Inhaltsverzeichnis

  Abkürzungsverzeichnis  IV

  Abbildungsverzeichnis  VI

Tabellenverzeichnis   VII

1.  Problemstellung und Gang der Arbeit  1

2.  Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen  3

2.1  Begriff der mittelständischen Unternehmung  3

2.1.1  Quantitative Abgrenzung  3

2.1.2  Qualitative Abgrenzung  4

2.2  Begriff der strategischen Optionen  7

2.3  Situationsanalyse des Mittelstands  8

2.3.1  Chancen und Risiken des Mittelstands  8

2.3.1.1  Auswirkungen der Globalisierung  8

2.3.1.2  Auswirkungen des Strukturwandels  12

2.3.2  Stärken und Schwächen des Mittelstands  14

2.3.2.1  Struktur- und verhaltensbedingte Stärken  14

2.3.2.2  Struktur- und verhaltensbedingte Schwächen  17

3.  Ableitung strategischer Optionen anhand der SWOT - Analyse  

  des Mittelstands  19

3.1  Grundsatzstrategien der SWOT - Matrix  19

3.2  WT - Strategie: Konzentration auf Marktnischen  20

3.2.1  Definition der Marktnischenstrategie  20

3.2.2  Bedeutung für den Mittelstand.  21

3.2.3  Kritische Würdigung  23

3.3  ST - Strategie: Differenzierung  24

3.3.1  Definition der Differenzierungsstrategie  24

3.3.2  Bedeutung für den Mittelstand.  25

3.3.3  Kritische Würdigung  28

3.4  WO - Strategie: Kooperationen  30

3.4.1  Definition der Kooperationsstrategie  30

II

3.4.2  Bedeutung für den Mittelstand.  33

3.4.3  Kritische Würdigung  36

3.5  SO - Strategie: Internationalisierung  38

3.5.1  Definition der Internationalisierungsstrategie  38

3.5.2  Bedeutung für den Mittelstand.  40

3.5.3  Kritische Würdigung  43

4.  Zusammenfassung  44

  Literaturverzeichnis  46

III

Abkürzungsverzeichnis

Abb. - Abbildung Aufl. - Auflage BMWI - Bundesministerium für Wirtschaft bzw. - beziehungsweise ca. - circa d.h. - das heißt durchges. - durchgesehen Ed. - Edition erw. - erweitert et al. - et alii / et alibi f. - folgende ff. - fortfolgende F&E - Forschung und Entwicklung GmbH - Gesellschaft mit beschränkter Haftung Hrsg. - Herausgeber i.d.R. - in der Regel IfM - Institut für Mittelstandsforschung KMU - Kleine und mittlere Unternehmungen Mio. - Millionen neubearb. - neubearbeitet No. - Number Nr. - Nummer p. - page pp. - pages PR - Public Relations S. - Seite SWOT - Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats Tab. - Tabelle u.a. - unter anderem überarb. - überarbeitet u.U. - unter Umständen verb. - verbessert

IV

vgl. - vergleiche Vol. - Volume z.B. - zum Beispiel

V

  Abbildungsverzeichnis  

  Abb. 1: Grundsatzstrategien der SWOT - Matrix  

  Abb. 2: Formen der Internationalisierung  

VI

  Tabellenverzeichnis  

  Tab. 1: Kategorisierung von kleinen, mittelständischen und großen  

  Unternehmungen  3

  Tab. 2: Merkmale mittelständischer und großer Unternehmungen im  

  Vergleich  6

VII

1. Problemstellung und Gang der Arbeit

Der Mittelstand, häufig auch als „Motor der deutschen Wirtschaft“ apostuliert, ist für Deutschland aufgrund seiner wirtschaftlichen Leistung von außerordentlicher Bedeutung. Nach Angaben des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) entfallen auf kleine und mittlere Unternehmungen (KMU)  45,4% aller Bruttoinvestitionen,  53% der Bruttowertschöpfung aller Unternehmungen bzw.  44,7% der gesamten Bruttowertschöpfung (inklusive Staat). ¹ KMU leisten zudem einen hohen Beschäftigungsbeitrag (beschäftigen ca. 68% aller Arbeitnehmer) und tragen in erheblichem Umfang zur Schaffung von Ausbildungsplätzen bei (stellen ca. 80% aller Ausbildungsplätze). ² Auch gesellschafts- und ordnungspolitisch nimmt der Mittelstand hinsichtlich der Aufrechterhaltung einer funktionierenden sozialen Marktwirtschaft eine wichtige Rolle ein. ³ Durch seine hohe Leistungsbereitschaft, Flexibilität und Marktorientierung, die sich zum Teil durch die Überschaubarkeit der Strukturen und die Einfachheit interner Abläufe erklären lassen, leistet er einen wesentlichen Beitrag zur Anpassung der Wirtschaft an ständig sich ändernde Markt- und Wettbewerbsbedingungen. Hinsichtlich dieser Prozesse ist der Mittelstand Großunternehmungen oftmals überlegen, da diese aufgrund ihrer Größe in ihrer Flexibilität erheblich eingeschränkt sind. Dennoch sind es die „Großen“, die zumeist die wirtschaftlichen Spielregeln bestimmen. Dies begründet sich vor allem in der eingeschränkten Marktmacht und der begrenzten Ressourcenverfügbarkeit des Mittelstands, der sich dadurch im ständigen Kampf um das Überleben befindet. Strategische Fehlentscheidungen bedeuten nicht selten den Verlust der Wettbewerbsfähigkeit und gefährden somit den Weiterbestand der Unternehmung. Gerade deshalb dürfte es verwundern, daß das systematische Planen und Festlegen von Strategien in mittelständischen Unternehmungen eine Ausnahme darstellt. Begründet wird dies häufig mit dem Argument, daß strategische Pläne den Handlungsspielraum zu sehr einschränken und somit dem klassischen Erfolgsfaktor ‚Flexibilität‘ zuwiderlaufen. ⁴ Doch die im Verlauf der Globalisierung zunehmende Komplexität und Dynamik, die durch das Zusammenwachsen von Ländermärkten und das Entstehen von weltweiten Wechselwirkungen hervorgerufen wird, macht auch für den Mittelstand die

¹ Vgl. Böttcher, B./ Heymann, E./ Speyer, B. (1999), S. 15.

² Vgl. ebenda, S. 14.

³ Vgl. Scharpe, J. (1992), S. 20.

⁴ Vgl. Brodbeck, H. (1998), S. 31.

1

konsequente Verfolgung einer strategischen Zielsetzung unabdingbar. Vor diesem Hintergrund stellt sich allerdings die Frage, welche Strategien für den Mittelstand geeignet sind, um seine unternehmungspolitischen Ziele zu erreichen. Vor allem hinsichtlich seiner erheblichen strukturellen Nachteile gegenüber Großunternehmungen und seiner damit verbundenen eingeschränkten wirtschaftlichen Handlungsfähigkeit, erweist sich diese Fragestellung als besonders relevant. Die Grundlage zur Bestimmung einer geeigneten Unternehmungsstrategie bildet die Umweltanalyse und die Unternehmungsanalyse. Der Umweltanalyse kommt dabei die Aufgabe zu, die zukünftigen Entwicklungen und die daraus resultierenden Chancen und Risiken des Umfeldes zu antizipieren; der Unternehmungsanalyse, die gegenwärtige Situation der Unternehmung mit ihren Stärken und Schwächen möglichst objektiv aufzuzeigen. ⁵ Dabei wird deutlich, daß die sich abzeichnenden Entwicklungstendenzen der Globalisierung und des Strukturwandels nicht nur zu einem stark erhöhten Risikopotential führen, sondern speziell für den Mittelstand mit einer Vielzahl von Chancen verbunden sind. Beispielsweise stellt das Verschwinden von Markteintrittsbarrieren zwar ein Risiko für vorhandene Anbieter dar, bietet aber gleichzeitig auch die Chance sich leichter auf neuen Märkten etablieren zu können. Auch der rasante technologische Fortschritt eröffnet Mittelständlern zahlreiche Chancen, wie zum Beispiel die Nutzung neuer Vertriebswege durch das Internet.

Unternehmungen, die durch eine bewußte Analyse ihrer strategischen Wettbewerbssituation ihre Erfolgspotentiale frühzeitig erkennen und durch entsprechende Strategien realisieren, können sich dadurch langfristige Wettbewerbsvorteile sichern.

Die vorliegende Arbeit versucht zunächst anhand einer Situationsanalyse die möglichen Chancen und Risiken des Mittelstands herauszuarbeiten, die sich durch die Auswirkungen der Globalisierung und des Strukturwandels ergeben. Anschließend werden typische Stärken und Schwächen mittelständischer Unternehmungen aufgezeigt. Das dritte Kapitel stellt den Hauptteil dieser Arbeit dar. Ausgehend von den zuvor gewonnenen Ergebnissen wird ein Analyseraster, die SWOT-Analyse, vorgestellt. Anhand des Rasters werden strategische Optionen für den Mittelstand abgeleitet. Diese strategischen Optionen sollen, je nach spezifischer Situation der Unternehmung, die Möglichkeit bieten, auf langfristige Perspektive neue Erfolgspotentiale aufzubauen.

⁵ Vgl. Welge, M. K./ Al-Laham, A. (1999), S. 183 f.

2

2. Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

2.1 Begriff der mittelständischen Unternehmung

2.1.1 Quantitative Abgrenzung

In der wissenschaftlichen Literatur existiert keine einheitliche und allgemein anerkannte Definition für den Begriff „mittelständische Unternehmung“. ⁶ Überwiegend werden die den Mittelstand charakterisierenden Merkmale in quantitative und qualitative Abgrenzungsmerkmale unterteilt. Im Rahmen dieser Arbeit wird zur quantitativen Abgrenzung mittelständischer Unternehmungen die Kategorisierung des

Bundesministeriums für Wirtschaft (BMWI) zugrundegelegt. Danach werden als Merkmale zur Bestimmung der Unternehmungsgröße die Beschäftigtenzahl und der Umsatz herangezogen (vgl. Tab. 1).

Tab. 1: Kategorisierung von kleinen, mittelständischen und großen Unternehmungen

Quelle: Scharpe, J. (1992), S. 19.

Demnach versteht man unter dem Begriff „Mittelstand“ Unternehmungen mit 50-499 Beschäftigten und einem Jahresumsatz von 1-100 Millionen DM. Der Vorteil dieser quantitativen Kriterien liegt in der eindeutigen Abgrenzungsmöglichkeit. Allerdings beschreiben sie nicht die eigentlichen konstituierenden Merkmale des Mittelstands. ⁷ Aus diesem Grund werden als komplementäre Abgrenzungsmerkmale in der Literatur zusätzlich Merkmale qualitativer Art herangezogen.

⁶ Vgl. Gantzel, K.-J. (1962), S. 293 ff.

⁷ Vgl. Schmitt, E. (1997), S. 36.

3

2.1.2 Qualitative Abgrenzung

Auch zur qualitativen Abgrenzung des Mittelstands gegenüber Großunternehmungen lassen sich in der Literatur verschiedene Ansätze finden, die sich zum Teil erheblich voneinander unterscheiden. Im folgenden wird versucht, einen möglichst umfassenden Überblick über qualitative Abgrenzungsmerkmale zu geben, weil sie für das Verständnis der weiteren Vorgehensweise von essentieller Bedeutung sind. Der Vorteil qualitativer Merkmale ist, daß sie einen Einblick in das Wesen einer Unternehmung geben. ⁸ Das wohl charakteristischste Merkmal einer mittelständischen Unternehmung ist die enge Verbindung von Unternehmung und Inhaber. ⁹ Sie zeigt sich  in der Einheit von wirtschaftlicher Existenz des Inhabers und Existenz seiner Unternehmung (Einheit von Kapitalbesitz und Risiko),

 in der Einheit von Leitung der Unternehmung, Selbständigkeit der Entscheidung und Tragen von Verantwortung. 10

Daraus ergeben sich folgende qualitative Einzelmerkmale, die sich trotz vorhandener Auffassungsunterschiede als bedeutend erwiesen haben (vgl. zu den folgenden Ausführungen Kosmider ¹¹ und Kraehe ¹² ):

 Selbständigkeit

Die Selbständigkeit, die das wichtigste qualitative Merkmal mittelständischer Unternehmungen darstellt, läßt sich in zwei Dimensionen unterteilen: die rechtliche und die wirtschaftliche Selbständigkeit. Die rechtliche Selbständigkeit ist in der Regel der wirtschaftlichen Selbständigkeit vorgelagert, weil sie grundsätzlich die Handlungsfreiheit gewährleistet. Allerdings verliert sie als Abgrenzungsmerkmal zunehmend an Bedeutung, da durch die wachsende Anzahl mittelständischer Kapitalgesellschaften das volle Unternehmerrisiko und das volle Vermögensrisiko nicht mehr zusammen fallen müssen. Die wirtschaftliche Selbständigkeit setzt als Mindestkriterium die personelle Vereinigung von Unternehmer, Kapitalgeber und Unternehmungsleiter voraus (Konzernunabhängigkeit). „Das Unternehmen wird durch die Verantwortlichkeit des Unternehmers geprägt, der das Risiko trägt und dessen

⁸ Vgl. Mugler, J. (1995), S. 17 ff.

⁹ Vgl. Richter, W. (1997), S. 3 f.

¹⁰ Vgl. Kraehe, J. (1994), S. 7.

¹¹ Vgl. Kosmider, A. (1993), S. 31 ff.

¹² Vgl. Kraehe, J. (1994), S. 8 ff.

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Existenzgrundlage und Einkommen durch den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens bestimmt wird.“ 13

 Rechtsform

Bei mittelständischen Unternehmungen handelt es sich überwiegend um Einzelunternehmungen und Personengesellschaften. Grund dafür ist vor allem das Unabhängigkeitsbestreben des Unternehmers sowie dessen Bereitschaft zur Haftungsübernahme. Allerdings weist die zunehmende Anzahl der mittelständischen Kapitalgesellschaften (insbesondere die der GmbH’s) auf eine beabsichtigte Trennung von Kapital und Haftung hin, wobei aber nicht unbedingt eine Trennung von Kapital und Unternehmungsleitung vollzogen wird.

Ungeachtet der Rechtsform ist vor allem die personengebundene Eigentumsform kennzeichnend für den Mittelstand.

 Finanzierung

Der Zugang zum organisierten Kapitalmarkt ist einerseits aufgrund des Selbständigkeits- und Eigentumspostulats und andererseits durch die Nicht-Emissionsfähigkeit äußerst begrenzt. Mittelständische Unternehmungen finanzieren sich vorwiegend selbst. Dadurch können häufig notwendige Rationalisierungsinvestitionen nicht oder nur in beschränktem Umfang durchgeführt werden, womit Rationalisierungen und Innovationen bei nicht ausreichender Ertragslage erschwert und die Wettbewerbsfähigkeit beeinträchtigt wird.

 Personaler Unternehmungscharakter

Anhand der bisher genannten Merkmale wird bereits die zentrale Bedeutung des Unternehmers für mittelständische Unternehmungen deutlich. Der Erfolg einer Unternehmung hängt entscheidend von der Qualifikation des Unternehmers ab. Durch seine persönliche Dominanz im unternehmerischen Entscheidungsprozeß und durch das persönliche Vertrauensverhältnis zu den Mitarbeitern, welches häufig zu einer langjährigen oder sogar generationsübergreifenden Bindung der Mitarbeiter an die Unternehmung führt ¹⁴ , prägt er in hohem Maße die Unternehmungskultur.

¹³ Kosmider, A. (1993), S. 31.

¹⁴ Vgl. Richter, W. (1997), S. 8 f.

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