II

Inhaltsverzeichnis

  Abbildungs- und Tabellenverzeichnis  IV

  Abkürzungsverzeichnis  V

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Ziel und Aufbau der Arbeit  3

2  Personalmanagement  5

2.1  Begriff  5

2.2  Aufgabenfelder und Instrumente  6

3  Anforderungsprofil als Instrument des Personalmanagements  8

3.1  Begriff und Funktionen  8

3.2  Methoden zur Ermittlung der Anforderungen  10

3.3  Darstellungsformen und Skalenniveaus  11

3.4  Inhalte  15

3.4.1  Vorbemerkung  15

3.4.2  Qualifikationen  18

3.4.3  Fachkompetenz  20

3.4.4  Personale Kompetenz  21

3.4.5  Weitere Anforderungen  21

4  Ermittlung der Anforderungen an das Trainingspersonal in Fitness-  

  Studios  22

4.1  Gegenwärtige Entwicklungen in der Fitness-Studiobranche  22

4.2  Aufbaustruktur der Fitness-Studios  24

4.3  Angebotsstruktur der Fitness-Studios  25

4.4  Aufgabenbereiche des Trainingspersonals  31

4.5  Qualifikationen für das Trainingspersonal  35

4.6  Anforderungen im Rahmen der Qualitätsansätze und des Leitfadens  

  Prävention  38

4.6.1  Norm-Entwurf DIN 33961 - Fitness-Studios  38

4.6.2  TÜV Rheinland Prae-Fit Fitness-Siegel  39

4  6 3 Qualitop  41

III

4.6.4  Qualitätssiegel der Qualitätsgemeinschaft zertifizierter Personal  

  Trainer  42

4.6.5  Leitfaden Prävention  43

5  Entwurf und Diskussion eines Anforderungsprofils für das  

  Trainingspersonal  45

5.1  Qualifikationen  45

5.2  Fachkompetenzen  47

5.3  Personale Kompetenzen  52

5.4  Weitere Anforderungen  55

5.5  Diskussion  56

6  Fazit  58

  Literaturverzeichnis  61

Anhang I:  Darstellungsformen für Anforderungsprofile  79

Anhang II:  Beispiele für Nominal- und Ordinalskalen in  

  Anforderungsprofilen  81

Anhang III:  DQR  84

Anhang IV:  KompetenzAtlas  90

Anhang V:  Angebote in einem Fitness-Studio  91

Anhang VI:  Auszug aus dem DSSV-Leitfaden Reha-Sport  92

Anhang VII:  Ausbildungsmöglichkeiten im Berufsfeld Sport und  

  Bewegung  96

Anhang VIII:  Studienmöglichkeiten im Sachgebiet Sport  97

Anhang VIII:  Studienmöglichkeiten im Sachgebiet Sport  97

Anhang IX:  Bildungsangebote von Sportverbänden  99

Anhang X:  Bildungsangebote kommerzieller Bildungseinrichtungen  102

Anhang XI:  EQSF-System  104

Anhang XII:  Auszug aus den Qualitätskriterien für die Qualitop-  

  Anerkennung  108

Anhang XIII:  Interviewfragen  110

Anhang XIV:  Entwurf eines Anforderungsprofils für Trainingspersonal  

   112

IV

  Abbildungs- und Tabellenverzeichnis  

  Abbildung 1: Beispiel für Anforderungsprofil als Balkendiagramm  79

  Abbildung 2: Systematik des Kompetenzbegriffes im DQR  89

  Abbildung 3: KompetenzAtlas  90

Tabelle 1:  Beispiel für Anforderungsprofil als Tabelle  80

Tabelle 2:  Beispiele für Nominalskalen in Anforderungsprofilen  81

Tabelle 3:  Beispiele für Ordinalskalen in Anforderungsprofilen  82

Tabelle 4:  DQR-Matrix  84

Tabelle 5:  Angebote in einem Fitness-Studio  91

Tabelle 6:  Duale Ausbildungen im Rahmen des BBiG  96

Tabelle 7:  staatliche Berufsfachschulausbildungen im Rahmen  

  schulgesetzlicher Regelungen  96

Tabelle 8:  Grundständige Studienmöglichkeiten im Sachgebiet Sport  97

Tabelle 9:  Weiterführende Studienmöglichkeiten im Sachgebiet Sport.  98

Tabelle 10:  Bildungsangebot des DTB e. V.  99

Tabelle 11:  Bildungsangebot des DLFV e. V.  100

Tabelle 12:  Bildungsangebot des DFAV e. V.  101

Tabelle 13:  Bildungsangebot des IST-Studieninstitut GmbH  102

Tabelle 14:  Bildungsangebot der BSA-Akademie  103

Tabelle 15:  EQSF-Struktur  104

Tabelle 16:  Einstufungen deutscher Ausbildungen im Fitnessbereich in das  

  EQSF-System  105

Tabelle 17:  Tabellarisches Anforderungsprofil für das Trainingspersonal  112

Tabelle 18:  Modifikation (1) der Kategorie Qualifikationen  115

Tabelle 19:  Modifikation (2) der Kategorie Qualifikationen  115

Tabelle 20:  Modifikation der Kategorie Weitere Anforderungen  115

V

Abkürzungsverzeichnis AA Arbeitsausschuss AG Aktiengesellschaft AGG Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz AMS Arbeitsmarktservice Anm. d. Verf. Anmerkung der Verfasserin AQZEPT Agentur zur Qualitätssicherung im Personal Training BBiG Berufsbildungsgesetz BDA Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände BGBl. Bundesgesetzblatt BIBB Bundesinstitut für Berufsbildung BLS Basic Life Support BMFB Bundesministerium für Forschung und Bildung BMFSFJ Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend BPT Bundesverband Personal Trainer e. V. bspw. beispielsweise ca. circa CPR Cardiopulmonary Resuscitation DFLV Deutsche Fitnesslehrer Vereinigung d. h. das heißt DIN Deutsche Industrie Norm DIN Deutsches Institut für Normung e. V. DOSB Deutscher Olympischer Sportbund e. V. DTB Deutscher Turner-Bund e. V. DQR Deutscher Qualifikationsrahmen DSSV Deutscher Sportstudio Verband e.V. ebd. ebenda EU-GN europäisches Gesundheitsnetzwerk EQR Europäischer Qualifikationsrahmen EQF European Qualifications Framework

VI

EQSF-System European Qualification Structure for Training of Excercise and Fitness Professionals-System EREPS European Register of Exercise Professionals e. V. eingetragener Verein FernUSG Fernunterrichtsschutzgesetz FMIG Fitness made in Germany GfG mbH Gesellschaft für Fitness- und Gesundheitsmanagement mbH GHR Grund-,Haupt-,Realschule GKV Gesetzliche Krankenversicherung GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung HGR Hochschulrahmengesetz i. V. m. in Verbindung mit MPhG Masseur- und Physiotherapeutengesetz NA Normausschuss o. J. ohne Jahr o. V. ohne Verfasser PhysTh-APrV Ausbildungs- und Prüfungsverordnung für Physiotherapeuten SGB Sozialgesetzbuch (mit römischen Ziffern für die einzelnen Bücher) SportfAusbV Verordnung über die Berufsausbildung zum Sportfachmann/zur Sportfachfrau

Sport/FitnessAusbV Verordnung über die Berufsausbildung zum Sport- und Fitnesskaufmann/zur Sport- und Fitnesskauffrau TÜV Technischer Überwachungs-Verein u. a. unter anderem Vgl. Vergleich z. B. zum Beispiel ZFU Zentralstelle für Fernunterricht

1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Das Image der Fitness-Studios hat sich in den letzten Jahren verändert. Die Muckibuden aus den 70er und 80er Jahren, in denen Bodybuilder überwogen und das Stemmen von Gewichten im Vordergrund stand, gibt es heute kaum noch. ¹ Heute bieten Fitness-Studios neben dem Gerätetraining auch Gruppentrainingsangebote und Leistungen für die Gesundheitsvorsorge,

Prävention sowie Rehabilitation an. ² Zudem kooperieren Fitness-Studios zunehmend mit Krankenkassen, Ärzten und Physiotherapeuten und

verdeutlichen auf diese Weise ihre verstärkte Ausrichtung an gesundheits- und medizinorientierten Institutionen. ³ Der Wandel der Fitness-Studios hin zu Präventions- und Gesundheitsdienstleistern bewirkte in den vergangenen Jahren, dass die Anzahl der Mitgliedschaften in den Studios angestiegen ist. ⁴ Im Jahr 2004 trainierten ca. 5,25 Millionen Menschen in Fitness-Studios, im Jahr 2009 waren es bereits 6,31 Millionen. ⁵ Trotz des Mitgliederzuwachses hat die Fitness-Studiobranche mit einer hohen Mitgliederfluktuation zu kämpfen, die mit der fehlenden Mitgliederbindung zu begründen ist. Viele Fitness-Studios konzentrierten sich ausschließlich auf die Gewinnung neuer Mitglieder und pflegten den Kundenkontakt nach Vertragsabschluss kaum noch. Da der Fitness-Studiomarkt zunehmend gesättigt ist, genügt es allerdings nicht mehr, den Fokus auf die Mitgliedergewinnung zu legen, um erfolgreich auf dem Markt zu sein. Vielmehr sollten die bestehenden Mitgliedschaften und deren Bindung an das Fitness-Studio in den Mittelpunkt rücken, wodurch die Fluktuationsrate gesenkt werden kann. ⁶ Die Grundlage für die Mitgliederbindung ist die Zufriedenheit der Mitglieder z. B. mit der

¹ Vgl. o. V., Fitness und Sport - Gesundheitsprofis für Alt und Jung, Stand: o. J. (Internet);

Pohl, E., Berufsstart und Karriere in der Fitness- und Freizeitbranche, 2003, S. 7; Hartmann, G.

L., Fitnesstraining ist der neue Volkssport, Stand: o. J. (Internet).

² Vgl. Kamberovic, R., Fadda, G., Meyer, M., Selbständig in der Fitness-Wirtschaft, 2007, S. 8.

³ Vgl. Wilser, C., Würtenberger, R., Volland, G., Fitnessstudio der Zukunft - Wissen, was 2007

in den Studios angesagt ist, 2007, S. 20 f.

⁴ Vgl. o. V., Die Fitness-Branche boomt auch in Neuss: Von der "Muckibude" zur

Begegnungsstätte, Stand: 02.11.2000 (Internet); o. V., Eckdaten 2005 der

Deutschen Fitnesswirtschaft, 2006, S. 44; Gronau, N., Newsletter 04/2009 - Der Fitnessmarkt,

Stand: 17.11.2009, S. 2 (Internet).

⁵ Vgl. Gronau, N., Der Fitness - und Golfmarkt, Stand: 15.05.2009, S. 1 (Internet).

⁶ Vgl. Gronau, N., Newsletter 04/2009 - Der Fitnessmarkt, Stand: 17.11.2009, S. 2 (Internet).

2

Geräteausstattung, dem Angebot oder dem Preisniveau. Aber diese Punkte bewirken keine langfristige Mitgliederbindung. Diese kann nur erzielt werden, „…wenn eine möglichst interaktive Beziehung zu den Kunden geschaffen wird.“ ⁷ Die Betreuung der Mitglieder im Trainingsverlauf nimmt hierbei einen besonderen Stellenwert ein, da dies der elementare Teil der Leistungserbringung ist. ⁸ Eine Untersuchung von Stiftung Warentest im Jahr 2009 zeigte allerdings, dass die bewerteten Fitness-Studios einige Mängel im Rahmen der Trainingsbetreuung aufwiesen. Neben der Beurteilung der Trainingsbetreuung, zu der die Trainerkompetenz und die Betreuung im Kraft-und Ausdauertraining zählten, vergaben die Tester ebenso Noten für die Trainingseinführung. In der Rubrik Trainingsbetreuung erhielten die Fitness-Studios nur die Noten befriedigend, ausreichend und mangelhaft. Kein Anbieter bekam die Noten sehr gut oder gut. Auch die Trainingseinführung wurde durch die Tester überwiegend mit der Note befriedigend beurteilt. ⁹ Im Vergleich zur Untersuchung aus dem Jahr 2006 verschlechterten sich die Testergebnisse in einzelnen Rubriken. ¹⁰ Zudem weist eine Untersuchung von Ökotest aus dem Jahr 2009 ähnliche Ergebnisse auf. ¹¹ Diese Resultate verdeutlichen die dringende Notwendigkeit einiger Fitness-Studios, sich intensiver um die Mitgliederbeziehungen zu kümmern. ¹² Die Gründe für diese Ergebnisse liegen u. a. im teils schlecht ausgebildeten Trainingspersonal und

dem

Dienstleistungsunternehmen, wie den Fitness-Studios, sind das Personal und deren Qualität von besonderer Relevanz, denn sie stellen das wichtigste Kapital und die Visitenkarte des Fitness-Studios dar. ¹⁴ Das Trainingspersonal erbringt die Dienstleistung im unmittelbaren Kundenkontakt und übernimmt dadurch die Verantwortung dafür, wie die Kunden die erbrachten Dienstleistungen

⁷ Gronau, N., Newsletter 04/2009 - Der Fitnessmarkt, Stand: 17.11.2009, S. 2 (Internet)..

⁸ Vgl. Ebd., S. 2.

⁹ Vgl. o. V., Fitnessstudios - Nur eins ist fit, 2009, S. 86.

¹⁰ Vgl. Gronau, N., Newsletter 04/2009 - Der Fitnessmarkt, Stand: 17.11.2009, S. 2 (Internet).

¹¹ Vgl. Junker, P., Fitnessstudios - Bad und WC sind gar nicht o.k., 2009, S. 48 f.

¹² Vgl. Gronau, N., Newsletter 04/2009 - Der Fitnessmarkt, Stand: 17.11.2009, S. 2 (Internet).

¹³ Vgl. Greive, M., Die Fitnessbranche kommt ins Schwitzen, Stand: 03.05.2010 (Internet).

¹⁴ Vgl. o. V., BSA-Akademie offizieller Partner des DSSV, 2007, S. 27; o. V., Management-

Praxis, 2008, S. 92; Heil, F. E., Professionalisierung von Personalentscheidungen durch

Anforderungsprofile und Kompetenzmodelle, 2002, S. 49.

3

wahrnehmen. ¹⁵ Demzufolge haben diese Mitarbeiter Einfluss auf den Unternehmenserfolg, können diesen langfristig sichern und im Wettbewerb zum Vorteil werden, wenn sie qualifiziert und engagiert sind. ¹⁶ Allerdings ist die Rekrutierung von qualifiziertem Trainingspersonal eine Aufgabe, die herausfordernd und von strategischer Bedeutung ist. ¹⁷ Dies hat zur Folge, dass der Personalbeschaffungspolitik ein hoher Stellenwert im Unternehmen zukommt, um Fehlbesetzungen zu vermeiden. Werden Fehlentscheidungen im Personal getroffen, kosten diese zusätzlich Zeit und schaden dem Image des Fitness-Studios. Zudem entstehen dem Studio langfristige und hohe Kosten, wie für die Rückzahlung der Bewerberauslagen sowie die Einarbeitung von neuem Personal. ¹⁸ Damit Fehlentscheidungen und Kosten dieser Art vermieden werden, sind genaue und zielorientierte Vorstellungen des Fitness-Studios in Bezug auf die Anforderungen der vakanten Stelle notwendig. ¹⁹ Die zielgerichteten, klar definierten sowie bewerteten Anforderungen ergeben das Anforderungsprofil für die Stelle des Trainingspersonals. Das Anforderungsprofil unterstützt und erleichtert die Formulierung der Stellenausschreibung wie auch das Finden und die Entscheidung für den bestmöglichen Stellenbewerber. In diesem Zusammenhang ist es notwendig und von großer Bedeutung das Anforderungsprofil regelmäßig anzupassen, um künftige Entwicklungen und Veränderungen in der Unternehmensstruktur sowie bei den -zielen zu berücksichtigen. 20

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Entwicklung eines Anforderungsprofils für das Trainingspersonal in einem Fitness-Studio.

Die Vorgehensweise zur Zielerreichung lässt sich wie folgt erklären: Auf der Grundlage der Literatur sollen in einem ersten Schritt theoretische Grundlagen und allgemeine Eigenschaften eines Anforderungsprofils erarbeitet und beschrieben werden. Im nächsten Schritt sollen die inhaltlichen

¹⁵ Vgl. o. V., Management-Praxis, 2008, S. 92.

¹⁶ Vgl. Ebd., S. 92; o. V., Wachstumsmotor "Mitarbeiter", 2008, S. 70.

¹⁷ Vgl. o. V., Wachstumsmotor "Mitarbeiter", 2008, S. 70.

¹⁸ Vgl. Drack, K., Mitarbeiter finden und binden, 2007, S. 171.

¹⁹ Vgl. Heil, F. E., Professionalisierung von Personalentscheidungen durch

Anforderungsprofile und Kompetenzmodelle, 2002, S. 49; Drack, K., Stellenprofile, 2007, S.

176.

²⁰ Vgl. Drack, K., Stellenprofile, 2007, S. 175 f.

4

Voraussetzungen geschaffen werden, um das spezifische Anforderungsprofil entwickeln zu können. Dazu sollen zwei Ansatzpunkte dienen. Einerseits sollen anhand einer Literaturrecherche Strukturmerkmale ermittelt werden, die sich auf Fitness-Studios und das Trainingspersonal beziehen. Andererseits sollen Qualitätsansätze aus der Fitness-Branche und der Leitfaden Prävention den zweiten Ausgangspunkt für das Profil bilden. Der zweite Ansatz wird herangezogen, weil diese Instrumente die Qualität der angebotenen Leistungen zum Gegenstand hat und in diesem Zusammenhang eine höhere Zufriedenheit der Kunden erzielt werden soll. ²¹ Dabei beinhalten die Instrumente personelle Prüfkriterien die sich im Besonderen auf das Trainingspersonal beziehen und dem Anforderungsprofil als zweite Grundlage dienen soll. ²² Im letzten Schritt sollen Schlussfolgerungen aus den Ansatzpunkten gezogen und darauf aufbauend das Anforderungsprofil für das Trainingspersonal entwickelt werden.

In Kapitel 2 wird der Begriff, die Aufgabenfelder sowie die Instrumente des Personalmanagements vorgestellt. Kapitel 3 wird eingeleitet mit der Begriffsbestimmung Anforderungsprofil sowie einer Beschreibung der Funktionen innerhalb der Aufgabenfelder des Personalmanagements. Anschließend werden kurz ausgewählte Methoden beschrieben, die zum Ermitteln der Anforderungen in der Praxis verwendet werden. Da verschiedene Möglichkeiten zum Abbilden und Gewichten der Anforderungen existieren, werden diese im nächsten Schritt vorgestellt. Dabei wird der Fokus auf die tabellarische Darstellungsform gelegt. Weil ein Anforderungsprofil die Anforderungen an einen Stelleninhaber zum Inhalt hat, ist es erforderlich, diese Inhalte zu erläutern und für eine übersichtliche Darstellung zu systematisieren. Das vierte Kapitel verfolgt das Ziel, die inhaltlichen Ausgangspunkte für die

²¹ Vgl. Trillitzsch, M., Qualitätsorientierung in der Fitnessbranche, 2007, S. 313; TÜV

Rheinland AG, Zeigen Sie wie gut Sie sind!, Stand: 16.04.2010 (Internet); GKV-

Spitzenverband, Leitfaden Prävention - Handlungsfelder und Kriterien des GKV-

Spitzenverbandes zur Umsetzung von §§ 20 und 20a SGB V vom 21. Juni 2000 in der Fassung

vom 27. August 2010, Stand: 06.09.2010, S. 17 (Internet).

²² Vgl. TÜV Rheinland AG, TÜV Rheinland Prae-Fit Fitness-Siegel - Kriterien und

Arbeitspapiere für gesundheitsorientierte Fitness-Studios gemäß Prüfgrundlage 2 PfG 1217,

Stand: 07.04.2010, S. 8 ff (Internet); GKV-Spitzenverband, Leitfaden Prävention, Stand:

06.09.2010, S. 36 ff (Internet); AQZEPT, Zertifizierungsprozess - Prüfkriterien Personal

Trainer, Stand: o. J. (Internet). Anhang XII.

5

Entwicklung des Anforderungsprofils für das Trainingspersonal in einem Fitness-Studio zu schaffen. Zu Beginn werden einzelne Veränderungen in der Fitness-Studiobranche dargestellt. Hier soll auf erste Anforderungen an das

Trainingspersonal aufmerksam gemacht werden. Anschließend werden Merkmale von Fitness-Studios vorgestellt, wie Ausrichtung und Aufteilung. Ausgehend von der schwerpunktmäßigen Ausrichtung werden Angebote in einem Fitness-Studio vorgestellt und darauf aufbauend die Aufgaben des Trainingspersonals erläutert. Im Anschluss werden vier Qualitätsansätze aus der Fitness-Branche und der Leitfaden Prävention kurz vorgestellt und die Prüfunterlagen herangezogen, um Merkmale zu ermitteln, die sich auf das Trainingspersonal beziehen. Die konstatierten Kriterien sollen anhand der in Kapitel 3 festgelegten Systematisierung zugeordnet und beschrieben werden. Kapitel 5 hat die Entwicklung des spezifischen Anforderungsprofils zum Ziel. Dazu sollen Anforderungen aus Kapitel 4 geschlussfolgert und aufgegriffen werden. Die sich daraus ergebenden Anforderungen werden anhand der

definierten Struktur aus Kapitel 3 verbal beschrieben. Anschließend wird das verbal beschriebene Anforderungsprofil für eine schematische Darstellung in einer Tabelle zusammengefasst und in Anhang XIV abgebildet. Vervollständigt wird dieses Kapitel durch die Diskussion des Anforderungsprofils. Den Abschluss der Arbeit bildet das Kapitel 6 Fazit. In diesem Kapitel wird die vorliegende Arbeit zusammengefasst und ein Ausblick über mögliche Entwicklungen bezüglich des erstellten Anforderungsprofils gegeben.

2 Personalmanagement

2.1 Begriff

Die in einem Betrieb beschäftigten Menschen sind Arbeitsträger und werden als Produktionsfaktor betrachtet, die Arbeiten durchführen, Werte erzeugen sowie Leistungen hervorbringen. Die Summe aller Beschäftigten wird als Personal, Mitarbeiter oder Belegschaft bezeichnet und bildet zugleich den Gegenstand des Personalmanagements. ²³ Das Personalmanagement befasst sich mit allen mitarbeiterbezogenen Aufgaben in einem Unternehmen. ²⁴ Dazu

²³ Vgl. Olfert, K., Personalwirtschaft, 2003, S. 25; Lieber, B., Personalführung, 2007, S. 5.

²⁴ Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2008, S. 7.

6

gehören Tätigkeiten wie Suche, Fortbildung, Entlohnung sowie Freisetzung des Personals. Berthel ordnet diese Tätigkeiten der Systemgestaltung des Personalmanagements zu, da sich diese konkret auf den Mitarbeiter beziehen. Weiterhin definiert Berthel Tätigkeiten die der Verhaltenssteuerung zugeordnet werden, wie das Führen, Lenken und Leiten der Mitarbeiter durch die Vorgesetzten. ²⁵ Das Personalmanagement hat zum Ziel, die personelle „…Kapazität in Form von dispositiver und objektbezogener menschlicher Arbeitsleistung in der erforderlichen Quantität, Qualität, zum richtigen Zeitpunkt, und für die benötigte Dauer am jeweiligen Einsatzort [bereitzustellen (Anm. d. Verf.)]“. ²⁶ Hierdurch wird der betriebliche Ablauf der Leistungserstellung sichergestellt. ²⁷ Weitere Ziele bestehen darin, das Personal unter Berücksichtigung ihrer Bedürfnisse in die Unternehmensstruktur einzugliedern sowie die Wünsche und Forderungen der unterschiedlichen Personalgruppen, wie Gewerkschaften zu beachten. 28

2.2 Aufgabenfelder und Instrumente

Im Folgenden wird gezeigt, dass die Ziele des Personalmanagements durch die Strukturierung der Aufgaben in Verbindung mit ausgewählten Instrumenten erreicht werden. ²⁹ Die Personalbedarfsplanung stellt eine mit der wichtigsten Aufgaben in einem Unternehmen dar, da sie die Grundlage für die gesamte Mitarbeiterplanung bildet. ³⁰ Sie hat zum Ziel, den qualitativen und mengenmäßigen Bedarf menschlicher Arbeitsleistung festzustellen und zu decken. Dabei muss der Bedarf zur richtigen Zeit für die erforderliche Dauer und am richtigen Einsatzort gedeckt werden. ³¹ In diesem Zusammenhang ist es wichtig, organisatorische, technische und wirtschaftliche Sachverhalte zu berücksichtigen. ³² Instrumente für die Ermittlung des qualitativen Personalbedarfs sind Stellenbeschreibungen wie auch Anforderungsprofile. ³³ Für die Erfassung des quantitativen Personalbedarfs existieren z. B. Schätz-,

²⁵ Vgl. Berthel, J., Becker, F. G., Personal-Management, 2010, S. 15.

²⁶ Jung, H., Personalwirtschaft, 2008, S. 12.

²⁷ Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2008, S. 7.

²⁸ Vgl. Nicolai, C., Personalmanagement, 2006, S. 3 f.

²⁹ Vgl. Ebd., S. 4.

³⁰ Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2008, S. 113.

³¹ Vgl. Nicolai, C., Personalmanagement, 2006, S. 22.

³² Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2008, S. 5.

³³ Vgl. Nicolai, C., Personalmanagement, 2006, S. 29 ff.

7

statistische-,

Personalbeschaffung ist die Beseitigung einer Unterdeckung bezüglich des Personals. ³⁵ Um dieses Ziel zu erreichen, stehen den Unternehmen Instrumente zur Verfügung, wie Mehrarbeit, Umschulung von Mitarbeitern oder Aufgeben von Stellenanzeigen. ³⁶ Die Personalauswahl wird der Personalbeschaffung zugeordnet und stellt einen Entscheidungsprozess dar, der zum Ziel hat, die Bewerber zu ermitteln, die die Anforderungen der vakanten Stelle bestmöglich erfüllen. ³⁷ Hierzu eignen sich die Instrumente Assessment Center und Anforderungsprofil. ³⁸ Innerhalb der Personaleinsatzplanung erfolgt die quantitative und qualitative Zuordnung des Personals zu den Stellen im Unternehmen, um die betrieblichen Prozesse sicherzustellen. Für qualitative Zuordnung dienen dem Unternehmen das Anforderungsprofil der Stelle und das Fähigkeitsprofil des Mitarbeiters. ³⁹ Die Personalbeurteilung beinhaltet das Ermitteln und Beurteilen von Verhaltensweisen, Leistungen sowie Potenzialen der Mitarbeiter. Diese Daten bilden die Grundlage für das Durchführen zielgerichteter Maßnahmen innerhalb der Personalentwicklung, den bestmöglichen Einsatz der Mitarbeiter im Unternehmen sowie deren Bezahlung. ⁴⁰ Für die Beurteilung der Mitarbeiter stehen unterschiedliche Methoden zur Verfügung, wie freie und zielorientierte Beurteilung sowie Einstufungsverfahren. ⁴¹ Die Personalentwicklung beinhaltet alle Maßnahmen, die zur weiteren Qualifizierung des Personals beitragen. ⁴² Hierbei finden die Maßnahmen u. a. am Arbeitsplatz (on the job) oder außerhalb (off the job) sowie einzeln oder in der Gruppe statt. ⁴³ Für das Feststellen des Personalentwicklungsbedarfes eignet sich das Instrument Anforderungsprofil. 44

³⁴ Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2008, S. 123 ff.

³⁵ Vgl. Ebd., S. 5.

³⁶ Vgl. Ebd., S. 136 ff.

³⁷ Vgl. Berthel, J., Becker, F. G., Personal-Management, 2010, S. 327; Nicolai, C.,

Personalmanagement, 2006, S. 5.

³⁸ Vgl. Kolb, M., Burkart, B., Zundel, F., Personalmanagement, 2008, S. 98; Jung, H.,

Personalwirtschaft, 2008, S. 154.

³⁹ Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2008, S. 186 f.

⁴⁰ Ebd., S. 5.

⁴¹ Vgl. Kolb, M., Burkart, B., Zundel, F., Personalmanagement, 2008, S. 405.

⁴² Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2008, S. 4 f.

⁴³ Vgl. Ebd., S. 281.

⁴⁴ Vgl. Flato, E., Reinbold-Scheible, S., Personalentwicklung, 2006, S. 38.

8

Weitere Aufgabenfelder des Personalmanagements sind Personalfreisetzung,einarbeitung, -verwaltung, -entlohnung, -führung und -controlling. 45

3 Anforderungsprofil als Instrument des Personalmanagements

3.1 Begriff und Funktionen

Das Anforderungsprofil ist ein strategisches Instrument zur Steuerung im Personalmanagement und beinhaltet körperliche, fachliche und persönliche Anforderungen einer Stelle bzw. eines Arbeitsplatzes, über die der Stelleninhaber verfügen muss, um die Aufgaben der Stelle vollständig und auf Dauer auszuführen. Außerdem enthält das Anforderungsprofil den Bedeutungsgrad der einzelnen Anforderungen für die Stelle. ⁴⁶ Eine Stelle entsteht durch Bündelung von Teilaufgaben und bildet „die kleinste organisatorische Einheit in einem Unternehmen“. ⁴⁷ Das Anforderungsprofil kann sich auf eine bestimmte Stelle im Unternehmen beziehen und ist damit eng definiert oder für gleichartige Stellen entwickelt werden, wobei das Anforderungsprofil weiter gefasst ist. ⁴⁸ Der Vorteil eines eng definierten Profils ist, dass der Mitarbeiter unzufrieden ist, wenn dieser mit einem breit definierten Anforderungsprofil angestellt wurde und folglich nur einen Teil seiner Eignungen verwenden kann. Gegen ein weit definiertes Profil spricht, dass höhere Kosten entstehen, falls bestehende Mitarbeiter auf das weit definierte Anforderungsprofil hin ausgebildet oder Bewerber auf dieser Grundlage im Unternehmen eingestellt werden. Vorteilhaft ist, dass das Personal im Unternehmen flexibler eingesetzt werden kann. Im Besonderen dann, wenn sich neue Aufgaben im Betrieb ergeben. ⁴⁹ Ein Anforderungsprofil ist nicht statisch, sondern unterliegt Veränderungen. ⁵⁰ Der Anpassungsbedarf des Profils wird gering gehalten, wenn zukünftige Tendenzen im Unternehmen,

⁴⁵ Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2008, S. 4; Olfert, K., Steinbuch, P. A.,

Personalwirtschaft, 1999, S. 29.

⁴⁶ Vgl. Ministerium des Innern Land Brandenburg (Hrsg.), Rahmenkonzept zur

Personalentwicklung in der Polizei des Landes Brandenburg, Stand: 14.07.2006, S. 19

(Internet); Maier, N., Erfolgreiche Personalgewinnung und Personalauswahl, 2009, S. 27;

Flato, E., Reinbold-Scheible, S., Personalentwicklung, 2006, S. 71.

⁴⁷ Jung, H., Personalwirtschaft, 2008, S. 191.

⁴⁸ Vgl. Flato, E., Reinbold-Scheible, S., Personalentwicklung, 2006, S. 71 f.; Mentzel, W.,

Personalentwicklung, 2005, S. 48.

⁴⁹ Vgl. Mentzel, W., Personalentwicklung, 2005, S. 48.

⁵⁰ Vgl. Brandenburgische Kommunalakademie (Hrsg.), Anforderungsprofile - Leitfaden -,

Stand: 18.05.2006, S. 2 (Internet).

9

in den zu erfüllenden Aufgaben und die Weiterentwicklung der Technik berücksichtigt werden. ⁵¹ Im Folgenden wird gezeigt, dass das Anforderungsprofil die Grundlage bildet für eine Vielzahl von Verwendungsmöglichkeiten im Personalmanagement. ⁵² Die qualitative Personalbedarfsplanung verfolgt das Ziel, festzulegen welche Kompetenzen und Qualifizierungen für welche Stelle im Unternehmen benötigt werden. Dabei werden zunächst die wesentlichen Aufgaben der Stelle ermittelt und dokumentiert. Darauf aufbauend werden die erforderlichen Kompetenzen und Abschlüsse abgeleitet, die für die zielgerichtete Bewältigung der Aufgaben erforderlich sind und im Anforderungsprofil zusammengefügt. ⁵³ Im Rahmen der Personalbeschaffung und Personalauswahl dient das Anforderungsprofil als Bewertungsmaßstab. ⁵⁴ Die stellenbezogenen Anforderungen werden den Eignungen der Bewerber gegenübergestellt, zielgerichtet untersucht, verglichen sowie beurteilt. Ferner kann das Bewerbungsgespräch auf der Grundlage des Anforderungsprofils aufgebaut und bewertet werden. Damit erfolgt die Beurteilung der Bewerber zusammen mit dem Anforderungsprofil nach den gleichen Merkmalen, wodurch eine objektive Personalentscheidung ermöglicht wird. ⁵⁵ Für die qualitative Personaleinsatzplanung wird das Anforderungsprofil herangezogen, um die Anforderungen der Stelle mit den Fähigkeiten des Mitarbeiters zu vergleichen. ⁵⁶ Im Rahmen der Personalentwicklung wird das Anforderungsprofil für das zielgerichtete fördern und qualifizieren des Stelleninhabers eingesetzt. ⁵⁷ Der Entwicklungsbedarf des Mitarbeiters, um die Anforderungen der Stelle zu erfüllen, wird festgestellt, indem das Anforderungsprofil der Stelle mit dem Fähigkeitsprofil des Mitarbeiters

⁵¹ Vgl. Brandenburgische Kommunalakademie (Hrsg.), Anforderungsprofile - Leitfaden -,

Stand: 18.05.2006, S. 8 (Internet).

⁵² Vgl. Ministerium des Innern Land Brandenburg (Hrsg.), Rahmenkonzept zur

Personalentwicklung in der Polizei des Landes Brandenburg, Stand: 14.07.2006, S. 19

(Internet).

⁵³ Vgl. Zapp, R.-M., Systematische Personalauswahl und ihre rechtlichen

Rahmenbedingungen, 2006, S. 24.

⁵⁴ Vgl. Kowalzik, U., Erfolgreiche Personalentwicklung, 2005, S. 32.

⁵⁵ Vgl. Weber, S., Den besten Mitarbeiter finden - Bewerberflut zielsicher bewältigen, 2007, S.

26.

⁵⁶ Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2008, S. 186 f.

⁵⁷ Vgl. Flato, E., Reinbold-Scheible, S., Personalentwicklung, 2006, S. 71.

10

verglichen wird. ⁵⁸ Auch dem Mitarbeiter dient das Anforderungsprofil innerhalb der Personalentwicklung. Anhand des Profils kann der Mitarbeiter seinen persönlichen Werdegang planen, Entwicklungsbereiche feststellen sowie seine Stärken weiter entwickeln. 59

3.2 Methoden zur Ermittlung der Anforderungen

Das Anforderungsprofil einer Stelle beruht auf dem Ergebnis der Arbeits- bzw. Anforderungsanalyse. 60

wahrzunehmenden Aufgaben einer Stelle und definiert spezifische und übergreifende Kriterien, die zur erfolgreichen Bewältigung der Aufgaben durch den Stelleninhaber führen. ⁶¹ Für die Ermittlung der Anforderungskriterien gibt es unterschiedliche Methoden, die unter den folgenden drei übergeordneten Begriffen zusammengefasst und anschließend vorgestellt werden: tätigkeitserfahrungsgeleitete Methode, arbeitsplatzanalytische und

personenbezogene-empirische Methode. ⁶² Die Ermittlung der Anforderungen erfolgt bei der tätigkeitserfahrungsgeleiteten Methode intuitiv und ist aus diesem Grund stark von den Erfahrungen der begutachtenden Person abhängig, wodurch mehrere Jahre Erfahrung mit speziellen Aufgabengebieten oder Berufswegen notwendig sind. ⁶³ Die Erfahrungen beziehen sich auf Ausbildungsbedingungen,

Aufgabenbereiche und zu verwendenden Arbeitsmaterialen. ⁶⁴ Bei der Analyse der Stelleneigenschaften werden die eben genannten Aspekte sowie Umgang mit Kollegen, Vorgesetzten und Kunden als auch psychische und körperliche Belastungen mit einbezogen. ⁶⁵ Instrumente, die dieser Methode zugeordnet werden, sind NEO Job Profiler und Critical Incident Technique. ⁶⁶ Die

⁵⁸ Vgl. Ministerium des Innern Land Brandenburg (Hrsg.), Rahmenkonzept zur

Personalentwicklung in der Polizei des Landes Brandenburg, Stand: 14.07.2006, S. 19

(Internet).

⁵⁹ Vgl. Klug, A., Analyse des Personalentwicklungsbedarf, 2008, S. 62.

⁶⁰ Vgl. Kanning, U. P., Pöttker, J., Klinge, K., Personalauswahl, 2008, S. 50.

⁶¹ Vgl. Kanning, U. P., Pöttker, J., Klinge, K., Personalauswahl, 2008, S. 48.

⁶² Vgl. Ebd., S. 51; Jäger, R. S., Psychologische Diagnostik, 1988, S. 453 f.

⁶³ Vgl. Kanning, U. P., Pöttker, J., Klinge, K., Personalauswahl, 2008, S. 51; Nerdinger, F. W.,

Blickle, G., Schaper, N., Arbeits- und Organisationspsychologie, 2008, S. 215.

⁶⁴ Vgl. Nerdinger, F. W., Blickle, G., Schaper, N., Arbeits- und Organisationspsychologie,

2008, S. 215.

⁶⁵ Vgl. Kanning, U. P., Pöttker, J., Klinge, K., Personalauswahl, 2008, S. 51.

⁶⁶ Vgl. Nerdinger, F. W., Blickle, G., Schaper, N., Arbeits- und Organisationspsychologie,

2008, S. 215 f.

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arbeitsplatzanalytische Methode erfasst die stellenbezogenen Eigenschaften systematisch und verwendet hierfür standardisierte Verfahren, wie Prüflisten und

Arbeitsplatzbeobachtungen zu dieser Methode, wodurch psychische sowie physische Beanspruchungen aufgezeigt werden. Für diese Methode werden der Fragebogen zur Arbeitsanalyse und die deutsche Form des Job Diagnostic Survey verwendet. ⁶⁷ Der Schwerpunkt der personenbezogenen-empirischen Methode liegt in der Analyse der subjektiven Eigenschaften der einzelnen Mitarbeiter, die gleichartige Stellen besetzen. Dazu werden Informationen, wie Schul-, Aus- und Weiterbildungen, Merkmale der Persönlichkeit sowie Ergebnisse der Leistungsbeurteilung erfasst. Das Ziel besteht darin, die gewonnenen Daten der Mitarbeiter gleicher oder ähnlicher Stellen zu mitteln, kausale Zusammenhänge festzustellen und allgemeingültige Angaben zu den Stellenanforderungen zu erhalten. Exemplarische Instrumente sind Metaanalysen und die diskriminanzanalytische Vorgehensweise. ⁶⁸ Welches Instrument zur Ermittlung der Anforderungskriterien verwendet wird, ist von der Zielsetzung der Anforderungsanalyse abhängig. ⁶⁹ Schuler empfiehlt bei der Durchführung der Arbeitsanalyse unterschiedliche Methoden anzuwenden, um die verschiedenen Anforderungsperspektiven zu berücksichtigen, wie Anforderung an Aufgaben, Ergebnisse und Verhalten. ⁷⁰ Grundsätzlich gilt es die Anforderungsanalyse gut vorzubereiten sowie systematisch durchzuführen. Indem Anforderungskriterien eindeutig definiert, dafür valide und verlässliche Messverfahren bestimmt werden, können Unklarheiten und Missverständnisse in der Anforderungsanalyse vorgebeugt werden. 71

3.3 Darstellungsformen und Skalenniveaus

Für die Abbildung des Anforderungsprofils stehen grafische, tabellarische und verbale Darstellungsformen zur Verfügung. ⁷² Abbildung 1 zeigt ein grafisches

⁶⁷ Vgl. Kanning, U. P., Pöttker, J., Klinge, K., Personalauswahl, 2008, S. 53.

⁶⁸ Vgl. Ebd., S. 55 f.; Nerdinger, F. W., Blickle, G., Schaper, N., Arbeits- und

Organisationspsychologie, 2008, S. 219.

⁶⁹ Vgl. Nerdinger, F. W., Blickle, G., Schaper, N., Arbeits- und Organisationspsychologie,

2008, S. 221.

⁷⁰ Vgl. Schuler, H., Das Einstellungsinterview, 2002, S. 130.

⁷¹ Vgl. Nerdinger, F. W., Blickle, G., Schaper, N., Arbeits- und Organisationspsychologie,

2008, S. 214.

⁷² Vgl. Dincher, R., Personalmarketing und Personalbeschaffung, 2007, S. 19 f.

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Anforderungsprofil in Form eines Balkendiagramms, wobei sich die Anforderungsmerkmale auf der vertikalen Achse und die Bewertungskriterien auf der horizontalen Achse befinden. Die bewerteten Anforderungen werden durch die Größe der Balken wiedergeben. ⁷³ Der Vorteil der grafischen Darstellungsweise ist die einfache Erfassung der Anforderungen, nachteilig ist der hohe Anfertigungsaufwand. Die verbale Abbildung umfasst ausformulierte Beschreibungen der einzelnen Anforderungsmerkmale sowie deren Bedeutungsgrad. Dabei werden die Anforderungen in Verknüpfung mit exemplarischen Aufgaben beschrieben, wodurch die Aussagekraft der Anforderungen zunimmt. ⁷⁴ Die Darstellung in tabellarischer Form ist in Tabelle 1 zu sehen und ermöglicht eine systematische Untergliederung der Anforderungen. ⁷⁵ Jedes Anforderungsmerkmal wird auf einer Skala mittels eines Kreuzes bewertet, die anschließend durch eine Linie verbunden werden können. Ferner können im gleichen Profil die Eignungen des Bewerbers abgetragen werden, wodurch der Eignungsgrad des Bewerbers für die Stelle ermittelt wird. 76

In den Folgenden Erläuterungen werden für tabellarische Profile erforderliche Skalenniveaus und -bezeichnung vorgestellt. Auf einer Skala werden „…die Menge der Ausprägungen eines Merkmals [abgebildet (Anm. d. Verf.)]“. ⁷⁷ Durch das Festlegen einer Merkmalsausprägung für jede Anforderung, wird das Verhältnis bzw. die Bedeutung der Anforderungen zueinander ausgedrückt. ⁷⁸ In Abhängigkeit der Merkmalsausprägung wird zwischen verschiedenen Skalenniveaus unterschieden, wie Nominal-und

Ordinalskalen. ⁷⁹ Da sich diese beiden Skalenniveaus für die Bewertung der Anforderungen eignen, werden diese nachfolgend erläutert. ⁸⁰ „Eine Skala, mit

⁷³ Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Personalwirtschaftslehre 1, 2001, S. 232.

⁷⁴ Vgl. Dincher, R., Personalmarketing und Personalbeschaffung, 2007, S. 19; Maier, N.,

Erfolgreiche Personalgewinnung und Personalauswahl, 2009, S. 31 f.

⁷⁵ Vgl. Dincher, R., Personalmarketing und Personalbeschaffung, 2007, S. 19 f.

⁷⁶ Vgl. Flato, E., Reinbold-Scheible, S., Personalentwicklung, 2006, S. 77 ff.; Kanning, U. P.,

Pöttker, J., Klinge, K., Personalauswahl, 2008, S. 48.

⁷⁷ Reiter, G., Matthäus, W.-G., Marktforschung und Datenanalyse mit EXCEL, 2000, S. 45.

⁷⁸ Vgl. Humboldt-Universität zu Berlin (Hrsg.), Anforderungsprofile, Stand: 15.03.2007, S. 8

(Internet).

⁷⁹ Vgl. Porst, R., Fragebogen, 2008, S. 69.

⁸⁰ Vgl. Rumpf, H., Computergestützte Personalentwicklung in mittelständischen Unternehmen,

1991, S. 145.

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der lediglich die Gleichartigkeit oder die Verschiedenartigkeit von Merkmalsausprägungen zum Ausdruck gebracht werden kann, heißt Nominalskala.“ ⁸¹ Dies bedeutet, dass einem Anforderungskriterium nur eine Merkmalsausprägung zugewiesen wird, z. B. kann der Anforderung Bildungsabschlüsse auf der Nominalskala die Merkmalsausprägungen vorhanden und nicht vorhanden zugeordnet werden. ⁸² Skala (a) in Tabelle 2 zeigt dies exemplarisch. Ein weiteres Beispiel für eine Nominalskala stellt die Skala (b) in der gleichen Tabelle dar. Ebenso wird für die Bewertung der Anforderungen die Ordinalskala verwendet, „…mit der sowohl die Gleich-oder Verschiedenartigkeit als auch eine natürliche Rangfolge [bzw. Reihenfolge (Anm. d. Verf.)] von Merkmalsausprägungen zum Ausdruck gebracht werden.“ ⁸³ Die Merkmalsausprägungen der Ordinalskala bilden eine natürliche Reihenfolge und stehen in einem rationalen Zusammenhang zueinander. ⁸⁴ Wie groß die Abstände zwischen den einzelnen Merkmalsausprägungen sind, ist mit dieser Skala nicht erkennbar. ⁸⁵ In Tabelle 3

Anforderungsprofilen zusammengetragen, welche für die weiteren Erläuterungen verwendet werden. Die abgebildeten Skalen weisen Unterschiede bezüglich der

Kennzeichnung und Anzahl der Merkmalsausprägungen auf. Für verbal formulierte Skalen werden die Merkmalsausprägungen semantisch gekennzeichnet, wie in den Skalen (a), (b), (e), (f) und (i) zu sehen. Der Vorteil dieser Skalenbenennung ist, dass die Merkmalsausprägungen nicht mehr in Sprache übertragen werden müssen. Allerdings verlangt die semantische Festlegung der Merkmalsausprägungen eine hohe Aufmerksamkeit, um Fehlinterpretationen zu vermeiden. ⁸⁶ In Nummerischen Skalen, wie Skala (j), werden den Merkmalsausprägungen Zahlen zugeordnet. Die Verwendung dieser Skalen ist nur möglich, wenn die Zahlen im Allgemeinen bereits einen

⁸¹ Eckstein, P. P., Repetitorium Statistik, 2006, S. 7.

⁸² Vgl. Stockmann, R., Handbuch zur Evaluation, 2007, S. 206; Beck, S., Skill-Management,

2007, S. 148.

⁸³ Eckstein, P. P., Repetitorium Statistik, 2006, S. 8.

⁸⁴ Vgl. Kohn, W., Statistik, 2005, S. 13.

⁸⁵ Vgl. Porst, R., Fragebogen, 2008, S. 71.

⁸⁶ Vgl. Scholl, A., Die Befragung, 2009, S. 169.

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semantischen

Merkmalsausprägungen in Skala (j) lag kein semantischer Inhalt für die Zahlen vor, sodass die Skala in dieser Form nicht geeignet ist. Alternativ können die Pole der Skala semantisch benannt werden und dadurch dem Durchführen der Bewertung dienen, wie z. B. Skala (i). ⁸⁷ Grafische Kennzeichnungen, wie in Skala (d), verwenden für die Merkmalsausprägungen Minus- und Pluszeichen. Eine andere Möglichkeit ist die Verwendung von Gesichtern bzw. Smileys, Kreisen oder Kästchen. Die gemischten Benennungen kombinieren nummerische mit verbalen oder grafische mit verbalen Kennzeichnungen. ⁸⁸ Innerhalb der Skalen (c), (g), (h) und (k) werden nummerische mit verbalen Kennzeichnungen

Merkmalsausprägungen verbal umschrieben sind. Eine Kombination aus grafischen und verbalen Benennungen stellt die Skala (d) dar. Die Anzahl der Merkmalsausprägungen in den abgebildeten Skalen variiert zwischen drei bis sieben Merkmalsausprägungen. Die Skalen (a), (b), (d) bis (h), (j) und (k) weisen durch eine ungerade Anzahl an Merkmalsausprägungen eine Mittelkategorie auf, wobei zu beachten ist, dass es im Rahmen der Bewertung die Tendenz zur Mitte gibt und die Wahl der Mittelkategorie keine eindeutige Tendenz zum Ausdruck bringt. ⁸⁹ Dem gegenüber drücken Bewertungen auf den Skalen (c) und (i), welche eine gerade Anzahl an Merkmalsausprägungen besitzen, eine eindeutige Tendenz aus. ⁹⁰ Allgemeine Regeln bezüglich der Anzahl der Merkmalsausprägungen gibt es keine. Skalen mit zu vielen Merkmalsausprägungen erschweren eine verlässliche Differenzierung zwischen diesen sowie die Entscheidung für eine Merkmalsausprägung. Wobei Skalen mit zu wenigen Merkmalsausprägungen eine angemessene Abgrenzung der Merkmale untereinander kaum möglich machen. 91

⁸⁷ Vgl. Scholl, A., Die Befragung, 2009, S. 172; Pepels, W., Market Intelligence, 2007, S. 142.

⁸⁸ Vgl. Scholl, A., Die Befragung, 2009, S. 172.

⁸⁹ Vgl. Ebd., S. 168; Scheuer, T., Marketing für Dienstleister, 2005, S. 23.

⁹⁰ Vgl. Scholl, A., Die Befragung, 2009, S. 168.

⁹¹ Vgl. Kanning, U. P., Pöttker, J., Klinge, K., Personalauswahl, 2008, S. 66; Stier, W.,

Empirische Forschungsmethoden, 1996, S. 68 f.

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3.4 Inhalte

3.4.1 Vorbemerkung

Es gibt verschiedene Auffassungen über den Qualifikationsbegriff und die inhaltliche Abgrenzung gegenüber dem Terminus Kompetenz. ⁹² Darüber hinaus existieren in den einzelnen Bereichen des deutschen Bildungssystems unterschiedliche

Kompetenzbegriffes. ⁹³ In dieser Arbeit werden der Qualifikationsterminus, die Begriffsbestimmungen und die Systematik des Kompetenzbegriffes des Deutschen Qualifikationsrahmens (DQR) verwendet. Beide Termini werden im DQR klar voneinander abgegrenzt, wodurch Mehrdeutigkeiten vermieden werden. Bevor der Qualifikations- und Kompetenzbegriff sowie die dazugehörigen Kompetenzausprägungen erläutert werden, werden der DQR und in diesem Zusammenhang der europäische Qualifikationsrahmen (EQR) kurz vorgestellt. Der EQR ist ein kollektiver europäischer Metarahmen, welcher als Übersetzungsinstrument dient, um Bildungsabschlüsse über System- und Staatsgrenzen hinweg in Europa transparenter zu machen. Dabei sollen die Länder ihre staatlichen Qualifikationssysteme mit dem EQR verknüpfen, mittels acht definierter Referenzniveaus. Dies geschieht, indem die Qualifikationsnachweise einen Verweis auf die betreffende EQR-Niveaustufe bekommen. Die EQR-Niveaustufen schließen alle Qualifikationen ein, begonnen bei elementaren Niveaus, wie Schulabschlüsse bis fortgeschrittenen Niveaustufen, wie der Promotion. ⁹⁴ Der DQR liegt aktuell als Entwurf vor, orientiert sich an dem Schema des EQR`s und ist in Tabelle 4 abgebildet. ⁹⁵ Der DQR ist eine „…bildungsübergreifende Matrix zur Einordnung von Qualifikationen ..., die die Orientierung im deutschen Bildungssystem wesentlich erleichtert. Dazu beschreibt der DQR auf acht Niveaustufen fachliche und personale Kompetenzen, an denen sich die Einordnung der Qualifikationen orientiert, die in der allgemeinen, der Hochschulbildung und

⁹² Vgl. Gillen, J., Kompetenzanalysen als berufliche Entwicklungschance, 2006, S. 69 ff.

⁹³ Vgl. Dehnbostel, P., Seidel, S., Stamm-Rieder, I., Einbeziehung von Ergebnissen

informellen Lernens in den DQR - eine Kurzexpertise, Stand: 07.06.2010, S. 15 (Internet).

⁹⁴ Vgl. Europäische Kommission - Generaldirektion Bildung & Kultur (Hrsg.), Der

europäische Qualifikationsrahmen für lebenslanges Lernen (EQR), Stand: 30.04.2008, S. 3

(Internet).

⁹⁵ Vgl. BMBF (Hrsg.), Diskussionsvorschlag eines Deutschen Qualifikationsrahmens für

lebenslanges Lernen, Stand: 12.02.2009, S. 2 (Internet).

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der beruflichen Bildung erworben werden.“ ⁹⁶ Auf einer Niveaustufe werden äquivalente, aber nicht gleichartige Abschlüsse dargestellt. Aus Tabelle 4 ist zu erkennen, dass der Umfang der fachlichen sowie personalen Kompetenzen mit steigender Niveaustufe zunimmt, wobei die Merkmale, die auf einer Niveaustufe beschrieben wurden, auf der nächst höheren Niveaustufe nicht erneut aufgeführt wurden, es sei denn, die Merkmale weisen eine Potenzierung auf. Allerdings ist die Beschreibung der Fachkompetenz hiervon ausgeschlossen. ⁹⁷ Der DQR verfolgt das Ziel, die divergenten Bildungsabschlüsse vergleichbar und transparenter zu machen. Zusätzlich soll der DQR Unternehmen bei der Personalauswahl unterstützen. Dabei sollen Personalverantwortliche mittels des DQR`s erkennen können, über welche Kompetenzen die einzelnen Bewerber aufgrund ihrer Qualifikation verfügen. ⁹⁸ Der DQR bezeichnet Kompetenz als die Disposition und Fähigkeit, „…Kenntnisse, Fertigkeiten sowie persönliche, soziale und methodische Fähigkeiten in Arbeits- oder Lernsituationen und für die berufliche und persönliche Entwicklung zu nutzen." ⁹⁹ Dabei wird Kompetenz in diesem Zusammenhang als Handlungskompetenz begriffen. Abbildung 2 zeigt die Kompetenzsystematik im DQR. Der Begriff Kompetenz wird differenziert in die Dimensionen Fachkompetenz sowie personale Kompetenz. Fachkompetenz unterscheidet zwischen Fertigkeiten und Wissen mit den Kategorien Fachwissen, Fachtheoretisches und Berufliches Wissen. Zu der personalen Kompetenz zählen Sozial- und Selbstkompetenz. Darüber hinaus schließen die Dimensionen Fachkompetenz und personale Kompetenz Methodenkompetenz mit ein, weil diese im DQR als Querschnittskompetenz verstanden wird. ¹⁰⁰ Aus diesem Grund wird Methodenkompetenz in der Kompetenzstruktur und in den einzelnen Niveaustufen des DQR nicht eigenständig erwähnt, aber dennoch definiert. ¹⁰¹ Der DQR bezeichnet Methodenkompetenz als die Befähigung, sein

⁹⁶ BMBF (Hrsg.), Diskussionsvorschlag eines Deutschen Qualifikationsrahmens für

lebenslanges Lernen, Stand: 12.02.2009, S. 2 (Internet).

⁹⁷ Vgl. Ebd., S. 6 ff.

⁹⁸ Vgl. Ebd., S. 3; BDA (Hrsg.), Deutscher Qualifikationsrahmen (DQR), Stand: 31.03.2008, S.

2 (Internet).

⁹⁹ BMBF (Hrsg.), Diskussionsvorschlag eines Deutschen Qualifikationsrahmens für

lebenslanges Lernen, Stand: 12.02.2009, S. 15 (Internet).

¹⁰⁰ Vgl. Ebd., S. 14 f.

¹⁰¹ Vgl. Ebd., S. 4.

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Handeln an Grundsätzen zu orientieren und Methoden überlegt auszuwählen sowie zu entwickeln. ¹⁰² Weil sich der DQR-Entwurf auf die Abbildung von Qualifikationen konzentriert und keine individuellen Lern- sowie Berufswege darstellt, kann er Fertigkeiten und Einstellungen, die individuell in Qualifizierungsprozessen erlernt werden können, wie Gewissenhaftigkeit und Aufmerksamkeit nicht adäquat erfassen. Aus diesem Grund blieben die genannten

Persönlichkeitsbildung und Merkmale des Charakters, bspw. interkulturelle Kompetenz, demokratische Verhaltensweisen oder Toleranz im DQR unberücksichtigt. ¹⁰³ Die genannten Aspekte stellen Indikatoren bzw. Teilkompetenzen dar, die genaue Verhaltensweisen definieren und damit zum Ausdruck bringen, „…welches Verhalten in einer bestimmten Situation anforderungsgerecht ist“. ¹⁰⁴ Da die Teilkompetenzen zur inhaltlichen Konkretisierung Kompetenzausprägungen des DQR`s um Teilkompetenzen des

KompetenzAtlasses von Erpenbeck und Heyse im zu entwickelnden Anforderungsprofil ergänzt. ¹⁰⁵ Der KompetenzAtlas beruht auf empirischen Untersuchungen und beinhaltet die vier Kompetenzdimensionen: personale Kompetenzen, Aktivitäts- und Handlungskompetenzen, Fach- und Methodenkompetenzen sowie Sozial-kommunikative Kompetenzen. Wie in Abbildung 3 zusehen wurden den Dimensionen 64 Teilkompetenzen zugeordnet, die ausführlich definiert und mit Identifikationsmerkmalen versehen wurden. ¹⁰⁶

In den folgenden Kapiteln werden nur die Kompetenzausprägungen des DQR`s erläutert. Die erforderlichen Teilkompetenzen für die Stelle des Trainingspersonals werden in Kapitel 5 mit Hilfe des KompetenzAtlases beschrieben. ¹⁰² Vgl. BMBF (Hrsg.), Diskussionsvorschlag eines Deutschen Qualifikationsrahmens für

lebenslanges Lernen, Stand: 12.02.2009, S. 15 (Internet).

¹⁰³ Vgl. Ebd., S. 3.

¹⁰⁴ Becker, M., Führen mit Stellenbündeln, 2009, S. 431.

¹⁰⁵ Vgl. BMBF (Hrsg.), Diskussionsvorschlag eines Deutschen Qualifikationsrahmens für

lebenslanges Lernen, Stand: 12.02.2009, S. 3 (Internet); Erpenbeck, J., Heyse, V., Meynhardt,

T., Weinberg, J., Die Kompetenzbiographie, 2007, S. 161; Flato, E., Reinbold-Scheible, S.,

Personalentwicklung, 2006, S. 78 ff.

¹⁰⁶ Vgl. Heyse, V., Verfahren zur Kompetenzermittlung und Kompetenzentwicklung, 2010, S.

93 f.

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3.4.2 Qualifikationen

Eine Qualifikation ist eine personenunabhängige Anforderung und wird durch den erfolgreichen Abschluss eines Bildungsganges bescheinigt. ¹⁰⁷ Ferner ist eine Qualifikation definiert als „…das formale Ergebnis eines Beurteilungs-und Validierungsprozesses“. ¹⁰⁸ Hierbei wird überprüft, ob der Lernstand einer Person bestimmten Anforderungen genügt, die sich auf Kompetenzen, Kenntnisse und Fertigkeiten beziehen. Die erlangte Qualifikation stellt eine offizielle Anerkennung dar, ist auf dem Arbeitsmarkt anerkannt und legitimiert zur Ausübung eines speziellen Berufes. Weiterhin erlaubt die Qualifikation die Fortführung des Bildungs- und Ausbildungsweges. ¹⁰⁹ Folgend wird das deutsche Bildungssystem vorgestellt, bestehend aus den Bereichen: Elementar, Primar-, Sekundärbereich 1 und 2, Tertiärbereich sowie den Bereich der Weiter- bzw. Fortbildung. Im Rahmen des Sekundärbereiches 1 und 2 werden allgemeinbildende Schulabschlüsse erlangt, wie Haupt-und

Realschulabschluss, Fachhochschul-, Fachgebundene- sowie allgemeine Hochschulreife. Diese Abschlüsse befähigen zu einer Berufsausbildung an einer Berufsfachschule und im dualen System, womit der erste berufsqualifizierende Abschluss erlangt wird. ¹¹⁰ Die Berufsqualifizierung im dualen System erfolgt in staatlichen Ausbildungseinrichtungen sowie im Ausbildungsbetrieb. Die Berufsschule ist für die Vermittlung von allgemeinen und theoretischen Inhalten zuständig, während das Unternehmen praktische Kenntnisse und Fertigkeiten an den Auszubildenden vermittelt. ¹¹¹ Der Besuch einer Berufsfachschule stellt eine Ausbildung ohne vorherige praktische Berufsausbildung dar. Für eine Qualifikation im Tertiärbereich wird ein berufsqualifizierender Abschluss oder die Fachhochschul-, Fachgebundene-oder allgemeine Hochschulreife benötigt. Der Befähigungsnachweis der

¹⁰⁷ Vgl. Kommission der europäischen Gemeinschaften (Hrsg.), Auf dem Weg zu einem

europäischen Qualifikationsrahmen für lebenslanges Lernen, Stand: 12.08.2005, S. 14

(Internet); Dehnbostel, P., Seidel, S., Stamm-Rieder, I., Einbeziehung von Ergebnissen

informellen Lernens in den DQR - eine Kurzexpertise, Stand: 07.06.2010, S. 12 (Internet).

¹⁰⁸ BMBF (Hrsg.), Diskussionsvorschlag eines Deutschen Qualifikationsrahmens für

lebenslanges Lernen, Stand: 12.02.2009, S. 15 (Internet).

¹⁰⁹ Vgl. Kommission der europäischen Gemeinschaften (Hrsg.), Auf dem Weg zu einem

europäischen Qualifikationsrahmen für lebenslanges Lernen, Stand: 12.08.2005, S. 14

(Internet).

¹¹⁰ Vgl. BMBF (Hrsg.), Bildung in Deutschland, Stand: 05.10.2005, S. 1 f. (Internet).

¹¹¹ Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2008, S. 264.