1  Einleitung:  1

1.1  Strategiebegriff:  2

2  Nonprofit-Organisationen. Definition und Überblick:  3

2.1  Branchenüberblick:  3

2.2  Strategiebedarf von Nonprofit-Organisationen:  4

3  Die strategische Umweltanalyse:  5

3.1  Das Modell nach Michael E. Porter:  5

3.2  Stakeholderanalyse als Erweiterung der „Five Forces“:  8

3.3  Strategischer Erfolg durch Umweltanalyse:  9

4  Strategische Umweltanalyse in Nonprofit-Organisationen:  10

4.1.  NPO im Five-Forces Modell:  10

4.2  Relevante Stakeholder von NPO:  13

5  Schlussbetrachtung:  14

6  Literaturverzeichnis:  15

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Überblick über die anteiligen Wirtschaftszweige und Beschäftigten  

von  NPO im Wirtschaftsjahr 2007  4

Abb.  2: Die Wettbewerbskräfte nach Porter (1980)  6

1  Einleitung:  

Strategisches  Management, das heißt, betreffende Organisationen inhaltlich zielorientiert  

auszurichten  , gewinnt in den letzten Jahren immer stärker die Aufmerksamkeit der  

Wissenschaft.  Der Gesamtprozess besteht zuerst aus der Klärung grundlegender Ziele und der  

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strategischen Analyse. Aus diesen Informationen lassen sich die nötigen Strategien generieren, implementieren und abschließend bewerten (vgl. Gmür 1999: 5). Dabei konnte für viele Teilaspekte des strategischen Managements ein positiver Einfluss auf den Organisationserfolg bestätigt werden. So verhält es sich auch mit der strategischen Umweltanalyse, die besonders durch Michael Porter’s „Five Forces Model“, auch als Branchenstrukturanalyse bekannt, geprägt wurde.

Doch Organisationserfolg ist nicht zwangsläufig für alle Arten von Unternehmungen gleichzusetzen. Wird Erfolg meist über ökonomischen Kennzahlen, wie beispielsweise Kapitalrendite definiert und getestet, fallen Organisationen, die keine wirtschaftlichen Gewinnziele verfolgen, aus der Analyse. Solche Organisationen, als Not-for-Profit zu bezeichnen (nachfolgend kurz Nonprofit-Organisationen oder NPO), verfolgen Ziele ideologischer, religiöser oder sozialer Art. Diese Arbeit vergleicht die strategische Umweltanalyse in For-Profit und Not-for-Profit Unternehmungen nach dem Modell von Porter (1980). Dabei soll geklärt werden, ob Porters Modell auch als Grundlage für die Umweltanalyse in NPO gelten kann bzw. welche Besonderheiten für Nonprofit-Organisationen gelten.

In einem ersten Schritt werden Nonprofit-Organisationen allgemein, deren Branchen und deren Bedarf an Strategien dargestellt. Im Anschluss daran wird die Umweltanalyse des strategischen Managements nach Porter (1980) erläutert und deren Anwendung auf gewinnorientierte Unternehmen analysiert. Im nächsten Schritt wird diese mit der Analyse in Nonprofit-Organisationen verglichen. Dazu werden die einzelnen Teilschritte des aus der Industrieökonomik entlehnten Fünf-Kräfte Modells nach Porter theoretisch auf die Anwendung in NPO konzipiert. Die Ergebnisse daraus werden abschließend in der Schlussbetrachtung zusammengefasst.

1.1 Strategiebegriff:

Strategien dienen, wie eingangs erwähnt, der Ausrichtung einer Organisation. Dabei gilt es, die grundlegenden Ziele der Organisation zu klären und das Erreichen der Ziele nach den Gesichtspunkten des Geschäftsfeldes der agierenden Organisation, deren

Wettbewerbsbedingungen und eigenen Fähigkeiten zu bewerten (vgl. Schreyögg/Koch 2007: 72). Erfolgreiche Strategien sollen langfristig das operative Handlungsvermögen einer Organisation bei der Optimierung folgender drei grundsätzlicher Ziele entwickeln und sichern (vgl. Schneider/Minnig/Freiburghaus 2007: 39):

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1. Den Daseinszweck der Organisation legitimieren. 2. Alle Ressourcen möglichst effizient ausschöpfen.

3. Die Position auf dem Markt und gegenüber den eigenen Stakeholdern festigen.

2 Nonprofit-Organisationen. Definition und Überblick:

Nonprofit-Organisationen fehlt, wie der Name es schon erahnen lässt, ein entscheidendes Merkmal, welches sie von anderen Organisationen unterscheidet: Gewinnstreben. Dabei liegt der Schwerpunkt nicht darauf, keinen Gewinn zu erwirtschaften, sondern auf der allgemeinen Ausrichtung danach. Somit sind Organisationen, die keinen Gewinn erwirtschaften, nur wirtschaftlich nicht erfolgreich und deshalb nicht gleichzusetzen mit solchen Organisationen, die nicht darauf ausgerichtet sind, Gewinne zu erwirtschaften (vgl. Badert 1999, S.9). Deshalb streben NPO nicht weniger nach einem wirtschaftlich positiven Jahresabschluss als ein Unternehmen, „schwarze Zahlen“ sind aber nicht Grund ihrer Existenz. NPO sind selbstverwaltet, privat (d.h. nichtstaatlich) und werden in der Summe oft auch als „Dritter Sektor“ bezeichnet. Daraus lassen sich Nonprofit-Organisationen definieren, als „private, freiwillige und nicht profitorientierte Organisationen und Vereinigungen“, die neben dem öffentlichen Sektor und dem Wirtschaftssektor existieren und nicht bestehen, um Gewinn für ihre Eigner zu erzeugen (vgl. Abschlussbericht ZIVIZ 2011: 12).

2.1 Branchenüberblick:

Damit ergeben sich folgende übliche Rechts- und Organisationsformen ¹ :

 Stiftungen,

 (eingetragene) Vereine,

 Gemeinnützige Gesellschaften mit beschränkter Haftung (gGmbH) und  Interessensvertretungen wie Parteien, Gewerkschaften und Verbände.

Diese sind in den unterschiedlichsten Bereichen angesiedelt, die meisten im Sozialwesen, in Interessensgruppen wie Förder-, Kultur- und Umweltschutzvereinen sowie in Kirchen und anderen/ähnlichen religiösen Vereinigungen. Folgende Abbildung der Unternehmen des Dritten Sektors soll einen kurzen Überblick über die anteiligen Wirtschaftszweige und Beschäftigten im Wirtschaftsjahr 2007 geben:

¹ Zusammenfassung des Abschlussbericht ZIVIZ 2011: 19. Eine komplette Aufzählung ist dort zu finden.

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2.2 Strategiebedarf von Nonprofit-Organisationen:

Obwohl die oben genannten Strategieziele betriebswirtschaftlich anmuten und die Frage ist, wie der Marktbegriff im „Nonprofit-Markt“ zu verstehen ist bzw. inwiefern Stakeholder von NPO denen des For-Profit-Bereichs wie e.g. Kunden ähneln, bleibt festzuhalten, dass strategisches Management auch im Nonprofit-Sektor eine bedeutende Rolle spielt. Die strukturellen Unterschiede wie die, oftmals, gemeinnützige Tätigkeit und das Angewiesensein auf fremderbrachte Finanzmittel verstärken bei NPO sogar noch den Anspruch auf eine nutzbare Strategie und genauen Analyse der Situation (vgl. Kunz 2006: 18). Dabei spielen für NPO mehrere Faktoren eine große Rolle. Die zunehmende Komplexität der allgemeinen Umwelt, der Gesellschaft, politischen Situation und Wirtschaft fordert immer komplexer werdende Organisationen, diese benötigen dadurch eine klare Strategie. Mit der allgemeinen Umwelt verändern sich auch die Stakeholder von (Nonprofit-)Organisationen, die Heterogenität unter den Gruppen nimmt zu - und damit der Anspruch an und auf Strategien. Auch sind NPO dem Druck des eigenen Markts, der zunehmenden Privatisierung und der eigenen Auftraggeber ausgesetzt, welchem standzuhalten eine Strategie verlangt (vgl. Schneider/Minnig/Freiburghaus 2007: 42 - 45). Besonders die Finanzierung, d.h. die Sicherung vorhandener und ständige Akquirierung neuer Finanzquellen ist von vielen Interessen abhängig. Das Management dieser Interessen verlangt strategische Voraussicht, besonders da, wie auch noch später gezeigt wird, für NPO die Finanzierung eine der ständig größten Herausforderungen darstellt (vgl. Gmür 1999: 4).

² In: Abschlussbericht ZIVIZ 2011: 58.

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