Abstract

Abstract

Unternehmen der Sozialwirtschaft sind Organisationen, die sehr durch die in ihnen interagierenden Menschen geprägt werden. Im Laufe der Zeit entwickelt sich eine Unternehmenskultur. Bereits eine mitarbeiterorientierte, partizipative Unternehmensleitung kann positive Effekte für die Gestaltung der Unternehmenskultur zur Folge haben. Ein Leitbildprozess als Grundlage des normativen und strategischen Managements sollte als partizipativer Prozess unter umfassender Beteiligung aller Unternehmensangehörigen sowie externer Stakeholder stattfinden, um dem Leitbild eine möglichst breite Akzeptanz in der Belegschaft und hohe Bedeutung im Unternehmensalltag zu verschaffen. Über ein Engagement der MitarbeiterInnen im Leitbildprozess können diese sowohl an einer Weiterentwicklung der Unternehmenskultur als auch an einer Weiterentwicklung der Grundsätze des normativen Managements mitwirken.

Diese Veröffentlichung ist das Ergebnis einer Prüfungsleistung im Modul F3: Organisationsentwicklung/ Strategisches Management an der Leuphana Universität Lüneburg im weiterbildenen Studiengang Sozialmanagement. Sie erscheint in der Schriftenreihe "Sozial • Management • Beratung" im GRIN-Verlag. In dieser Reihe werden Schriften zum Themenkomplex Sozialmanagement & Sozialwirtschaft veröffentlicht ¹ . Hinweise, Anregungen und kritische Anmerkungen zu dieser Veröffentlichung sowie zu der Schriftenreihe nimmt der Verfasser gern entgegen unter: m.scheller@SozialManagementBeratung.de

¹ www.grin.com/login/#groups/244/documents

3

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

Abstract.   3

Inhaltsverzeichnis   4

1  Darstellung und Erörterung der Fragestellung  5

1.1  Einleitung.  5

1.2  Unternehmen und ihre Kultur.  5

1.2.1  Unternehmen.  5

1.2.2  Unternehmenskultur  7

1.2.3  Wandel in der Unternehmenskultur  8

1.3  Leitbild und seine Entwicklung.  9

1.3.1  Leitbild  9

1.3.2  Leitbildentwicklung.  11

1.4  Bedeutung des Leitbildprozesses für einen Wandel in der Unternehmenskultur  14

2  Zusammenfassung und Diskussion wesentlicher Ergebnisse und Fragen  15

3  Abkürzungsverzeichnis  18

4  Literaturverzeichnis.  19

Zum  Autor  

   23

4

Darstellung und Erörterung der Fragestellung

1 Darstellung und Erörterung der Fragestellung

1.1 Einleitung

Unternehmen der Sozialwirtschaft ² sind Organisationen,

Bei Unternehmen der Sozialwirtschaft handelt es sich um Organisationen, die sehr durch die Interaktion der in ihnen arbeitenden Menschen geprägt werden und Werte, Regeln und Normen entwickelt haben, nach denen sie funktionieren. Diese expliziten wie impliziten Regeln sind Bestandteil der Unternehmenskultur, wie sie sich im Laufe der Zeit entwickelt hat und von den Menschen entwickelt wurde. In der vorliegenden Arbeit wird die Bedeutung einer umfassenden Mitarbeiterbeteiligung für den Leitbildprozess untersucht sowie dessen Auswirkungen auf eine Weiterentwicklung der Unternehmenskultur dargestellt. Es wird deutlich, wie MitarbeiterInnen durch ihr Engagement im Leitbildprozess an der Weiterentwicklung der Unternehmenskultur und in Folge an den Grundsätzen des normativen Managements mitwirken können.

1.2 Unternehmen und ihre Kultur

1.2.1 Unternehmen

Organisationen sind zweckrationale Gebilde, die über eine strukturierte Aufbau- sowie eine funktionale Ablauforganisation verfügen sollten, und gegenüber der Umwelt offene Systeme, welche über einen längeren Zeitraum hinweg existieren, auch wenn die in ihnen handelnden Personen wechseln. In ihnen werden spezifische Ziele ³ verfolgt und nach expliziten und impliziten Regeln Aufgaben und Probleme bearbeitet. Des Weiteren haben Organisationen beständige Grenzen gegenüber ihrer Umwelt, die allerdings nicht immer exakt zu ziehen sind. Da Organisationen im Rahmen ihrer Interaktion mit der Umwelt diese Grenzen

² Zu Sozialwirtschaft: siehe Wendt 2008: 953ff.

³ Zu den Zielen zählen nicht nur die primär ökonomischen Ziele des Unternehmens, sondern auch persönliche Ziele der Mitarbeiter-

Innen, wie z.B. Erfolgs-, Einkommens- und Sicherheitsziele, aber auch Zugehörigkeit zur und Identifikation mit der Organisation sowie

Commitment (vgl. Schanz 1992a, Sp. 1460f; van Dick 2007: 287).

5

Darstellung und Erörterung der Fragestellung

durchlässig gestalten müssen, stellt sich die Frage, ob es externe Stakeholder gibt, die zumindest temporär als zur Organisation gehörend verstanden werden können, wie z.B. SpenderInnen, BeraterInnen, KlientInnen oder deren Angehörige (vgl. von Rosenstiel 2003: 363f; Dülfer 1992, Sp. 1202f; Schanz 1992a, Sp. 1463f; Greif 2009a: 709; Wöhrle 2002: 26f; Schreyögg/Koch 2007: o.S.).

Von besonderem Interesse sind neben diesen rationalen Aspekten die interpersonalen Beziehungen der in einem Unternehmen arbeitenden Menschen. Für das Verständnis einer Organisation ist von Bedeutung, dass sie sich aus Individuen und Gruppen von Individuen zusammensetzt, die soziale Gefüge bilden. Diese Gefüge weisen eine bestimmte Struktur auf, die sich in der Regel durch eine bestimmte Hierarchie von Verantwortung sowie durch eine daraus resultierende Arbeitsteilung auszeichnet. Diese Gemeinschaft von Menschen interagiert innerhalb der Organisation und entwickelt dort Ordnungsstrukturen für ihr Zusammenleben. Dieses Geflecht der interpersonellen Beziehungen innerhalb einer Organisation bildet deren Sozialstruktur, die neben formalen auch nicht formale Aspekte umfasst (vgl. Dülfer 1992, Sp. 1202f; von Rosenstiel 2003: 363f; Ulich 1978, zit. n.: Schumacher 2009b: 11; Wöhrle 2002: 28ff; Kluge/Schilling 2007: 760). Die Interaktion innerhalb einer Organisation kann unter einer institutionalen und einer instrumentellen Perspektive betrachtet werden. Die institutionale Perspektive betrachtet die Organisation und deren Interaktion als ein "soziales System mit einer Struktur zur zielorientierten Aufgabenverteilung und -koordination" (Schanz 1992a, Sp. 1460f). Die instrumentelle Perspektive der Organisation betrachtet die Interaktion der Mitglieder als ein steuerndes Regelwerk (vgl. ebd.). In der Regel lassen sich in Organisationen zwei Subsysteme finden: Das legitime System ist für die Erledigung der Primäraufgaben der Organisationen zuständig, basiert auf Regeln, Routinen und Ritualen und sorgt für Stabilität. Das Schattensystem stellt die zwischenmenschlichen Beziehungen innerhalb der Organisation dar, die sich außerhalb des legitimen Systems entwickeln - jedoch nicht zwangsläufig destruktiver Natur sein müssen, sondern mitunter sehr ergebnisfördernd im konstruktiven Sinne sein können (vgl. Bassarak o.J., o.S.). Unter Berücksichtigung der genannten Kriterien wird verdeutlicht, dass Unternehmen der Sozialwirtschaft (SoW) nach den genannten Mustern funktionieren und, mit Ausnahme der primär ökonomischen Interessen des Privatunternehmers, als Organisationen in diesem Sinne verstanden werden können.

6

Darstellung und Erörterung der Fragestellung

1.2.2 Unternehmenskultur

Organisationen entwickeln auf der Handlungsebene Werte und Normen, Handlungsmuster und Rituale. Im Verständnis der Organisationsmitglieder sind dies soziale Konstruktionen der Wirklichkeit, die als Summe die tradierten und kollektiv akzeptierten Grundüberzeugungen des Denkens und Handelns im Unternehmen darstellen, wie sie in einem mehr oder minder starken Maße von allen Mitgliedern geteilt werden. Die Summe dieser Konstrukte und Haltungen kann als Unternehmenskultur ⁴ verstanden werden, aus der die gemeinsam gelebten Grundüberzeugungen als Identität eines Unternehmens erwachsen, die als Bindeglied zwischen der Organisation und den Beschäftigten dienen kann. Unternehmenskulturelle Aspekte sind u.a. Fragen der Einstellung zu Leistung, Disziplin, betrieblichen Sanktionen, Führungsstil, Unternehmenszielen, Kommunikationskultur sowie Riten, Zeremonien und Traditionen, die vor allem drei Hauptströmungen im modernen Unternehmen in Einklang bringen müssen: Unternehmensziele, Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenorientierung. Als Unternehmenskultur sind sie überwiegend unsichtbare Steuergrößen, von denen nur ein kleiner Teil wirklich sichtbar und greifbar ist. Für den Erfolg eines Unternehmens ist die Unternehmenskultur von besonderer Bedeutung, da sie im Idealfall ein gemeinsames theoretisches Verständnis der Organisation und der Organisationsmitglieder darstellt (vgl. von Rosenstiel 2003: 377, 381f; Michalak/ Steinle/Eßling 2007: 50; Greif/Hamborg 2009: 713; Duden Wirtschaft von A bis Z; Tietze 2008: 1039; Schreyögg/Koch 2007: 332).

Unternehmenskultur stellt sich als etwas "Gemachtes" sowie als etwas "Gewordenes" dar: Sie ist das Ergebnis eines dynamischen, offenen und langfristigen Prozesses der internen Integration und Adaption von Normen und Werten bei gleichzeitiger Abgrenzung nach außen. So ist die Unternehmenskultur das Ergebnis menschlichen Handelns, Kommunizierens und Interagierens innerhalb der Organisation sowie auch mit der Umwelt und stellt das Ergebnis eines langfristigen Kooperationsprozesses vieler Menschen dar. Besondere Bedeutung bei der Entstehung von Organisationskultur kommt Unternehmensgründern und Vorgesetzten zu, die bei Unternehmensgründung und -aufbau wesentlich zur Prägung einer Organisationskultur beitragen sowie durch Rekrutierung konformer Mitglieder diese Kultur stabilisieren und weitergeben. Des Weiteren wird sie überwiegend durch Vorgesetzte geprägt, die über einen überdurchschnittlichen Einfluss verfügen, da sie sowohl durch Anweisungen als auch durch ihr Vorbild eine Wirkung erzielen können (vgl. von Rosenstiel 2003: 377; Tietze 2008: 1039; Dülfer 1992, Sp. 1206f; Greif/Hamborg 2009: 713).

⁴ In Abgrenzung zum Begriff der "Unternehmensphilosopie": siehe Grunwald 2008: 1041ff; Staehle/Sydow 1992, Sp. 1286ff.

7