I

Inhaltsverzeichnis

INHALTSVERZEICHNIS   I

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  III

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   IV

TABELLENVERZEICHNIS   V

1  EINLEITUNG  1

1.1  Ausgangslage und Problemstellung  1

1.2  Aufbau der Arbeit  2

2  DEFINITIONEN  4

3  FORSCHUNGSSTAND  6

3.1  Anreizprobleme und leistungsabhängige Entlohnungssysteme im  

Leistungssport  Tennis  6

3.2  Finanzierungs- und Organisationskonzepte für den deutschen Profifußball  9

3.3  Leistungsanreize im Profifußball  12

3.4  Die Anwendbarkeit von betrieblichen Anreizsystemen auf den  

Profifu  ßballbereich  16

3.5  Spielerallokation und Spielerentlohnung im professionellen Team-Sport  19

4  RESULTIERENDE FORSCHUNGSFRAGEN UND ZIELE  22

5  BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN VON ANREIZSYSTEMEN  23

5.1  Begriffliche Erklärungen und Verknüpfungen von Motiv, Anreiz und Motivation  23

5.1.1  Motiv  24

5.1.2  Anreize  25

5.1.3  Motivation  28

5.2  Bedingungen für Verhaltensänderungen  32

5.3  Bemessungsgrundlage  33

5.4  Vergütungssysteme als Maßnahme der Anreizgestaltung  33

5.5  Anreizsysteme  37

5.5.1  Definitionen von Anreizsystemen  38

5.5.2  Klassifizierung von Anreizsystemen  38

5.5.3  Funktionen von Anreizsystemen  40

5.5.4  Anforderungen an Anreizsysteme  42

5.5.5  Effektivität und Effizienz von Anreizsystemen  45

5.5.6  Grenzen bzw. Probleme bei der Implementierung von Anreizsystemen  46

5.6  Anreiztheorien  48

5.6.1  Anreiz-Beitrags-Theorie  48

5.6.2  Turnierentlohnung  49

5.6.3  Prinzipal-Agent-Theorie  51

II

6  JUDO  54

6.1  Wertungssystem  54

6.2  Wettbewerbsformen  55

6.3  Institutionen  58

7  ÜBERTRAGBARE ERKENNTNISSE AUS FORSCHUNG UND THEORIE AUF  

DIE  SPORTART JUDO  59

7.1  Übertragung der Anreiztheorien auf die Sportart Judo.  59

7.2  Auf den Judosport übertragbare monetäre Vergütungen  61

7.2.1  Individualprämien  61

7.2.2  Mannschaftsprämien  63

7.2.3  Fixe Vertragsbestandteile  63

7.2.4  Zusatzleistungen  64

8  HYPOTHESENBILDUNG  65

8.1  Grundhypothesen  65

8.2  Zusammenhangshypothesen  67

9  EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG  68

9.1  Gegenstand der Untersuchung  68

9.2  Untersuchungsmethode  68

9.3  Aufbau des Fragebogens  69

9.4  Untersuchungsgruppe und -durchführung  70

9.5  Rücklaufquote, Datenaufbereitung und -auswertung  71

10  DARSTELLUNG, ANALYSE UND INTERPRETATION DER  

UNTERSUCHUNGSERGEBNISSE   73

10.1  Beschreibung der Stichprobe  73

10.2  Monetäre Anreizgestaltung  75

10.3  Nichtmonetäre Anreizgestaltung  80

10.4  Vergleich zwischen den Judoligen  84

11  HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN ZUR KONZEPTION EINES  

JUDOSPEZIFISCHEN  ANREIZSYSTEMS  87

12  FAZIT UND AUSBLICK  90

13  LITERATURVERZEICHNIS  92

14  ANHANG  100

14.1  Anschreiben  100

14.2  Motivationsschreiben  101

14.3  Fragebogen  102

III

Abkürzungsverzeichnis

Aufl. Auflage aktual. aktualisierte bearb. bearbeitete Bd. Band bspw. beispielsweise c. p. ceteris paribus d. h. das heißt erg. ergänzte erw. erweiterte etc. et cetera e. V. eingetragener Verein et al. und andere f. folgende ff. fortfolgende hrsg. herausgegeben Hrsg. Herausgeber i. d. R. in der Regel i. e. S. im engeren Sinne i. w. S. im weiteren Sinne inkl. inklusive Jg. Jahrgang Kap. Kapitel korr. korrigierte lt. laut MLB Major League Baseball NBA National Basketball Association NHL National Hockey League o. ä. oder ähnliche (s) S. Seite Sp. Spalte u. a. und andere u. U. unter Umständen usw. und so weiter überarb. überarbeitete v. von vgl. vergleiche z. B. zum Beispiel zw. zwischen zit. in zitiert in

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Klassifikation monetärer Entgeltarrangements für Fußballspieler  

  (Schwendowius, 2003, S.95)  

Abbildung  2: Anreizvariablen (Hentze Lindert, 1998, S. 1020)  

Abbildung  3: Motivationsforschung (Ridder, 2009, S. 42)  

Abbildung  4: Bestimmungsgrößen des Verhaltens (Rosenstiel, 1991, S. 144)  

Abbildung  5: Komponenten von Personalführung  

  (Bamberger, Wrona 2004, S. 263)  

Abbildung  6: Funktionen von Anreizsystemen (eigene Abbildung in Anlehnung  

an  Berthel Becker, 2007, S. 447 Hungenberg Wulf,  

2007,  S. 297)  

Abbildung  7: Verteilung der Posten innerhalb der befragten Vereine  

Abbildung  8: Zeitraum für die derzeitige Positionsausübung  

Abbildung  9: Ligazusammensetzung der befragten Vereine in Saison 2009  

Abbildung  10: Einfluss von monetären Anreizen auf die Leistung der Kämpfer  

Abbildung  11: Art der Prämienausschüttung  

Abbildung  12: Effektivität der Prämien hinsichtlich der Förderabsicht  

des  Vereins  

Abbildung  13: Einflussfaktoren auf die Höhe der Prämien  

Abbildung  14: Zeitpunkt der Prämienauszahlung  

Abbildung  15: Bedeutung nichtmonetärer Anreize  

Abbildung  16: Bedeutung von nichtmonetären Anreizarten  

Abbildung  17: Hilfestellung bei der Integration neuer Kämpfer  

Abbildung  18: Nichtmonetäre Anreize für Nachwuchssportler  

Abbildung  19: Möglichkeiten der Teamgeistförderung  

Abbildung  20: Dauer der Verwendung von Anreizsystemen  

V

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Effizienzbeurteilung der Erfolgsprämien in der Fußball-Bundesliga (Schewe et al., 2002, S. 131) ................................................................15 Tabelle 2: Systematisierung von Anreizen (Weber, 1999, S. 288) ..........................26 Tabelle 3: Bedürfnisklassen nach Maslow (eigene Tabelle in Anlehnung an Berthel, & Becker, 2007, S. 21; Bühner, 2005; S. 264 f.) .......................30 Tabelle 4: Anreizsystemmodelle (Schulz, 2000, S. 23)...........................................39 Tabelle 5: Vor- und Nachteile der Erhebungsmethode Fragebogen (eigene Darstellung in Anlehnung an Konrad, 2007, S. 77). ..................69 Tabelle 6: Interpretationshilfe zu den Signifikanzgrenzen (eigene Darstellung in Anlehnung an Bühl, 2010, S. 147). ....................72 Tabelle 7: Prämienausschüttung und Ligazugehörigkeit ........................................84 Tabelle 8: Nichtmonetäre Anreize für die Nachwuchssportler und

Ligazugehörigkeit ..................................................................................85

1

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

Der TSV Abensberg beabsichtigte mit der Kampagne „5 für Ole“ seinen langjährigen Bundesligakämpfer und Olympiasieger von 2008, Ole Bischof, für seine außergewöhnlichen Verdienste finanziell unter die Arme zu greifen. Der Verein rief in dieser Spendenaktion alle interessierten Judoanhänger auf, mindestens 5 Euro für Oles Leistung zu spenden. In der Pressemitteilung des DOSB hieß es: „Wir finden seine Leistung so toll, (…), dass wir ihm helfen wollen, wenigstens die letzten Züge seines Studiums ohne finanzielle Engpässe zu überstehen“ (DOSB, 2008). Dies verdeutlicht, wie es um die Bezahlung der Athletinnen und Athleten im Deutschen Judosport steht. Denn gerade in einer „Randsportart“ wie Judo, in der die Wettbewerbe nur gelegentlich medial präsentiert werden, ist es schwierig, durch fehlende Medienpräsenz das Image und die Popularität aufzupolieren. Sie müssen somit auf lukrative Einnahmequellen aus Fernsehübertragungen verzichten (Huber, Kircher & Frank, 2008, S. 9).

Randsportarten verfügen i. d. R. über keinen großen finanziellen Handlungsspielraum, sodass es für die Vereine umso wichtiger ist, diesen ökonomisch einzusetzen, um den größtmöglichen Nutzen zu erzielen. Dies bedeutet, dass die Verantwortlichen mit ihrem eingeschränkten Budget leistungsstarke Kämpferinnen und Kämpfer ¹ verpflichten müssen, die in der 1. oder 2. Bundesliga „überleben“ bzw. um die Meisterschaft mitkämpfen können. Es müssen vonseiten der Judovereine effiziente Anreizsysteme geschaffen werden, damit sich ein umworbener Judoka für „unseren“ und nicht für einen anderen Judoverein entscheidet.

Dies hat zur Folge, dass die Verantwortlichen aufgrund des begrenzt zur Verfügung stehenden Etats einer Vielzahl von neuen Herausforderungen gegenüberstehen. Sie müssen in der Lage sein, sowohl die sportlichen als auch die ökonomischen Wirkungen ihrer Entscheidungen vorauszuahnen. Frick und Prinz empfehlen in diesem Zusammenhang, dass den sich „laufend ändernden Rahmenbedingungen (…) sowie den zumindest latenten Interessengegensätzen, die für die Beziehungen zwischen den Akteuren (Vereinsvorstand, Trainer und Judoka) charakteristisch sind, angemessen Rechnung getragen wird“ (Frick & Prinz, 2005, S. 10). Folgende Fragen bilden den Ausgangspunkt dieser Arbeit und waren zugleich Grundlage für die Literaturrecherche:

¹ Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden Kämpferinnen und Kämpfer als Judoka bezeich-

net.

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x Mit welchen Methoden versuchen professionell geführte Vereine, die Leistungsbereitschaft ihrer Athleten zu fördern?

x Welche Anreizvarianten finden in professionellen Sportarten Berücksichtigung?

1.2 Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit lässt sich grob in drei Bereiche aufteilen: Die theoretische Basis (For-schungsstand und betriebswirtschaftliche Grundlagen), die empirische Untersuchung (Befragung der Bundesligavereine im Judo) und das Fazit. Im Kapitel 1 werden die Ausgangslage und die Problemstellung sowie der Aufbau der Arbeit beschrieben.

Um dem Leser den thematischen Einstieg zu erleichtern, wird ihm im Kapitel 2 eine Zusammenstellung der wichtigsten Definitionen gegeben. Im Kapitel 3 wird auf sportartübergreifende Studien mit dem Schwerpunkt Anreizsysteme und ihrer Problematik zurückgegriffen. Diese sollen wichtige Anhaltspunkte für die Gestaltung von Anreizsystemen im Deutschen Judosport liefern. Aus diesen Erkenntnissen werden im 4. Kapitel die Forschungsfragen abgeleitet und das Ziel der Arbeit beschrieben.

Im Anschluss hieran werden im Kapitel 5 die betriebswirtschaftlichen Grundlagen von Anreizsystemen herausgearbeitet. Hierzu gehören begriffliche Erklärungen und Verknüpfungen von Motiven, Anreizen und Motivation. Des Weiteren werden die Bestimmungsgrößen, die das menschliche Verhalten beeinflussen, erläutert. Außerdem werden die Bemessungsgrundlagen, die für die Art und Höhe der Anreize zuständig sind, beschrieben sowie die Anreizgestaltungsmöglichkeiten. Darüber hinaus werden Anreizsysteme und Anreiztheorien detailliert erläutert. Im Kapitel 6 werden das Wertungssystem, Wettbewerbsformen und die institutionellen Grundlagen der Sportart Judo, die für diese Arbeit von Relevanz sind, näher erörtert.

Die Übertragung der Anreiztheorien und der monetären Anreize auf die Sportart Judo wird im 7. Kapitel vorgenommen.

Das 8. Kapitel beschäftigt sich mit der Bildung von Grund- und Zusammenhangshypothesen, die auf der Basis der betriebswirtschaftlichen Grundlagen, des sportartübergreifenden Forschungsstands, der eigenen Erfahrungen als Bundesligakämpfer sowie von logischen Schlussfolgerungen gebildet werden.

Die empirische Untersuchung, die Gegenstand des 9. Kapitels ist, befasst sich mit der Untersuchungsmethode, dem Adressatenkreis, dem Aufbau des Fragebogens, der Rücklaufquote und der Aufbereitung der gesammelten Daten.

3

Im 10. Kapitel erfolgt die Darstellung, Analyse und Interpretation der gewonnenen Untersuchungsergebnisse.

Das folgende 11. Kapitel beschäftigt sich mit Handlungsempfehlungen zur Konzeption eines judospezifischen Anreizsystems.

Im anschließenden 12. Kapitel werden die gewonnenen Arbeitsergebnisse zusammengefasst und kritisch beurteilt. Weiterhin wird die Beantwortung der zentralen Forschungsfragen überprüft. Kapitel 13 beinhaltet das Literaturverzeichnis.

Im Kapitel 14 werden das Anschreiben, das Motivationsschreiben und der Fragebo- gen als Anhang aufgeführt.

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2 Definitionen

Im Kapitel 2 werden die wesentlichen Begriffe, die zu einem besseren Verständnis des Lesers beitragen sollen, erläutert. Eine genauere Betrachtung dieser Definitionen erfolgt in den jeweiligen Kapiteln. Motive:

Hentze sieht in Motiven eine latent vorhandene Verhaltensbereitschaft, die durch situative Gelegenheiten noch aktiviert werden muss (Hentze, 1995, S. 28 f.). Anreize:

Hungenberg und Wulf bezeichnen Anreize als Stimuli, „durch die die Bereitschaft eines Menschen gefördert werden kann, eine bestimmte Leistung zu erbringen“ (Hungenberg & Wulf, 2007, S. 296). Monetäre Anreize:

Zu den monetären Anreizen gehören der fixe (leistungsunabhängige, z. B. Lohn, Gehalt) und der variable (leistungsabhängige, z. B. Prämienlohn) Direktlohn sowie Erfolgsbeteiligungen und betriebliche Sozialleistungen (Hentze & Lindert, 1998, S. 1020). Nichtmonetäre Anreize:

Die nichtmonetären Anreize beinhalten die qualitativen Sozialleistungen (z. B. Programme zur Gesundheitsvorsorge), die Sach- und Dienstleistungen (z. B. Dienstwagen, Dienstwohnung) sowie die Arbeitsplatzsicherheit (Hentze & Lindert, 1998, S. 1020). Immaterielle Anreize:

Unter immaterielle Anreize werden handlungsbezogene (z. B. Arbeitsinhalt, Aufgabe, Kompetenz), entwicklungsbezogene (z. B. Karrierechancen), interaktionsorientierte (z. B. Teamarbeit, Kommunikation) und unternehmensbezogene Anreize (z. B. Identifikation, Unternehmenskultur) zusammengefasst (Hentze & Lindert, 1998, S. 1020). Motivation:

Motivation beinhaltet die „Gesamtheit der Prozesse, die zielgerichtetes Verhalten auslösen und aufrechterhalten“ (Rudolf, 2009; S. 1).

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Intrinsische Motivation:

Intrinsische Motivation entsteht, wenn der Mitarbeiter die gestellte Arbeitsaufgabe als eine Herausforderung und deren Bewältigung als Ausdruck persönlicher und fachlicher Kompetenz erfährt (Schanz, 1991, S. 73). Extrinsische Motivation:

Die extrinsische Motivation zielt darauf ab, die Mitarbeiter nicht durch attraktive oder interessante Arbeitsinhalte zu bestimmten Leistungen zu stimulieren, sondern durch Anreize, die von außen gesetzt werden (Schanz, 1991, S. 73). Anreizsysteme:

„Von einem Anreizsystem ist zu sprechen, wenn mehrere Anreize mit der Funktion von Belohnungen angeboten und so aufeinander abgestimmt werden, dass sie im Wirkungsverbund erwünschte Verhaltensweisen auslösen und unerwünschte Ver- haltensweisenunterdrücken oder zurückdrängen“ (Drumm, 2008, S. 457). Mechanistisches Anreizsystem:

Das mechanistische Anreizsystem geht von der Annahme aus, dass ein direkter Zusammenhang zwischen Anreizgewährung und Leistung besteht. (Schulz, 2000, S. 24 f.). Ökonomisches Anreizsystem:

Das ökonomische Anreizsystem verfolgt, durch explizite und implizite Normen, eine dem Unternehmensziel ausgerichtete Verhaltenssteuerung der Mitarbeiter. (Schulz, 2000, S. 27 f.).

Verhaltenswissenschaftliches Anreizsystem:

Das verhaltenswissenschaftliche Anreizsystem stellt die Umsetzung der Unternehmensziele nicht ausschließlich in den Mittelpunkt der Betrachtung, sondern es sollen gleichzeitig die Bedürfnisse und Ziele der Mitarbeiter verfolgt werden. (Schulz, 2000, S. 30 f.).

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3 Forschungsstand

Im professionellen Leistungssport haben sich bislang nur relativ wenige Autoren mit dem Thema Anreizsysteme empirisch auseinandergesetzt. Speziell im Judosport existiert keine Untersuchung über Anreizsysteme. Aus diesem Grunde wird auf sportartübergreifende Studien zurückgegriffen. Hierzu zählen die Studien von Knobloch (2003): Anreizprobleme und leistungsabhängige Entlohnungssysteme im Leis-tungssport Tennis, Schwendowius (2003): Finanzierungs- und Organisationskonzepte für den deutschen Profifußball, Schewe, Gaede und Hartmann (2002): Leistungsanreize im Profifußball, Schmitt (2007): Anreize im Profifußball sowie die Studie von Frick und Prinz (2005): Spielerallokation und Spielerentlohnung im professionellen Team-Sport.

Im Folgenden werden die essenziellen Erkenntnisse dieser Studien darstellt.

3.1 Anreizprobleme und leistungsabhängige Entlohnungs-

systeme im Leistungssport Tennis

In der Studie von Knobloch (2003) wird der Frage nach einer optimalen Ausgestaltung eines leistungsorientierten Entlohnungssystems sowie der damit verbundenen Anreizprobleme im Leistungssport Tennis nachgegangen (Knobloch, 2003, S. 2). Grundlage für seine Untersuchung bilden die bereits gewonnenen Erkenntnisse von leistungsabhängigen Vergütungssystemen aus der Betriebswirtschaftslehre (Knobloch, 2003, S. 3). Ausgangspunkt von leistungsabhängigen Vergütungssystemen bildet in seiner Untersuchung die Prinzipal-Agent-Theorie ² (Knobloch, 2003, S. 10 ff.). Der Verfasser versucht zum einen, Vergütungssysteme aus der Wirtschaft auf den Tennissport zu transformieren und zum anderen aus der Tennissicht durchführbare Bemessungsgrundlagen für die Vergütung in dieser Sportart herauszuarbeiten. Hierzu dienten ihm der Stundenlohn, die Vergütung von Überstunden, die Vergütung über Piece Rates, Sales Commissions, Stock Options und der Cafeteria-Ansatz (Knobloch, 2003, S. 26 ff.). Knobloch stellte fest, dass die ersten vier Vergütungselemente aus der Wirtschaft für den professionellen Tennissport nicht geeignet sind. Aus seinen Darstellungen lässt sich ableiten, dass die Übertragung der Vergütung über Stock Options und der Cafeteria-Ansatz auf den Tennissport mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden ist, da die Leistungsbemessungsgrundlage im zurzeit existierenden System sich ausschließlich an dem absoluten Erfolg (Sieg oder Niederlage) orientiert (Knobloch, 2003, S. 30 f.).

² Vgl. Kapitel 5.6.3 Prinzipal-Agent-Theorie

7

Jeder Spieler trägt durch Einzel- und Doppelsiege direkt zum Erfolg seiner Mannschaft bei. Da ein Sieg einen absoluten Erfolg darstellt, ist dieses Vergütungssystem als das zweckmäßigste anzusehen. (Knobloch, 2003, S. 31). Auch im Tennissport bestehen die Spielerverträge bezüglich der Vergütung aus einem Grundgehalt und einem variablen Teil. Der fixe Teil der Gesamtvergütung sollte sich, wie in fast jeder anderen professionellen Sportart, am aktuellen Marktwert orientieren. Der variable Teil, der leistungsorientiert ausgerichtet sein sollte, setzt sich aus folgenden Vergütungselementen zusammen: die Antrittsprämie für den sportlichen Einsatz, Antrittsprämien für PR-Veranstaltungen, Einzelsiegprämie, Doppelsiegprämie, Mannschaftssiegprämie pro gewonnenem Spiel, zielgerichtete Mannschaftsprämien und nicht-zielgerichtete Mannschaftsprämien (Knobloch, 2003, S. 33).

Die Antrittsprämie für den sportlichen Einsatz ist aus ökonomischer Sicht für den Verein vorteilhaft, da ausschließlich die erbrachte Leistung honoriert wird. Somit wird das finanzielle Risiko des Vereins, z. B. bei Nichtantreten eines Spielers, minimiert. Für den Spieler bildet diese Vergütungsform einen Motivationsschub, da er bestrebt ist, möglichst viele Einsätze zu bekommen, um seine Gesamtvergütung zu erhöhen (Knobloch, 2003, S. 34 f.). Als Nachteil kann u. U. eine sehr starke Konkurrenzsituation innerhalb der Mannschaft entstehen. Bei nicht berücksichtigten Spielern könnte dies zu Frustration und Demotivation führen, da sie den finanziellen Verlust im Vordergrund sehen und nicht die Mannschaft (Knobloch, 2003, S. 35). Eine weitere Individualprämie, die in den meisten Fällen bereits im Vertrag festgehalten wird, ist die Antrittsprämie für PR-Veranstaltungen. Diese Prämie fördert nach Knobloch die Identifikation mit dem Verein und bewirkt einen Interessenausgleich zwischen Spielern und Verein (Knobloch, 2003, S. 36).

Bei der Einzelsiegprämie wird nur der siegreiche Spieler für sein positives Ergebnis belohnt. Sie bildet Anreiz und Belohnung und ist somit eine effiziente leistungsorientierte Vergütungsform. Es findet ein Interessenausgleich zw. Verein und Spieler statt, da der Spieler hierdurch motiviert wird, seine optimale Leistung zu bringen, was gleichzeitig positiv mit dem Vereinsziel korreliert. Die Schwächen der Einzelsiegprämie liegen darin, dass die Bewertungskriterien wie körperliche und mentale Anstrengung des Spielers und die Spielstärke des Gegners keine Berücksichtigung finden (Knobloch, 2003, S. 36).

Ähnlich verhält es sich bei der Doppelsiegprämie. Auch hier zählt das absolute Ergebnis. Jedoch ist der Spieler vom Einsatz und der Leistung seines Mitspielers ab- hängig. (Knobloch, 2003, S. 36 f.).

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Die Mannschaftsprämie pro gewonnenem Spiel fördert das Gemeinschaftsgefühl und steigert die Motivation. Sie besitzt somit die höchste Anreizkompatibilität, weil sie den größten Beitrag zum Interessenausgleich zwischen Spielern und Verein bildet. Die Mannschaftsprämie wird als äußerst sinnvolles leistungsorientiertes Vergütungselement angesehen. Der Nachteil liegt darin, dass auch die nichterfolgreichen Einzelspieler entlohnt werden (Knobloch, 2003, S. 37).

Die zielgerichtete Mannschaftsprämie, die z. B. für den Aufstieg ausgehandelt wird, begünstigt den Teamgeist und die Motivation, da ein gesetztes Ziel mit der gesamten Mannschaft zu erreichen ist. Die Vereinsziele müssen in einem angemessenen Verhältnis zur Mannschaftsstärke stehen, da sich ein vorzeitiges Scheitern für die verbleibende Spielzeit, aufgrund des Einkommensverlustes, demotivierend auswirken könnte (Knobloch, 2003, S. 37 f.).

Die nicht-zielgerichtete Mannschaftsprämie, die für zusätzliche Einsätze, wie z. B. Aufstiegsspiele gezahlt wird, ist als ergänzendes Vergütungselement geeignet und weist die gleichen Vorteile wie die zielgerichtete Mannschaftsprämie auf. Einen Nachteil sieht Knobloch bei diesem Vergütungselement darin, dass die Mannschaft z. B. das letzte Saisonspiel absichtlich verliert, um in den Genuss der Zusatzspiele zu kommen (Knobloch, 2003, S. 37 f.).

Knobloch stellt aus den oben dargestellten Schwächen und Stärken der Vergütungselemente folgende Forderungen an ein effizientes leistungsorientiertes Anreizsystem: Als wichtigstes Kriterium nennt er die Anreizkompatibilität, da mit ihr der bestmögliche Interessenausgleich zwischen Prinzipal (Manager/Vorstand) und den Agenten (Spieler) erreicht wird. Hier würde sich die Mannschaftsprämie, insbesondere die Mannschaftsprämie pro gewonnenes Spiel, am besten eignen. Die Leis-tungsorientierung hat eine fast gleichwertige Priorität, wobei in diesem Zusammenhang unter Leistung das absolute Ergebnis verstanden wird. Dies wird am ehesten mit der Einzel-, Doppel- und Mannschaftsprämie erreicht. Des Weiteren bildet der Grundsatz der Gerechtigkeit, der in einem sehr engen Kontext zur Leistungsorientierung steht, einen wichtigen Eckpfeiler für ein wirkungsvolles Anreizsystem. Nach Knobloch erfüllen alle Prämien, die einen Sieg belohnen, die Forderung nach Gerechtigkeit. Er kommt zu der Schlussfolgerung, dass ein Anreizsystem nur ökonomisch effizient ist, wenn es für den Verein bzw. Verband wirtschaftlich und für die Angestellten bzw. Spieler transparent, einheitlich sowie gerecht ist (Knobloch, 2003, S. 39 f.). Nach seinen Aussagen erfüllen die Verträge in der Praxis nicht diese An-forderungen, da sie uneinheitlich und größtenteils unprofessionell gestaltet sind. Knobloch untersuchte je zwei Praxisverträge aus der 1. und 2. Tennisbundesliga

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sowie Regionalliga und des Tennisverbandes (Nachwuchsspieler und Nationalspieler) (Knobloch, 2003, S. 42 ff.).

In seiner abschließenden Betrachtung stellt Knobloch heraus, dass alle dargestellten Vergütungssysteme verbesserungswürdig seien, obwohl sich seine Untersuchung nur auf eine sehr begrenzte Anzahl von Verträgen bezieht (Knobloch, 2003, S. 42 ff.).

Bei seiner eigenen Konzeption eines leistungsorientierten Anreizsystems stellt er an die Verträge folgende Anforderungen: Die längerfristige Bindung von Spielern an den Verein muss einen hohen Stellenwert besitzen. Ebenso sollte der Flexibilität von Verträgen hohe Priorität beigemessen werden. Des Weiteren wird gefordert, dass die Verträge die gleichen variablen Vergütungselemente aufweisen müssen, „um eine innere Stimmigkeit des gesamten Vergütungssystems zu gewährleisten“ (Knobloch, 2003, S. 56). Genauso wichtig erscheint ihm die gleich starke Gewichtung von Einzel- und Mannschaftsbelohnung. Hierdurch könnten höchste Anreizkompatibilität, Leistungsorientierung und Gerechtigkeit erreicht werden. Dagegen rät er von der Doppelsiegprämie und der Vergütung von Zusatzspielen ab. Großen Wert legt Knobloch auf die Individualität von Verträgen. Abschließend weist Knobloch noch darauf hin, dass dieses Konzept nicht als allgemeingültig angesehen werden darf, sondern als Orientierungshilfe verstanden werden soll (Knobloch, 2003, S. 57 f.).

3.2 Finanzierungs- und Organisationskonzepte für den deut-

schen Profifußball

Die Studie von Schwendowius aus dem Jahr 2003 beschäftigt sich u. a. mit der Gestaltung von Entgelt-Arrangements im professionellen Fußball. Sie soll neben der Entlohnung für eine erbrachte bzw. erwartete Leistung eine Verhaltenskoordination zwischen den Vereinen und den Spielern hervorrufen (Schwendowius, 2003, S. 94). Die im Folgenden dargestellten Gestaltungsprinzipien von monetären Entgelt-Arrangements für den professionellen Sport wurden aufgrund begrenzt vorhandener Literatur aus vorwiegend empirischen Forschungsergebnissen von Anreizsystemen aus den Wirtschaftswissenschaften abgeleitet (Schwendowius, 2003, S. 95). Schwendowius überträgt diese Vergütungselemente auf den professionellen Fußball und stellt ihre Stärken und Schwächen heraus. Hierbei stehen die Finanzierung und die finanzierungsrelevanten Vertragsgestaltungsoptionen der Fußballvereine im Vordergrund seiner Studie (Schwendowius, 2003, S. 4). Seine Ausführungen wer- den durch persönliche Interviews, die er mit sechs Fußball-Bundesliga-Vereinen ge-

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führt hat, untermauert. In Anlehnung an Winter veranschaulicht Abb. 1 die Klassifikation monetärer Entgelt-Arrangements für Fußballer.

Abbildung 1: Klassifikation monetärer Entgeltarrangements für Fußballspieler (Schwendo-

wius, 2003, S.95)

Die Gehälter der Fußballer werden in ein fixes Grundgehalt und einen variablen Teil (Prämien) unterteilt. Die Leistungen der Vergangenheit, z. B. Vorsaison und die Dauer der Vereinszugehörigkeit, bilden u. a. die Berechnungsgrundlage des fixen Grundgehaltes für die kommende Spielzeit. Es ist im Vorhinein vertraglich festgelegt und relativ gut planbar (Schwendowius, 2003, S. 97). Bei der Klassifikation monetärer Entgelt-Arrangements nennt er neben den Fixgehältern auch Handgelder, Abfindungen und fixe Einnahmen aus privaten Werbeverträgen als mögliche Anreize (Schwendowius, 2003, S. 95). Die letztgenannte Vergütungsform hat den Vorteil, dass sie nicht zulasten des Vereinsbudgets geht (Schwendowius, 2003, S. 102). Prämien, die den variablen Teil der Gesamtentlohnung bilden, sollen erfolgsabhängige Vergütungen sein, die die individuelle Leistung der Spieler belohnt und somit positive Leistungsanreize setzt (Schwendowius, 2003, S. 97). In der Praxis gibt es Spielerantritts- (bzw. Spielerauflauf-), Erfolgs- (bei Sieg oder Unentschieden) und Jahrestantiemen. Spielerantritts- bzw. Auflaufprämien stellen Leistungsanreize für jeden einzelnen Spieler dar, weil er ein sehr großes Interesse daran hat, zur

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Stammelf seines Teams zu gehören. Die Moral Hazard Risiken ³ sollen dabei auf ein Minimum reduziert werden. Aus ökonomischer Sicht sieht er dagegen in Kurzeinsätzen eine finanzielle Mehrbelastung für den Verein (Schwendowius, 2003, S. 97). Die Erfolgsprämien, die für Sieg oder für Unentschieden ausgeschüttet werden, vergüten die individuelle Leistung und die Teamleistung. Sie können für die Teilnahme an unterschiedlichen Wettbewerben (z. B. Champions League) differenziert gestaltet werden. Hierdurch steigen die Leistungsanreize der einzelnen Spieler und der Mannschaft, da sie nach erhöhten Prämiengeldern streben und auch die Öffentlichkeitswirkung in den Medien gesteigert wird (Schwendowius, 2003, S. 98). Jahresleistungsprämien gehören ebenfalls zu den Erfolgsprämien. Sie können als Meisterschafts-, Aufstiegs- oder Nicht-Abstiegsprämien gezahlt werden. Der Grund und die jeweilige Höhe der Vergütung hängen im Wesentlichen vom sportlichen Erfolg sowie der finanziellen Situation des Vereins ab (Schwendowius, 2003, S. 98). Des Weiteren führt der Verfasser an, dass die Entgelt-Arrangements neben der Verhaltenssteuerung die Funktion der Risikoallokation beinhalten. Eine Erhöhung des Prämienanteils ruft zwar eine individuelle Anreizwirkung hervor, aber gleichzeitig nimmt auch das Risiko des Agenten zu (Schwendowius, 2003, S. 99). Ebenso greift Schwendowius die Problematik der Entlohnung im professionellen Teamsport auf. Neben leistungsanspornenden Einzelanreizen müssen auf der Teamebene vielfältige vertragliche Gruppenanreize geschaffen werden. Unzureichende individuelle Leistungen bzw. unkooperatives Verhalten können u. U. den gesamten Prämienanspruch der Mannschaft hinfällig machen. Wurde beispielsweise eine gleich hohe Mannschaftsprämie ausgehandelt, müssen die schwachen Leistungen einzelner Spieler durch die formstarken Mitspieler kompensiert werden. Spieler vergleichen ihre Leistungen und Bezüge an denen ihrer Mitspieler. Deshalb empfiehlt Schwendowius relative Rangfolgen-Entlohnungsschemata bzw. Tournament-Entlohnungs-Schemata, „da es sich bei der Vertragsbeziehung zwischen einem Verein und seinen Spielern um Prinzipal-Agenten-Beziehungen mit mehreren Agenten (Spielern) handelt“ (Schwendowius, 2003, S. 100). Auch sieht er es als ein geeignetes Modell gegen Moral Hazard Probleme an. Einkommensdifferenzen innerhalb eines Teams schaffen bis zu einem gewissen Maße Leistungsanreize, jedoch darf nicht außer Acht gelassen werden, dass zu große Unterschiede zu unkooperativem Verhalten und Arbeitsunzufriedenheit führen können (Schwendowius, 2003, S. 101). Auch übt das monetär bewertbare Einkommen (Zusatzleistungen) einen Anreiz auf die Fußballspieler aus. Zu den festen Bestandteilen zählen z. B.

³ Vgl. Kapitel 5.6.3 Prinzipal-Agent-Theorie

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die Altersvorsorge und das Handgeld, die in Form eines Pkws oder einer Immobilie gezahlt werden können. Bei den variablen Bestandteilen nennt er z. B. Anteile am eigenen Verein oder die Stock-Options-Pläne. Im ersten Fall würden die Spieler anstelle eines fixen Gehaltes einen gewissen Teil ihres Einkommens in Form von Unternehmensbeteiligungen bekommen. Stock-Options-Pläne existieren bislang bei keinem Fußballverein. Auf die damit verbundenen Schwierigkeiten wird in diesem Zusammenhang nicht näher eingegangen. Das Beziehungs- und Informationsnetz, das sich die Spieler während ihrer aktiven Laufbahn aufbauen und nach ihrer Fußballkarriere nutzen können (z. B. Trainerkarriere, Vereinsmanager), wird als monetär nicht bewertbares Einkommen bezeichnet und bildet somit ein weiteres Anreizmittel. Monetäre Strafdesigns, wie z. B. Entlassung, Nicht-Berücksichtigung bei der Mannschaftsaufstellung, u. a. für verspätetes Erscheinen beim Training, Nichtbeachtung von Vereinsregeln oder schlechte Leistungen, zählen ebenso wie die bereits genannten zu den Anreizfunktionen (Schwendowius, 2003, S. 103 f.).

3.3 Leistungsanreize im Profifußball

In der Studie von Schewe, Gaede und Haarmann aus dem Jahr 2002 beschäftigen sich die Autoren mit folgenden Forschungsfragen:

(a) Welche Varianten der Erfolgsprämien finden in den Fußballvereinen der 1. und 2. Bundesliga Anwendung?

(b) Erfüllen diese Formen der Erfolgsprämien im Hinblick auf das Leistungsverhalten der Spieler ihre Anreizfunktion? (Schewe et al., 2002, S. 117) Um diese Forschungsfragen beantworten zu können, wurden 14 strukturierte Interviews mit sieben Vereinen der 1. und 2. Fußball-Bundesliga durchgeführt und ausgewertet. Der Erhebungszeitraum war die Spielsaison 1999/2000 (Schewe et al., 2002, S. 117).

Die theoretische Grundlage dieser Untersuchung bildete die Prinzipal-Agent-Theorie ⁴ , wobei der Verein (Prinzipal) von jedem Spieler (Agent) sowohl eine spezifische Individualleistung ( z. B. Tore erzielen oder verhindern) als auch eine teambezogene Kooperationsleistung (z. B. mannschaftsdienliches Verhalten) fordert. Schewe et al. sind der Ansicht, dass Anreize nur dann erforderlich sind, wenn bestimmte Zielvorgaben nicht oder nur teilweise erreicht werden (Schewe et al., 2002, S. 115). Bei der Verfolgung und Realisierung eines langfristigen sportlichen und ökonomischen Erfolges müssen von Vereinsseite geeignete Anreize eingesetzt

⁴ Vgl. Kapitel 5.6.3 Prinzipal-Agent-Theorie

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werden, damit ein zielgerichtetes Spieler- und Teamverhalten gefördert und intensiviert wird. Den Anreizsystemen kommen im Profifußball folgende Funktionen zu: (a) Förderung der individuellen Motivation eines jeden Spielers und (b) Förderung der Kooperationsleistung des gesamten Teams (Schewe et al., 2002, S. 117).

Die wohl wichtigste Prämisse, um die erhoffte Verhaltensbeeinflussung der Spieler und der Mannschaft zu erreichen, bildet die Leistungsorientierung des Anreizsystems (Schewe et al., 2002, S. 118). Außerdem müssen Anreizsysteme transparent und von den Spielern sowie der Mannschaft als leistungsgerecht empfunden werden. Dies setzt voraus, dass der Spieler seine individuellen Leistungsbeiträge richtig einschätzt und diese mit seinen Mitspielern vergleicht. Nur so ist er in der Lage, entsprechende Leistungsprämien, die unterschiedlich hoch ausfallen können, in ein richtiges Verhältnis zu setzen. Eine weitere wichtige Voraussetzung ist die Wirtschaftlichkeit des gewählten Anreizsystems. Dies bedeutet, dass der eingesetzte Aufwand den hieraus resultierenden Nutzen nicht übersteigt. Außerdem halten Schewe et al. die Flexibilität des Anreizsystems für eine nicht zu unterschätzende Komponente. Denn sonst könnte das Anreizsystem bei Umweltveränderungen "dysfunktionale Wirkungen" hervorrufen (Schewe et al., 2002, S. 119). Die Verfasser hinterfragen weiterhin die Problematik der Risikoteilung beim Aus-handeln von Spielerverträgen, insbesondere bei längerfristigen Bindungen. Wie kann das Risiko, z. B. bei Verletzungen und Formschwankungen, aufgefangen werden? Sie sehen die vertragliche Berücksichtigung von monetären Anreizmechanismen, wie z. B. der Kombination von Grundgehalt und Erfolgsprämie, für eine effiziente Möglichkeit. Wie das Verhältnis eines derartigen Kombivertrages aussehen kann, hängt von dem jeweiligen Spielertyp ab. So neigen motivierte und leistungswillige Spieler eher zu höheren Prämienanteilen. Demgegenüber tendieren Spieler, die nicht so sehr von ihrer Leistungsfähigkeit überzeugt sind, eher zu einem größeren Grundgehalt. Dies spricht für eine fehlende Bereitschaft, Risiko mitzutragen, und sollte von Vereinsseite nicht unberücksichtigt bleiben (Schewe et al., 2002, S. 119). Wie letztendlich die Aufteilung der Gehaltskomponenten vertraglich festgelegt wird, hängt im Einzelfall vom erwarteten Nutzen des Spielers für den Erfolg der Mannschaft und seines Risikopotenzials für den Verein ab (Schewe et al., 2002, S. 120). Im Folgenden werden die unterschiedlichen Arten der Erfolgsprämien, die in der Fußball-Bundesliga Berücksichtigung finden, vorgestellt und auf ihre praktische Funktionsfähigkeit untersucht.

Die Punktprämie, deren Inhalt verbindlich vor der Spielsaison ausgehandelt wurde (z. B. Voraussetzung/Höhe), wird für jedes Spiel im Erfolgsfall an alle Mannschafts-

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mitglieder sowie dem Trainer in gleicher Höhe ausgezahlt. Durch die Koppelung der Punktprämie an den Mannschaftserfolg bekommt jeder Spieler immer wieder einen finanziellen Anreiz, durch seine individuelle Leistung zum Mannschaftserfolg beizutragen. Durch diese Vergütungsform wird das Team am sportlichen und ökonomischen Erfolg des Vereins beteiligt (Schewe et al., 2002, S. 120 ff.). Die Jahresleistungs- und Auflaufprämien stellen monetäre Anreizkomponenten dar, die ausschließlich an die Aufstellung eines Spielers gebunden sind. Sie werden, unabhängig von Sieg und Niederlage gezahlt. Die Jahresleistungsprämie orientiert sich an der Summe der absolvierten Spiele innerhalb einer Saison. In der gesamten Spielzeit müssen Mindestwerte von Bundesligaeinsätzen erreicht werden, um in den Genuss dieser Prämienausschüttung zu gelangen. Die Jahresleistungsprämie soll einen dauerhaften, d. h. über die gesamte Spielzeit anhaltenden Anreiz bewirken. Hierin verbirgt sich jedoch eine vermeintliche Ungerechtigkeit und wird daher in der Praxis von den meisten Clubs durch die Auflaufprämie ersetzt (Schewe et al. S. 124). Bei dieser Prämie wird nicht die gesamte Spielsaison als Bezugsgröße herangezogen, sondern das jeweilige Bundesligaspiel. Die Vergütungsregelung für Ein-und Auswechselspieler muss bei der Auflaufprämie vorab fixiert sein (z. B. Dauer des Einsatzes). Die Auflaufprämie soll somit eine regelmäßig wiederkehrende Anreizfunktion übernehmen (Schewe et al., 2002, S. 126).

Das oberste Ziel für die Anwendung der Jahresleistungs- oder Auflaufprämie ist der Leistungsaspekt der Trainingswoche. Dies bedeutet, dass jeder Spieler versucht, durch relativ gute Trainingsleistung zu überzeugen, zur Start- bzw. Stammelf zu gehören (Schewe et al., 2002, S. 125).

Bei der Torprämie erfolgt die Belohnung ausschließlich für die absolute Einzelleistung. Durch diesen Anreiz wünschen sich die Vereine viele Tore sowie interessante und siegreiche Spielausgänge (Schewe et al., 2002, S. 126). Darüber hinaus werden individuelle Zusatzprämien vertraglich festgelegt. Hierbei kommt der Anreizfunktion von individuellen Prämienregelungen bei sogenannten "Führungsspielern" eine spezielle Bedeutung zu. Diese Spieler sollen sich in besonderem Maße auf die Kooperationsleistung aller Mannschaftsmitglieder konzentrieren. Führungsspieler sollen nicht nur ihre eigenen Leistungen optimieren, sondern auch die übrigen Teammitglieder zu besseren Leistungen motivieren (Schewe et al., 2002, S. 127).

Die Wirkung der beschriebenen Vergütungselemente verdeutlicht nachfolgende Ta- belle.

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Tabelle 1: Effizienzbeurteilung der Erfolgsprämien in der Fußball-Bundesliga (Schewe et al.,

2002, S. 131)

In ihrem Fazit bringen die Verfasser zum Ausdruck, dass eine Auswirkung der Entlohnungskomponenten auf die Motivation und die Kooperationsbereitschaft der Spieler nicht verworfen werden darf, obwohl keine der dargestellten Prämien diese Anforderungskriterien, die an ein effizientes Anreizmodell gestellt werden, in vollem Umfang erfüllen. Die Clubs sollten ihrer Meinung nach durch geeignete Kombinationen der Prämien ein Anreizsystem entwickeln, das zur Realisierung ihrer Vereins- ziele in sportlicher und wirtschaftlicher Hinsicht beiträgt. Die Verfasser gehen letzt-

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endlich davon aus, dass ein zu hohes Fixgehalt eine finanzielle Sättigung der Spieler hervorruft und sich somit leistungshemmend auf die Motivation auswirken kann. Aus diesem Grunde ist es von Vereinsseite erforderlich, den Prämienanteil am Gesamteinkommen zu erhöhen. Dies lässt sich wiederum nur schwer durchsetzen, da die Spieler seit dem Bosman-Urteil über eine relativ hohe Verhandlungsmacht verfügen (Schewe et al., 2002, S. 131). Des Weiteren wird gefordert, dass die Auflaufprämie zugunsten der Punktprämie verringert wird, damit der Teamleistung eine höhere Bedeutung beigemessen wird. Außerdem wird von individuellen Prämienausschüttungen abgeraten. Abschließend wird, obwohl keine hinreichenden empirischen Erhebungen existieren, auf die grundsätzliche Rechtfertigung der Anwendung von Prämien als Anreizsystem verwiesen, da die meisten Spieler und Clubs leistungsabhängige Verträge für geeignet halten (Schewe et al., 2002, S. 132).

3.4 Die Anwendbarkeit von betrieblichen Anreizsystemen auf

den Profifußballbereich

Die Studie von Schmitt aus dem Jahr 2007, die sich ebenfalls auf den deutschen Profifußball bezieht, geht folgenden Fragestellungen nach: (a) Welche Anreize sind im Profifußball bei der Personalbeschaffung ausschlaggebend?

(b) Welche Anreize beeinflussen im Profifußball die Motivation der Spieler? (Schmitt, 2007, S. 1)

Der Verfasser bedient sich folgender Vorgehensweise, um eine fundierte Beantwortung der oben gestellten Fragen vornehmen zu können:

Zuerst erfolgt die Darstellung der wichtigsten betriebswirtschaftlichen Anreizsysteme, die als ein wesentliches Instrument des Personalmanagements angesehen werden. Anschließend werden diese Anreizsysteme auf ihre Anwendbarkeit im Profifußball untersucht. Die theoretischen Grundlagen werden durch ein Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden der Eintracht Frankfurt AG (Herrn Bruchhagen) aus dem Jahr 2006 und durch die persönlichen Erfahrungen des Verfassers als Amateurfußballer unterstützt (Schmitt, 2007, S. 2).

Schmitt bezieht sich bei der Klassifizierung von Anreizsystemen auf Schulz, der eine Unterteilung in mechanistische, ökonomische und verhaltenswissenschaftliche Anreizsysteme vornimmt (Schmitt, 2007, S. 5 ff.).

Er vertritt die Auffassung, dass der Transfer mechanistischer Anreizsysteme, die ausschließlich über monetäre Vergütungen erfolgen und zu einer höheren Leistung motivieren sollen, auf den Profifußball nicht standhalten kann (Schmitt, 2007, S. 5).

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Dies begründet er damit, dass Fußballspieler Spaß an dieser Sportart empfinden und sich deshalb für den Profifußball entschieden haben (Schmitt, 2007, S. 29). Den ökonomischen Anreizsystemen liegt die Prinzipal-Agent-Theorie zugrunde. Die von den Clubs vorgegebenen Verhaltensnormen sollen den Spieler zu einem ver-einsorientierten Verhalten veranlassen (Schewe et al., 2002, S. 117). Die ökonomischen Anreizsysteme erfüllen nach seiner Auffassung nur zum Teil die Anforderungen eines möglichen Transfers auf den Profifußball, da es den Spielerscouts, Trainern und der Vereinsführung nicht möglich ist, die beobachteten Leistungen der Spieler hundertprozentig exakt einzuschätzen. So lassen sich z. B. Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft, Kooperationsbereitschaft oder körperliche Fitness nicht vollständig bewerten. Derartige Informationsvorteile lassen somit für die Spieler Handlungsspielräume zu, die durch nicht erwartete Verhaltensweisen von den Vereinszielen abweichen können (Schmitt, 2007, S. 6, 52). Innerhalb der Leistungsvergütung soll dem ökonomischen Grundmodell mithilfe des Cafeteria-Modells ein verhaltenswissenschaftlicher Ansatz beigefügt werden (Schmitt, 2007, S. 7). Der Spieler hat bei dieser Konzeption die Möglichkeit, aus den angebotenen Zusatzleistungen (z. B. Firmenwagen) des Arbeitgebers analog seinen individuellen Bedürfnissen auszuwählen. Im Gegenzug verzichtet er bei Inanspruchnahme solcher Zusatzleistungen auf einen Teil seines Bruttogehaltes. Mit diesem Modell sollen neben der Arbeitszufriedenheit die Motivation und das Unternehmensimage nach innen und außen verbessert werden (Schmitt, 2007, S. 7). Das Cafeteria-Modell hat lt. Schmitt im Profifußballbereich kaum Anwendung gefunden (Schmitt, 2007, S. 52).

Bei verhaltenswissenschaftlichen Anreizmodellen werden neben den materiellen auch immaterielle Anreize integriert und berücksichtigt. Hierbei steht nicht ausschließlich das zielgerichtete Verhalten im Sinne der Unternehmensorganisation bzw. des Vereins im Vordergrund, sondern ebenso die individuellen Bedürfnisse und Ziele der Mitarbeiter bzw. Spieler. Die individuelle Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter bzw. Spieler wird durch den Faktor Arbeitszufriedenheit erweitert. Demzufolge wirken gleichwohl Anreize verhaltensbestimmend, die fortwährend gegenwärtig sind und die Psyche des Menschen bzw. Spielers beeinflussen. Dies bedeutet, dass eine Bedürfnisbefriedigung auf extrinsischer und intrinsischer Ebene stattfindet. Es erfolgt somit eine Differenzierung zwischen materiellen und immateriellen Anreizen (Schmitt, 2007, S. 9).

Schmitt kommt in seinem Fazit zu dem Schluss, dass immaterielle Anreizsysteme bei Vertragsverhandlungen kaum berücksichtigt werden können, „da der Spieler die Wirkung der Systeme auf seine persönliche Motivation, den Teamgeist und den