Kurzbeschreibung

Abstract

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   3

1  EINLEITUNG  5

2  GRUNDLAGEN  8

2.1  WAS IST „KULTUR“?  8

2.1.1  Definition von Kultur  8

2.1.2  Kulturstandards  10

2.1.3  Kulturdimensionen  14

2.2  INTERKULTURELLE KOMPETENZ  18

2.3  INTERKULTURELLES LERNEN  22

2.3.1  Definition  22

2.3.2  Modelle des interkulturellen Lernens  25

2.3.3  Akkulturation  29

2.3.4  Interkulturelles Training  35

3  INTERKULTURELLES COACHING  40

3.1  DEFINITION VON COACHING  40

3.2  DEFINITION INTERKULTURELLES COACHING  44

3.3  UNTERSCHIED ZU INTERKULTURELLEM TRAINING  48

3.4  ZIELGRUPPE FÜR EIN INTERKULTURELLES COACHING  50

3.5  ANLASS FÜR EIN INTERKULTURELLES COACHING  52

3.6  FORMEN DES INTERKULTURELLEN COACHINGS  53

3.7  DIMENSIONEN IM INTERKULTURELLEN COACHING  54

3.8  DER COACHING PROZESS  61

3.8.1  Ausgangssituation und konkrete Problemsituation  61

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3.8.2  Zielvereinbarung  64

3.8.3  Erarbeitung von Lösungen  66

3.8.4  Evaluation  72

3.8.5  Abschluss und Dauer eines Coaching Prozesses  73

3.9  ANFORDERUNGEN AN EINEN INTERKULTURELLEN COACH  76

3.10  AUSBILDUNG ZUM INTERKULTURELLEN COACH  81

4  ERFOLGSFAKTOREN UND GRENZEN  84

4.1  ERFOLGSFAKTOREN IM INTERKULTURELLEN COACHING  84

4.2  GRENZEN IM INTERKULTURELLEN COACHING  89

5  FAZIT  92

ANHANG 1:  LITERATURVERZEICHNIS  95

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Indische und deutsche Kulturstandards im Kontrast .................. 11

Abbildung 2: Lernspirale Interkulturelle Kompetenz ........................................ 21

Abbildung 3: W-Kurven-Modell der Akkulturation

(Furnham & Bochner, 1986) ............................................................................ 32

Abbildung 4: Beispielhafter Tagesablauf eines interkulturellen

Trainings (Steixner) ......................................................................................... 38

Abbildung 5: Schematische Ablauf eines Coaching-Prozesses ...................... 41

Abbildung 6: Formen des interkulturellen Coachings,

Quelle: Schroll-Machl, 2007 und Interview ...................................................... 54

Abbildung 7: Dimensionen im interkulturellen Coaching. ................................ 55

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Herzlichen Dank!

Für die Unterstützung an meiner Masterthese:

Meiner Betreuerin Dr. Karin Schreiner, M.A. für die interessanten Gespräche, Anregungen und konstruktives Feedback.

Meinen Interviewpartnerinnen Dr. Margret Steixner, Dr. Sylvia Schroll-Machl und Kirsten Nazarkiewicz für die aufschlussreichen Interviews, Beispiele aus der Coachingpraxis sowie zusätzlichen Informationen und Publikationen, die wesentlich zum Ergebnis meiner Arbeit beigetragen haben. Meinen Freunden Barbara und David für Design und Layout. Meinem Partner Hilmar für die positive Energie, Verständnis und dem Lektorat.

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1 Einleitung

Ausgelöst durch die Internationalisierung und im Besonderen durch die dynamische Globalisierung zu Beginn der 1990er Jahre nahmen die Kontakte zwischen Menschen unterschiedlicher Werthaltungen, Einstellungen und Verhalten zu. Der konstruktive Umgang mit kultureller Vielfalt wurde vor allem für Fach- und Führungskräfte im internationalen Management in transnationalen Unternehmen zu einer Schlüsselqualifikation für

wirtschaftlichen Erfolg. Die dafür notwendige interkulturelle Kompetenz kann durch interkulturelles Lernen und Handeln erworben werden. Das Ziel interkulturellen Lernens ist kulturelles Wissen über die Fremdkultur aufzubauen, die eigene Kultur zu reflektieren und das eigene Referenzsystem zu erweitern bzw. zu relativieren. In diesem Lernprozess werden neue Verhaltensweisen entwickelt, die nun auf interkulturelle Situationen übertragen werden. Eine Form des interkulturellen Lernens ist das interkulturelle Training, das in Europa erst in den 1990er Jahren zunächst für zu entsendende Personen, vor allem Führungskräfte aus der Wirtschaft, Entwicklungshelfer und Studenten angeboten wurde. Heute sind interkulturelle Trainings zunehmend Bestandteil der Personalentwicklungsmaßnahmen international agierender Unternehmen.

Coaching, eine personenzentrierte Beratungs- und Entwicklungsmaßnahme, die aus dem Sportbereich stammt, wurde in den 1980er Jahren in das Management übernommen. Seit einem Jahrzehnt boomt Coaching auch im deutschsprachigen Raum und wird nun auch vermehrt im interkulturellen Kontext angewandt.

Mit dieser Arbeit wird versucht, einen Einblick in die spezielle Beratungsform des interkulturellen Coachings zu geben. Dabei werden zunächst zum besseren Verständnis die dafür notwendigen Grundlagen und Begriffe wie Kultur, Kulturstandards, Kulturdimensionen, interkulturelle Kompetenz und Modelle des interkulturellen Lernens im Kapitel 1, basierend auf wissenschaftlichen Erkenntnissen und Publikationen, näher betrachtet. Auf der Grundlage von vorhandener Literatur, die zum Teil von Praktikern stammt, die auch wissenschaftlich arbeiten und vor allem auf den Erkenntnissen von qualitativen Interviews mit interkulturellen Experten und

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Coachs wird das interkulturelle Coaching im Kapitel 2 analysiert, definiert und dargestellt.

Diese Darstellung beginnt mit dem Aufbau eines grundsätzlichen Verständnisses von Coaching, hebt die Unterschiede und Abgrenzung zum interkulturellen Training hervor, zeigt die Zielgruppen, Anlässe und Formen des interkulturellen Coachings auf, beschreibt die Mehrdimensionalität Kultur, Person und Funktion im interkulturellen Coaching, um dann detailliert die Phasen des Coaching-Prozesses vorzustellen. In zahlreichen praktischen Beispielen wird der Einsatz unterschiedlicher Methoden erklärt. Eine Aufstellung der vielfältigen Anforderungen an einen interkulturellen Coach und dessen Ausbildungsmöglichkeiten runden dieses Kapitel ab. Anhand von Fallbeispielen, verschiedener Perspektiven, die in den Experteninterviews geäußert wurden und auf das Coaching übertragenen Forschungsergebnissen in der Psychotherapie, können Erfolgsfaktoren und Grenzen des interkulturellen Coachings im Kapitel 3 aufgezeigt werden. Abschließend interpretiert der Autor die Ergebnisse dieser Arbeit und nimmt im Kapitel 4 ebenso Stellung zur Erfahrung bei der Master-These.

Die Auswahl der Interviewpartner erlaubt einen differenzierten Blick auf das Thema:

Dr. Sylvia Schroll-Machl, Dipl. Psych., seit 1992 selbständige Trainerin in den Bereichen interkulturelle Psychologie, interkulturelle Kommunikation und Kooperation, interkulturelles Management und Personalentwicklung, Autorin zahlreicher Publikationen (u. a. „Beruflich in Ungarn. Trainingsprogramm für Manager, Fach- und Führungskräfte“ im Verlag Vandenhoeck & Ruprecht, 2008) und interkultureller Coach. Arbeitet vorwiegend mit Fach- und Führungskräften deutscher Unternehmen, die international tätig sind. Dr. Kirsten Nazarkiewicz, Diplom-Sozialwissenschaftlerin,

Erwachsenenpädagogin (M.A.), arbeitet seit 1996 als freiberuflicher Coach, Beraterin und Trainerin und ist eine der Geschäftsführerinnen von consilia cct - create culture together. Sie ist Autorin zahlreicher Publikationen und

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Monographien zum Thema (zus. mit Gesa Krämer u.a. „Arbeiten im Ausland -und die Familie geht mit. Gut vorbereitet ankommen und zurückkehren“ im Bertelsmann Verlag, 2008 sowie „Handbuch interkulturelles Coaching. Konzepte, Methoden, Erfolgsfaktoren für die kulturreflexive Begleitung“. Verlag Vandenhoeck & Ruprecht, 2012)

Dr. Margret Steixner, Doktorat in interkultureller Pädagogik, Global Executive Coach, Autorin von Publikationen (u. a. „Lernraum: Interkultur. Von interkultureller Erfahrung zu interkultureller Kompetenz“, im Verlag OEFSE, 2007). Arbeitet seit 2007 als interkultureller Coach und Trainerin (intercultural perspectives) in Kampala/Uganda vor allem mit Expatriates.

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2 Grundlagen

2.1 Was ist „Kultur“?

2.1.1 Definition von Kultur

Seit der ersten modernen Definition von Edward Tyler aus dem Jahr 1871 : „Culture, or civilization, […] is that complex whole which includes knowledge, belief, art, law, morals, custom, and any other capabilities and habits acquired by man as a member of society“

haben die anthropologischen Schulen und Richtungen jeweils ihre eigenen Begriffsbestimmungen von Kultur entwickelt und somit sind hunderte Definitionen bis heute entstanden. Sie alle sind durch die Auseinandersetzung der Forscher mit der jeweiligen sozialen Realität entstanden und reflektieren daher stets den Geist ihrer Epoche.

Die Interkulturelle Kommunikation hat keinen eigenen Kulturbegriff entwickelt, sondern diesen aus der Kulturanthropologie bzw. der Ethnologie entlehnt, auch für die praktische Anwendung in interkulturellen Trainings. In der kulturvergleichenden Psychologie gibt es seit langem Debatten darüber, wie der Begriff definiert und operationalisiert werden könnte. Kroeber und Kluckhohn’s Vorschlag, der ihrer pattern theory of culture zugrunde liegt, lautet:

“Kultur besteht aus […] Mustern von und für Verhalten, erworben und übermittelt durch Symbole; sie bilden die unterscheidenden Leistungen menschlicher Gruppen, einschließlich deren Verkörperungen in Artefakte; der wesentliche Kern von Kultur besteht aus traditionellen (d.h. historisch gewonnenen und ausgewählten) Ideen und besonders den ihnen beigelegten Werten; Kultursysteme können einerseits als Ergebnis von Handeln, andererseits als konditionierende Elemente ferneren Handelns betrachtet werden“ (Kroeber & Kluckhohn, 1967, S. 181).

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Man bezeichnet die Definitionen, die die symbolische Dimension kultureller Praktiken und Produkte hervorheben, häufiger als „bedeutungsorientierte“ Begriffsbestimmungen.

Das in der zeitgenössischen Psychologie im Mittelpunkt stehende Interesse am Zusammenhang zwischen Kultur und Mensch (bzw. dessen Erleben, Verhalten und Handeln) setzt die auch in Kroebers und Kluckhohns Definition eingehende Annahme der Interdependenz voraus. Kultur wird demgemäss sowohl als Grundlage, Bedingung, Rahmen, Kontext, Feld oder Medium aller möglichen Aktivitäten, psychischer Strukturen, Prozesse und Funktionen, als auch als praktische Hervorbringung, Handlungsprodukt, Konsequenz oder Effekt von Verhalten aufgefasst.

Alexander Thomas bestimmt Kultur als „ein gemeinsames, für alle verbindliches System von bedeutungshaltigen Zeichen […], das es ihnen erlaubt, die Welt und sich selbst in einer bestimmten Art wahrzunehmen, zu interpretieren und zu behandeln, und zwar in einer Weise, wie es die eigene Gemeinschaft akzeptiert und versteht.“ (Thomas, 2000, S. 231) An anderer Stelle bestimmt er Kultur als „universelles, für eine Gesellschaft, Organisation und Gruppe aber sehr typisches Orientierungssystem. Dieses Orientierungssystem wird aus spezifischen Symbolen gebildet und in der jeweiligen Gesellschaft usw. tradiert. Es beeinflusst das Wahrnehmen, Denken, Werten und Handeln aller Mitglieder und definiert somit deren Zugehörigkeit zur Gesellschaft. Kultur als Orientierungssystem strukturiert ein für die sich der Gesellschaft zugehörig fühlenden Individuen spezifisches Handlungsfeld und schafft damit die Voraussetzungen zur Entwicklung eigenständiger Formen der Umweltbewältigung“ (Thomas, 2000, S. 234; 2003, S. 36)

Thomas lässt sich mit seiner Definition dem kohärenzorientierten Ansatz zurechnen, der von Kultur im weitesten Sinne als etwas Einigendes ausgeht. Im Gegensatz dazu stehen Ansätze, die die Widersprüche und Differenzen innerhalb von Kulturen berücksichtigen. Ein solches Kulturmodell, das sich einerseits an Differenz orientiert, gleichzeitig aber auch den Zusammenhalt von Kulturen trotz Differenz darstellt, liefert beispielsweise Klaus P. Hansen

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(2000). Nach Hansen existieren Kulturen allgemein innerhalb menschlicher Kollektive (vom Verein über Unternehmen bis hin zum Nationalstaat). In allen komplexeren Kollektiven herrscht „nicht nur Vielfalt, sondern Diversität, Heterogenität, Divergenzen und Widersprüche“ (Hansen, 2000, S. 182). Eine Kultur, „ das ist ihr wesentlichstes Kriterium und ihre wirkungsvollste und tiefste Leistung, definiert Normalität, und diese Normalität wirkt auf ihre Art ebenso bindend und verbindlich wie soziale und politische Strukturen“. (Hansen, 2000, S. 233)

Im Kohäsions-Ansatz ist Kultur das Verbindende, erzeugt durch Bekanntheit von Differenzen.

„Interkulturalität zeichnet sich durch Unbekanntheit bzw. durch Fremdheit von Differenzen aus. Interkulturelle Interaktion […] muss dann als Interaktion zwischen Individuen aus unterschiedlichen Kollektiven aufgefasst werden, die aufgrund mangelnder Bekanntheit des jeweiligen Differenzspektrums Fremdheitserfahrungen machen.“ (Rathje, 2006) Globalisierte Finanz- und Warenmärkte, weltweite Medien und Migrantenströme haben jedoch zu einer Zunahme kultureller

Austauschprozesse geführt. Die Grenzen zwischen dem eigenen und dem Fremden verwischen und unsere Lebenswelten werden zunehmend kulturell heterogen. Der daraus gewandelte prozesshafte Kulturbegriff versucht daher den Widersprüchen, der Vermischung und der neuen Diversität gerecht zu werden. Für Ina Zukrigl und Joana Breidenbach (2003) wird Kultur nicht als statisches, in sich geschlossenes System, sondern als Fluss von Bedeutungen angesehen, der fortwährend alte Beziehungen auflöst und neue Verbindungen eingeht.

2.1.2 Kulturstandards

Werte bilden den Kern kultureller Systeme. Thomas (2000, 2003, S. 437) definiert Werte, die zentralen Merkmale des kulturspezifischen Orientierungssystems, als „Kulturstandards“. Darunter werden „alle Arten des Wahrnehmens, Denkens, Wertens und Handelns verstanden, die von der Mehrheit der Mitglieder einer bestimmten Kultur für sich persönlich und andere als normal, selbstverständlich, typisch und verbindlich angesehen werden.

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Eigenes und fremdes Verhalten wird auf der Grundlage dieser Kulturstandards beurteilt und reguliert“.

Die folgende Darstellung zeigt beispielhaft einige wesentliche indische und deutsche Kulturstandards im Kontrast (vgl. Schroll-Machl, 2005):

Abbildung 1: Indische und deutsche Kulturstandards im Kontrast

Zum besseren Verständnis werden die indischen Kulturstandards ausführlicher dargestellt (vgl. Mitterer/Mimler/Thomas, 2006): In Indien werden alle Lebensbereiche von strengen, hierarchischen Strukturen bestimmt. Im Geschäftsleben bedeutet das, dass der Vorgesetzte die alleinige Entscheidungsmacht hat und die Mitarbeiter kritiklos seine Anweisungen befolgen und seine Autorität respektieren. Das sogenannte check with the boss-Syndrom heißt, dass der Vorgesetzte in alle Arbeitsabläufe einbezogen wird und er die alleinige Verantwortung für alle Entscheidungen trifft. Verantwortungsdelegation an untere Hierarchiestufen findet nicht statt, Verantwortung wird ausschließlich an Ranghöhere abgegeben. Eine gewisse Passivität, basierend auf dem nicht vorhandenen selbständigen und eigenverantwortlichen Arbeiten, wird von Deutschen oft als Hindernis für Innovation und Leistungssteigerung bemängelt. Als positiver Aspekt dieses Kulturstandards kann die Sicherheit und Orientierung, die diese feste Struktur den Menschen gibt, angesehen werden. Der Einzelne ist bestrebt, sich durch die berufliche und finanzielle Karriere zu profilieren, um damit seine Position in der Gesellschaft zu verbessern. Auf diese Weise entsteht in Indien eine neue, gut ausgebildete und ehrgeizige Mittelschicht.

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Die Familie genießt in der indischen Gesellschaft einen sehr hohen Stellenwert und stellt für die meisten Inder ihren Lebensmittelpunkt dar. Das Wohl der Familie, die patriarchalisch strukturiert ist, steht über den Bedürfnissen des Einzelnen, das heißt die Gemeinsamkeit ist wichtiger als Individualität und Selbständigkeit. Inder unterscheiden in ihrem Verhalten sehr stark zwischen Familienangehörigen und Außenstehenden. Im Gegensatz zu Deutschland werden in Indien Entscheidungsprozesse meist viel stärker von personenbezogenen als von sachlichen Kriterien beeinflusst. Das Primat der Beziehungsebene bedeutet, dass informelle

Beziehungsnetzwerke in Indien besonders wichtig sind. Um dieses Beziehungsnetzwerk zu vergrößern und damit auch Vergrößerung der eigenen Machtbasis, wird viel Zeit für den Aufbau und die Pflege von persönlichen Beziehungen verwendet. In geschäftlichen Beziehungen wird gegenseitiges Vertrauen sehr hoch geschätzt. In der Regel sind Geschäftsverbindungen von langer Dauer und verpflichten beide Seiten zu gegenseitiger Loyalität. Inder definieren sich und ihren Status unter anderem über ihr persönliches Netzwerk.

In Indien herrscht ein durchweg positiver Kommunikationsstil weil vermieden wird Negativaussagen zu tätigen, denn ein „Nein“ gilt als unhöflich und rüde. Probleme werde niemals offen angesprochen und Kritik wird sehr selten direkt geäußert, wenn, dann auf sehr subtile, oft nonverbale Art und Weise. Generell sind Inder bestrebt, offenen Konflikten aus dem Weg zu gehen, um die soziale Harmonie zu wahren. Auf diese Weise kommt es zwischen Deutschen und Indern immer wieder zu Missverständnissen und Problemen, da in Deutschland ein sehr direkter und offener Kommunikationsstil üblich ist und das Verhalten der Inder oft missinterpretiert wird.

Der Umgang mit Zeit in Indien, der einen großen Einfluss auf das Arbeitsleben hat, unterscheidet sich wesentlich von Deutschland. Der Inder hat eine simultane Arbeitsweise, arbeitet meist parallel an mehreren Aufgaben während der Deutsche konsekutiv vorgeht und eine Aufgabe nach der anderen erledigt. Eine kurzfristige, flexible Planung und Spontaneität statt langfristiger, detaillierter Planung und Perfektionismus ist die Norm. Der lockere Umgang mit Zeit wird vor allem bei Terminen sichtbar, die viel weniger

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verbindlich sind als in Deutschland, wo Wert auf Pünktlichkeit und Einhaltung eines Plans gelegt wird.

Sylvia Schroll-Machl erläutert im folgenden Zitat, warum der Einsatz von Kulturstandards und Kulturdimensionen im interkulturellen Training und Coaching sinnvoll ist:

…wir haben an unserem Lehrstuhl jetzt 30 Jahre Kulturstandardforschung gemacht und wann immer es Kulturstandards gibt, ist das die Theorie, mit der ich arbeite, weil die schon wesentlich konkreter ist, wie das, was da diese Kulturgeneralisten (wie Hofstede und Trompenaars, siehe Kulturdimensionen) so weltweit kreiert haben. Aber es gibt natürlich auch Fälle, wo jemand nicht nur zielgerichtet mit einem Land arbeitet, sondern zum Teil der Manager von einem ganz internationalen Team ist, das virtuell über die ganze Welt verstreut ist, und dann sind diese Dimensionen natürlich sehr sinnvoll, weil dann kann ich hergehen und sagen: „Ok, es gibt Machtdistanz, und wenn Sie jetzt einen Schweden im Team haben, dann schaut dies so aus und wenn Sie einen Inder im Team haben, dann schaut dies so und so aus“, und dann ist quasi dieses Konstrukt Machtdistanz ein Orientierungspunkt, an dem er jetzt für viele Menschen, die in seinem virtuellen Team sitzen, und auch für viele Situationen, manches verständlich machen kann und als

Handlungskonsequenz herleiten kann. Dann benutze ich diese Dinge als Theorie.

Kulturstandards werden im interkulturellen Training und Coaching als theoretische Grundlage eingesetzt um kulturelles Wissen über die Fremdkultur aufzubauen. Die Kulturstandards liefern Erklärungen über Normen, Einstellungen, Werte, Lebens- und Arbeitsweisen. Sie gewährleisten eine Verhaltenskonformität, sind aber trotzdem nicht als unveränderlich zu verstehen denn innergesellschaftliche Veränderungen und interkulturelle Überschneidungen tragen zur Veränderung von Kulturstandards bei. Das Konzept der Kulturstandards kann zur Betrachtung und Unterscheidung von Kulturen im Training und Coaching herangezogen werden, sollte aber nicht als Rezept für kulturell kompetentes Verhalten verstanden werden, sondern vielmehr als Orientierung.

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2.1.3 Kulturdimensionen

Bei Kulturdimensionen gehen Forscher davon aus, dass bestimmte Kulturstandards auf bestimmte Grunddimensionen menschlichen Verhaltens zurückzuführen sind. Pionier solcher Überlegungen ist der Niederländer Geert Hofstede. In seiner Mammutstudie (Culture’s Consequences, 1980), durchgeführt in insgesamt 53 Ländern mit 116.000 Befragten des multinationalen Unternehmens IBM, wurden arbeitsbezogene

Wertvorstellungen erfasst. Hofstede kam dabei zum Ergebnis von vier grundlegenden Kulturdimensionen (vgl. Hofstede, 2006): Machtdistanz. Diese Dimension bildet ab, in welchem Ausmaß ungleiche Machtverhältnisse in einer Kultur akzeptiert werden. Das bedeutet für Länder mit höherem Machtgefälle eher autoritäre Systeme und Weisungen von oben nach unten. Im Gegensatz dazu stehen Länder mit einem geringeren Machtverhältnis, die eher demokratische Entscheidungsprozesse und Gleichberechtigung bevorzugen.

Individualismus / Kollektivismus. Diese Dimension bildet ab, in welchem Ausmaß sich die Mitglieder einer Kultur als Teil eines sozialen Beziehungsgefüges definieren und sich diesem gegenüber verpflichtet fühlen. Individualismus in einer Gesellschaft heißt, dass die sozialen Bindungen zwischen Individuen locker sind und von jedem erwartet wird, dass er sich um sich selbst und seine eigene, unmittelbare Familie kümmert. Kollektivismus hingegen bezieht sich auf die Gesellschaften, in denen die Menschen von Geburt an integriert sind in starke, zusammenhaltende Gruppen, die ihnen das ganze Leben lang Schutz bieten.

Unsicherheitsvermeidung. Diese Dimension zeigt, in welchem Ausmaß unklare und mehrdeutige Situationen in einer Kultur Verunsicherung und Ängstlichkeit hervorrufen. In Ländern mit einem niedrigen Niveau bedeutet das unter anderem, dass Unsicherheit als Bestandteil des Lebens akzeptiert wird, Toleranz gegenüber andersartigem eher gewährt ist und Regeln nur so weit wie nötig erstellt werden. In Ländern mit einer hohen Unsicherheitsvermeidung hingegen besteht die Tendenz, Abweichungen zu

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sanktionieren, alles per Gesetz zu regeln und Spezialisten einen hohen Rang einzuräumen.

Maskulinität / Feminität. Diese Dimension zeigt, in welchem Ausmaß in einer Kultur die Geschlechterrollen voneinander abgegrenzt und festgelegt sind. Maskulinität steht für eine Gesellschaft, in der die gesellschaftlichen Geschlechterrollen klar festgelegt sind: Männer sollen durchsetzungsfähig sein, hart und sich auf materiellen Erfolg konzentrieren. Frauen hingegen sollen bescheidener sein, sensibel und sich auf Lebensqualität konzentrieren. Feminität steht für eine Gesellschaft, in der sich die gesellschaftlichen Geschlechterrollen überschneiden: sowohl Männer wie Frauen sollen sich bescheiden geben, sensibel und um Lebensqualität bemüht. Später wurde noch eine fünfte Dimension dazugefügt, die sich aus den Ergebnissen einer chinesischen Forschung (die nationalen Werte basieren auf den Lehren des Konfuzius) ableiten ließ.

Langzeitorientierung. Diese Dimension zeigt, in welchem Ausmaß in einer Kultur langfristiges Denken wertgeschätzt wird. Langzeitorientierung steht für das Hegen von Tugenden, die auf künftigen Erfolg hin ausgerichtet sind, insbesondere Beharrlichkeit und Sparsamkeit. Das Gegenteil davon, die Kurzzeitorientierung, steht für das Hegen von Tugenden, die mit der Vergangenheit und der Gegenwart in Verbindung stehen, insbesondere Respekt für Traditionen, Wahrung des „Gesichtes“ und die Erfüllung sozialer Pflichten.

Die von Hofstede entwickelten Begriffe sind griffig und praktisch und daher auch unter beruflich international tätigen Praktikern sehr beliebt, zum Beispiel das weltweit tätige Beratungsunternehmen itim Culture & Management Consultancy (www.itim.org)

Der Niederländer Fons Trompenaars, ein international tätiger Manager und Berater hat die Modelle aufgegriffen und mit seinen eigenen beruflichen Erfahrungen angereichert und ein eigenes Kulturdimensionen Modell

entwickelt (1993), dem von Teilnehmern interkultureller Lernmaßnahmen eine hohe Plausibilität zugesprochen wird, weil das Modell für

Geschäftsbeziehungen gut einsetzbar ist. Es unterscheidet 5 Dimensionen,

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die sich auf den Umgang mit anderen Menschen beziehen, eine Dimension des Zeiterlebens und eine, die sich auf den Umgang mit der Natur bezieht : Universalismus / Partikularismus

Universalistische Kulturen stellen allgemeingültige Gesetze und Normen über persönliche Beziehungen.

Partikularistische Kulturen bewerten persönliche Beziehungen höher. Individualismus / Kollektivismus

Individualismus: Beziehungen zwischen Menschen sind lockerer und autonomiebetonter. Kollektivismus: enge, oft großfamiliäre Beziehungen mit starken Abhängigkeiten, bei denen Gruppeninteressen vor Einzelinteressen stehen. „Nein“ gilt als harte Konfrontation. Neutral / affektiv

Neutral: Selbstbeherrschung und kühl-sachliches Auftreten wird favorisiert. Es wird wenig gelacht, Körperkontakt wird vermieden. Affektiv: gestikulieren und Körperkontakt sind üblich. Spezifisch / diffus

Spezifisch: beruflicher und privater Kontext werden getrennt. Beziehungen sind kontextspezifisch. Freundschaften werden schnell geschlossen und schnell beendet.

Diffus: Beruf und Privatleben sind vermischt. Beziehungen sind zweckfrei. Freundschaften werden langsam geschlossen und halten lange. Leistungsorientiert / askriptiv

Leistungsorientiert: Respekt für Vorgesetzte beruht auf Erfolgen. Geschlecht und Alter sind wenig aufgabenrelevant. Titel gelten nur in dem Kontext, indem sie erworben wurden. Askriptiv: Respekt für Vorgesetzte ergibt sich aus ihrem Engagement für die Firma. Führungskräfte sind meist mittleren Alters, männlich und durch ihren background qualifiziert. Titel dienen als kontextunabhängige Statusmarker.

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Monochromer / synchroner Umgang mit Zeit

Monochron: Aufgaben werden der Reihe nach erledigt. Der Terminkalender bestimmt den Ablauf. Pünktlichkeit ist hoher Wert. Verstrichene Zeit ist verlorene Zeit.

Synchron: Mehrere Aufgaben werden parallel erledigt. Menschen und Begegnungen haben Vorrang vor Terminen. Heute verstrichene Zeit kommt morgen wieder.

Externale / internale Kontrolle von Natur

External: Menschen sind Teil der Natur. Anderen gegenüber wird Kompromiss und Harmonie gesucht. Wellenbewegungen, Umbrüche und zyklische Prozesse werden als „natürlich“ toleriert. Internal: Menschen beherrschen die Natur. Anderen gegenüber wird Überlegenheit und Kontrolle gesucht. Unbehagen, wenn Umwelt als unkontrollierbar erscheint.

(Trompenaars, 1993, in verkürzter Form Clement/Clement, 2006, S. 158 f) Um die Komplexität von Kultur zu verstehen, liefern die Kulturdimensionen nach Hofstede und Trompenaars einen Orientierungsrahmen. Sie schaffen ein Bewusstsein für kulturelle Unterschiede und dass jede Kultur ihre spezifische Sichtweise der Realität und Lösungsmuster entwickelt hat, die sich in bestimmten Denk- und Arbeitsstilen niederschlagen. Mit Hilfe der Kulturdimensionen kann man recht schnell erfassen, was hinter einem bestimmten Verhalten steckt.

Empirische Untersuchungswerte wie die beschriebenen rechtfertigen jedoch keine voreiligen Schlüsse auf den einzelnen, denn „der durchschnittliche Bürger eines Landes existiert nicht“ (Hofstede, 1991, S. 253). Leicht entsteht hier eine unzulässige Stereotypisierung. Hofstede selbst sieht den Nutzen der Länderwerte „nicht darin das Individuum zu beschreiben, sondern die sozialen Systeme, die diese Individuen vermutlich aufgebaut haben. Soziale Systeme sind nicht für den außergewöhnlichen Einzelnen gemacht, sondern müssen den dominierenden Werten der Mehrheit des beteiligten Volkes Rechnung tragen.“ (Hofstede, 1991, S. 253 f)

Die Sozialwissenschafterin Schroll-Machl sagt dazu im Interview:

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Ich kann als Sozialwissenschaftler immer nur in Kategorien reden und damit stereotypisiere ich immer. Stereotyp ist psychologisch nichts negatives, das ist einfach ein Denk- und Gedächtniskonstrukt, so wie man auch in der Biologie Kategorien hat, es gibt halt Hunde, Schweine, Kühe und da weiß man, was das ist, und so weiß man dann halt auch in der Sozialpsychologie, es gibt Frauen und Männer und Junge und Alte und es gibt eben halt auch Schweden und Deutsche. Und von daher brauche ich solche Kategorien, ganz fraglos, determinierend im Sinne von „ein Schwede kann nicht anders sein“ natürlich nie, aber rechnen Sie einmal damit, dass der wahrscheinlich so ist, in dieser Weise sage ich das schon und benutze das schon, klar.

2.2 Interkulturelle Kompetenz

Ebenso wie beim vorhin beschriebenen Begriff „Kultur“ existiert eine kaum überschaubare Anzahl an Modellen zur Beschreibung und Entwicklung interkultureller Kompetenz.

Einerseits in sogenannten Listen- und Strukturmodellen, die auf das Individuum bezogen sind und Teilkompetenzen „auflisten“ bzw. Einzelfähigkeiten affektiven, kognitiven und verhaltensbezogenen

Dimensionen zuordnen, wie beispielsweise die von Martine C. Gertsen (1990) vorgeschlagene Zuordnung, die interkulturelle Kompetenz folgendermaßen strukturiert:

Die affektive Dimension besteht nach Gertsen aus den Teilkompetenzen Ambiguitätstoleranz, Frustrationstoleranz, Fähigkeit zur Stressbewältigung und Komplexitätsreduktion, Selbstvertrauen, Flexibilität, Empathie, Rollendistanz, Vorurteilsfreiheit, Offenheit, Toleranz, geringer

Ethnozentrismus, Akzeptanz und Respekt gegenüber anderen Kulturen sowie interkulturelle Lernbereitschaft.

In die kognitive Dimension fällt nach Gertsen das Verständnis des Kulturphänomens in Bezug auf Wahrnehmung, Denken, Einstellungen sowie Verhaltens- und Handlungsweisen, das Verständnis fremdkultureller sowie eigenkultureller Handlungszusammenhänge, das Verständnis der Kulturunterschiede der Interaktionspartner, das Verständnis der

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