Abbildungsverzeichnis   

Einleitung   1

A.  Der Threat-Rigidity-Effekt - Definition, Hintergrund und theoretische  

Grundlagen  auf den drei Ebenen von Organisationen  3

I.  Hintergrund, Definition und thematische Einordnung  3

II.  Individuelle Ebene  5

1.)  Stress und Angst  5

2.)  Threat-Rigidity in der Katastrophenforschung  8

3.)  Zusammenfassung und Modell  9

III.  Gruppenebene - Zusammenhalt, Führung und Uniformität  10

IV.  Organisationale Ebene - verschiedene Kontexte  13

1.)  Informationsfluss  13

2.)  Kontrollprozesse und die Dominanz des Effizienzdenkens  14

3.)  Zusammenfassung und Modell  16

B.  Neuere Entwicklungen in der Forschung seit 1981  17

I.  Individuelle Ebene  17

II.  Gruppenebene  18

1.)  Entscheidungsfindung unter Stress  18

2.)  Threat-Rigidity in Tarifverhandlungen  20

III.  Organisationale Ebene  22

1.)  Threat-Rigidity bei finanziellen Widrigkeiten  22

2.)  Präventive Vermeidung von Threat-Rigidity  24

3.)  Bedrohung von Unternehmen durch disruptive Technologien  26

4.)  Desinvestitionen von vormals akquirierten Unternehmensteilen  29

5.)  Threat-Rigidity im Rahmen von Krisen öffentlicher Institutionen  31

6.)  Threat-Rigidity und Unternehmensgröße  34

C.  Kritische Diskussion, Forschungsstand und Ausblick  36

Literaturverzeichnis   41

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Vereinfachtes Modell des Threat-Rigidity-Effekts ...................................... 5

Quelle: Staw et al. 1981, S. 503

Abbildung 2 - Modell des Threat-Rigidity-Effekts auf individueller Ebene ....................... 7

Quelle: Staw et al. 1981, S. 506

Abbildung 3 - Threat-Rigidity-Effekt auf Gruppenebene ................................................. 12

Quelle: Staw et al. 1981, S. 510

Abbildung 4 - Modell des Threat-Rigidity-Effekts auf organisationaler Ebene ............... 16

Quelle: Staw et al. 1981, S. 516

Abbildung 5 - Modell nach Gilbert (2001) im Kontext disruptiver Technologien ........... 27

Quelle: Gilbert 2001. S. 6

Abbildung 6 - Neuere Entwicklungen zum Threat-Rigidity-Effekt .................................. 38

Quelle: Eigene Darstellung

Einleitung

Wie handelt ein Organismus angesichts einer Gefahr? Die Biologie gibt hierzu eine Antwort: Laut Walter Cannon, einem renommierten Psychologie-Professor der Harvard University, handeln beispielsweise Tiere nach genau drei Verhaltensmustern: „Fight, Flee or Freeze― . ¹ Ein Tier nimmt den Kampf gegen die Gefahr, etwa ein anderes Tier an, es versucht sich durch Flucht zu retten oder es erstarrt. Ähnliches gilt auch für Menschen, wie folgendes Bild aus dem Alltag zeigt: Eine Wespe setzt sich auf den Arm eines Menschen. Durch Stillhalten sind hier die Aussichten, nicht gestochen zu werden, am Höchsten. Intuitiv, wenn auch fälschlicherweise, würden die meisten Menschen jedoch weglaufen oder nach der Wespe schlagen, oft wohlwissend, dass besser still verharrt werden sollte. In beiden Situationen erscheint das Erstarren aus den Augen des Betroffenen als die Verhaltensmöglichkeit mit den geringsten Erfolgsaussichten.

Stelle man sich nun ein Unternehmen in einer Absatzkrise vor: Der Umsatz sinkt, der Kostendruck steigt. Die Mitarbeiter fürchten um ihre Existenz. Denkbar wäre es, in dieser Situation Prozesse, beispielsweise mit Hilfe einer Unternehmensberatung, effizienter zu gestalten, eventuell eine strategische Neuausrichtung anzugehen. Für einen solchen Prozess ist die Flexibilität der Organisationsmitglieder eine wichtige Voraussetzung. Sollten sie sich den Veränderungen und Notwendigkeiten verweigern, würde ein Veränderungsprozess, der im Idealfall zur Rettung der Organisation ² führt, immens erschwert werden. Hier wird das Paradoxon deutlich: Bei radikalen Umweltveränderungen haben Flexibilität und Diversität der Reaktionen der Betroffenen „Überlebenswert― ³ . Eine Starre ist also genau das, was dem Sinn dieser Aussage folgend das Falsche ist. Die Realität sieht anders aus: Organisationsmitglieder sind in Sorge- Zukunftsängste und Nervosität sind denkbare Begleiterscheinungen. Individuen, Gruppen und Organisationen neigen eben dazu, in Krisensituationen rigide Verhaltensweisen an den Tag zu legen, was man den Threat-Rigidity-Effekt nennt. Genauer wird hierauf später eingegangen. Auf den ersten Blick erscheinen dem Leser die mit Organisationskrisen verbundenen Schwierigkeiten hinsichtlich des Verhaltens als selbstverständlich und unter

¹ Vgl. Cannon 1984, passim.

² Die Begriffe „Organisation― und „Unternehmen― werden wegen der unterschiedlichen Handhabung in der Literatur im Fortlauf dieser Arbeit synonym verwendet.

³ Vgl. Staw et al. 1981, S. 502, zitiert nach Weick, 1979.

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menschlichen Gesichtspunkten nachvollziehbar. Aber die Prinzipien und Gesetzmäßigkeiten hinter diesem Verhalten zu finden, stellt eine große Herausforderung für die Wissenschaft dar.

Bei der globalen Wirtschafts- und Finanzkrise von 2008 handelte es sich um eine Krise, die eine Vielzahl von Unternehmenskrisen mit sich brachte. Verhalten von Menschen, Gruppen und Organisationen unter Voraussetzungen wie Gefahr oder radikalen Umweltveränderungen ist ein wichtiges und wichtiger werdendes Thema in der Betriebswirtschaftslehre. ⁴ Im Hinblick auf die Praxis wäre eine Fokussierung auf Forschungsgebiete, die Gründe, Begleiterscheinungen und Mechanismen hinter Krisen untersuchen im Sinne vieler Akteure in der Wirtschaft. Gilbert (2001) spricht gar davon, dass die Reaktion auf externe Bedrohungen die vielleicht kritischste Herausforderung für die Nachhaltigkeit eines Unternehmens ist. ⁵ Wie groß die Rolle organisationalen Beharrungsvermögens ⁶ , in diesem Rahmen ist, bleibt zunächst offen.

Staw et al. (1981) nennen auch positive Auswirkungen des Threat-Rigidity-Effekts. Man betrachte beispielhaft die Situation, dass ein Triebwerk in einem Flugzeug ausfällt. Der ausgebildete Pilot reagiert hier wohl nach einem exakt einstudierten Verhaltensmuster, das zum gewünschten Ergebnis, der sicheren Landung, führt. ⁷ Es bleibt jedoch zu erforschen, unter welchen Umständen der Threat-Rigidity-Effekt zu positiven Ergebnissen, wie das Verharren bei einer Bedrohung durch eine Wespe, führen kann. Diese Ambivalenz, die im Lauf dieser Arbeit- wie in der Ausgangsstudie- „duale Natur― ⁸ des Threat-Rigidity-Effekts genannt wird, soll hier wiederholt aufgegriffen werden.

Im ersten Teil dieser Arbeit wird das Thema zunächst in den Kontext betriebswirtschaftlicher Forschung eingeordnet. Anschließend wird der Threat-Rigidity-Effekt auf der individuellen Ebene, der Gruppenebene und der organisationalen Ebene erklärt und die dem entsprechenden Modelle der Ausgangsstudie erläutert. Im zweiten Teil wird ein Überblick über die neuen

⁴ Siehe Kapitel A.I. für Begründung.

⁵ Vgl. Gilbert 2001, S. 1.

⁶ Dies wird im Englischen „inertia― genannt, womit dann aber nicht der Threat-Rigidity-Effekt gemeint ist, sondern ein breiteres Feld an Forschung zu Beharrungsvermögen.

⁷ Vgl. Chapman et al. 2009, S. 1.; Warum dies auch ein Threat-Rigidity-Effekt darstellt, wird zu einem späteren Zeitpunkt erläutert.

⁸ Vgl. Staw et al. 1981, S. 519.

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Entwicklungen der Forschung auf diesem Gebiet gegeben. ⁹ Dabei wird untersucht, inwieweit sich die Theorie des Threat-Rigidity-Effekts entwickelt hat. Als „neuere Entwicklungen― berücksichtigt wird dabei solche Literatur, die den Threat-Rigidity-Effekt nicht nur nachgewiesen, sondern in verschiedenen Kontexten beleuchtet oder weiterentwickelt hat. Auch sollen Forschungslücken identifiziert werden. Die Arbeit abschließen soll eine kritische Auseinandersetzung mit den dargestellten Sachverhalten und Ergebnissen, an deren Ende ein Ausblick steht.

Der Threat-Rigidity-Effekt - Definition, Hintergrund und theoreti-A.

sche Grundlagen auf den drei Ebenen von Organisationen

I. Hintergrund, Definition und thematische Einordnung

Forschungen zu Krisen sind bereits 1914 zu finden. ¹⁰ Oft wurde damals in Anlehnung an andere wissenschaftliche Disziplinen gearbeitet. ¹¹ Einen Höhepunkt erlebte die Krisenforschung in den 70er Jahren. Die steigende praktische Relevanz lässt sich durch den Fakt verdeutlichen, dass sich die Zahl der Insolvenzen in Deutschland von 1970 bis 1985 vervierfachte. ¹² Durch das Ende der Vollbeschäftigung stieg das Bewusstsein für die Relevanz der Betriebswirtschaft, aber auch der Unternehmenskrisen in der Forschung. ¹³ „Als Meilenstein in der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre kann dabei die Tagung der Hochschullehrer für Betriebswirtschaftslehre 1979 gesehen werden (…) als ein gemeinsamer Begriffsapparat entstand.― ¹⁴ Für eine erste Orientierung soll es ausreichen, eine Krise zu definieren als eine für die Betriebsführung neuartige und überraschende, durch Zeitdruck geprägte Entscheidungssituation als Höhepunkt eines ungewollten Prozesses, in dessen Verlauf dominante Ziele und damit das Unternehmen als Ganzes oder in wesentlichen Teilen in seinem Bestehen gefährdet werden. 15

Der Threat-Rigidity-Effekt ist Gegenstand mehrerer betriebswirtschaftlicher Forschungsgebiete. Er kann nicht nur Auslöser von Krisen, sondern ebenso eine Begleiterscheinung sein. Da er dem dynamischen Kontext einer Unternehmung

⁹ Auf Grundlage einer Suche in den einschlägigen Datenbanken.

¹⁰ Vgl. Hilmer 1914.

¹¹ Vgl. hierzu Findeisen 1932; in Anlehnung an die Medizin.

¹² Vgl. Krystek 1987, S. 1.

¹³ Vgl. Dürnhöfer 1998, S. 33.

^{14 Dürnhöfer 1998, S. 35. 15} Dürnhöfer 1998, S. 43.

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Rechnung trägt und sich unmittelbar auf Menschen auswirkt, ist der Effekt dem Fachgebiet „Organisational Behaviour― ¹⁶ zuzuordnen. Zahlreiche Forscher haben sich mit Auswirkungen, Begleiterscheinungen und Ursachen von Krisensituationen in Organisationen beschäftigt. In der angloamerikanischen Literatur sind hierbei auch die Schlagworte „Organisational Decline― ¹⁷ oder „Organisational Failure― ¹⁸ relevant.

Der meist zitierte und wohl auch einflussreichste Artikel zum Threat-Rigidity-Effekt ist dieser von Staw et al. (1981). ¹⁹ Ihre Theorie ist von diversen Forschern in verschiedenen Feldern wie Schiffsbau, Elektronik, öffentlichen Institutionen, landwirtschaftlichem Gerät, Desinvestitionen und vielen mehr untersucht worden. Dabei ist der Threat-Rigidity-Effekt empirisch und auch theoretisch bestätigt worden. In der Ausgangsstudie wird der Threat-Rigidity-Effekt auf der individuellen Ebene, der Gruppenebene und der organisationalen Ebene untersucht. Hierbei unterscheiden die Autoren zwischen zwei verschiedenen grundlegenden Effekten von Gefahrensituationen auf Organisationen und deren Mitglieder.

Der erste Effekt beinhaltet eine verschlechterte Verarbeitung und Weitergabe von Informationen. Dies kann beispielweise bedeuten, dass der Rezipient den Bereich, in dem er Informationen aufnimmt, verkleinert. Ebenso könnte eine Reduktion der verwendeten Informationskanäle vorgenommen werden. Der zweite Effekt bringt eine Konstriktion der Kontrolle über die Organisation mit sich. Macht und Einfluss konzentrieren sich in Krisensituationen oft stark, beispielsweise bei einer Führungsperson, oder aber sie wird höher in der Hierarchie angesiedelt. In der Summe führen diese beiden Grundelemente der Threat-Rigidity-Theorie nach Staw et al. (1981) zu einer veränderten Struktur der Informations- und Kontrollprozesse einer Organisation. 20

Dies hat zur Folge, dass das Verhalten der Organisation weniger variabel und flexibel wird. Rigidität wird aufgefasst als das Gegenteil von Flexibilität. ²¹ Dies

¹⁶ „Die Erforschung von menschlichem Verhalten im organisationalen Kontext mit einem Fokus

auf Prozesse und Handlungen von Individuen und Gruppen. Es enthält eine Untersuchung von organisationalen Prozessen im dynamischen Kontext einer Organisation und konzentriert sich auf Auswirkungen auf Menschen― ; Übersetzung durch Verfasser nach Brooks 1999, S. 2.

¹⁷ Organisationaler Niedergang; Übersetzung durch Verfasser.

¹⁸ Organisationales Scheitern; Übersetzung durch Verfasser.

¹⁹ Diese Arbeit wird fortlaufend als ―A usgangsstudie‖ bezeichnet.

²⁰ Vgl. Staw et al. 1981, S. 502.

²¹ Vgl. Deverell 2010, S. 684.

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erklärt die Namensgebung des beschrieben Effekts, den man mit „Gefahr-Rigiditäts-Effekt― übersetzen würde und durch Gefahr hervorgerufene Rigiditätsmuster von Unternehmen und deren Mitglieder beschreibt. Damit einher geht die Tendenz, sich auf erlernte und dominante Verhaltensweisen zu stützen. Unter radikalem Wandel folgt laut Theorie auf diese Verhaltensrigidität eine Intensivierung der Gefahr, unter inkrementellem Wandel aber reduziert sich das Ausmaß der Gefahr. ²² Diese Grundstruktur zeigen Staw et al. (1981) in einem vereinfachten Modell, wie in Abbildung 1 dargestellt ist.

Abbildung 1 - Vereinfachtes Modell des Threat-Rigidity-Effekts

Quelle: Staw et al. 1981, S. 503

II. Individuelle Ebene

1.) Stress und Angst

Die Forschung zum Threat-Rigidity-Effekt bedient sich oft des Experiments. ²³ Gründe und Auswirkungen von Stress sind vielfach erforscht und interpretiert worden, ebenso die Ausgestaltung von Experimenten. Das Forschungsdesign ist oft so aufgebaut, dass der Parameter „Feedback― ²⁴ manipuliert wird, um so künstlich Stress hervorzurufen. Mit dieser Maßnahme können dann Messungen durchgeführt werden. Ebenso manipuliert wird die Formalität, Wärme und Freundlichkeit der Umgebung des Experiments. ²⁵ Ein weiteres, wenn auch umstrittenes ²⁶ Hilfsmittel bei Experimenten ist die Herbeiführung von elektrischen Schocks. 27

²² Vgl. Staw et al. 1981, S. 502 f.; eine detaillierte Auseinandersetzung mit möglichen Gründen findet in der Ausgangsstudie nicht statt.

²³ Vgl. beispielsweise Luchins/Hirsch 1959.

²⁴ Rückmeldung über das Verhalten oder die Leistung einer oder mehrerer Personen.

²⁵ Vgl. Cowen 1952, S. 425 f.

²⁶ Vgl. auch Baumrind 1964 zur Kritik am Milgram-Experiment.

²⁷ Vgl. Pronko/Leith 1956.

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Stress ist ein Phänomen, das zu einer intensiven besorgniserregenden Erfahrung führt und einen erheblichen Einfluss auf das menschliche Verhalten hat. ²⁸ Inwieweit Stress in die Wirkungsweise des Threat-Rigidity-Effekts einfließt, wird in vier Aspekten, die sich im Modell in Abbildung 2 widerspiegeln, deutlich. Erstens ist die Tendenz, sich in Folge einer verschlechterten Informationsweitergabe auf interne Hypothesen und frühere Erwartungen zu stützen, in früheren Forschungen bereits festgestellt worden und wird in Abbildung 2 als 1A) dargestellt. 29

Zweitens können Individuen unter Stress Gefahren und visuelle Stimuli nicht mehr richtig erkennen oder differenziert betrachten. Zu dieser Aussage waren bereits vorangegangene Forschungen gekommen. ³⁰ Personen, die nicht unter Stress stehen, können Stimuli weitaus besser verarbeiten. ³¹ Diese Erkenntnis spiegelt sich in Abbildung 2 in 1B) wider, wo dieser Effekt als „tendenziell erhöhte Wahrnehmung dominanter Reize und geringere Wahrnehmung peripherer Reize― erfasst ist. 32

Drittens haben Experimente gezeigt, dass Stress zu Rigidität hinsichtlich des Problemlösungsverhaltens führt. Hierbei ist das „Wasserkrug-Experiment― von Relevanz. Schüler mussten im Unterricht ein mathematisches Problem lösen. Um eine Stresssituation hervorzurufen, erzählten die Lehrer den Schülern, dass die Zeit gestoppt würde und die Ergebnisse für die Abschlussnote zählten. Weiterhin wurden während des Experimentes negative Kommentare zur Leistung einzelner Schüler gemacht und wiederholt erwähnt, dass Schüler aus niedrigeren Jahrgängen die Aufgaben schneller und besser lösten. Im Ergebnis konnten nur 3 von 98 Schülern das Problem lösen. Zwei wählten die direkte, vormals im Unterricht erlernte Methode. Die gleiche Aufgabe ohne künstlich induzierten Stress konnten dann 41 Schüler lösen. Das Experiment wurde dann mit College-Studenten erneut durchgeführt. Lehrer gaben jetzt während des Experimentes Hinweise auf die einfachste und direkte Lösungsmethode, angeblich um die zuvor durch Kinder gemachte Fehler zu vermeiden. Die Probanden zeigten im Einklang

²⁸ Vgl. Lazarus 1966, S. 2.

²⁹ Vgl. hierzu auch Postman/Bruner 1948.

³⁰ Vgl. Postman/Bruner 1948, S. 322.

³¹ Vgl. Staw et al. 1981, S. 503.

³² Vgl. Easterbrook 1959, S. 183; dominante Signale sind solche, die ein Individuum bei einer eingeschränkten Informationsaufnahme aufnimmt, während periphere Signale dann vernachlässigt werden.

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mit dem ersten Experiment auch hier rigide Verhaltensmuster, indem sie an ihren ursprünglich festgelegten Lösungsansatz starr festhielten. 33

Diese Tendenz wird im Modell von Staw et al. (1981) für die Darstellung des Threat-Rigidity-Effekts auf der individuellen Ebene ³⁴ als das „Verlassen auf zuvor gelerntes oder dominantes Verhalten― in 2A) dargestellt.

Viertens diskutieren Staw et al. (1981) die Möglichkeit positiver Auswirkungen des Threat-Rigidity-Effekts. Um diesen Aspekt der Rigidität hinsichtlich des Problemlösungsverhaltens zu beleuchten, bringen Staw et al. (1981) ihre Thesen mit der „Hull-Spence-Theory of Motivation― ³⁵ zusammen. Nach dieser kann Stress unter anderem dazu führen, das „Level menschlichen Antriebs― ³⁶ zu erhöhen („Increased Drive― ). ³⁷ So kann also auch der Threat-Rigidity-Effekt eine positive Auswirkung auf die Leistung beim Problemlösen haben, wenn die dominante Reaktion - oft durch den Threat-Rigidity-Effekt hervorgerufen- in der speziellen Situation relevant ist. Dies ist dann der Fall, wenn eine bestimmte Situation, wie im in der Einleitung erwähnten Beispiel des Triebwerksausfalles konkret trainiert worden ist. In der Fachliteratur wird aber auch darauf hingewiesen, dass eine funktionale Reaktion auf eine Gefahr immer auch ein die Situation kognitiv reflektierendes Element beinhalten muss. ³⁸ Diese Bedingung kann eine aus einem Threat-Rigidity-Effekt erwachsene Reaktion nicht erfüllen.

Abbildung 2 - Modell des Threat-Rigidity-Effekts auf individueller Ebene,

Quelle: Staw et al. 1981, S. 506

³³ Vgl. Luchins/Hirsch 1959, S. 120 ff.

³⁴ Siehe Abbildung 2.

³⁵ Vgl. Spence 1958, passim; Auf eine Definition wird an dieser Stelle verzichtet.

³⁶ „Drive Level― ; Übersetzung durch Verfasser; kann als Synonym zu „Intensität der Motivation― aufgefasst werden.

³⁷ Vgl. Staw et al. 1981, S. 504.

³⁸ Vgl. Deverell 2010, S. 685.

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