Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis………………………………………………………………………………………………………………………...   I

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

Abbildungsverzeichnis   V

Tabellenverzeichnis VI   

1  Einleitung  2

1.1  Ausgangssituation  2

1.2  Forschungslücke  4

1.3  Zielsetzung  5

1.4  Aufbau der Arbeit  6

2  Verhandlungsstil  8

2.1  Inhaltliche Ziele des Kapitels  8

2.2  Verhandlungen und deren Bedeutung  8

2.3  Allgemeine Handlungsfacetten  10

2.4  Verhandlungsstrategien  12

2.5  Die Big 4 - Verhandlungsstile  14

2.5.1  Einsatz der harten Verhandlungsart (hard negotiation style)  15

2.5.2  Einsatz der weichen Verhandlungsart (soft negotiation style)  15

2.5.3  Einsatz der kompromissbereiten Verhandlungsart (compromise negotation  

style  )  15

2.5.4  Einsatz der integrativen Verhandlungsart (integrative negotiation style)  16

2.6  Synopsis  17

3  Persönlichkeitseigenschaften  18

3.1  Inhaltliche Ziele des Kapitels  18

3.2  Persönlichkeit  18

3.3  Einfluss der Persönlichkeit auf das Verhandlungsverhalten  20

3.3.1  Allgemeiner Einfluss der Big Five  20

3.3.2  Neurotizismus  21

3.3.3  Extraversion  21

3.3.4  Gewissenhaftigkeit  22

3.3.5  Offenheit  23

3.3.6  Verträglichkeit  23

3.4  Persönlichkeitskonstrukt Psychopathie  24

3.5  Kapitelzusammenfassung  25

I

Inhaltsverzeichnis

4  Ableitung der Forschungsfragen und Hypothesen  27

4.1  Inhaltliche Ziele des Kapitels  27

4.2  Grundlagen der Hypothesen-Gestaltung  27

4.3  Führung(Kapital und Personal)  28

4.4  Verhandlungsposition (Verhandlungsmacht)  30

4.5  Verhandlungsstil  32

4.6  Anpassung, Mapping u. Flexibilität  33

4.7  Manipulation und Beeinflussung  35

4.8  Singleplayer vs. Teamplayer (Team oder Wortführerschaft)  37

4.9  Synopsis  40

5  Methodik  41

5.1  Inhaltliche Ziele des Kapitels  41

5.2  Veranlassung und empirisches Vorgehen  41

5.3  Stichprobenbildung und soziale Netzwerken  42

5.3.1  Stichprobe  42

5.3.2  Soziale Netzwerke  42

5.4  Datenerhebung  43

5.5  Allgemeiner Fragebogen  44

5.5.1  Aufbau und Entwicklung  44

5.5.2  Auswertung des Fragebogens  45

5.6  PPI-R Test  45

5.6.1  Aufbau und Anwendung  45

5.6.2  Datenbeschreibung und Faktorenanalyse des psychologischen Tests  47

5.7  Kapitelzusammenfassung  48

6  Auswertung und Resultate  49

6.1  Inhaltliche Ziele des Kapitels  49

6.2  Allgemeiner Überblick  49

6.3  Führung (Kapital und Personal)  52

6.4  Verhandlungsposition (Verhandlungsmacht)  55

6.5  Verhandlungsstil  56

6.6  Anpassung/Mapping u. Flexibilität  57

6.7  Manipulation und Beeinflussung  58

6.8  Singleplayer vs. Teamplayer (Team oder Wortführerschaft)  60

6.9  Synopsis  61

II

Inhaltsverzeichnis

7  Fazit und Ausblick  62

7.1  Implikationen für Theorie und Wissenschaft  63

7.2  Implikationen für die Praxis  64

7.3  Ausblick  66

Literaturverzeichnis   IV

Anhang XIX   

A.  Online-Fragebogen mit Fragen zu Verhandlungssituationen, zum Verhandlungsstil,  

soziodemografischen  Daten und dem kompletten PPI-R Test (154 Items) (als  

Screenshots  )  XIX

B.  Auswertungsvorlage für den PPI-R Test (Excel 2010)  XXIX

C.  Daten und Statistiken (Gesamtgruppe)  XXX

D.  Wege zur Umfrage und Rücklauf - Statistik  XLI

E.  Sonstiges  XLII

III

Abkürzungsverzeichnis

BATNA

bzw. beziehungsweise

ca. circa

DMCC Dialog Marketing Competence Center

E-Mail elektronischer Brief

E-Verhandlung elektronische Verhandlung

ELM Elaboration-Likelihood-Model

et. al. und andere

etc. et cetera

FFM Fünf-Faktoren-Modell

FOTE Fair, Open, Trustful Exchange

ggf. gegebenenfalls

H Hypothese

HSM Heuristic-Systematic-Model

i.d.R. in der Regel

MA Mitarbeiter

NEO

NEO-FFI NEO-Fünf-Faktoren-Inventar

PCL-R Psychopathie Checklist-Revised

PPI-R Psychopathic Personality Inventory - Revised

s. siehe

Synopsis

sog. sogenannt

T-Wert Gebräuchliche Normskala von psychologischen Tests

vgl. vergleiche

vs. versus (lateinisch für: gegen, gegenüber gestellt)

u.v.m. und vieles mehr

z.B. zum Beispiel

z.T. zum Teil

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Ablauf einer Verhandlung  

Abbildung  2: Verhandlungsstrategien nach Lewicki  

Abbildung  3: Individueller vs. unternehmensbezogener Verhandlungsstil  

Abbildung  4: Budgetverantwortung  

Abbildung  5: Budgetverantwortung über 500.000  

Abbildung  6: Personalverantwortung von 1 - 251 MA  

Abbildung  7: Personalverantwortung 50 MA  

V

Tabellenverzeichnis   

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Gegenüberstellung der Big 4 - Verhandlungsstile  17

Tabelle 2:  Hypothesenübersicht  40

Tabelle 3:  Nutzerzahlen von sozialen Netzwerken 12/2010  43

Tabelle 4:  Soziodemografische Daten  50

Tabelle 5:  Auswertung des PPI-R Tests und Einteilung in drei Gruppen  51

Tabelle 6:  Budgetverantwortung der einzelnen Gruppen  52

Tabelle 7:  Budgetverantwortung über 500.000  53

Tabelle 8:  Personalverantwortung (einschl. ohne Personalverantwortung)  54

Tabelle 9:  Verhandlungsmacht und Stärken der Persönlichkeit  55

Tabelle 10:  Anwendung von Verhandlungsstilen anhand von Beispielen  56

Tabelle 11:  Integrativer Verhandlungsstil  56

Tabelle 12:  Anpassung und Mapping  57

Tabelle 13:  Flexibilität und Glaubwürdigkeit  58

Tabelle 14:  Manipulation und Beeinflussung  58

Tabelle 15:  Anwendung und Einsatz von Manipulation und Beeinflussung  59

Tabelle 16:  Teamverhandlung vs. Alleinverhandlung  60

Tabelle 17:  Hypothesenübersicht (bestätigt vs. widerlegt)  61

VI

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation

Verhandlungen sind nicht nur ein immer wichtiger werdender Bestandteil der Gesellschaft - sie durchdringen auch das wirtschaftliche Wirken fast aller Individuen. (Neale & Bazerman, 1991) Dies lässt sich im Wesentlichen durch das Auftreten neuer Trends, sowie wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Veränderungen erklären.

Die weitreichendsten, nachhaltigsten Veränderungen und Trends sind bei den folgenden sechs Punkten auszumachen:

a.) Mobilität der Arbeitnehmer („Workforce Mobility“) b.) Unternehmensrestrukturierung („Corporate Restructuring“) c.) Diversifizierte Belegschaft („Diversified Workforce“) d.) Ökonomisch orientierter Dienstleistungssektor („Service-Sector Economy“) e.) Neuverhandlung („Renegotiation“) f.) Globale Marktplätze („Global Marketplace“)

Nach Bazerman und Neale findet ein stetiger Prozess der Weiterentwicklung dieser Punkte statt, dies führt zu einem Anstieg von Verhandlungsaktionen und somit gewinnen Verhandlungen in unserer globalen Gesellschaft ständig an Bedeutung und Relevanz. (Bazerman & Neale, 1993) Doch der entscheidende Faktor für den Verlauf und Erfolg von Verhandlungen, sowohl auf geschäftlicher wie auch auf privater Ebene sind die Personen, die an den Verhandlungen beteiligt sind. Es lässt sich hier festhalten, dass der ökonomische Erfolg einer Verhandlung bzw. eines Unternehmens gerade auch von der Persönlichkeit und den speziellen

Persönlichkeitseigenschaften der Verhandlungssteilnehmer (Mitarbeiter) abhängt. (Asendorpf, 2007)

Die Big Five (Fünf Faktoren Modell -FFM-) postulieren das bisher am besten untersuchte Modell der Persönlichkeitspsychologie. Hierbei setzt sich die Persönlichkeit aus den fünf Faktoren: Neurotizismus, Extraversion, Offenheit für Erfahrungen, Verträglichkeit und Rigidität/ Gewissenhaftigkeit zusammen.

Im Rahmen der Wirtschaftspsychologie stellt sich hierbei die Frage, ob dabei nicht eine weitere, möglicherweise wegweisende Persönlichkeitsdimension, bisher vernachlässigt wurde und

2

unberücksichtigt geblieben ist. Es handelt sich hierbei um das Persönlichkeitskonstrukt der Psychopathie. (Litzcke, Häring, & Mokros, 2009)

Babiak & Hare verweisen darauf, dass Psychopathen im Management weit häufiger auftreten als dies bisher bedacht wurde. Sie sind besonders darin affin andere zu täuschen, zu manipulieren und sich in der Verhandlungs- und Unternehmenshierarchie nach oben zu arbeiten. Dies gelingt ihnen besonders gut aufgrund der flachen Hierarchien in modernen und fortschrittlichen Unternehmen, die es ihnen ermöglicht ihre Persönlichkeitseigenschaften gezielt einzusetzen um sich Einfluss zu verschaffen. (Babiak & Hare, 2007) Auf der anderen Seite machen Psychopathen nach neusten Expertenschätzungen nur ca. ein Prozent der Bevölkerung aus. Doch diese können äusserst unangenehm sein, wenn man ihnen beruflich begegnet.

Man begegnet ihnen wesentlich häufiger als wir es bisher gedacht haben. Es wurde bislang angenommen, dass sich Psychopathen in Verhandlungsrunden und in Unternehmen nicht über längere Zeit halten können, da ihre Manipulationen alsbald auffallen würden. (Babiak & Hare, 2007b)

Doch in der Realität zeigt sich, dass dies nicht der Fall ist. Hare betont in diesem Zusammenhang die Bedeutung der Persönlichkeitseigenschaft „Psychopathie“ für Unternehmen und somit auch für Verhandlungssituationen. Er beruft sich darauf, dass keine andere Persönlichkeitsdimension einen annähernd vergleichbaren gewaltigen Schaden wie die Psychopathie angerichtet hat. Diese Erkenntnis führt dazu, dass in dieser Studie die Persönlichkeitseigenschaften und im Besonderen die Persönlichkeitsdimension der Psychopathie eine wichtige Rolle spielt. Hierbei ist zu beachten, dass Psychopathie nicht als Krankheitswert verstanden wird, sondern vielmehr als eine weitere Persönlichkeitseigenschaft.

Die Persönlichkeitseigenschaft „Psychopathie“ ermöglicht eine Aufteilung in niedrige, mittlere und hohe Psychopathie-Werte, wobei hohe Psychopathie-Werte nicht zwangsläufig mit einer psychischen Störung gleichzusetzen sind. (Litzcke, Häring, & Mokros, 2009) Das Psychopathie-Konzept ist in dieser Hinsicht gerade für Führung und Personal besonders von Bedeutung, da es zwischenmenschliche Aspekte wie Falschheit und emotionale Defizite nachdrücklich berücksichtigt. (Patrick, 2007)

So sind Psychopathen nicht dazu in der Lage, für andere Menschen Mitgefühl, Mitleid oder Empathie zu empfinden. Zudem haben Sie ein besonders erhöhtes Selbstwertgefühl, welches sich an ihrem Anspruchsdenken, fehlender Lernfähigkeit, Oberflächlichkeit, eine mangelnde Selbstkontrolle und antisozialem Verhalten festmachen lässt. (Babiak & Hare, 2007b) Zusätzlich dazu verfügen Psychopathen über ein besonderes Talent, welches ihnen ermöglicht andere Personen zu manipulieren, um so ihre eigenen Interessen besser und erfolgreicher durchzusetzen. Diese besondere persönliche Fähigkeit erleichtert ihnen den Umgang mit Verhandlungs-Gegenübern. So erscheinen dem Verhandlungs-Gegenüber die Persönlichkeitseigenschaften eines Psychopathen als besonders attraktiv und führen dazu, dass die Verhandlungs-Gegenüber diese fälschlicherweise als Führungsqualitäten wahrnehmen und interpretieren. Bei einer ersten Begegnung mit einem typischen Psychopathen hinterlässt dieser i.d.R. einen besonders positiven Eindruck. Doch gerade diese Maske der Normalität macht ihn gefährlich. (Cleckley, 1976)

3

Dies kann besonders im Rahmen von Vertragsverhandlungen, Einstellungsgesprächen und Personalentwicklungsmassnahmen von Bedeutung sein, da hierbei falsche Entscheidungen zu einem erheblichen Schaden für ein Unternehmen führen können. Hare hat hierzu das Standardmessinstrument zur Ermittlung der Psychopathie-Werte, die Psychopathie-Checkliste (PCL-R), entwickelt. (Hare, 1999) (Hare, 2003) Er warnt jedoch davor Psychopathen nur in Gefängnissen zu suchen, oder aber sie überall zu sehen. Die Einbeziehung der Persönlichkeitseigenschaft „Psychopathie“ im Rahmen dieser Ausarbeitung resultiert daraus, dass gerade diese Eigenschaft einen ambivalenten Effekt auf Verhandlungen ausüben kann. So ist sie zum einen dazu geeignet Kollegen und Mitarbeiter zu demotivieren, sogar gesundheitlich zu schädigen, oder Verhandlungs-Gegenüber destruktiv zu manipulieren. (Babiak & Hare, 2007b) Zum anderen ist sie dazu in der Lage Wettbewerbsvorteile im Vergleich zu Konkurrenten aufzubauen und/oder Personen konstruktiv zu manipulieren, so dass Entscheidungen schneller getroffen werden, diese Personen ihrem Weg folgen bzw. das tun was sie möchten und zudem zeichnet sie sich durch Zuversicht, Stärke und Gelassenheit aus. (Babiak & Hare, 2007b)

Die Persönlichkeitseigenschaften und im Besonderen des Persönlichkeitskonstrukts „Psychopathie“ sind somit dazu geeignet einen bedeutenden Einfluss auf den Verhandlungsstil der Verhandlungsteilnehmer ausüben. Da gerade die Persönlichkeit der

Verhandlungspartizipienten eine entscheidende Rolle für den jeweiligen Verhandlungsstil, Verlauf und Verhandlungserfolg ausübt. So entscheidet jeder Verhandlungsteilnehmer aufgrund seiner Persönlichkeit, welchen Verhandlungsstil (hart, weich, kompromissbereit oder integrativ) er bevorzugt, inwieweit er bereit ist sich an den Verhandlungs-Gegenüber anzupassen (mapping), zu manipulieren oder zu beeinflussen und ob er ein Single- oder Teamplayer ist. Hinzu kommt noch die Verhandlungsmacht über die ein Verhandlungsinvolvent verfügt bzw. seine Fähigkeit auf diese Einfluss zu nehmen. Des Weiteren erscheint es für Persönlichkeit und somit für die Auswahl des jeweiligen Verhandlungsstils von Bedeutung zu sein, welche Position der Verhandlungsteilnehmer im Unternehmen ausübt, in Betracht kommen hier Führungsaufgaben, sowie Budget- und Personalverantwortung.

1.2 Forschungslücke

In der Wirtschaftswissenschaft wird zwar immer wieder die Bedeutung von Verhandlungen und somit dem Verhandlungsstil angesprochen, da sie ein fester und bedeutsamer Bestandteil unserer Gesellschaft und unseres täglichen Alltags sind. Dies führt jedoch in der deutschsprachigen Literatur nicht dazu, dass Verhandlungen und Verhandlungsstilen eine grössere Beachtung geschenkt wird. So verbleibt es bei einigen wenigen Ausnahmen. (Backhaus & Voeth, 2007) Zudem gibt es bisher keine wissenschafts- und praxisrelevante Studie, die den Einfluss von Persönlichkeitseigenschaften, im Besonderen des Persönlichkeitskonstrukts „Psychopathie“ in Bezug zu Verhandlungsstilen setzt.

Derzeit gibt es in der deutschsprachigen wirtschaftswissenschaftlichen Literatur, allerdings eine Studie von Litzcke, Häring & Mokros, welche die Persönlichkeit, wirtschaftliches Denken und beruflichen Erfolg zum Thema hat. (Litzcke, Häring, & Mokros, 2009) Diese Studie beleuchtet jedoch nicht den Einfluss der Persönlichkeitseigenschaften auf den Verhandlungsstil.

4

Des Weiteren findet der in der Ausarbeitung verwendete PPI-R Test zur Ermittlung von Psychopathie-Werten in der aktuellen Literatur eine erwähnenswerte Beachtung. Bei Literaturerwähnungen fällt dabei immer wieder auf, dass weitere Untersuchungen zur Altersstabilität, der Testskalen und der Faktorenlösung für die Verwendbarkeit des PPI-R sinnvoll und wünschenswert wären, um wichtige Grundlagen aufzubauen und weiter zu entwickeln. (Hallner, Hasenbring, & Hoyer, 2010),

Bei weiterer Literaturrecherche konnte eruiert werden, dass es weder im Rahmen des Kontextes dieser Ausarbeitung noch im Rahmen des alleinigen PPI-R Test eine Untersuchung im Umfeld von sozialen Netzwerken gegeben hat, diese aber für die Autoren der deutschen Fassung des PPI-R Tests ein wichtiges neues Interessen- und Forschungsgebiet darstellen.

Somit konnten durch die Literaturrecherche drei Forschungslücken ermittelt werden, die in dieser Ausarbeitung Berücksichtigung finden und bearbeitet werden.

1.) Der Einfluss von Persönlichkeitseigenschaften, im Besonderen des Persönlichkeitskonstrukts „Psychopathie“ in Bezug zu den „Big 4“ Verhandlungsstilen (hart, weich, kompromissbereit oder integrativ) wurde so in der Forschung bisher nicht untersucht. 2.) Der PPI-R Test zur Messung der Persönlichkeitseigenschaft bedarf weiterer Forschungen, um so zu Verbesserungen und zur Überprüfungen der Skalenkonstruktion beizutragen. 3.) Bisher wurden in sozialen Netzwerken keine Forschungen im Hinblick auf den Einfluss von Persönlichkeitseigenschaften auf den Verhandlungsstil, sowie auf den Einsatz des PPI-R Test durchgeführt.

1.3 Zielsetzung

Die Zielsetzung dieser Master-Thesis basiert auf dem Wunsch, die eruierten Forschungslücken aufgrund einer empirischen Untersuchung zu verringern bzw. zu schliessen. Hierzu wurde aufgrund literaturbasierter Recherche ein Fragebogen mit dem Schwerpunkt auf Verhandlungen und hierbei im Besonderen der Verhandlungsstile entwickelt. Dieser Fragebogen wurde im Weiteren um den PPI-R Test ergänzt. Bei der verwendeten Version des PPI-R Tests handelte es sich um die Langfassung mit 154 Items, dies resultierte daraus, dass sich die Kurzfassung mit 36 Items, bisher als nicht stabil erwiesen hat. Nach Abschluss der Fragebogengestaltung war es notwendig, diesen in eine internetfähige Version umzusetzen, um so eine Online-Umfrage in sozialen Netzwerken, wie Xing, Facebook, MeinVZ, StudiVZ, AddPublic, LinkedIn, und Twitter starten zu können. (Xing), (AddPublic - Business Social Network GmbH) (Facebook), (studiVZ), (meinVZ), (Twitter), (LinkedIn) Hierbei lag der Schwerpunkt der Online-Umfrage in den sozialen Netzwerken auf dem Focus des Business Sektors, da angenommen werden konnte, dass die Teilnehmer dort häufiger, intensiver und bewusster Verhandlungen führen. Die Umfrage wurde vom 06.10.2010 - 06.12.2010 durchgeführt. Dabei konnten 452 Teilnehmer gewonnen werden, welche die Umfrage komplett abgeschlossen haben.

Die Erkenntnisse auf denen diese Ausarbeitung beruht ergeben sich aus den Ergebnissen der 452 beantworteten Online-Fragebögen.

5

Ein weiteres Ziel dieser Ausarbeitung ist es eine Datenbasis zu schaffen, Grundlagen zu ermitteln und auszuwerten, aufgrund dieser die Forschung weitere Untersuchungen vornehmen kann, Unternehmen und Verhandlungs-Gegenüber in die Lage versetzt werden Psychopathen besser und zeitnah zu erkennen, um so Fehlentscheidungen zu minimieren bzw. auszuschliessen. Möglicherweise können gewonnene Erkenntnisse aus dieser Ausarbeitung dazu genutzt werden ein informationstechnisch umsetzbares und rechtlich fundiertes Erkennungssystem für diese Thematik aufzubauen und weiter zu entwickeln.

1.4 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Ausarbeitung unterteilt sich in sieben Kapitel und einen Anhang. Das erste Kapitel beschreibt die Ausgangslage, die Relevanz der Verhandlungs- und Persönlichkeitsforschung, die Forschungslücke und die Ziele dieser Master-Thesis. Kapitel 2 befasst sich damit, die grundlegende Bedeutung von Verhandlungen für die Gesellschaft und die Wirtschaft im Allgemeinen darzustellen, sowie einen Abriss mit Erläuterung zu den wichtigsten und bedeutendsten Verhandlungsstilen (Big 4) zu geben. Am Ende dieses Kapitels erfolgt eine Synopse, welche durch eine Gegenüberstellung der Kernaussagen des „harten Verhandlungsstils“, des „weichen Verhandlungsstils“, des „kompromissbereiten

Verhandlungsstils“ und des „integrativen Verhandlungsstils“ zur Veranschaulichung beitragen soll. Im dritten Kapitel erfolgt eine Darstellung der Persönlichkeitseigenschaften. Hierzu werden zunächst die Begriffe Persönlichkeit und Persönlichkeitseigenschaften definiert und beschrieben. Daran anknüpfend erfolgt eine Ausführung und Interpretation des Persönlichkeitskonstrukts „Psychopathie“, welches für diese Ausarbeitung eine wesentliche Rolle im Rahmen der Betrachtung und Analyse der erhobenen Daten spielt. Den Abschluss dieses Kapitels bildet eine Ausführung über die Bedeutung der Persönlichkeitseigenschaften auf den Verhandlungsstil.

In Kapitel 4 werden die Forschungsfragen und Hypothesen erarbeitet, detailliert theoretisch anhand der gültigen und aktuellen Verhandlungs- und Persönlichkeitsliteratur beschrieben und in die empirisch zu untersuchenden Faktoren aufgespalten. Daraus ergeben sich die folgenden Faktoren:

Führung (Unternehmens- und Personalführung), Verhandlungsposition (Verhandlungsmacht), Verhandlungsstil (Integrativer Verhandlungsstil), Anpassung/Mapping, Manipulation & Beeinflussung, sowie Singleplayer vs. Teamplayer (Alleinverhandlungen vs. Teamverhandlungen) welche im Rahmen dieser Master-Thesis aufgrund von statistisch zu testenden Hypothesen abgeleitet und postuliert werden.

Kapitel 5 gibt einen Einblick über die Grundlagen und Methoden der im Rahmen dieser Ausarbeitung unternommenen empirischen Untersuchung. Dazu wird zuerst die wissenschaftstheoretische Basis erarbeitet auf deren Erkenntnissen die wissenschaftstheoretische Ausrichtung dieser Ausarbeitung beruht.

6

Dieses Kapitel unterteilt sich im Wesentlichen in zwei Punkte: Zum einen in den Bereich der Erstellung des Fragebogens, welcher die Verhandlungsfragen beinhaltet und zum anderen in den Bereich, des PPI-R (Psychopathic Personality Inventory -Revised) Persönlichkeitstest zur Messung des Persönlichkeitskonstrukts Psychopathie. Im Anschluss daran befasst sich das sechste Kapitel mit der statistischen Auswertung und Darstellung der quantitativen Erhebung. Hierzu wird zunächst ein Überblick über das auswertungsmethodische Vorgehen gegeben, daran anschliessend werden die Daten analysiert und ausgewertet. Den Abschluss dieses Kapitels bildet eine Zusammenfassung der Erkenntnisse, welche aufgrund der erhobenen Daten ermittelt und analysiert werden konnten. Den Abschluss dieser Master-Thesis bildet Kapitel 7. In diesem werden im ersten Abschnitt die Implikationen für die Theorie aus den erhobenen Ergebnissen abgeleitet, überprüft und behandelt. Im nächsten Abschnitt werden Vorschläge für die Verhandlungs- und Persönlichkeitspraxis behandelt, welche auf den gewonnen Erkenntnissen basieren. Der Grundgedanke dieses Abschnitts beruht drauf, den Praktikern Verbesserungsvorschläge und Ideen aufzuzeigen, die zur Verbesserung der Verhandlungs- und Persönlichkeitsprofessionalität dienen. Abschliessend erfolgt ein Ausblick mit Anregungen für zukünftige Forschungen im Bereich der Verhandlungs- und Persönlichkeitsforschung.

Nach dem Literaturverzeichnis werden im Anhang, der Fragebogen, die Gesamtauswertung der Daten und sonstige Informationen beigefügt, um so die empirische Nachvollziehbarkeit der Daten sicher zu stellen und zu gewährleisten.

7

2 Verhandlungsstil

2.1 Inhaltliche Ziele des Kapitels

Das Ziel dieses Kapitels soll es sein einen Überblick über die Thematik der Verhandlung im Allgemeinen und der Verhandlungsstile im Besonderen zu geben.

Hierfür wird zunächst in Kapitel 2.2 der Begriff der Verhandlung definiert.

Daran anknüpfend werden in Kapitel 2.3 die allgemeinen Handlungsfacetten beschrieben.

Kapitel 2.4 widmet sich verschiedenen Verhandlungsstrategien, hierbei werden kompetitive, kooperative und problemlösende Verhandlungsstrategien unterschieden.

In Kapitel 2.5 werden die Big Four Verhandlungsstile charakterisiert, voneinander abgegrenzt und anhand möglicher Verhandlungssituationen definiert.

Den Abschluss dieses Kapitels bildet der Abschnitt 2.6, der durch eine Synopsis der Big Four Verhandlungsstile dieses Kapitels wiedergeben soll, um so zu einem besseren Verständnis beizutragen.

2.2 Verhandlungen und deren Bedeutung

Unter einer Verhandlung versteht man im Allgemeinen einen Interessenausgleich zwischen zwei (bilaterale Verhandlungen) oder mehreren Parteien (polylaterale Verhandlungen). Durch den Einsatz von Kommunikation, Strategie und Verhandlungsstilen sollen gegenüberstehende Bedürfnisse und Ziele ausgeglichen werden. Eine Besonderheit bei dieser Kommunikationsform besteht darin, dass die Verhandlungsteilnehmer von Beginn an zumindest die Bereitschaft haben Kompromisse einzugehen, um so wenigstens teilweise ihre Bedürfnisse und Ziele zu erreichen. Es kann hier schon einmal festgehalten werden, dass es dann zu Verhandlungen kommt, wenn zwei oder mehrere Parteien dazu bereit sind sich zu begegnen um ihre Konflikte bzw. gegenläufige Interessen durch eine Einigung beizulegen. (Bazermann et.al 1987) Verhandlungen spielen für unser gesamtes alltägliches Leben eine entscheidende Rolle, da wir ständig und überall verhandeln, auch wenn es uns so nicht erscheint. So verhandeln Regierungen über Vorgehensweisen bei Konflikten in anderen Ländern (Ägypten, Libyen 2011), begrenzte Ressourcen (Energie) und Unterstützungen, Unternehmen über Aufträge, Kosten und Lieferzeiten, Tarifparteien verhandeln um Abschlüsse zu Arbeits- und Einkommensbedingungen, Mitarbeiter um Positionen oder Gehalt und Kinder verhandeln mit ihren Eltern um Taschengeld, Fernseh-oder Schlafenszeiten. (Trötschel & Gollwitzer, 2004)

8

Doch was ist eigentlich Verhandeln?

Nach der hier zugrundeliegenden Annahme handelt es sich bei Verhandlungen um eine Kommunikationsform zur Erreichung eines Interessenausgleichs.

Wenn wir dies als Grundlage nehmen können wir Verhandlungen an fünf konstitutiven Attributen ausmachen:

ƒ Bei einer Verhandlung handelt es sich um eine Entscheidungsfindung zwischen zwei oder

mehreren Personen, Parteien oder Organisationen

ƒ Die Verhandlungsteilnehmer zeichnen sich durch ein gemeinschaftliches Interesse zur

Einigung aus, da sie ein vorgeordnetes Ziel durch die Verhandlung erreichen wollen. So streben die Verhandlungs-Gegenüber eine Vereinbarung über eine oder mehrere Verhandlungspositionen oder Verhandlungsobjekte an. Denkbar wären Preis, Lieferbedingungen etc.

ƒ Die Verhandlungs-Gegenüber kennzeichnen sich durch mehr oder weniger voneinander

divergierende und kontrastierende Verhandlungsprioritäten.

ƒ Durch die Verhandlung besteht bei beiden Verhandlungs-Gegenübern die Aussicht durch

eine Vereinbarung und Einigung mehr zu erreichen, als wenn sie auf eine solche verzichten.

ƒ Eine Vereinbarung stellt den Abschluss eines interaktiven Prozesses dar. Während des

Verhandlungsprozesses versuchen die Verhandlungs-Gegenüber durch ihren Verhandlungsstil, ihre Verhandlungsposition oder durch Manipulation ihre Gegenüber insoweit zu beeinflussen, damit sie die eigenen Interessen möglichst optimal durchsetzen können. (Voeth & Herbst, 2009)

Aufgrund dieser Merkmale lassen sich sämtliche Interaktionen zwischen Personen und Organisationen, die diese fünf Attribute beinhalten als Verhandlungen charakterisieren. Des Weiteren ist es möglich Verhandlungen auch aufgrund ihres funktionellen Bezugsrahmens voneinander zu unterscheiden. So spielen für Unternehmen und Organisationen Vertragsverhandlungen, Kauf- und Verkaufsverhandlungen, industrielle Verhandlungen, Personalverhandlungen etc. eine wichtige Rolle. Währen im privaten Kontext eher Kauf- und Verkaufsverhandlungen, Verhandlungen mit Freunden und Bekannten, Verhandlungen mit Lebenspartnern oder in der Familie im Vordergrund stehen.

Zusätzlich dazu können sich Verhandlungen auch aufgrund der Anzahl ihrer Teilnehmer unterscheiden. Hierbei finden sie entweder in Form von bilateralen Verhandlungen oder polylateralen Verhandlungen statt. (Saner, 2008) Dabei gilt es zu beachten, dass durch die Anzahl der Verhandlungspartizipienten die Verhandlungsprioritäten der Teilnehmer erweitert und somit auch die Komplexität der Verhandlung abhängig von der Anzahl der Involvierten ansteigt. (Bazerman, Mannix, & Thompson, 1987)

Im Hinblick auf den Ablauf der Verhandlungsinteraktionen lassen sich im Wesentlichen vier differierende Verhandlungstypen unterscheiden. (Purdy, Nye, & Balakrishnan, 2000) Diese orientieren sich anhand des Verhandlungsmediums welches zur Durchführung der Verhandlung genutzt wird. So können Face-to-Face-Verhandlungen, telefonische Verhandlungen,

9

schriftliche Verhandlungen und E-Verhandlungen voneinander abgegrenzt werden. (Voeth & Herbst, 2009) Der grösste Zuwachs ist derzeit auf dem Gebiet der E-Verhandlungen (Internet, Videokonferenzen, elektronischen Verhandlungssystemen (ebay, amazon, etc.) und E-Mail) auszumachen. (Chiu, Cheung, Hung, Chiu, & Chung, 2005) (Köhne, 2007) Der Ablauf einer Verhandlung soll nun noch anhand einer schematischen Darstellung zum besseren Verständnis abgebildet werden.

Abschliessend lässt sich eine Verhandlung als eine Kommunikation zwischen zwei oder mehreren Personen, Parteien oder Organisationen definieren, die dem Ziel folgt, Differenzen bei Interessen und Zielen aufzuheben, um hierdurch wirtschaftliche, private und soziale Probleme und Konflikte zu reduzieren, zu vermeiden oder zu lösen. (Pruitt & Carnevale, 2003)

2.3 Allgemeine Handlungsfacetten

In welcher Art und Weise Personen, Unternehmen oder Organisationen Verhandlungen führen hängt von einer Palette von Einflussfaktoren ab.

So spielt neben den situationsbezogenen Faktoren die Verhandlungskultur der Unternehmen und Organisationen eine entscheidende Rolle für den Ablauf von Verhandlungen. Die Verhandlungskultur umfasst eine Vielzahl von Traditionen, Werten, Regeln, Glaubenssätzen und Haltungen, welche alle zusammen den Kontext bilden, in dem Unternehmen oder eine Organisation verhandeln. Dieser Rahmen ist i.d.R. nicht kodifiziert oder explizit beschrieben, sondern stellt eine implizite Konformität aller Organisationsmitglieder dar, wie Verhandlungen zu führen sind. (Voeth & Herbst, 2009)

Des Weiteren bilden die Einflüsse im Verhandlungsumfeld, die Machtposition der Verhandlungsteilnehmer, die Interessen und Ziele, der Verhandlungsprozess, das Verhandlungsklima und der Verhandlungsstil ein Grundgerüst, an dem man sich orientieren kann um einen Massanzug für die jeweilige Verhandlungssituation zu schneidern. (Wilkening, 2010)

10

ƒ Einflüsse im Verhandlungsumfeld klären und integrieren

Zunächst erfolgt eine Analyse der Einflüsse eigener wichtiger Personen und Bereiche. (Stakeholderanalyse) Zudem müssen die Einflüsse des Verhandlungs-Gegenübers eruiert werden umso seinen Einfluss auf die Verhandlung abzuschätzen und wie sehr Sie sich damit beschäftigen müssen. ƒ Verhandlungsmacht eruieren und steuern

Die Erstellung einer Machtdiagnose kann für den Verhandlungsverlauf und das Ergebnis von entscheidender Bedeutung sein. Ermitteln Sie inwieweit für eine Verhandlung ein Machtungleichgewicht besteht, Sie oder ihre Verhandlungs-Gegenüber die Bereitschaft haben dieses auszunutzen oder ob Möglichkeiten bestehen, die erkannte Machtposition zu verändern.

ƒ Interessen/Ziele analysieren und steuern

Welche Ziele und Interessen wollen Sie mit der Verhandlung erreichen und sind Sie dazu in der Lage ihr eigenes Verhandlungsverhalten an diesem Leitsatz auszurichten. Daran kann der Aufbau einer sachlichen Argumentation erfolgen, welche sich an den Verhandlungszielen ausrichtet. Inwieweit sind die Ziele und Interessen des Verhandlungs-Gegenübers transparent und logisch aufgebaut? Müssen Detailziele eingeplant werden, oder sind Sie dazu in der Lage, die Ziele und Interessen so zu steuern um zu einem gemeinsamen Verhandlungsziel zu gelangen. ƒ Verhandlungsprozess/Handlungsspielraum steuern

Bei dieser Handlungsfacette legen Sie ihre Vorgehensweise für den Verhandlungsablauf fest. Aufgrund der Tatsache, dass immer mehrere Wege zu einem Verhandlungsziel führen, bestimmten Sie hier den Kurs. In Frage kommen hierbei kompetitive, kompromissbereite oder integrative Vorgehensweisen für den Verhandlungsablauf. Ein gemeinsamer Problemlösungsprozess kann in diesem Rahmen hilfreich sein, da Sie sich so nicht verzetteln und verlaufen, sondern an einem roten Faden für den gesamten Verhandlungsablauf orientieren können. ƒ Sachergebnisse, Nutzenargumentation und Überzeugung steuern

Hierbei sollten Sie festlegen, welchen Stellenwert ein sachliches Verhandlungsergebnis einnimmt, welche Bedeutung Sie geeigneten Überzeugungstechniken, Nutzen- und Interessenbezug im Rahmen des Verhandlungsablaufs zuschreiben. Sollen dabei kreative Handlungs- und Lösungsmöglichkeiten eine Rolle spielen und inwieweit legen Sie Wert auf eine sachliche Argumentation? (Wilkening, 2010)

11

2.4 Verhandlungsstrategien

Prinzipiell lassen sich drei Arten von Verhandlungsstrategien differenzieren. Dies sind die kompetitive Strategie, die kompromissbereite Strategie und kooperative Strategie. Dabei wird die kooperative Strategie oft auch als problemlösungsorientierte Verhandlungsstrategie beschrieben. Pruitt und Carnevale definieren hierbei, Problemlösen als „den Versuchen sich auf Optionen einzulassen und anzunehmen, welche die Interessen und Ziele der Verhandlungs-Gegenüber befriedigen“. (Pruitt & Carnevale, 2003) Williams beschreibt eine kooperative Verhandlung so „als eine faire Lösung der Probleme und Konflikte, auf Basis von objektiv analysierten Fakten, Gegebenheiten und Rechtsvorschriften“. (Williams, 1983)

Welche Verhandlungsstrategie gewählt wird hängt letztendlich von der Beziehung zum Verhandlungs-Gegenüber, dem Verhandlungsziel und der eigenen Persönlichkeit ab. (Lewicki, Sheppard, & Bazerman, 1986-c1999) Grundsätzlich kann nach Lewicki festgehalten werden, dass es drei wesentliche Verhandlungsarten gibt, welche jedoch in Beziehung zum Verhandlungsziel, dem Verhandlungsergebnis und zur Beziehung der Verhandlungs-Gegenüber eingesetzt werden sollten. Auf Basis dieser Annahme lassen sich nach Lewicki fünf Verhandlungsstrategien herleiten. (Lewicki, Hiam, & Olander, 1998) ƒ Vermeidungsstrategie (Lose-Lose)

ƒ Anpassungsstrategie (Lose-to-Win)

ƒ Konkurrenzstrategie (Win-Lose)

ƒ Kompromissstrategie (Fifty-Fifty)

ƒ Kooperationsstrategie (Win-Win)

Die nachfolgende Abbildung stellt die Strategien und Interessen schematisch dar.

Im Weiteren werden vier Verhandlungsstrategien detaillierter beschrieben und dargestellt. Auf eine detailliertere Betrachtung der Vermeidungsstrategie wird an dieser Stelle verzichtet, da sie bei Verhandlungen nur eine untergeordnete Rolle spielt.(Wallihan, 1998) Als erste Strategie bei Verhandlungen betrachten wir die Anpassungsstrategie (Lose-to-Win). Hierbei steht die Beziehung zum Verhandlungs-Gegenüber im Vordergrund und das Ergebnis dieser Verhandlung rückt in den Hintergrund. Der Verhandlungsführer ist in seiner Grundeinstellung kooperativ ausgerichtet und ist dazu bereit eigene Interessen und Ziele zu opfern um damit die Zufriedenheit des Verhandlungs-Gegenübers zu erhöhen. Man sollte dies jedoch nicht unbedingt als Schwäche auslegen, da es durchaus sinnvoll erscheinen kann bei unwichtigeren Dingen nachzugeben, um dafür aber seine wichtigen Interessen und Ziele durchzusetzten. (Saner, 2008)

Die nächste Verhandlungsstrategie die wir betrachten ist die kompetitive Strategie (Win-to-Lose). (Herzlieb, 2000) Bei dieser Strategie wird der Verhandlungs-Gegenüber als Gegner betrachtet, welcher besiegt werden soll. Dabei verteidigt man konsequent seine Haltung und Position und sorgt dafür, dass diese Strategie für die Verhandlungs-Gegenüber möglichst intransparent bleibt. Zudem setzt man den Verhandlungs-Gegenüber permanent unter Druck, indem man ihm z.B. mit Ultimaten droht. Weiterhin ist die kompetitive Verhandlungsstrategie durch ein gegenseitiges Misstrauen der Verhandlungs-Gegenüber gekennzeichnet.

Die dritte Verhandlungsstrategie ist die Kompromissstrategie (Fifty-Fifty). Dabei stellt der Kompromiss einen Mittelweg dar, bei dem die Verhandlungs-Gegenüber dazu bereit sind Zugeständnisse zu machen. (Hartig, 1995) Dabei geht es den Verhandlungsteilnehmern darum „einen Kuchen“ aufzuteilen, was letztendlich auf ein Fifty-Fifty Verhandlungsergebnis hinausläuft, da beide Seiten nicht dazu bereit sind das Potential auszuloten, welches noch aus der Beziehung bzw. dem Ergebnis herausgearbeitet werden könnte.

Abschliessend erfolgt eine Betrachtung der Kooperationsstrategie (Win-Win). (Deutsch, 1973), (Deutsch & Coleman, 2000), (Johnson & Johnson, 1989) Bei dieser strebt der Verhandlungsführer an, für beide Verhandlungs-Gegenüber eine günstige und faire Lösung zur Erreichung der Verhandlungsziele zu erhalten. Es ist jedoch notwendig, dass im Rahmen der Verhandlung ein integratives Potential bei dem Verhandlungsobjekt zu erkennen ist. Hierdurch können rein distributive Verhandlungen für eine Kooperationsstrategie bereits ausgeschlossen werden. Sinnvoll ist diese Strategie, wenn über mehrere Verhandlungsobjekte parallel verhandelt wird, um so das integrative Potential auszuloten und zu realisieren. Aber gerade parallele Angebote bei mannigfaltigen Verhandlungsobjekten schaffen die Voraussetzung, bestehende

Präferenzunterschiede so auszuschöpfen, dass es für beide Verhandlungs-Gegenüber zu einer „Vergrösserung des Kuchens“ kommt. (Voeth & Herbst, 2009)

13

2.5 Die Big 4 - Verhandlungsstile

In Unternehmen etabliert sich eine Verhandlungskultur in der die Umsetzung des Verhandlungsstils welcher für das Unternehmen typisch ist und durch welches es sich auszeichnet. (Mintu-Wimsatt, 2002) Dabei wird als Verhandlungsstil die charakteristische Abwicklung von Verhandlungen verstanden. Wie Verhandlungen geführt (formell vs. informell, hart, weich, kompromissbereit, integrativ oder emotional vs. rational) werden hängt von verschiedenen Faktoren ab, so der Verhandlungssituation und dem prinzipiellen Verhandlungsstil eines Unternehmens. Allerdings muss im Kontext der Verhandlungsstil zwischen dem des Unternehmens und dem individuellen Verhandlungsstil des Verhandlungsteilnehmersunterschieden werden. Der Verhandlungsstil des Unternehmens beschreibt die Vorgehensweise in der die Mitarbeiter des Unternehmens üblicherweise verhandeln. Demgegenüber steht der individuelle Verhandlungsstil des einzelnen Verhandlungsteilnehmers, der die Vorgehensweise und den Verhandlungstyp dieses Teilnehmers widerspiegelt. Da Verhandlungen jedoch von Menschen geführt werden, spielen der individuelle Verhandlungsstil und die Persönlichkeit des Verhandlungsteilenehmers auch für den Verhandlungsstil des Unternehmens eine bedeutende Rolle. Auch wenn der Verhandlungsstil des Unternehmens den Verhandlungsstil des individuellen Verhandlungsteilnehmers prägt, so sind die Verhandlung und der Verhandlungserfolg immer noch von den Persönlichkeitseigenschaften des involvierten Teilnehmers abhängig.(Voeth & Herbst, 2009)

Im folgenden werden nun die Big Four Verhandlungsstile definiert und beschrieben. Es handelt sich hierbei um den harten, weichen, kompromissbereiten und integrativen Verhandlungsstil. Auf eine Detailbeschreibung des destruktiven Verhandlungsstils (Vermeidung) wird im Rahmen dieser Ausarbeitung verzichtet, das dieser für die Beschreibung der verschiedenen Verhandlungsstile im Verhandlungskontext keine besondere Relevanz besitzt.

14

2.5.1 Einsatz der harten Verhandlungsart (hard negotiation style)

Bei der Anwendung des harten Verhandlungsstils kennt der Verhandelnde nur ein Ziel, das bedingungslose Dursetzten seiner eignen Interessen und Ziele. Für den Verhandelnden ist jeder Kompromiss bzw. jedes Abweichen von seinen Interessen und Zielen ein Nachteil und Verlustgeschäft. Sein Ziel besteht darin, seine Interessen zu 100% durchzusetzen, da er dies für sich als einen Sieg über den Verhandlungs-Gegenüber wertet, den der Verhandelnde als Gegner ausgemacht hat. Dieser Verhandlungsstil kennzeichnet sich durch Misstrauen, verdecken der eigenen Verhandlungslinie und Konfliktsuche. Der Verhandelnde setzt bei diesem Verhandlungsstil auf Manipulation und übt ständigen Druck z.B. durch Drohungen auf den Verhandlungs-Gegenüber aus, ihm ist jedes Mittel recht um seine Interessen und Ziele durchzusetzen. Der Verhandelnde ist hart zur Sache über die verhandelt wird und auch hart zum Verhandlungs-Gegenüber. Allerdings erwartet er dieses Verhalten auch von seinem Verhandlungs-Gegenüber. Daher erscheint der Einsatz der harten Verhandlungsart im Wesentlichen bei einer Konkurrenzstrategie in Betracht zu kommen. (Erbacher, 2010)

2.5.2 Einsatz der weichen Verhandlungsart (soft negotiation style)

Beim weichen Verhandlungsstil handelt es sich um das genaue Gegenteil der harten Verhandlungsart. Der Verhandlungsführer ist darauf bedacht Konflikte zu vermeiden. Für ihn steht die Beziehung zum Verhandlungs-Gegenüber im Vordergrund der Verhandlung. Die Erhaltung bzw. der Ausbau dieser Beziehung steht im Fokus dieser Verhandlungsart. Dem Verhandlungs-Gegenüber wird hierbei stets Vertrauen geschenkt, auch wenn dies das ein oder andere Mal als grundlos erscheint. Bei diesem Verhandlungsstil soll es auf jeden Fall zu einer Einigung kommen, dafür ist der Verhandelnde auch bereit einseitige Zugeständnisse zu machen und so seine eigenen Interessen und Ziel in den Hintergrund zu stellen. Der Verhandlungsführer ist bei diesem Verhandlungsstil weich zur Sache und weich zu seinem Verhandlungs-Gegenüber. (Erbacher, 2010) Dieser Verhandlungsstil ist wahrscheinlich am häufigsten bei der Verfolgung der Anpassungsstrategie anzufinden.

2.5.3 Einsatz der kompromissbereiten Verhandlungsart (compromise negotation style) Die kompromissbereite Verhandlungsart, bildet einen Mittelweg zwischen dem harten und weichen Verhandlungsstil. Im Rahmen dieses Verhandlungsstils streben die Verhandlung-Gegenüber weder danach alleine die eigenen Interessen und Ziele durchzusetzten, noch danach die Interessen und Ziele des Gegenübers in den Fokus zu stellen. Es wird nach einem Kompromiss bzw. Interessenausgleich gesucht, der keine der beiden Verhandlungsparteien übervorteilt. Darunter versteht man, dass sich die Verhandlungs-Gegenüber „in der Mitte treffen“ und „den Kuchen aufteilen“. Allerdings muss hier angemerkt werden, das die Verhandlungs-Gegenüber bei der Anwendung der kompromissbereiten Verhandlungsart nicht weiter nach kooperativen bzw. integrativen Lösungen suchen, so dass gegebenenfalls Potentiale im Rahmen der Verhandlung unerkannt und ungenutzt verbleiben. (Hartig, 1995) Dieser kompromissbereite Verhandlungsstil ist typischerweise bei dem Verfolgen der Kompromissstrategie anzutreffen.

15

2.5.4 Einsatz der integrativen Verhandlungsart (integrative negotiation style)

Bei distributiven Verhandlungen liegt der primäre Fokus auf dem einzelnen Verhandlungsobjekt und dem damit einhergehenden Verteilungsproblem. Die Interessen und Ziele der Verhandlungs-Gegenüber stehen sich einem Interessenkonflikt gegenüber. Dieser Verhandlungskontext geht von der Annahme aus, dass der Vorteil des einen zum Nachteil des anderen gereicht. Es hat sich hierbei das Leitbild vom „mystisch begrenzten Kuchen“ verankert. (Bazerman & Neale, 1993) Demgegenüber stehen kooperative Verhandlungen, bei denen die Verhandlungsparteien über den Tellerrand hinausschauen und ihren Horizont erweitern um ein bisher unbekanntes Gesamtbild und eine völlig neue Verhandlungssituation zu lokalisieren und zu erkennen. Hierbei werden die eigenen und gegnerischen Interessen und Ziele berücksichtigt. Zusätzlich dazu werden bisher nicht einbezogene Motive, Interessen und Ziele der Verhandlungs-Gegenüber mit eigenen Massstäben in bewertbare Aspekte umgesetzt und in den Verhandlungsablauf integriert. (Sturm) Das parallele Suchen nach neuen kooperativen und integrativen Möglichkeiten soll bei der Verhandlung dazu führen, das sich „der Kuchen“ für beide Verhandlungsparteien vergrössert. (Voeth & Herbst, 2009)

Sobald ein Verhandlungsteilnehmer aufgrund seiner Interessen die Entscheidung für einen integrativen Verhandlungsstil getroffen hat, leiten sich daraus strukturelle Ansprüche an den Prozess des Verhandlungsstils- und der Verhandlungsgestaltung ab. (Fisher, Ury, & Patton, 1999), (Bazerman & Neale, 1993), (Lewicki, Hiam, & Olander, 1998)

ƒ Der integrative Verhandlungsstil bedingt den Aufbau einer kooperativen, sachorientierten

Verhandlungsatmosphäre, dies kann durch implizite oder explizite Vereinbarungen und kooperative Verhandlungsregelungen erreicht werden.

ƒ Sowohl die eigenen Interessen und Ziele, wie auch die des Verhandlungs-Gegenübers

müssen kommuniziert und transparent dargestellt werden.

ƒ Bei der kooperativen und integrativen Definition des Verhandlungsobjektes sollte kreativ

und innovativ vorgegangen werden.

ƒ Bei der Festlegung eines für die Verhandlungs-Gegenüber nachhaltigen positiven

Ausgleichs sollte stets Fairness bestehen. (Sturm)

Für einen solchen integrativen Verhandlungsstil konstituiert Raiffa das Akronym FOTE - Fair, Offen, vertrauensvoller Austausch (Fair, Open, Trustful Exchange). Anwendung findet dies bei der Offenlegung und Bewertung von Informationen, Präferenzen, Interessen und Zielen, welche sich an der kooperativen Verhandlungsstrategie orientieren. (Raiffa, Richardson, & Metcalfe, 2007) Der integrative Verhandlungsstil wird von Knapp und Novak als effizientester Verhandlungsstil hervorgehoben. (Knapp & Novak, 2010) Dies basiert darauf, dass die integrative Verhandlungsart den effizientesten Weg zu einer BATNA (Best Alternative to Negotiation Agreement) beschreibt. (Fisher, Ury, & Patton, 1999) Die beste BATNA legt den Wert fest an dem suboptimale Vereinbarungen zum Scheitern verurteilt sind und die Konzentration der Rückbesinnung hin zur Vergrösserung des Kuchens anzustreben ist. Somit kann auch eine hohe BATNA einer Verhandlungspartei für den Verhandlungs-Gegenüber Vorteile beinhalten. (Sturm)

16

2.6 Synopsis

In diesem Anschnitt erfolgt eine Gegenüberstellung der Besonderheiten, Interessen und Ziele der Big 4 - Verhandlungsstile.

An dieser Stelle kann festgehalten werden, dass der harte, weiche und kompromissbereite Verhandlungsstil i.d.R. bei distributiven Verhandlungen eingesetzt wird, da hier auch durch einen integrativen Verhandlungsstil der „Kuchen“ nicht vergrössert werden kann. Daher kommt der integrative Verhandlungsstil i.d.R. nur bei kooperativen Verhandlungen zum Einsatz. Allerdings ist es oft vor Verhandlungsbeginn nicht abzusehen bzw. abzuschätzen inwieweit die Verhandlung über ein Integrationspotential verfügt oder dieses realisierbar ist. Für Verhandlungen bedeutet dies, das gute Verhandler dazu in der Lage sein sollten, die jeweilige Verhandlungssituation richtig einzuschätzen, um flexibel und glaubwürdig zwischen verschiedenen Verhandlungsstilen auswählen zu können.

Was man allerdings bei allen Verhandlungen und Verhandlungsstilen immer bedenken sollte, ist die Tatsache, dass man mit Persönlichkeiten redet und nicht mit juristischen Personen.

17