Michael  Klimas Seminararbeit im Fach Marketing Anreizsysteme zur Leistungssteuerung im Außendienst  

Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  1

2  Grundlagen der Leistungsmotivation  1

2.1  Grundlagen eines Anreizsystems  2

2.2  Definition verschiedener Anreizarten  3

3  Anreizsysteme im Außendienst  4

3.1  Anreizsysteme als Führungs- und Steuerungsinstrumente  4

3.2  Gestaltung der Anreizsysteme  4

3.2.1  Einfluss des Verlaufs eines variablen Vergütungsanteils  5

3.2.2  Bemessungsgrundlagen leistungsorientierter Anreizsysteme  7

3.2.3  Gestaltungsrichtlinien für Anreizsysteme  11

3.3  Grundlegende Komponenten der Anreizsysteme  12

3.3.1  Grundgehalt  12

3.3.2  Eigenschaften variabler Vergütungsbestandteile  13

3.3.3  Provision als variabler Vergütungsbestandteil  13

3.3.4  Prämien als variabler Vergütungsbestandteil  14

3.3.5  Verkaufswettbewerbe  15

3.3.6  Mitarbeiterbeteiligung als variabler Vergütungsbestandteil  16

3.3.7  Freiwillige Sozialleistungen und individuelle Zusatzleistungen  16

3.3.8  Immaterielle Leistungsanreize  17

3.3.9  Leistungsorientierte Entlohnung von Vertriebsteams  18

3.4  Cafeteria Konzept  19

3.5  Demotivation durch Leistungsanreize  20

4  Zusammenfassung  21

5  Literaturverzeichnis  22

Inhaltsverzeichnis   

Michael Klimas Seminararbeit im Fach Marketing Anreizsysteme zur Leistungssteuerung im Außendienst

1 Einleitung

In der vorliegenden Seminararbeit wird das Augenmerk auf Anreizsysteme zur Leistungssteuerung im Außendienst gerichtet. Um die Gründe für die jeweils individuelle Ausgestaltung der Anreizsysteme zu verdeutlichen, werden zunächst einige in diesem Zusammenhang wesentliche Grundlagen der Leistungsmotivation beschrieben. Anschließend werden die Funktion, die Gestaltung und die grundlegenden Komponenten dieser Anreizsysteme sowie deren Wirkung diskutiert.

2 Grundlagen der Leistungsmotivation

Neben einem individuell sehr unterschiedlich ausgeprägten Eigenmotivationsniveau existiert ein psychologischer Motivationszustand, der durch die Umgebung beeinflusst wird (vgl. Bagozzi 2000, S. 789). Motivation bedarf stets der Schaffung eines motivationsfördernden Umfelds in Form eines förderlichen Führungsstils und Arbeitsklimas, eindeutiger Aufgaben, Ziele und Orientierung, Angstfreiheit, Anerkennung sowie leistungsgerechter Vergütung (vgl. Detroy 2007, S. 333). Aus der Mitarbeiterperspektive ist die subjektiv empfundene Existenz günstiger Motivations- und Bindungsanreize entscheidend (s. Abb. 1), um Talente und Kreativität zu entfalten, Verantwortung zu übernehmen sowie folglich motiviert und zufrieden maximale Leistungsergebnisse zu erzielen (vgl. Martus 1995, S. 35).

Abb. 1: Motivationsprozess (vgl. Pepels 2002, S. 477)

Die Zufriedenheit eines Mitarbeiters ist grundsätzlich von seiner Motivation zu unterscheiden. Durch ein positives Grundgefühl und eine stabile Bindung drückt sich die Zufriedenheit aus. Das höchste Maß an Zufriedenheit bzgl. der Hygiene-faktoren (z.B. Beziehungen, Arbeitsumfeld) wird als „nicht unzufrieden“ bezeichnet. Allerdings bewirken Hygienefaktoren keinen Motivationsanreiz. Die Motivation spiegelt sich im Ehrgeiz bzgl. der zielorientierten Leistungserbringung wider. Hinsichtlich der Motivatoren (z.B. Anerkennung, Beförderung) werden „zufriedene“ und „nicht zufriedene“ Zustände unterschieden (vgl. Pepels 2002, S. 483). Wenn der Sinn, der Nutzen und die Wichtigkeit einer Tätigkeit erkannt, geäußert

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und wertgeschätzt werden, steigt die Tendenz zu größerer Zufriedenheit und Motivation. Diese Wahrnehmung erzeugt bei der Person positive Emotionen, die mit der Motivation eng zusammenhängen. Grundsätzlich beeinflusst daher jedes Anreizsystem die Motivation und die Zufriedenheit (vgl. Bagozzi 2000, S. 790-793).

2.1 Grundlagen eines Anreizsystems

Anreizsysteme bezeichnen sämtliche einer Person gewährten Anreize, die für den Empfänger einen subjektiven Anreizwert besitzen. Die Komponenten eines Anreizsystems werden in Abbildung 3 veranschaulicht. Betriebliche Anreizsysteme dienen durch den bewussten Einsatz entsprechender Anreize, Bemessungsgrundlagen und Relationsvorschriften insbesondere der systematischen Verhaltenssteuerung, Motivation und Kontrolle. Dazu transferieren sie unternehmerische Ziele auf die Mitarbeiter zur Herstellung einer weitestgehenden Zielkongruenz (s. Abb. 2) zwischen Mitarbeitern und Unternehmen (vgl. Kuhlmann 2001, S. 209).

Abb. 2: Zielkonflikte zwischen Vertriebsmitarbeiter und Unternehmen (Krafft 1995, S. 15)

Abb. 3: Komponenten eines Anreizsystems (Wehling 1999, S. 77)

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Positive Anreize verstärken bestimmte Verhaltensweisen, wohingegen negative entsprechende Verhaltensweisen mindern (vgl. Wehling 1999, S. 75). Diese Anreize sollten optimalerweise die jeweils individuellen Motive und Bedürfnisse des einzelnen Mitarbeitertyps (sinnsuchend-, karriere- oder freizeitorientiert) aktivieren bzw. befriedigen und zugleich unternehmenszielkonform sein. Für Vertriebsmitarbeiter charakteristische Hauptmotive sind mit unterschiedlicher Ausprägung insbesondere berufliche Autonomie, Partnerschaft, Beziehungen zu Vorgesetzten, berufliche Herausforderung (intrinsisch), Arbeitsplatzsicherheit, soziale Beziehungen, Status und Freizeit (vgl. Nerdinger 1986, S. 30, 121-123).

2.2 Definition verschiedener Anreizarten

Die Anreizart kann entsprechend des Anreizobjekts (materiell und immateriell), des Anreizempfängers (Individuum, Gruppe, Organisation) oder der Anreizquelle (intrinsisch und extrinsisch) klassifiziert werden. Je individueller ein Anreizsystem hinsichtlich der aus den vielfältigen Motiven und Bedürfnissen abgeleiteten Motivationsmöglichkeiten ausgearbeitet wird, desto motivierender wirkt sich dies folglich auf die Mitarbeiter aus (vgl. Martus 1995, S. 13). Intrinsische Anreize resultieren u.a. aus dem Arbeitsinhalt und dessen Ergebnis (vgl. Unger 1981, S. 7). Die intrinsische (Eigen-) Motivation in Form der erzielten Leistungssteigerung ist quantitativ sehr schwierig messbar. Extrinsische Anreize beeinflussen dagegen das Verhalten der Mitarbeiter von außen mithilfe definierter Zielvorgaben, die mit Anreizobjekten belegt werden. Materielle Anreize bestehen im Wesentlichen aus finanziellen Leistungen, die zusammengefasst als monetäres Anreizsystem bezeichnet werden. Immaterielle Anreize können in unternehmens-, interaktions-, entwicklungs- und handlungsbezogene Leistungen differenziert werden (vgl. Martus 1995, S. 80).

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3 Anreizsysteme im Außendienst

Anreizsysteme im Außendienst verfolgen das Ziel einer effizienten Verhaltenssteuerung und Motivation der Vertriebsmitarbeiter. Dies erfordert ein Anreizsystem, das die individuellen Kunden- und Mitarbeiterinteressen sowie die jeweils spezifischen Unternehmensrandbedingungen (Ziele, Größe, Kultur, Branche, Abteilung etc.) einschließt. Eine generelle Ideallösung existiert daher nicht, sodass jedes Anreizsystem individuell ausgearbeitet wird (vgl. Detroy 2007, S. 354).

3.1 Anreizsysteme als Führungs- und Steuerungsinstrumente

Durch die Koppelung qualitativer und quantitativer Zielvereinbarungen sowie die angemessene Integration aller Teammitglieder werden die Vertriebsaktivitäten im Einklang mit der Unternehmenszielsetzung und -strategie ausgerichtet. Leistungsgerechte Anreizsysteme sind somit als Steuerungselement für die Umsetzung der Unternehmens- und Vertriebsziele sehr bedeutend (vgl. Kuhlmann 2001, S. 209 f.). Das Streben nach höheren Marktanteilen führt z.B. zu einer primär umsatzbasierten Vergütung, wobei ein Gewinnmaximierungsziel eher mit einem Deckungsbeitragsbezug einhergeht und die Forcierung interner Zusammenarbeit Teamprämien erfordert (vgl. Detroy 2007, S. 354).

3.2 Gestaltung der Anreizsysteme

Voraussetzung für eine leistungsfördernde Wirkung der einzelnen Anreize ist, dass sie in ihrer Ausprägung funktions- und marktgerecht gestaltet werden und Mitarbeiter deutlich durch leistungsbezogene variable Vergütungskomponenten an den Ergebnissen partizipieren. Daher müssen sich sowohl der Erfolg als auch der Misserfolg in der Vergütung spürbar widerspiegeln. Unterschiedlich ausgeprägte Mischformen aus fixen und leistungsabhängigen variablen Vergütungsbestandsteilen (20% bis 35%), die an individuelle Zielvereinbarungen gekoppelt werden, bevorzugen 1998 ca. 82% (vgl. Krukow 1998, S. 15) und 2007 ca. 84% (vgl. Winkelmann 2008, S. 102) aller deutschen Unternehmen bei der Vergütungszusammensetzung. Die Studien belegen zwar die Existenz leistungsorientierter Vergütungssysteme, nicht jedoch deren Effektivität und Effizienz. Der quantitative Zusammenhang von Unternehmenserfolg und leistungsorientierter Vergütung wurde im Gegensatz zur Feststellung einer qualitativen Ergebnisverbesserung bisher kaum nachgewiesen (vgl. Detroy 2007, S. 360).

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