INHALTSVERZEICHNIS:

1  Internationale Unternehmungen.  3

1.1  Abgrenzungskriterien von internationalen Unternehmungen  3

1.1.1  Koordinationssystem.  6

1.1.2  Organisatorische Aspekte.  8

2  Planungssegmente internationaler Unternehmen.  18

2.1  Charakteristika der strategischen Planung  18

2.2  Planungsprozesse und - methoden  26

2.3  Gestaltungsformen der Planungsorganisation.  34

3  Gesamtstruktur der Unternehmensplanung.  46

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1 Internationale Unternehmungen

1.1 Abgrenzungskriterien von internationalen Unternehmungen

Eine grundlegende Voraussetzung für internationale Unternehmensbeziehungen dürfte sicherlich zunächst einmal sein, die Frage zu beantworten, wann überhaupt von einer solchen Unternehmensaktivität gesprochen werden kann. Hierbei ist es erforderlich, zu Beginn die Struktur des Internationalen Managements als eine Ausprägung der grenzüberschreitenden Unternehmensbeziehungen aufzuzeigen. Denn internationale Unternehmensbeziehungen bedingen eine Unternehmensführung in der Ausprägung eines grenzüberschreitenden Managements. Dieses Merkmal wiederum kann nur dann vorliegen, wenn die spezifischen Eigenschaften der Internationalität eines Unternehmens existieren. Jenes jedoch unterliegt in der Regel fest vorgegebenen definitorisch abgegrenzten Einteilungskriterien. Die weltweiten Verflechtungen der Wirtschaftseinheiten resultieren in der Regel durch technische, ökonomische und kulturelle Divergenzen der beteiligten Marktteilnehmer. Damit lässt sich das Internationale Management in die beiden Klassifikationen Internationale Unternehmensführung und Internationale Betriebswirtschaft differenzieren. Die zuerst genannte kann nun untergliedert werden in die Bereiche Auslandsmanagement und Management internationaler Unternehmungen, während die Internationale Betriebswirtschaft sich mit der Abwicklung der operativen Geschäftsbetätigungen im fremden Land auseinander zu setzen hat. 1

Es muss jedoch in diesem Kontext erwähnt werden, dass es eine allgemeingültige Definition, was die Abgrenzung einer Internationalen Unternehmung betrifft, sich noch nicht heraus kristallisiert hat. Trotz des Nichtvorliegen eines von allen Seiten akzeptierten Verständnisses hinsichtlich des Begriffs und dem Charakter einer

¹ Vgl. Huber, A. (Internationales), S. 3.

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Internationalen Unternehmung, so lassen sich dennoch einige Abgrenzungskriterien nennen.

Diese sind etwa das unternehmerische Agieren in mindestens zwei verschiedenen Ländern, wobei der Umfang der entsprechenden Koordinationsmaßnahmen von den Auslandsbetätigungen determiniert wird. Als Untergrenze wird die wirtschaftliche Aktivität in dieser Größenordnung definiert. Ferner müssen in den unterschiedlichen Nationen Organisationseinheiten existieren, die folgende eigenständige

Unternehmensbereiche aufweisen sollten. Beschaffung, Fertigung, Absatz und / oder Forschung und Entwicklung. Damit wird eine reale unternehmerische Wertschöpfungsstufe gewährleistet. Neben der dadurch verbundenen

Koordinationswichtigkeit sind auch potentielle Synergieeffekte sichergestellt. Darüber hinaus ist ein weiterer elementarer Faktor der Unternehmensbereich Personal. So sind bei internationalen Unternehmungen in den diversen Auslandsgesellschaften Führungspositionen mit lokalen Mitarbeitern und Managern zu besetzen. Diese Human Ressource - Situation wird primär aus sozio - kulturellen Gesichtspunkten begründet. Damit soll eine grenzüberschreitende Denkweise bei der Belegschaft geschaffen werden ohne die eine nachhaltige länderübergreifende Unternehmensbeziehung nicht möglich sein dürfte. 2

Im Rahmen dieser unternehmerischen Betätigungen sind noch ergänzend die zu beobachtenden Unternehmensstrategien erwähnenswert. Werden etwa lediglich grenzüberschreitende Handelsaktionen, die vorrangig der Existenz des Unternehmens im Heimatland dienen, und nur die Aufgaben - und Organisationsbedingungen der grenzüberschreitenden Infrastruktur angepasst, während die Produkte und Dienstleistungen lediglich ohne nationale Angleichung ins fremde Land transformiert werden, so kann nicht oder nur limitiert von einer Globalisierungsstrategie des Unternehmens gesprochen werden. 3

² Vgl. Meckl, R. (Controlling), S. 14 - 15.

³ Vgl. Berens, W. - Dörges, C. - Hoffjan, A. (Fundierung), S. 16.

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Wollen Unternehmen hingegen weltweit mittels standardisierten Geschäftsprozessen und Systemen sowie durch eine zentrale Aufgaben - und Organisationsstruktur ihre Kosten nach unten korrigieren, dann werden globale Strategien verfolgt. ⁴ Dadurch kann eine solche Nutzung von Ressourcen für die Inanspruchnahme von Skalen - und Synergieeffekte erreicht werden. ⁵ Bestehen kooperative Abhängigkeiten zwischen einer Tochterunternehmung und einer beherrschenden Muttergesellschaft in der Ausprägung eines Netzwerkes, so werden transnationale Strategien vollzogen. Die daraus resultierenden Vorzüge resultieren aus der grenzüberschreitenden Integration und Globalisierung sowie aus einer inländischen Anpassung an die

Infrastrukturveränderungen seitens der Unternehmung. Multinationale Unternehmen versuchen für jedes separate Land eine entsprechende Einzelmarktstrategie durchzuführen. Der Fokus liegt dabei auf eine landestypische Bedürfnisbefriedigung der Konsumenten mittels einer adäquaten Differenzierung und Anpassung der betrieblichen Angebote. Das Geschäftsmotto lautet „think global, act local“ beziehungsweise „glocal“. ⁶ Eine interessante Darstellung in einem Überblick zeigt die Charakteristika von internationale, multinationale und globale Unternehmungen.

⁴ Vgl. Welge, M. - Holtbrügge, D. (Internationales), S. 126.

⁵ Vgl. Macharzina, K. - Oesterle, M.-J. (Internationaler), S. 632.

⁶ Vgl. Berens, W. - Dörges, C. - Hoffjan, A. (Fundierung), S. 17.

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Abbildung 1: Abgrenzungskriterien grenzüberschreitend agierender Unternehmen

Quelle: Fröhlich, L. (2007), S. 5

Aus dieser Darstellung lässt sich nun erkennen, in welcher Eigenart die verschiedenartigen Unternehmungen ihr Management organisieren, ihre Betätigungen vollziehen und wie die entsprechenden Auslandseinheiten strukturiert sind. Je nach Spezifizierung haben die diversen Unternehmungen auch divergierende Organisationsmodelle, die wiederum Auswirkungen und Einflüsse auf die entsprechenden internationalen Unternehmensbeziehungen haben. Jene komplexen Wirtschaftsgebilde benötigen koordinierende Maßnahmen und Koordinationssysteme mit einer unternehmensspezifischen Strukturierung.

1.1.1 Koordinationssystem

Werden sämtliche Maßnahmen und Instrumente in den Sektoren Struktur, Personal und Planung mit der Ausrichtung der Steuerung und Regelung grenzüberschreitender Unternehmensaktivitäten zusammengefasst, so wird dieses als internationaler Koordinationssystem bezeichnet. Dabei erfolgt die Gestaltung des Systems durch die Unternehmensführung. Jedoch werden nicht alle strukturellen, personellen und planerischen Koordinationsnetscheidungen aus Kapazitätsgründen vom Management

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getroffen. Ferner ist ein wichtiger Aspekt in diesem Umfeld das Zielsystem der Koordination. Dabei sollte die Zielorientierung des Unternehmens der Erfolg sein. Als eine weitere Zielsetzung ist stets die Befriedigung von Interessengruppen zu nennen. Zu erwähnen sind in diesem Zusammenhang der so genannte Stakeholder - und der Shareholder - Ansatz. ⁷ Der damit verbundene Koordinationsaufwand ist hierbei abhängig vom Internationalisierungsgrad und dem Faktor Zeit, wie in der nächsten Abbildung unter der Blickwinkel der internationalen Beschaffung zu erkennen ist. Die Koordination und Steuerung von Unternehmenseinheiten im Ausland wird primär vom Zentralisationsgrad bestimmt. Es wird unterschieden in eine vertikale und in eine horizontale Koordination. Durch die zuletzt genannte sollen primär Synergieeffekte realisiert werden. 8

Abbildung 2: Darstellung des Koordinationsaufwandes am Beispiel der internationalen Beschaffung

Quelle: Fröhlich, L. (2007), S.12.

Internationale Unternehmungen können jedoch durch die zunehmende Inanspruchnahme der weltweit angebotenen neuen Technologien ihren

⁷ Vgl. Meckl, R. (Controlling), S. 26 - 27.

⁸ Vgl. Meckl, R. (Internationales), S. 130.

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Koordinationsaufwand nachhaltig reduzieren. Denn durch einen kostengünstigeren Informationsaustausch kann die Koordinationskostenkurve nach unten transferiert werden. Damit reduzieren sich auch die mit dem Auslandsengagement verknüpften bisherigen hohen Informations - und Kommunikationskosten. Eine mögliche Begleiterscheinung ist dabei ein höherer optimaler Zentralisierungsgrad. 9

Das Ziel einer solchen Transaktion liegt im Koordinationssystem einer internationalen Unternehmung. Dabei sollten folgende Fragen beantwortet werden: Was wird koordiniert? Wie wird koordiniert? Wer koordiniert? Hier erfolgen Informationen über die Inhalte, die Instrumente und die Institutionen der Koordinationsaktionen von grenzüberschreitenden Unternehmungen. ¹⁰ Da jegliche Aktivitäten in diesem Umfeld ohne eine Berücksichtigung von organisatorischen Gesichtspunkten nicht möglich sind, werden im nächsten Abschnitt diese Aspekte kurz beleuchtet. Daher werden strategieadäquate organisatorische Modelle für internationale Unternehmen vorgestellt. Denn es ist in diesem Zusammenhang immer stärker zu beobachten, dass sich durch die verstärkten internationalen Unternehmensbeziehungen auch Reorganisationsprozesse entwickelt haben.

1.1.2 Organisatorische Aspekte

Die Organisationsstruktur hat als eine ihrer Hauptaufgaben sicherzustellen, dass die Unternehmensziele durch die entsprechende organisatorische Strukturierung nachhaltig unterstützt werden müssen. Hierbei bestehen zwei grundlegende Möglichkeiten des Aufbaus einer internationalen Unternehmensbeziehung in organisatorischer Hinsicht. Auf der einen Seite werden die heimischen und ausländischen Unternehmensaktivitäten getrennt voneinander betrachtet und auf der anderen Seite existieren integrierte Strukturen. Bei diesen sind die beiden Geschäftsbereiche gemeinsam mittels einer

⁹ Vgl. Meckl, R. (Internationales), S. 135 - 136.

¹⁰ Vgl. Meckl, R. (Controlling), S. 36.

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übergeordneten Gestaltungsausprägung organisiert. ¹¹ Eine solche Organisationsstruktur einer internationalen Division lässt sich beispielsweise aus der folgenden Abbildung entnehmen.

Abbildung 3: Organisationsstruktur einer internationalen Division

Quelle : Perlitz, M. (2000), S. 618

Es ist aus diesem Organigramm die typische Strukturierung der isolierten Darstellung der internationalen Division gegenüber den anderen Unternehmensfunktionen ersichtlich. Diese Art der Organisation sollte vollzogen werden, wenn die ausländischen Umsätze nur einen kleinen Teil am Gesamtgewinn ausmachen. Gekennzeichnet ist dieses Szenario durch ein niedriges Auslandsengagement bei geringen international divergierenden Produkten. Denn es werden weder spezifische Produkte noch entsprechende Märkte einer besonderen Würdigung unterzogen. Es herrschen standardisierte Produkte bei einer homogenen Konsumentenbedürfnisstruktur. Zu beobachten ist diese oft bei einer Auslandsholding mit zusammengefassten rechtlich selbstständig agierenden Auslandsgesellschaften. Sie agieren im Allgemeinen als so genannte Profit Center. Als Headquarters definiert obliegt ihnen die Aufgabe, die Verantwortung für die entsprechende Tochtergesellschaft im lokalen Markt zu übernehmen. Dabei sind folgende Vor - und Nachteile zu betrachten. Als positive Argumente für diese Organisationsstruktur sind sicherlich die kurzen und damit

¹¹ Vgl. Perlitz, M. (Internationales), S. 618, Meckl, R. (Internationales), S. 125.

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schnellen Koordinations - und Entscheidungswege zu benennen. Ferner wird nur ein einziges koordinierendes Management benötigt, welches bei den grenzüberschreitenden unternehmerischen Aktivitäten den dispositiven Faktor übernimmt. Aufgrund des Vorhandenseins von einigen, wenigen Spezialisten können die Auslandstransaktionen konsequent vollzogen werden.

Diese Konstellation ist von Vorteil, wenn das Unternehmen nur begrenzte Human Ressources bei den ausländischen Geschäftsaktionen einsetzen kann. Eng verbunden mit dieser Ausprägung ist jedoch der Nachteil, dass sich das Auslandsgeschäft verselbständigen könnte. Darüber hinaus besteht die Gefahr des Auftretens von Konflikten und kommunikativen Defiziten bei den unterschiedlichen in - und ausländischen Organisationseinheiten aufgrund von potentiellen Doppelgleisigkeiten in den betreffenden Strukturen. Nicht zu vergessen sind die Probleme der Innovationstransfers von heimischem Know how in Richtung der ausländischen Tochterunternehmung. Ebenfalls ist nicht zu unterschätzen die Problematik, dass die inländischen Sparten ein begrenztes Interesse haben dürften, die entsprechenden Innovationen an die Bedürfnisstruktur des Auslands anzupassen. 12

Nehmen nun die internationalen Aktivitäten und Unternehmensbeziehungen signifikant zu, dann wird auch der Komplexitätsgrad des Auslandsgeschäfts ansteigen. Eine Folge daraus wird eine nachhaltige Überlastung bei der internationalen Division sein. Dies wiederum dürfte ein Impulsgeber für den organisatorischen Aspekt sein, eine integrierte Organisationsstrukturierung aufzubauen. Werden nun die Aus - und Inlandsgeschäfte innerhalb der betrieblichen Funktionssektoren untergliedert, so wird sich eine Organisationsstruktur in der Ausprägung einer Integrierten Funktionalstruktur ergeben. Dies zeigt etwa die nächste Abbildung deutlich auf.

¹² Vgl. Perlitz, Manfred (Internationale Management), S. 618.

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