende“ Rolle des Controllings in Krisenzeiten beschrieben, um auf dieser Grundlage die Anwendung von Controlling-Instrumenten bei Turnarounds zu untersuchen. Zur Beantwortung der Frage: „Wie kann Controlling Unternehmen aus der Krise führen?“ greift die nachfolgende Arbeit die Aufgaben des Liquiditäts-, Sanierungs-, Projekt- und Investitionscontrollings auf und stellt deren Beitrag zur Krisenbewältigung heraus. Hierbei werden auch Beispiele von Unternehmen sowie Kennzahlen der externen Rechnungslegung zur Veranschaulichung herangezogen und eingeflochten.