II

4.1.1  Reliabilität  16

4.1.2  Validität  17

4.1.3  Objektivität  19

5  Möglichkeiten und Grenzen  20

5.1  Vorteile  20

5.2  Nachteile  21

6  Schlussbetrachtung und Ausblick  24

Quellenverzeichnis   26

III

Abkürzungsverzeichnis

AC Assessment-Center

bspw. beispielsweise

bzw. beziehungsweise

d. h. das heißt

ebd. ebenda

et al. et alii

etc. et cetera

e. V. eingetragener Verein

HRM Human Resource Management

IQ Intelligenzquotient

IT Informationstechnik

sog. sogenannt(e)

u. a. unter anderem

usw. und so weiter

vgl. vergleiche

z. B. zum Beispiel

Kritische Analyse des Assessment-Centers als eignungsdiagnostisches Verfahren zur Personalauswahl 1

1 Einleitung 1.1 Problemstellung

Die allgemeinen Personalanforderungen in Wirtschaftsunternehmen haben sich bedeutend verändert. Die Entwicklungen bezüglich des demografischen Wandels, der heterogenen Arbeitsmärkte sowie die grundsätzlichen Veränderungen der Organisation und deren Unternehmenskultur bestimmen die aktuellen Rahmenbedingungen, welche sich gleichermaßen auf die Optimierung des Humankapitals auswirken und in diesem Zusammenhang die Erfolgswahrscheinlichkeit der Unternehmen am stärksten beeinflussen. ¹ Die Geschwindigkeit und Intensität der Transformationsprozesse verlangt von den Organisationsmitgliedern ein Umdenken, welches sich bedeutend

k o m p l e x e r a l s a l l e b i s h e r i g e n M o d i f i k a t i o n e n d e r A r b e i t s w e l t gestaltet. ² Zumeist gelingen organisatorische Neuausrichtungen nicht aufgrund von Optimierungsversuchen alter, eingefahrener Abläufe und Strukturen, sondern erfordern vielmehr ein totales Redesign der Schlüsselprozesse eines Unternehmens. Dies verlangt u. a. nach innovativen Methoden und Konzepten des Human Ressource Managements (HRM), welche nicht ausschließlich den personalorganisatorischen Bereich abdecken, sondern vielmehr durch eine ganzheitlich, resolute Steuerung der Personalstrategie einen Nutzen für das Unternehmen und dessen Mitgliedern stiftet.

D i e M i t a r b e i t e r s o l l t e n h i e r b e i i m F o k u s j e g l i c h e r B e t r a c h t u n g stehen. ³ Sofern Mitarbeiter potenzialgerecht, optimal positioniert und gefördert werden, lassen sich einerseits Wettbewerbsvorteile generieren und andererseits mögliche

F e h l b e s e t z u n g e n s o w i e d a r a u s r e s u l t i e r e n d e f i n a n z i e l l e Ve r l u s t e vermeiden. 4

Vorrangiges Ziel des HRM im Rahmen der Personalauswahl ist es deshalb, einen bestmöglichen Konsens zwischen tätigkeitsbezogenen Anforderungen einer zu besetzenden Stelle und den Leistungsvoraussetzungen eines Bewerbers zu realisieren.

¹ Vgl. Lang (2008), S. 5.

² Vgl. Jetter (2003), S. 9.

³ Vgl. Lang (2008), S. 9.

⁴ Vgl. ebd., S. 21.

Kritische Analyse des Assessment-Centers als eignungsdiagnostisches Verfahren zur Personalauswahl 2

Entsprechend groß sind die Bemühungen der Unternehmen einen optimalen „fit“ zwischen Personen- und Tätigkeitsmerkmalen zu erzielen. ⁵ Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist es demzufolge notwendig eine geeignete, hochwertige Auswahl-Analyse-Methode zu implementieren. Die Vorhersagequalität solcher Potenzialbeurteilungs- und Auswahlsysteme kann hingegen erheblich variieren, weshalb viele Unternehmen auf ein eignungsdiagnostisches Auswahlverfahren setzen, welches spezifische Anforderungen adäquat reflektieren soll: Das Assessment-Center. ⁶ Das Assessment-Center hat sich inzwischen als populäres, allgemein akzeptiertes Element der Personalauswahl etabliert. ⁷ Jedoch weist das Verfahren vielfältige Defizite hinsichtlich der Gütekriterien auf. Die Literatur diskutiert diesbezüglich zahlreiche Fehlerquellen, wie unzureichend definierte Anforderungen, verfahrensspezifische Probleme, Schwächen in der Erfassung anforderungsrelevanten Verhaltens sowie beobachterbedingte Auswirkungen. Besonders elementar wird an dieser Stelle eine O pt i m i er ung ver schi edener K onz ept i onen i m R ahm en der E i gnungsdiagnostik. 8

Ein Artikel im „Spiegel Online“, welcher die Notwendigkeit kontinuierlicher Weiterentwicklungen hinsichtlich der Auswahlmethoden und ihrer Umsetzung in der Praxis unterstreicht, trägt den provokanten Titel: „Mitarbeitersuche als Glücksspiel“.

„Jahr für Jahr durchlaufen knapp 30 Millionen Menschen in Deutschland ein Auswahlverfahren bei einer Firma. Experten kommen zu einem überraschenden Ergebnis: Etwa 90 Prozent dieser Verfahren sind unsinnig, unseriös, wissenschaftlich nicht fundiert, falsch konzipiert - Experten finden viele Worte, um deutlich zu machen, wie dilettantisch deutsche Firmen neue Mitarbeiter auswählen. Viele Chefs wüssten schließlich nicht einmal die konkreten Anforderungen des zu vergebenden Jobs. (…) Laut einer internationalen Studie des Personalberatungsunternehmens DDI erweist sich jede fünfte Neueinstellung als Fehler. (…) Und auch die oft veranstalteten Assessment-Center sind laut Schuler "viel schlechter als ihr Ruf".“ 9

⁵ Vgl. Lang (2008), S. 9 f.

⁶ Vgl. Eck et al. (2007), S. 23 f.

⁷ Vgl. Lang (2008), S. 141.

⁸ Vgl. Schuler (2007a), S. 274 ff.

⁹ http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,475728,00.html (05.04.2011).

Kritische Analyse des Assessment-Centers als eignungsdiagnostisches Verfahren zur Personalauswahl 3

1.2 Zielsetzung

Diese Studienarbeit thematisiert das Assessment-Center als eignungsdiagnostisches Verfahren zur Personalauswahl. Die Zielsetzung der Arbeit besteht in der kritischen Analyse der Eignung des Verfahrens als auch in der Darstellung von Erkenntnissen hinsichtlich der Prognosequalität zukünftiger Arbeitsleistung.

1.3 Gang der Untersuchung

Um eine Analyse vorzunehmen erfolg zunächst eine Begriffsklärung und Definition des Assessment-Center-Verfahrens als auch ein historischer Abriss, welcher den Anstoss zur Entstehung und Weiterentwicklung verdeutlichen soll. Im nächsten Abschnitt werden die Ziele, Methoden und Einsatzbereiche des Verfahrens dargestellt und näher analysiert. Kapitel vier beschäftigt sich mit der eignungsdiagnostischen Qualität unter der Berücksichtigung spezieller Gütekriterien. Anschließend folgt eine Gegenüberstellung der Möglichkeiten und Grenzen der Assessment-Center-Methodik. Im zusammenfassenden fünften Kapitel rundet eine Schlussbetrachtung mit der Implementierung von Zukunftsprognosen die Arbeit ab.

Kritische Analyse des Assessment-Centers als eignungsdiagnostisches Verfahren zur Personalauswahl 4

2 Theoretische Vorüberlegungen 2.1 Begriff und Definition

Assessment-Center zählen zu den eignungsdiagnostischen Standardverfahren in Großunternehmen. Der Begriff „Assessment-Center“ stammt aus dem Englischen („to assess“ bedeutet „bewerten, einschätzen, beurteilen“) und wird vor allem als Bezeichnung von betrieblichen Personalauswahlverfahren verwendet. ¹⁰ Oftmals stehen diese Standardverfahren in enger Verbindung mit interviewähnlichen Situationen, welche in gewisser Art und Weise einen Bestandteil der Assessment-Center-Methodik darstellen. Dennoch wird divergent zu einem Interview, in dem es um das „Erzählen lassen“ geht, das Assessment-Center-Verfahren, welches sich insbesondere durch das „Zeigen lassen“ bestimmter Fähigkeiten und Kompetenzen charakterisiert, wie folgt definiert ¹¹ : Das Assessment-Center beschreibt „(...) ein Beurteilungsverfahren, in dem durch die Beobachtung der Leistung und des Verhaltens der Teilnehmer in Simulationen, Rollenspielen, Tests und Fallstudien Rückschlüsse auf Kompetenzen, Persönlichkeitseigenschaften und Potenziale gezogen werden.“ ¹² Der Begriff Assessment-Center charakterisiert sich demzufolge als komplexes eignungsdiagnostisches Verfahren, bei dem verschiedene Instrumente und Methoden anforderungsspezifisch miteinander kombiniert werden. ¹³ Mithilfe dieser kosten- und zeitaufwändigen Verfahrensmethodik gelingt es dem Unternehmen bestimmte zukünftige Arbeitssituationen zu simulieren, um die Eignung der Teilnehmer zur Erfüllung eines klar definierten Anforderungsprofils für eine konkrete Aufgabe bzw. Stelle zu bewerten. ¹⁴ Hierbei beobachten, beschreiben und analysieren sog. Assessoren (Psychologen, Vorgesetzte, Vertreter der Fachabteilung, Personalabteilung etc.) die Verhaltensausprägungen und Entwicklungspotenziale der einzelnen Teilnehmer. Üblicherweise handelt es sich um eine ein- bis zweitägige Prozedur, welche generell zur Personaleinschätzung bei der Auswahl und Beurteilung von Leistungsträgern eingesetzt wird. 15

¹⁰ Vgl. Lang (2008), S. 141.

¹¹ Vgl. Paschen et al. (2005), S. 16.

¹² Paschen et al. (2005), S. 16.

¹³ Vgl. Eck et al. (2007), S. 16 f.

¹⁴ Vgl. Obermann (2006), S. 13.

¹⁵ Vgl. ebd., S.12 f.

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2.2 Historische Entwicklung

Die Personalbeschaffung im Rahmen des Assessment-Centers ist grundsätzlich nicht als neuartige Innovation des Personalmanagements zu betrachten. Dieses Verfahren wurde bereits in den 20er Jahren von deutschen Wehrmachtspsychologen entwickelt. Es diente als Auswahlmethode für den Offiziersnachwuchs, um den „(...) damals vorherrschenden Adelsprivilegien entgegenzuwirken und auch den Nichtadeligen eine Offizierslaufbahn zu ermöglichen.“ ¹⁶ Im Laufe der 50er und 60er Jahre erfuhr das Assessment-Center zunehmend industrielle Anwendung. Zu Beginn der 70er Jahre etablierte es sich weitgehend in deutschen Wirtschaftsunternehmen. 1977 gründeten deutsche Wirtschaftsvertreter den „Arbeitskreis Assessment Center e.V.“ mit dem Ziel, einen intensiven Erfahrungsaustausch anzustoßen.

Noch heute trägt der dort angeregte Gedankenaustausch zur Weiterentwicklung von Assessment-Center-Methoden bei. Derzeit findet das Verfahren in mehreren hundert Unternehmen als festes Personalauswahl- bzw. Personalentwicklungsinstrument Anwendung. 17

¹⁶ Lang (2008), S. 141.

¹⁷ Vgl. Obermann (2006), S. 23 ff.