Gerechtigkeitstheoretische Konsequenzen für Konfliktmanagement im Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung.  1

1.1  Problemstellung und Zielsetzung.  1

1.2  Gang der Untersuchung.  1

2  Prozesselemente des Konfliktes und seiner Lösung.  2

2.1  Konfliktebenen und -ursachen im Unternehmen.  2

2.2  Anforderungen an das Konfliktmanagement.  3

2.3  Zentrale Postulate der Konfliktlösung: Gerechtigkeit und Fairness.  3

2.4  Konfliktintervention durch Zuteilungs- und Verfahrensgerechtigkeit.  4

3  Verständigungspotentiale durch ein dialogisches Konflikt-  

management.   6

3.1  Das dialogische Verantwortungskonzept.  6

3.2  Symmetrische Kommunikationsebenen durch ehrliche Mitsprache und  

Behandlung.   7

3.3  Downsizing und Survivors.  8

3.4  Partizipation im Change Management.  9

3.5  Organizational Justice zur Planung und Implementierung kompetenz-  

abh  ängiger Entlohnungssysteme.  10

3.6  Fairness und Gerechtigkeit zur Steigerung von Wettbewerbsvorteilen.  11

4  Zusammenfassung und Perspektiven.  12

Literaturverzeichnis.   13

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1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Konflikte sind unvermeidbare Erscheinungen, mit welchen negative Begriffe wie z. B. Streit, Stress, Angst, Ärger, Konkurrenz, Misstrauen assoziiert sind. Ein Konflikt ist jedoch weder gut noch schlecht. Vielmehr ist seine Austragungsform entweder funktional und entwickelt damit eine positive Wirkung auf die Konfliktursache oder der Konflikt wird dysfunktional, was negative Ergebnisse zur Folge hat. Die Ansicht, dass Konflikte in Unternehmen oft Ausdruck einer Dysfunktionalität sind, wurde noch in der klassischen Betriebswirtschaftslehre vertreten. ¹ Danach treten durch Konflikte Instabilitäten in Organisationen auf, welche meist mit einer Vergeudung von Ressourcen ver-bunden sind. ² Da aber Konflikte betrieblicher Alltag sind, ergibt sich daraus die Chance, diese funktional als eine Option für Fortschritt und Kreativität im Unternehmen zu nutzen. Diese Funktionalität - und damit positive Wirkung - kann jedoch nur erreicht werden, wenn durch alle Konfliktparteien ein aktives und somit nicht dem Zufall überlassenes Konfliktmanagement betrieben wird. Ein derartiges Management wird damit zu einem systemimmanenten Unternehmensbestandteil mit dem Ziel der Effizienzsteigerung für Mitarbeiter und Unternehmensführung. Zur Handhabung von Konflikten bietet die Gerechtigkeitstheorie konkrete Ansätze. Ziel dieser Arbeit ist es, die aus dieser Theorie gewonnenen Erkenntnisse als Konsequenz für das Konfliktmanagement im Unternehmen darzustellen. Weiterhin soll für ausgewählte konfliktträchtige Bereiche, die das Verhältnis von Angestellten und Unternehmensführung nachhaltig beeinflussen können, die Gestaltung der Konflikthandhabung durch die Anwendung dieser gerechtigkeitstheoretischen Handlungsregulative aufgezeigt werden.

1.2 Gang der Untersuchung

Im zweiten Kapitel werden die für das Konfliktmanagement erforderlichen Prozesselemente beschrieben. Diese sind zunächst die Konfliktebenen und -ursachen sowie die allgemeingültigen Anforderungen an ein Konfliktmanagement. Der hierbei eingeführte Begriff von Fairness wird im Anschluss daran präziser gefasst und eine Klärung in der

¹ Vgl. Gilbert (1998), S. 39

² Vgl. Staehle (1994), S. 372

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Terminologie von Gerechtigkeit und Fairness herbeigeführt. Danach erfolgt die Darstellung der aus der Gerechtigkeitstheorie abgeleiteten Schlüsselelemente, welche sich für ein funktionales Konfliktmanagement im Unternehmen eignen. Aus diesen Elementen ergibt sich als Konsequenz im dritten Kapitel ein dialogisches Konfliktmanagement, das in den unterschiedlichen Konfliktebenen im Unternehmen einsetzbar ist. Anhand von Beispielen werden Lösungen erarbeitet, welche durch Tools aus der Gerechtigkeitstheorie dem Konfliktmanagement zur Verfügung gestellt werden. Den Abschluss der Arbeit bildet eine Zusammenfassung sowie ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen dieses Konzeptes.

2 Prozesselemente des Konfliktes und seiner Lösung

2.1 Konfliktebenen und - ursachen im Unternehmen

Ein Konflikt wird als ein Spannungszustand verstanden, der aufgrund zunächst unvereinbarer Handlungsalternativen, Werte, Normen, Interessen oder Ansprüche entsteht und den die Akteure zu ihrem Vorteil auflösen wollen. ³ Unternehmen sind Konflikten auf unterschiedlichen Ebenen ausgesetzt. Diese reichen vom intrapersonellen Konflikt des Mitarbeiters über interpersonelle zwischen Mitarbeitern, innerhalb und zwischen Abteilungen, innerhalb der Muttergesellschaft oder zu deren Tochtergesellschaft(en) bis hin zu Konflikten zwischen Unternehmen und Umwelt. 4

„Ein (weiteres) Problem im Rahmen der Analyse von Konfliktursachen resultiert daraus, dass es in der unternehmerischen Praxis eine unbegrenzte Anzahl potentieller Konfliktursachen gibt und diese nicht vollständig identifizierbar sind“. ⁵ Ein Unternehmen stellt einen komplexen und somit störungsanfälligen Mechanismus dar, welches durch ein Netzwerk von verschiedenen Personen, Interessen, Vorstellungen und Beziehungen gesteuert wird. Die Störung des Zusammenspiels kann beispielsweise bei Innovationen, Neuerungen des Arbeits- und Kommunikationsablaufes sowie Personalfreisetzungen zu Konflikten führen. Aber auch formelle und vermeintliche Hierarchien, widersprüchliche Anforderungen an Mitarbeiter, Konkurrenzsituationen sowie unterschiedliche Persönlichkeiten und Temperamente sind Kristallisationspunkte von Konflikten. ⁶ Neben diesen strukturellen Konfliktursachen sind es auch Irrtümer, Antipathien oder einfach

³ Vgl. Ury/ Brett/ Goldberg (1991), S. 20

⁴ Vgl. Jeschke (1993), S. 10

⁵ Gilbert (1998), S. 45

⁶ Vgl. Weinert (1998), S. 421-424

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die Erkenntnis, dass das Streben nach beruflichem Aufstieg zu einer „Rivalität um die Liebe der Mächtigen“ ⁷ führt.

2.2 Anforderungen an das Konfliktmanagement

Unter Konfliktmanagement sind Maßnahmen zu verstehen, welche eine zielorientierte und bewusste Gestaltung und Steuerung von Konflikten umfassen. ⁸ Im Gegensatz zur rein formalen Konfliktbearbeitung, die in der Regel eine Lösung vor Gericht durch Urteil sucht und in nicht wenigen Fällen dysfunktional endet, bedeutet Konfliktmanagement im Unternehmen eine informelle Lösung der Konflikthandhabung, welche in der Gestaltung der Alternativität sich durch unterschiedliche Konkretisierungen auszeichnet. Gestaltungskomponenten sind hierbei die Regelungen für den freiwilligen bzw. obligatorischen Zugang zur Konfliktregelung sowie die Kompetenzen und Verfahrensregelungen der den Konflikt zu managenden Instanz. Es ist auch zu klären, ob die Konfliktbearbeitung nur die (Konflikt-) Vergangenheit, also ex post, aufarbeitet oder eher zukunftsorientiert ist. Für die Konfliktparteien relevant ist die Festlegung, inwieweit der Konflikt in seiner gesamten Breite, also auch unter Berücksichtigung individueller Wünsche und Bedürfnisse, erarbeitet wird oder sich im Gegensatz hierzu nur mit dem normativ Relevanten befasst. ⁹ Unternehmen benötigen fundamentale Werte, welche als Führungsprinzipien von dauerhaftem Bestand sind. ¹⁰ Fairness ist einer dieser fundamentalen Werte kooperativen Handelns in Unternehmen. ¹¹ Diese allgemein verbindlichen Forderungen, die sich an den Vorgaben von Gerechtigkeit bzw. Fairness orientieren, sind a priori festzulegen, wobei es in der Verantwortung der dafür zuständigen Akteure liegt, die Bandbreite und Regelungstiefe einvernehmlich zu bestimmen und von Zeit zu Zeit zu evaluieren und fortzuentwickeln.

2.3 Zentrale Postulate der Konfliktlösung: Gerechtigkeit und Fairness Die Frage „was ist gerecht?“ hat schon lange die Betriebswirtschaft, Sozialwissenschaften, Theologie, Philosophie und die Rechtswissenschaften beschäftigt. Der Philosoph Rawls bezeichnete Gerechtigkeit als „ die wichtigste Tugend sozialer

Institutionen“. ¹² Das Problem, hier zu einer verbindlichen Definition zu kommen, ergibt

⁷ Vgl. Kellner (1999), S. 137

⁸ Vgl. Regnet (1992), S. 45

⁹ Vgl. Rottleuthner (1980), S. 263-278

¹⁰ Vgl. Collins/ Porras (1997), zitiert nach Konovsky (2000), S. 490

¹¹ Vgl. Barnard (1938), zitiert nach Konovsky (2000), S. 490

¹² Rawls (1971), S. 3

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