Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis.   III

Tabellenverzeichnis. III   

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung und Zielsetzung.  1

1.2  Aufbau und Struktur der Arbeit  3

2  Theoretische Grundlagen  5

2.1  Wissensmanagement als Methode zur Informationsgewinnung und  

Informationsverarbeitung.................................................................................   5

2.1.1  Definition der Begriffe Wissen und Wissensmanagement.  6

2.1.2  Ziele des unternehmerischen Einsatzes von Wissensmanagement  12

2.1.3  Überblick zu Instrumenten des Wissensmanagements.  13

2.2  Grundlagen zu Prognosebörsen.  20

2.2.1  Definition des Begriffes Prognosebörsen  21

2.2.2  Hintergründe zur Entstehung des Instruments  27

2.2.3  Ziele von Prognosebörsen.  29

2.3  Gestaltung von Prognosebörsen  30

2.3.1  Zugehörigkeitskriterien der Zielgruppe  35

2.3.2  Anreizgestaltung zur Bindung und Motivation der Zielgruppe  36

2.3.3  Kosten für den Einsatz von Prognosebörsen  37

2.3.4  Rechtliche Regelungen im Zusammenhang mit Prognosebörsen.  39

2.3.5  Technologische Aspekte in der Umsetzung  41

2.3.5.1  Unternehmensinterne Nutzung.  42

2.3.5.2  Unternehmensexterne Nutzung.  43

2.3.5.3  Monitoring/Controlling von Prognosebörsen.  43

3  Möglichkeiten des Einsatzes von Prognosebörsen bei der Deutschen  

Telekom  AG  45

3.1  Kurze Vorstellung des Unternehmens zur Einordnung der Arbeit  45

3.2  Wissensmanagement bei der Deutschen Telekom AG  45

3.3  Mögliche Gestaltung von Prognosebörsen bei der Deutschen Telekom AG.  48

3.3.1  Definition und Akquirierung der Zielgruppe  53

3.3.2  Konzept zur Anreizgestaltung.  57

I

3.3.3  Auswahl des Kostenmodells.  59

3.3.4  Datenschutzkonzept zur Gewährleistung der Datensicherheit  61

3.3.5  Technologische Aspekte.  63

3.3.5.1  Integration im Intranet der Deutschen Telekom AG  66

3.3.5.2  Ansiedlung der Prognosebörsen im Internet  67

3.3.5.3  Controlling-Konzept zu Prognosebörsen  68

3.4  Nutzenpotenziale von Prognosebörsen für die Deutsche Telekom AG.  71

3.4.1  Synergien im Konzern  73

3.4.2  Prognostizierte monetäre Einsparpotenziale  75

3.4.3  Immaterielle Mehrwerte durch den Einsatz von Prognosebörsen  77

3.5  Grenzen und Restriktionen von Prognosebörsen für die Deutsche Telekom  

AG   78

4  Schlussbetrachtung und Ausblick.  81

Anhang   85

Literaturverzeichnis   108

II

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Die Verteilung von Wissen in Unternehmen.  

Abbildung  2: Von Zeichen und Daten zum Wissen  

Abbildung  3: Wissensumwandlung nach Nonaka/Takeuchi.  

Abbildung  4: Vergleich von Prognosebörsen mit herkömmlichen Prognosetechniken  

Abbildung  5: Ablaufschritte bei der Gestaltung von Prognosebörsen  

Abbildung  6: Exemplarischer Einführungsprozess von Prognosebörsen.  

Abbildung  7: Prognosebörsen im Wiki der Deutschen Telekom AG  

Abbildung  8: Registrierungsliste für Prognosebörsen im Wiki der Deutschen  

Telekom  AG  

Abbildung  9: Ausprägungen des Standardservicelevels  

Abbildung  10: Beispielhafte Darstellung eines Management-Berichts  

Abbildung  11: Konzernstruktur Deutsche Telekom AG 2010  

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Ausgewählte betriebswirtschaftliche Definitionen des Wissensbegriffs.  

Tabelle 2:  Vor- und Nachteile von Prognosebörsen.  

Tabelle 3:  Abbildung von Prognosefragen innerhalb des Funktionsumfangs  

III

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung BDSG Bundesdatenschutzgesetz bzw. beziehungsweise ca. circa d.h. das heißt DTAG Deutsche Telekom AG et al. et alii = und andere etc. et cetera = und so weiter f. folgende ff. und folgende GE Geldeinheiten ggf. gegebenenfalls Hrsg. Herausgeber IT Informationstechnologie KBV Konzernbetriebsvereinbarung PB Prognosebörsen S. Seite u.a. unter anderem u.Ä. und Ähnliches UrhG Urheberrechtsgesetz USA United States of America = vereinigte Staaten von Amerika Vgl. vergleiche WM Wissensmanagement WpHG Wertpapierhandelsgesetz z.B. zum Beispiel

IV

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Wissen und der systematische bewusste Umgang mit diesem stellt für Unternehmen einen zunehmend an Bedeutung gewinnenden Erfolgsfaktor ¹ dar. Dies gilt ganz besonders für wissensintensive Unternehmen. „In ihnen arbeiten Menschen, deren Fähigkeiten, Erfahrungen und Netzwerke den größten Teil der Wertschöpfung und des Unternehmenswertes bestimmen.“ ² Die Bedeutung von Informationen und Wissen innerhalb der Wertschöpfungskette wächst über alle Branchen hinweg stetig. Die Kosten, die hierauf entfallen, stellen „mittlerweile einen beträchtlichen Teil der Gesamtkosten eines Produktionsprozesses dar.“ ³ Problematisch ist es allerdings, diese Kosten zu erfassen und zu bewerten.

Ein weiterer Aspekt ergibt sich aus der Verfügbarkeit von Wissen ⁴ . Erwiesenermaßen ist die Wissenstiefe von Individuen, d.h. der einzelnen Mitarbeitern höher, als im gesamten Unternehmen. Grundsätzlich lässt sich zur Verteilung von Wissen in Unternehmen sagen, dass das vorhandene Wissen je geringer und oberflächlicher ist, desto gröber der Grad der organisatorischen Konsolidierung.

Abb. 1: Die Verteilung von Wissen in Unternehmen

Quelle: Eigener Entwurf in Anlehnung an Lehner (2008), S. 6

Folglich lässt sich feststellen, dass vorhandenes und benötigtes Wissen bereits durch einen Mitarbeiter im Unternehmen vorhanden ist oder anders: vorhandenes Wissen wird im Geschäftsprozess nicht unbedingt optimiert eingesetzt, da es an der Abrufung

¹ Vgl. Lehner, Franz (2008), S. 12

² Hofmann, Josephine (2009), S. 30

³ Lehner, Franz (2008), S. 6

⁴ Erläuterung: Begriffsdefinition in Kapitel 2.1.1

1

bzw. an der Kenntnis über das Vorhandensein dieses Wissens an anderer Stelle scheitert. Hierdurch gehen tagtäglich in den Unternehmen Synergiepotenziale verloren. Die Folgen sind Doppelarbeiten, teuere Wissensbeschaffung auf konventionellem Weg, längere Bearbeitungszeiten und nicht zuletzt Verlust von zukünftigen Innovationsmöglichkeiten und Absatzsteigerungen. Es gibt also den Bedarf, Wissen, das durch die Mitarbeiter ⁵ vorhanden ist, im Unternehmen zu finden, zu sammeln, zu verdichten, zu verifizieren und zu verarbeiten. Unabhängig von der Art und Weise, wie dies geschieht, muss gewährleistet werden, dass alle Informationen berücksichtigt werden können, d.h. die Methode muss permanent in das Unternehmen eingebunden werden. Da existierende Informationen vertieft, erneuert, erweitert oder sogar ungültig werden und in unregelmäßigen Zeitabständen neue/andere Informationen entstehen, ist der Bedarf mit dem verfügbaren Wissen adäquat umzugehen kontinuierlich. Dynamisch wird das Wissen der Unternehmung durch den unweigerlichen Lernprozess ihrer Mitarbeiter, durch gezielte Personalentwicklung, aber auch durch Mitarbeiterfluktuation.

Für die Deutsche Telekom AG, die in der Branche der Telekommunikation tätig ist, treffen die oben geschilderten Ausführungen zu. Der Konzern bzw. sein Geschäftsmodell zeichnet sich überwiegend durch den Vertrieb von Dienstleistungen und eine große Mitarbeiterschaft ⁶ aus und ist deshalb ein wissensintensives Unternehmen. Der Anteil, den Informationen und Wissen innerhalb der Deutschen Telekom AG ausmachen, ist der größte Einflussfaktor entlang des Produktionsprozesses. Für das Unternehmen ergibt sich das Bedürfnis, dass benötigte Wissen innerhalb der verschiedenen Geschäftsprozesse festzustellen und verfügbar zu machen. In der vorliegenden Arbeit soll eine Möglichkeit, das in der Vielzahl der Beschäftigten vorhandene Wissen abzurufen und dieses somit für den Konzern verfügbar zu machen, vorgestellt und in dem konkreten Kontext des Unternehmens auf seine Wirksamkeit und Umsetzbarkeit überprüft werden. Hierbei handelt es sich um sogenannte Prognosebörsen ⁷ . Sie sind ein Instrument, das es einem Unternehmen ermöglicht, Entscheidungen, die die Zukunft betreffen, in dem Wissen, das ihre Mitarbeiter (oder auch Dritte) haben zu begründen. Grundsätzlich „basieren [Prognosebörsen] auf der Annahme, dass Hunderte Laien oft mehr wissen als ein einzelner Fachmann.“ ⁸ Genauer gesagt liegt dem Instrument „die Idee von der „Intelligenz der Masse““ ⁹ zugrunde, die von dem Wissenschaftler Francis

⁵ Erläuterung: In dieser Arbeit soll der Begriff „Mitarbeiter“ synonym für Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter verwendet werden. Aus Gründen der Simplizität wird auf die Langform verzichtet.

⁶ Erläuterung: 259.900 (Stand Dezember 2009), vgl. DTAG (2010a), S. 6

⁷ Erläuterung: Eine genaue Begriffsdefinition folgt in Kapitel 2.1.1

⁸ Müller (2009), S. 2

⁹ Hackhausen (2006), S. 3

2

Galton entdeckt wurde. Man geht also davon aus, dass die Prognose einer Masse im Vergleich zu der eines einzelnen Experten immer genauer an den tatsächlichen Wert heranreicht bzw. diesen sogar trifft. Die Anwendung von Prognosebörsen funktioniert über eine elektronische Plattform und ist unter dem Oberbegriff Web 2.0 einzuordnen, da sie dynamisch ¹⁰ und interaktiv ist. Die hier getroffenen Prognosen, d.h. Aussagen von Wissenden, sind beispielsweise durch Gegenprognosen veränderbar oder durch zustimmende Prognosen verstärkbar.

1.2 Aufbau und Struktur der Arbeit

Im zweiten Kapitel dieser Arbeit werden dem Leser zunächst die theoretischen Grundlagen vermittelt. Hierin wird als Erstes das Wissensmanagement als Aufgabe in Unternehmen thematisiert. Besonderes Augenmerk gilt in dieser Passage der Definition der Begriffe Wissen und Wissensmanagement, sowie der Abgrenzung von Wissen zu In-formationen. Darauf aufbauend werden die Ziele und einige Instrumente des Wissensmanagements vorgestellt. Der zweite Teil dieses Kapitels wird durch Prognosebörsen als Instrument des Wissensmanagements in Anspruch genommen. Auch hier werden zunächst - analog zum ersten Teil - zur Grundlagenbildung eine Begriffsdefinition vorgenommen und die Ziele dieses Instruments angesprochen. Anschließend wird auf die Gestaltbarkeit dieses Instruments eingegangen. Dabei werden die Zielgruppe, die Kosten aber auch datenschutzrechtliche und technologische Aspekte von Prognosebörsen auf allgemeiner, theoretischer Ebene erläutert.

Nachdem die theoretischen Grundlagen an dieser Stelle ausreichend betrachtet wurden, folgt mit dem dritten Kapitel der praktische Teil der Arbeit. Hier wird ein konkretes Konzept zur Anwendung von Prognosebörsen für die Deutsche Telekom AG entwickelt. Dazu wird zuerst das Unternehmen selbst kurz vorgestellt. Daran anschließend folgt eine Darstellung der Aktivitäten ¹¹ im Rahmen von Wissensmanagement, die auf Konzernebene bereits umgesetzt werden. Davon ausgehend erfolgt eine Auswahl, welche Art von Prognosebörsen bei der Deutschen Telekom AG eingesetzt werden könnte. Hierzu gehören dann Detailanalysen und zugehörige Empfehlungen zur Ausprägung der bereits im Theorieteil der Arbeit vorgestellten Aspekte von Prognosebörsen. In Folge dessen werden die Zielgruppe und die Einbindung dieser in das Instrument erörtert. Außerdem wird ein Kostenmodell unter Berücksichtigung von Vor- und

¹⁰ Vgl. Hackhausen (2006), S. 2

¹¹ Erläuterung: Für diese Arbeit stellt das Pilotprojekt zur Einführung von Prognosebörsen im

Konzern die wichtigste dieser Aktivitäten dar.

3

Nachteilen für das Unternehmen ausgewählt. Unerlässlich sind auch die Entwicklung eines Datenschutzkonzepts und die Umsetzungsempfehlungen auf informationstechnologischer Ebene, d.h. die Einbindung der Prognosebörsen in das Netzwerk sowie die Auswertbarkeit hinsichtlich Nutzung und Wirkungsgrad. An dieser Stelle ist die Entwicklung eines „Leitfadens“ zum Einsatz von Prognosebörsen bei der Deutschen Telekom AG abgeschlossen. Um jedoch eine Bewertung zur Hebung von Mehrwerten für das Unternehmen durch den Einsatz dieses Instruments aus dem Feld des Wissensmanagements ziehen zu können, ist es erforderlich, sich ergebende Nutzenpotenziale zu analysieren. Dies geschieht durch eine Unterteilung in Synergien, monetäre Einsparpotenziale und immaterielle Mehrwerte, die sich jeweils durch die Anwendung von Prognosebörsen vorhersehen lassen. Für das kritische Gewicht in der vorliegenden Arbeit sorgt abschließend in diesem Kapitel die Ausarbeitung von Grenzen und Einschränkungen, die einer Einführung von Prognosebörsen bei der Deutschen Telekom AG im Wege stehen könnten.

Zum Schluss nimmt die Verfasserin in Kapitel 4 eine zusammenfassende Schlussbetrachtung, aber auch einen Ausblick für die zukünftige Entwicklung von Prognosebörsen innerhalb des Konzerns vor.

4

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Wissensmanagement als Methode zur Informationsgewinnung und Informationsverarbeitung

„Seit Jahrhunderten wird […] in praktisch allen Organisationen, Erfahrung gesammelt und an die Organisationsmitglieder sowie an die nächste Generation weitergegeben.“ ¹² Dies geschah lange Zeit unstrukturiert oder gar unbewusst. Erst seit den frühen neunziger Jahren des 20. Jahrhunderts ¹³ erfolgt durch das Wissensmanagement (im weiteren Verlauf auch als WM abgekürzt) die „systematische und methodisch fundierte Wahrnehmung der Aufgaben“ ¹⁴ , die mit dem bestmöglichen Umgang von Informationen und Wissen in Zusammenhang stehen. Für Unternehmen, die in einem globalisierten Marktumfeld, in dem sich „Industrienationen zu Wissensnationen wandeln“ ¹⁵ , agieren, gewinnt die Ressource Wissen im Kampf um globale Konkurrenzfähigkeit zunehmend an Bedeutung. ¹⁶ „Unternehmen begründen ihr Interesse am Thema Wissensmanagement durch die Annahme, dass Wissen als Rohstoff im Unternehmen eine hohe ökonomische Relevanz besitzt. Wissen wird schlechthin als die neue Form des Kapitals begriffen.“ ¹⁷ Damit kommt der Ressource Wissen in Unternehmen eine zentrale Stellung zu. Im Weiteren kann Wissensmanagement für die strategische Unternehmenssteuerung als kritischer Erfolgsfaktor angesehen werden. ¹⁸ Es ist also unumstritten, dass Wissen und dessen Management fest in einem Unternehmen verankert sein müssen, um einen Wettbewerbsvorteil geltend zu machen. „Je systematischer Unternehmen Wissen erwerben, nutzen und vermehren, umso erfolgreicher werden sie die Herausforderungen der Zukunft bewältigen.“ ¹⁹ Allerdings fehlt in Bezug auf diese Ressource oft eine einheitliche, kontinuierliche Handhabung, da Informationen und auch Wissen nicht standardisierbar sind und in der zeitlichen, quantitativen sowie qualitativen Ausprägung ihres Vorkommens schwanken.

Im Folgenden sollen die Begrifflichkeiten Wissen, Information und Wissensmanagement im Kontext dieser Arbeit definiert und voneinander abgegrenzt werden.

¹² Lehner, Franz (2008), S. 29

¹³ Vgl. Wilkesmann/Rascher (2005), S. 10

¹⁴ Lehner, Franz (2008), S. 29

¹⁵ Simon, Walter (2002), S. 274

¹⁶ Vgl. Herkle, Holger (2007), S. 5

¹⁷ Wilkesmann/Rascher (2005), S. 11

¹⁸ Vgl. Ike, Ralf (2008), S. 123

¹⁹ Simon, Walter (2002), S. 273

5

2.1.1 Definition der Begriffe Wissen und Wissensmanagement Wissen

Grundsätzlich ist zu dem Begriff des Wissens zu sagen, dass er von heterogener Natur ist und zahlreiche Vorstellungen zu ihm existieren. ²⁰ Für die Betriebswirtschaftslehre können dennoch gültige Aussagen getroffen werden. Einige finden sich in nachstehender Tabelle wieder.

Tab. 1: Ausgewählte betriebswirtschaftliche Definitionen des Wissensbegriffs

Quelle: Ike, Ralf (2008), S. 124

Zuallererst ist Wissen „immateriell, das heißt es existiert als stofflose Ressource, die nicht unmittelbar fassbar ist und in der Verfügungsmacht des jeweiligen Wissensträgers liegt. Die Intangibilität von Wissen hat außerdem zur Folge, dass die Ressource

²⁰ Vgl. Ike, Ralf (2008), S. 123

6

nur schwer quantifizierbar, handelbar und messbar sowie bewertbar ist.“ ²¹ Wissen wird unter ökonomischen Gesichtspunkten als Ressource und Produktionsfaktor angesehen. Als Ressource ist Wissen nicht endlich und nimmt somit eine Sonderstellung ein. Für Organisationen stellen diese Eigenschaften eine besondere Herausforderung dar. Motivierend für die Bewältigung dieser wirkt aber das Paradoxon, dass sich bei der Nutzung von Wissen kein Verbrauch sondern eine Vermehrung ²² sowohl in Bezug auf die Quantität als auch auf die Qualität einstellt.

Darüber hinaus ist Wissen personengebunden ²³ , d.h. „Wissen ist die persönliche Fähigkeit, durch die ein Individuum eine bestimmte Aufgabe ausführen kann.“ ²⁴ Das Wissen einer Person setzt sich zusammen aus ihren individuellen Erfahrungen, Meinungen, Kenntnissen und Fähigkeiten. Innerhalb eines Unternehmens bedeutet diese Tatsache, dass sämtliches Wissen von den Mitarbeitern getragen wird und demzufolge nicht ohne weiteres verwendet werden kann. Alle Mitarbeiter eines Unternehmens können Wissensträger sein. Im Rahmen ihrer Tätigkeit für die Organisation erkennen sie mit Hilfe ihrer Erfahrungen und Einsichten Bedrohungen, treffen Entscheidungen und entwickeln gezielt Problemlösungen. Dies tun sie eigenständig oder im Team. Durch die Interaktion mit anderen Personen wird neues Wissen generiert, welches ab diesem Zeitpunkt von allen Teilnehmern der Interaktion getragen wird.

Informationen

Wissen entsteht durch die Zusammensetzung von Informationen. ²⁵ Informationen wiederum setzen sich zusammen aus Zeichen und Daten, indem sie diese in einen Sinnzusammenhang stellen. ²⁶ Informationen geben also Daten eine Bedeutung und dienen der Entscheidungsvorbereitung. ²⁷ Übergeordnet vernetzt Wissen Informationen durch die Verarbeitung, Selektion und Bewertung ebendieser. Folgende Abbildung veranschaulicht die Hierarchie des Wissensbegriffs.

²¹ Ike, Ralf (2008), S. 130 f.

²² Vgl. Ike, Ralf (2008), S. 131

²³ Vgl. Völker et al. (2007), S. 60

²⁴ Wilkesmann/Rascher (2005), S. 13

²⁵ Vgl. Simon, Walter (2002), S. 274 f.

²⁶ Vgl. Wilkesmann/Rascher (2005), S. 13

²⁷ Vgl. Völker et al. (2007), S. 59

7

Abb. 2: Von Zeichen und Daten zum Wissen

Quelle: Eigener Entwurf in Anlehnung an Ike, Ralf (2008), S. 127

Arten des Wissens

Bei der Definition von Wissen wird explizites von implizitem Wissen unterschieden. Beide Formen können sowohl als individuelles oder kollektives Wissen, die eine weitergehende Differenzierung anbieten, vorliegen. Zusätzlich finden sich in der Literatur weitere Unterscheidungsformen ²⁸ innerhalb des Wissensbegriffs. Auf diese soll hier aber nicht näher eingegangen werden.

Das explizite Wissen (Verstandeswissen ²⁹ ) liegt losgelöst von einem Wissensträger vor. Es kann laut Definition von Völker et al. ³⁰ problemlos in strukturierter und systematischer Form, z.B. in Datenbanken, technischen Plänen und Zeichnungen, Handbüchern, Patenten oder festgelegten Verfahrensweisen, ausgedrückt werden. Da diese Wissensform visualisierbar und verbalisierbar ist, kann sie von anderen Personen oder

²⁸ Erläuterung: z. B. unterscheidet Ike noch internes und externes Wissen (Vgl. Ike, Ralf (2008),

S. 134 f. oder Lehner exaktes von vagem sowie vollständiges von unvollständigem Wissen (Vgl.

Lehner, Franz (2008), S. 46 - 54

²⁹ Vgl. Wilkesmann/Rascher (2005), S. 15

³⁰ Vgl. Völker et al. (2007), S. 61

8

- wie im vorliegenden Kontext - von einem Unternehmen gespeichert, verarbeitet und weitergegeben werden.

Demgegenüber steht das implizite Wissen (Erfahrungswissen ³¹ ). Einige Autoren ³² gehen soweit, diese Art des Wissens noch weiter aufzuspalten; in implizites Wissen einerseits und tazites Wissen andererseits. An dieser Stelle soll die Definitionsebene aber das tazite Wissen nicht genauer berücksichtigen, da es in der Literatur oftmals der impliziten Form gleichgesetzt wird bzw. keine Erwähnung findet. ³³ Implizites Wissen ist personenabhängig und liegt in den Köpfen der Wissensträger vor. Diese Wissensart beruht auf Erfahrungen, Idealen, Werten, Gefühlen, Intuitionen und subjektiven Überzeugungen. ³⁴ Um implizites Wissen verwerten zu können, muss es, da es nicht direkt nutzbar ist, zuerst in explizites Wissen tradiert werden.

Eine weitere Unterscheidung von Wissensarten bietet das individuelle Wissen. Es „bezeichnet die Kenntnisse und Fähigkeiten einer Person und ist nur für diese verfügbar und nutzbar.“ 35

Kollektives Wissen kennzeichnet sich durch Interaktionen zwischen einzelnen Wissensträgern, die Wissen unter sich teilen. Dabei sind die Wissensbestände durch das implizite und explizite Wissen der Gruppenmitglieder geprägt und dementsprechend einzigartig, d.h. wäre ein Gruppenmitglied beispielsweise durch eine andere Person ausgetauscht worden, wäre das Resultat der Wissensüberführung von der individuellen in die kollektive Art ein anderes. Effektiv ist diese Wissensform „unabhängig vom einzelnen Wissensträger [vorhanden] und beliebig reproduzierbar und übertragbar.“ 36

Wissensmanagement (WM)

Offenkundig setzt sich der Begriff Wissensmanagement aus den Begriffen Wissen und Management zusammen. Aufbauend auf das Wissen, existieren auch für das WM unterschiedliche Definitionen. Hinzu kommt der Fakt, dass dieses Konzept in Organisationen interdisziplinär angewandt wird und somit je Bereich andere definitorische Aspekte hervorgehoben und entwickelt werden.

³¹ Vgl. Wilkesmann/Rascher (2005), S. 15

³² Vgl. Lehner, Franz (2008), S. 49 und Ike, Ralf (2008), S. 133

³³ Vgl. Völker et al. (2007), S. 61

³⁴ Vgl. Simon, Walter (2002), S. 275

³⁵ Ike, Ralf (2008), S. 134

³⁶ Ike, Ralf (2008), S. 134

9

Beim WM geht es darum, „[das] gesamte verfügbare, zukünftig relevante, interne und externe Wissen des Unternehmens […] auf bestmögliche Weise zur Erzielung von Ergebnissen im Unternehmensprozess [einzusetzen].“ ³⁷ Schließlich ist „Wissensmanagement […] kein Selbstzweck, sondern es sollen mit dessen Hilfe die Firmenziele besser und schneller erreicht sowie Wettbewerbsvorteile erzielt werden.“ ³⁸ Als Folge für die Ansiedlung des Wissensmanagements in der Organisation bedeutet dieser strategische Charakter eine Zuordnung zur Unternehmensführung und keine Delegation der Aufgabe an einzelne Einheiten. ³⁹ „Vorraussetzung für diese Sichtweise von Wissensmanagement ist neben der Betrachtung von Wissen als wichtigster Ressource der Wertschöpfung die grundsätzliche Annahme, dass Wissen mit Hilfe der klassischen Methodik im Rahmen eines Managements-Ansatzes geplant, gesteuert und kontrolliert werden kann.“ 40

Wissensmanagement soll einem Unternehmen dazu dienen, eine „bessere Nutzung der Ressource Wissen“ ⁴¹ in den Fokus der übergeordneten, interdisziplinären Aktivitäten zu stellen. Die unternehmenseigene Wissensbasis bildet den grundlegenden Ausgangspunkt für den Aufbau eines internen WM. ⁴² Zur Gestaltung und Durchführung von Wissensmanagement in Unternehmen wurden bis dato zahlreiche Konzepte entwickelt. An dieser Stelle soll das älteste und am weitesten verbreitete von ihnen, nämlich das Konzept des Wissensmanagements nach den japanischen Professoren Nonaka und Takeuchi, vorgestellt werden. Dieses und die weiteren Konzepte ⁴³ „[…] bieten eine Orientierung und unterstützen nicht zuletzt die Analyse des Ist-Zustands“ ⁴⁴ und haben weiterhin gemeinsam, dass „[das] meist als Ergebnis einer Prozesskette generierte Wissen […] fortwährend neu gespeichert und anderen Organisationsmitgliedern zur Verfügung gestellt [wird].“ 45

³⁷ Ike, Ralf (2008), S. 141

³⁸ Simon, Walter (2002), S. 276

³⁹ Vgl. Lehner, Franz (2008), S. 61

⁴⁰ Ike, Ralf (2008), S. 141

⁴¹ Völker et al. (2007), S. 71

⁴² Vgl. Ike, Ralf (2008), S. 141

⁴³ Erläuterung: Weitere Konezpte sind u.a das Fraunhofer Wissensmanagement-Referenzmodell, das Konzept des WM nach Probst/Raub/Romhardt und das Modell der

Knowledge Supply Chain nach Dittmar

⁴⁴ Lehner, Franz (2008), S. 60

⁴⁵ Ike, Ralf (2008), S. 147

10

Konzept des Wissensmanagements nach Nonaka/Takeuchi

Dieses inzwischen weit verbreitete Modell wurde 1997 von Nonaka und Takeuchi veröffentlicht. ⁴⁶ Es basiert auf der kontinuierlichen Umwandlung von implizitem und explizitem Wissen und eines fünf Phasen umfassenden Prozesses zur Wissensschaffung in Unternehmen. In einer Organisation vorhanden ist zunächst nur implizites, individuelles Wissen durch die Mitarbeiter als Wissensträger. Über die erste Transformationsstufe, die Sozialisation, wird das Wissen in eine implizite, kollektive Form überführt. Diese Wissensumwandlung passiert durch gemeinsame Erfahrungen, Beobachtung und Nachahmung. ⁴⁷ Vorteilhaft einerseits schützt diese Wissensform die Kernkompetenzen des Unternehmens vor Nachahmung durch Wettbewerber, nachteilig andererseits ist der unwiderrufliche Wissensverlust bei Mitarbeiterfluktuation. ⁴⁸ Als nächstes findet mit der Externalisierung u.a. durch Dialoge unter den Mitarbeitern die Umwandlung von implizitem zu explizitem Wissen statt. Auslöser für diese Transformation ist die Wissensartikulation in „Form von Metaphern, Analogien und Modellen.“ ⁴⁹ Im Anschluss entsteht durch Kombination neues explizites Wissen, d.h. durch Zusammenfassung, Neugruppierung und Austausch über verschiedene „Medien wie Dokumente, Besprechungen, Telefon und Computernetze“ ⁵⁰ wird vorhandenes explizites Wissen gelöst, reflektiert und neu verfestigt. Als vierte und letzte Form der Wissensumwandlung nennt das Konzept die Internalisierung. Hier wird durch Aufnahme und Verinnerlichung ähnlich dem „learning by doing“ des expliziten, kollektiven Wissens durch die Mitarbeiter in ihnen selbst neues implizites, individuelles Wissen erzeugt. Unterstützung für diesen Wandlungsprozess können Dokumente und mündliche Berichte leisten. ⁵¹ Zusammenfassend sagt dieses Modell aus, dass innerhalb eines Unternehmens das Wissen spiralförmig - wie in der nachstehenden Abbildung veranschaulicht - von einzelnen Mitarbeitern über Teams und Abteilungen bis hin zur gesamten Organisation weiterentwickelt wird.

⁴⁶ Vgl. Wilkesmann/Rascher (2005), S. 15

⁴⁷ Vgl. Wilkesmann/Rascher (2005), S. 15

⁴⁸ Vgl. Ike, Ralf (2008), S. 144

⁴⁹ Wilkesmann/Rascher (2005), S. 15

⁵⁰ Ike, Ralf (2008), S. 145

⁵¹ Vgl. Wilkesmann/Rascher (2005), S. 16

11

Abb. 3: Wissensumwandlung nach Nonaka/Takeuchi

Quelle: Eigener Entwurf in Anlehnung an Ike, Ralf (2008), S. 145 und Wilkesmann/Rascher (2005), S. 16

Unter Einbeziehung der Zeitdimension können parallel fünf Phasen zur Wissensschaffung in Unternehmen hinzugezogen werden: Austausch von implizitem Wissen, Schaffung von Konzepten, Erklärung der Konzepte, Bildung eines Archetyps und Übertragung des Wissens. Sie werden in Organisationen, die Wissensmanagement anwenden, gleichzeitig mit der Wissensspirale der vier Transformationsstufen durchlaufen. Die Abfolge ist auch hier turnusmäßig, wenngleich in größeren Kreisen, da diese Phasen einen längeren Zeitraum als die vier Formen Sozialisation, Externalisierung, Kombination und Internalisierung überdauern.

2.1.2 Ziele des unternehmerischen Einsatzes von Wissensmanagement

Unternehmen verfolgen mit dem Einsatz von Wissensmanagementsystemen fünf primäre Ziele. Oberster Beweggrund für die Implementierung eines internen WM ist die Verbesserung der kurz- und langfristigen Wettbewerbsfähigkeit. ⁵² Durch das vollständige und nachhaltige Ausschöpfen vorhandenen Wissens wird in der Organisation ein Alleinstellungsmerkmal gepflegt, dass sie von den Wettbewerbern abhebt. Zweites Ziel (und aus dem ersten abgeleiteten) von unternehmerischen WM ist die „systematische

⁵² Vgl. Ike, Ralf (2008), S. 155

12

Sammlung und Zusammenführung von im Unternehmen hochgradig verteiltem Wissen in einem Wissenspool“ ⁵³ . Um die Ressource Wissen im Unternehmen nutzen zu können, muss sie durch verschiedene Medien explizit verfügbar gemacht werden. Auch diese „Archivierung“ und Bereitstellung des Wissens innerhalb der Organisation wird deshalb vom Wissensmanagement geleistet. Als weiteres, drittes Ziel kann die Förderung von rationalen Entscheidungen genannt werden. Mittels einer gesteigerten Wahrnehmung von Risiken und Unsicherheit, die sich bei erfolgreichem WM durch die Externalisierung und Kombination von Wissen einstellen kann, werden bevorstehende Entscheidungen mit Annahmewahrscheinlichkeiten versorgt ⁵⁴ , d.h. durch vermehrtes Wissen können Entscheidungsträger Vor- und Nachteile sowie Eintrittswahrscheinlichkeiten bestimmter Szenarien realistischer einschätzen. Des Weiteren verfolgt das Wissensmanagement das Ziel der Steigerung der Lern- und Innovationsbereitschaft im Unternehmen. ⁵⁵ Im Sinne der Wissensumwandlung ⁵⁶ gewinnen die einzelnen Mitarbeiter und die gesamte Organisationseinheit neue Erkenntnisse, die sie durch Neukombination mit ihrem impliziten Wissen und ihren Fähigkeiten in Forschungs- und Entwicklungsprozesse involvieren können. Die Förderung der Interdisziplinarität ⁵⁷ , also die reziproke Interaktion zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen, bildet das fünfte Ziel des WM.

2.1.3 Überblick zu Instrumenten des Wissensmanagements

Um die Ziele des Wissensmanagements zu erreichen, muss Wissensmanagement geplant und systematisch im Unternehmen eingesetzt werden. Hierbei helfen den Managern zahlreiche Instrumente. Aufgrund ihrer Menge und Vielseitigkeit, fassen die verschiedenen Autoren die Methoden in Kategorien ⁵⁸ zusammen. Einer vergleichbaren Vorgehensweise folgt die hier gewählte Einteilung in fünf Oberbegriffe: Generierung und Verwendung, Darstellung, Promotoren, Vorbereitung und Bewertung. Beispielhafte

⁵³ Ike, Ralf (2008), S. 155

⁵⁴ Vgl. Herkle, Holger (2007), S. 54

⁵⁵ Vgl. Herkle, Holger (2007), S. 54

⁵⁶ Vgl. Kapitel 2.1.1

⁵⁷ Vgl. Berthold et al. (2002), S. 194

⁵⁸ Erläuterung: Lehner verwendet die Klassifikationen „Förderung des Wissensaustauschs und

der Wissensnutzung“, „Repräsentation von Wissen“, „Planung“, „Organisation“ und „Bewer-

tung“. Vgl. hierzu Lehner, Franz (2008), S. 180. Die Herausgeber des Sammelbandes „Psycho-

logie des Wissensmanagements“ nehmen eine Einteilung in „Denkwerkzeuge im Wissensma-nagement“, „Instrumente der Wissenskommunikation“ und „narrative Wissensmanagement-

Methoden“ vor. Vgl. Mandl/Reinmann (2004), S. 6 f. Die Autoren Völker, Sauer und Simon wäh-

len als Überbegriffe „Organisationsformen“, „Wissensnetzwerke“, „Wissenstransparenz“ und

„Rollen“. Vgl. Völker et al. (2007), S. 85

13

Instrumentenvorstellungen erfolgen hier aus Gründen der Übersichtlichkeit nur zu den ersten zwei Punkten.

Generierung und Verwendung

Die hier aufgeführten Instrumente unterstützen Unternehmen dabei, vorhandenes Wissen aufzuspüren und aus den Wissensträgern zu externalisieren. Darüber hinaus ermöglichen sie die Weitergabe, Verbreitung und Anwendung von Wissen innerhalb des Unternehmens. Die meisten von ihnen können ganz nach Belieben real oder virtuell, synchron oder asynchron angewandt werden.

Lernarenen/Lernlabors fokussieren kollektives Lernen in der Organisation. Bewusst ausgewählte Mitarbeiter lernen in ihnen voneinander und schaffen so neues Wissen. Die Bildung solcher Wissens- und Lerngruppen sollte themenbezogen stattfinden, wobei sich die Auswahl der Themen nach dem jeweiligen Einfluss auf den Unternehmenserfolg richtet. Nach Völker et al. können Lernarenen durch Vorgabe operationalisierter Lernziele, durch die Verteilung von Verantwortung oder durch die Bereitstellung von Ressourcen in das Performance Measurement ⁵⁹ eingebunden werden. 60

Mit internen Kompetenzzentren/Think Tanks ⁶¹ „wird die Bündelung, Weiterentwicklung und Kommunikation von weltweit verteiltem Wissen ermöglicht.“ ⁶² Im Unterschied zu den Lernarenen treffen sich hier regelmäßig Experten auf interner oder externer Ebene und bilden durch die Diskussion ihres individuellen impliziten Wissens wertvolle Netzwerke.

Sogenannte Foren der Zusammenkunft ermöglichen den Wissenstransfer bzw. das Ausnutzen von Synergieeffekten zwischen einzelnen Projekten und Unternehmenseinheiten. Ein solches Forum wird geplant und Teilnehmer werden eingeladen, der Ablauf und auch der zeitliche Turnus (falls es sich um eine Veranstaltungsreihe und nicht um einen einzelnen Termin handelt) sind jedoch im Vorfeld nicht geregelt. Durch einzelne Inputs (z.B. Vorträge) und Diskussionsrunden wird in einem Themenkontext spezifi-

⁵⁹ DefinitionPerformance Measurement: „Prozess zur Identifizierung und Quantifizierung von

Leistungsindikatoren (Kennzahlen), die eine Aussage über das Maß der Zielerreichung bez.

Qualität, Zeit und Kosten ermöglichen (Performance). Die Leistung ganzer Unternehmen, von

Geschäftsbereichen, Abteilungen u.Ä. muss aus verschiedenen Perspektiven gemessen wer-den. Ein populäres Hilfsmittel ist die Balanced Scorecard.“ (Gabler (2010b))

⁶⁰ Vgl. Völker et al. (2007), S. 92

⁶¹ Definition Think Tanks: „Als Think Tanks werden multifunktionale, interdisziplinäre Arbeits-

gruppen bezeichnet, die sich unabhängig vom operativen Geschäft mit der Entwicklung von

Wissen, Ideen, Innovationen etc. beschäftigen.“ (Völker et al. (2007), S. 92)

⁶² Völker et al. (2007), S. 92

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sches Wissen weitergegeben und generiert. Hierarchieebenen, die sonst häufig Wissenstransfer verlangsamen oder verhindern, werden so ausgeblendet und umgangen. 63

Ein weiteres häufig verwendetes Instrument innerhalb des Wissensmanagements sind Communities of Practice. Die Mitglieder dieser Gemeinschaften arbeiten eng zusammen und treffen sich freiwillig. Dabei tauschen sie Erfahrungen aus, lösen zusammen Probleme und entwickeln neue Ideen bzw. entwickeln diese weiter. Oftmals bestimmen sie Moderatoren und Themenexperten um die Zusammenarbeit zu strukturieren. Wie auch in den vorausgehenden Instrumenten profitieren alle Teilnehmer und deren Umfelder von der Qualität und Aktualität des Wissens, das aus der Summe der einzelnen impliziten Wissensbestände hervorgeht. Mitglieder einer Community of Practice teilen ein gemeinsames Fachgebiet und stehen in vertrauensvollen, persönlichen Beziehungen zueinander. ⁶⁴ Besonders geeignet ist diese Methode für Entwicklungsabteilungen und räumlich verstreute Abteilungen. 65

Als Informelle Plätze der Zusammenkunft werden beispielsweise Kaffeeküchen und Raucherräume in Organisationen bezeichnet. Es ist unstrittig, dass hier nicht nur Small Talk und private Neuigkeiten zwischen den Mitarbeitern ausgetauscht werden, sondern auch wichtige Informationen, die das Unternehmen und seine geschäftlichen Aktivitäten betreffen. Diese so „auf dem Flur“ gewonnen Erkenntnisse werden anschließend produktiv im Arbeitsalltag verwertet. ⁶⁶ Um diesen Wissenstransfer zu fördern, können Firmen ihren Mitarbeitern solche informellen Plätze der Zusammenkunft zur Verfügung stellen. Nachteil dieses Instruments zur Wissensgenerierung und -verwendung ist, dass das gewonnene Wissen nicht explizit, d.h. nicht dokumentiert, gemacht wird.

Lessons Learned heißt in der unternehmerischen Praxis, dass Erfahrungen bei z.B. Problemlösungen systematisch dokumentiert und aufbereitet werden, um sie so anderen Mitarbeitern zugänglich zu machen. ⁶⁷ Dieses Instrument hilft also, Doppel- und Mehrarbeiten zu vermeiden und konserviert ⁶⁸ Erfahrungen, die per Definition in den Bereich des impliziten, individuellen Wissens gehören ⁶⁹ , in expliziter, kollektiver Form.

⁶³ Vgl. Völker et al. (2007), S. 93

⁶⁴ Vgl. Lehner, Franz (2008), S. 198

⁶⁵ Vgl. Völker et al. (2007), S. 93

⁶⁶ Vgl. Völker et al. (2007), S. 94

⁶⁷ Vgl. Lehner, Franz (2008), S. 181

⁶⁸ Erläuterung: Die Erfahrungen verlassen nicht mit dem Mitarbeiter zusammen das Unterneh-

men, wie es bei implizitem Wissen für gewöhnlich der Fall ist.

⁶⁹ Vgl. Kapitel 2.1.1

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Best Practice Sharing ist ein weiteres Instrument, das auf die Steigerung der organi-satorischen Effizienz ausgerichtet ist. ⁷⁰ Ähnlich den Lessons Learned werden bestmögliche Lösungen für bestimmte Situationen durch den internen und externen Vergleich mit anderen Lösungen entwickelt und in der Organisation als Referenz bzw. Soll-Prozess bereitgestellt. Somit können zeitintensive Neuentwicklungen und Doppelarbeitern vermieden werden. Als nachteiliger Aspekt dieser Methode ist aufzuführen, dass der „Einsatz von Best Practices durch eine eingeschränkte Übertragbarkeit auf andere Einsatzbereiche [begrenzt ist].“ 71

Durch die Methode Story Telling/Learning History wird der Wissenskontext, der bei der Vermittlung komplexer Sachverhalte oftmals ganz oder teilweise verloren geht, bewahrt. ⁷² Im Zentrum dieses Instruments stehen sogenannte Erfahrungsgeschichten (learning histories), die in einem strukturierten Prozess entwickelt werden. Ereignisse, die den „roten Faden“ der Geschichte markieren sollen und einprägsame Aussagen, die aus Interviews mit direkt und indirekt Beteiligten extrahiert werden, werden sorgsam ausgewählt und in einer Geschichte eingebettet. Im Unternehmensalltag entstehen solche learning histories jedoch eigenständig und unbewusst. Dieses Instrument hilft Organisationen, vorhandenes Wissen zu identifizieren und neues zu schaffen. Gleichzeitig werden die Motivation und das Vertrauen der Mitarbeiter durch die starke Einbindung in den Erstellungsprozess der Erfahrensgeschichte gesteigert. Die Reichweite von Story Telling ist laut Lehner ⁷³ als langfristig anzusehen; kurzfristige Erfolge können nicht durch Messungen belegbar erzielt werden.

Darstellung

Im Anschluss an die Instrumente zur Generierung und Verwendung von Wissen werden hier vier Instrumente, mit denen Organisationen Wissen repräsentieren, übersichtlich machen und somit auch verfügbar machen können, kurz vorgestellt.

Ein Expertenverzeichnis (auch Yellow Pages genannt) ist ein elektronisches Telefonbuch, in dem zusätzlich zu den standardmäßigen Kontaktinformationen auch Angaben zu den jeweiligen Kompetenzen, Erfahrungen und Wissensgebieten des Mitarbeiters verzeichnet sind. ⁷⁴ Je größer das Unternehmen ist und an je mehr Standorten seine Mitarbeiter verteilt sind, desto effektiver unterstützen diese Skill Profiles das Auffinden

⁷⁰ Vgl. Lehner, Franz (2008), S. 182

⁷¹ Lehner, Franz (2008), S. 182

⁷² Vgl. Lehner, Franz (2008), S. 182 f.

⁷³ Vgl. Lehner, Franz (2008), S. 183

⁷⁴ Vgl. Völker et al. (2007), S. 95

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und Abrufen von internem Wissen. Da mit dieser Methode der interdisziplinäre, abteilungsübergreifende Wissenstransfer angeregt wird, eröffnet sie dem Unternehmen auch gänzlich neue Potenziale: durch die Ausblendung von Bürokratien und Hierarchiestufen findet u.a. durch Perspektivenwechsel ein kreativer, dynamischer Gedankenaustausch statt. Vor- und Nachteile, Chancen und Risiken einer Idee werden viel schneller als im Standardprozess erkannt, diskutiert und berücksichtigt. Die Herausforderung dieses Wissensmanagementinstruments liegt darin, seinem Anspruch auf Vollständigkeit und Aktualität gerecht zu werden. Deshalb werden solche Gelbe Seiten (yellow pages) in der Praxis bottom up ⁷⁵ erstellt. Schließlich wissen die Mitarbeiter über ihre persönlichen Kompetenzen am besten Bescheid. Umso wichtiger ist es, dass das Management Akzeptanz für das Expertenverzeichnis schafft und die nötigen Strukturen und Ressourcen bereitstellt. Es besteht zusätzlich die Variante der Blue Pages; anstelle von internen Experten werden in ihnen externe Experten und deren Wissen repräsentiert. 76

Wissenskarten sind oft eine Weiterentwicklung von Expertenverzeichnissen. Sie reicheren die dort gespeicherten Informationen an und visualisieren diese. ⁷⁷ Erweiterungen in Bezug auf die Details zu einzelnen Wissensträgern können Referenzprojekte, Erfahrungsschatz gemessen in zeitlicher Reichweite, Abteilungszugehörigkeit, Stand-ort, sonstige Kompetenzen wie z.B. Sprachkenntnisse etc. sein. ⁷⁸ Aber auch Wissensbestände, die losgelöst von individuellen Wissensträgern im Unternehmen vorhanden sind, können hier organisationsweit bereitgestellt werden. Durch die Verbildlichung der Wissensträger, Wissensstrukturen und Wissensbeziehungen werden für das Unternehmen Bestände, Bedarfe und auch Defizite klar und schnell ersichtlich. Eine weitere Stärke dieses Instruments liegt darin, dass dem nach Wissen suchenden Mitarbeiter Informationen „angeboten“ werden, d.h. durch die Visualisierung werden für ihn ungeahnte Synergien und Potenziale sichtbar. Unter Umständen wusste er im Vorfeld nichts von einer bestimmten Funktion, Abteilung oder einem Projekt. Folglich konnte er auch nicht danach suchen. Aus der Karte, die themenspezifisch direkte und indirekte Berührungspunkte darstellt, erfährt er erst von diesen Möglichkeiten.

⁷⁵ Definition bottom up: „1. Begriff: Hierarchisches Planungsprinzip; von unten nach oben.

2. Merkmale: Die einzelnen Organisationseinheiten stellen für ihre Verantwortungsbereiche

Detailpläne aufstellen, die im Rahmen der Planung der übergeordnet Planungseinheit dann

koordiniert werden. Im Gegensatz dazu steht das Top-down-Prinzip.“ (Gabler (2010a))

⁷⁶ Vgl. Lehner, Franz (2008), S. 186

⁷⁷ Vgl. Völker et al. (2007), S. 96

⁷⁸ Vgl. Lehner, Franz (2008), S. 184 f.

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Noch weiter in Bezug auf Zuordnung von Details, Funktionalitäten und Vernetzungen zu Wissen gehen Ontologien ⁷⁹ . Sie „können zur Beschreibung jeglicher Art von Ordnungsschemata (Klassifikation) verwendet werden.“ ⁸⁰ Dieses Instrument hilft dem Unternehmen sicherzustellen, „dass mit dem selben Begriff auch dasselbe Konzept gemeint ist.“ ⁸¹ Nur allzu oft wird in einem Unternehmen das gleiche gesagt, aber nicht dasselbe gemeint. Die Interpretation von Begriffen findet subjektiv, gelenkt durch individuelle Vorkenntnisse, Erfahrungen und Zielvorstellungen statt. Ontologien erhöhen in Konsequenz die Wahrscheinlichkeit, dass kommunikative Missverständnisse ausbleiben und Konsens über Kontext und Bedeutung der verwendeten Begriffe und Formeln herrscht. Es ist weiterhin möglich, mithilfe von Ontologien Beziehungen und Regeln für die Wissenssuche, -verwendung und -abspeicherung vorzugeben.

Einen stärker operativ geprägten Ansatz innerhalb des Wissensmanagements bietet die Methode der Prozessmodellierung. ⁸² In diesem Zusammenhang spricht man auch von prozessorientiertem Wissensmanagement. In allen Geschäftsprozessen eines Unternehmens wird Wissen benötigt, verwendet und erweitert beziehungsweise erneuert. Oftmals indirekt oder unbewusst werden Teilprozesse bis hin zu Prozessabläufen durch dieses Wissen gesteuert und geprägt. Das Aufzeigen des Wissens innerhalb eines Prozesse trägt deshalb dazu bei, Durchlaufzeiten zu verringern, Doppelarbeiten zu vermeiden und Potenziale zur Effizienzsteigerung zu entdecken. In der Umsetzung wird das Wissen im Prozessmodell selbst an die entsprechenden Prozessschritte angefügt, das heißt, es entsteht kein zweites, zusätzliches Modell sondern ein neues, erweitertes. Dabei werden laut Lehner zwei Wissenstypen unterschieden: zum einen die Wissenskategorie und zum anderen dokumentiertes Wissen. Ersterer fasst sämtliches implizites Wissen, das für den Prozessschritt hinzugezogen wird, zusammen. Hier fließen sowohl individuelle als auch kollektive Wissensbestände ein. Hierzu zählen z.B. Kundenwünsche, Unternehmensstrategie und Erfahrung des Mitarbeiters. Aufgrund dieser trifft er Entscheidungen und leitet entsprechende Folgeschritte im Prozessablauf ein. Ob diese Wissensvoraussetzungen schriftlich vorliegen, spielt in diesem Fall für den impliziten Charakter keine Rolle. Als dokumentiertes Wissen gilt explizites, also gesammeltes und dokumentiertes Wissen. Hierunter fallen beispielsweise Anleitungen zur Bedienung von Software oder Lessons Learned. ⁸³ Um dieses Instrument effektiv

⁷⁹ Definition Ontologie: „Lehre vom Sein, von den Ordnungs-, Begriffs- und Wesensbestimmun-

gen des Seienden.“ (Duden 2006)

⁸⁰ Lehner, Franz (2008), S. 189

⁸¹ Lehner, Franz (2008), S. 189

⁸² Vgl. Lehner, Franz (2008), S. 190 ff.

⁸³ Vgl. Lehner, Franz (2008), S. 190 ff.

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anwenden zu können, ist es wichtig, dass dem Anspruch nach Aktualität und Vollständigkeit nachgekommen wird. Außerdem müssen die betroffenen Mitarbeiter das Instrument kennen und in ihre tägliche Arbeit integrieren. Zu ihnen muss also durch stichhaltige Argumente der Nutzen der Methode transportiert werden.

Promotoren

Um den Erfolg von WM in Bezug auf Implementierung und Umsetzung zu gewährleisten, müssen außerdem Personen im Unternehmen ausgewählt werden, die sowohl Verantwortung für die Prozesse und Instrumente als auch für die Kommunikation und Vertrauensschaffung übernehmen. ⁸⁴ Besonders geeignet für derartige Schlüsselrollen sind Mitarbeiter, respektive Manager, die bereits seit einigen Jahren dem Unternehmen angehören und es voraussichtlich auch in der mittelfristigen Zukunft nicht verlassen. Sie sollten sich weiter durch ein dichtes, interdisziplinäres Netzwerk innerhalb des Unternehmens und auch über die Organisationsgrenzen hinaus auszeichnen und über ein hohes Maß an Soft Skills wie z.B. Empathiefähigkeit, Authentizität, Rhetorik und Offenheit für Neues verfügen.

Vorbereitung

Vielen Unternehmen ist „nicht klar, wie Wissensmanagement konkret bei ihnen umgesetzt werden kann. Dafür muss in einem ersten Schritt untersucht werden, wo die Organisation im Umgang mit Wissensmanagement „steht“.“ ⁸⁵ Auch bei dieser Situationsanalyse helfen passende Instrumente. Das Wissensintensitätsportfolio ermöglicht beispielsweise eine grobe Einschätzung der Wissensintensität der Organisation, aus der heraus sich ableiten lässt, wo im Unternehmen mit Wissensmanagement interveniert werden sollte. 86

Bewertung

In Hinblick auf die Be- und Auswertung gibt es Instrumente zur Bewertung des Wissens einer- und solche zur Bewertung der WM-Aktivitäten andererseits. In diesem Kontext sind nur die Instrumente relevant, die der Bewertung der Aktivitäten des Wissensmanagements dienen. Sie ermöglichen nachfassende Analysen aus denen wiederum Maßnahmen zur Verbesserung des Wissensmanagements abgeleitet werden können. Hauptsächlich unterteilen sie die WM-Prozesse in Reifegrade und machen das Wis-

⁸⁴ Vgl.Völker et al. (2007), S. 96 ff.

⁸⁵ Lehner, Franz (2008), S. 192

⁸⁶ Vgl. Lehner, Franz (2008), S. 194

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