Danksagung/Widmung

Mein Dank gilt an dieser Stelle, all jenen Personen, die mich bei der Erstellung meiner Master Thesis unterstützt haben.

Zuallererst möchte ich meinen aufrichtigen Dank für die einzigartige, hilfreiche Unterstützung bei Frau Mag. Wimmer vom Department für Wissens- und Kommunikationsmanagement an der Donau Universität Krems und Herrn Mag. Thomas Hahn kaufmännischer Geschäftsführer von IMS aussprechen. Insbesondere bedanke ich mich für das geduldige Lesen und die vielen konstruktiven Kommentare.

Mein weiterer Dank gilt der Firma Dynea Austria GmbH, allen voran Sylvester Schiegl MBA, Vice President Central Eastern Europe, Dr. Ralph Peter Theuer MSc, Group Vice President Operational Excellence, Dipl. Ing. Richard Schulz, Site Manger und Ing. Martin Nowak, Betriebsleiter Produktion, die mir die entsprechenden Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Studium zur Verfügung gestellt haben. Auch an meine Kollegen, die mir während des zeitintensiven Studiums mit viel Unterstützung und Verständnis zur Seite gestanden haben, geht mein herzlichster Dank.

Ein freundlicher Dank richtet sich ebenso an alle Experten, die mir als InterviewpartnerInnen zur Verfügung standen und mit ihrem Wissen auf diese Weise einen bedeutenden Beitrag zur vorliegenden Arbeit geleitstet haben.

Mein Dank gilt besonders Peter Bauer für die unerschöpflichen Stunden des Korrekturlesens und die motivierenden und lehrreichen Worte, vielen Dank dafür.

Nicht zuletzt gilt mein äußerster Dank meiner Familie für das liebevolle Verständnis und die endlose Geduld, während der langen Zeit, die ich vor den Büchern und dem Computer zugebracht habe.

Für Euch, meine zukünftige Frau Andrea, und für meine liebevollen Kinder Anna, Emely und Clemens.

Abstract (Kurzbeschreibung)

Die folgende Ausarbeitung der Master Thesis baut auf dem dezentralen Prozessgedanken auf und erhebt den daraus zu erzielenden strategischen und organisatorischen Nutzen für Unternehmungen. Im Zuge der steigenden Internationalisierung der Industrieunternehmen verlangt es eine Abkehr der zentral koordinierten und hierarchisch strukturierten Prozessabläufe, um eine Steuerbarkeit des internationalisierten Unternehmens weiterhin gewährleisten zu können. Die Ergebnisse weisen darauf hin, dass die methodische Anwendung der dezentralen Prozessmanagement Philosophie einen positiven Einfluss im Sinne einer prozessorientierten Organisationsgestaltung nimmt Dabei werden ideale Voraussetzungen für mehr Transparenz, Effizienz und Kontrolle basierend auf den Daten der standortspezifischen Prozessabläufe generiert, um auf notwendige Veränderungen, flexibel und rasch reagieren zu können. Gleichzeitig wird die Mitarbeitermotivation gesteigert und der interne Informations- und Kommunikationsaustausch gefördert Die Anwendung der Methode des dezentralen Prozessmanagements kann als Teil einer Gesamtstrategie für einen langfristigen wirtschaftlichen Erfolg der global tätigen Unternehmungen gesehen werden.

Abstract (Kurzbeschreibung)

The following elaboration of thesis builds on decentralized process thoughts and elevates it to be achieved strategic and organizational benefits for enterprises. Due to the increasing internationalization of industrial companies, it requires a departure of co-ordinated centrally and hierarchically structured workflow processes to ensure the controllability of the internationalized company can continue. The results indicate that the methodical application of the decentralized process philosophy leads to a positive influence consequences in terms of process- oriented organizational design. This creates ideal conditions for greater transparency, efficiency and control on data based from the site-specific processes to be able to respond of necessary changes flexibly and rapidly too. At the same time it will be increase employee motivation and support the internal communication and information exchange.

The application of the method of the distributed process management can be seen as part of an overall strategy for long-term economic success for globally active companies.

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

1  Einleitung  1

2  Grundlagen von Prozessmanagement  7

3  Zentralisierung versus Dezentralisierung  12

3.1  Begriffserklärung  12

3.1.1  Der Begriff der Zentralisierung  12

3.1.2  Der Begriff der Dezentralisierung  13

3.1.3  Zentralisierung und Dezentralisierung als Entscheidung  16

3.1.4  Operative Dezentralisierung  18

3.1.5  Strategische Dezentralisierung  19

3.1.6  Wissensorientierte Dezentralisierung  21

3.2  Strategie und Gründe der Dezentralisierungspolitik  22

3.2.1  Trends und neuere Konzepte von dezentralen Steuerungssystemen  24

3.2.2  Umstieg zu einem dezentralen Prozessmanagementsystem  25

3.2.3  Konturen der dezentralen Prozessmanagement-Strategie  27

3.2.4  Anforderungen an das dezentrale Prozessmanagement  27

3.3  Dezentralisierte Organisation und Führung  30

3.4  Unternehmenskultur im dezentralen Prozessmanagement  31

3.4.1  Dezentrale Unternehmenskultur  32

3.4.2  Organisationskultur-Typen  33

4  Dezentrales Prozessmanagement  34

4.1  Definition zu dezentralem PzM  34

4.2  Konzeptionelle Grundlagen eines dezentralen Prozessmanagements  40

4.3  Prozessmanager  41

4.4  Prozessverantwortlicher  42

4.5  Prozessnutzer  43

4.6  Entscheidungsstrategien.  43

4.7  Dezentralisierung der Prozesseinheiten  44

5  Gründe und Rahmenbedingungen eines dezentralen Prozessmanagements  47

5.1  Unternehmensstrategie und Unternehmensziele im dezentralen PzM  48

5.2  Wandlungsfähigkeit von Unternehmen  49

5.3  Globalisierung.  50

5.4  Unternehmensnetzwerk  51

5.5  Organisation internationaler Unternehmen  51

5.6  Dezentralisierung der Mikroebene  53

5.7  Dezentralisierung der Meso-Ebene  54

5.8  Dezentralisierung der Makro-Ebene  54

5.9  Prozessverantwortung  56

6  Status-Quo des Prozessmanagements.  57

7  Empirischer Teil  64

7.1  Grundlagen für die Datenerhebung  64

7.2  Methode und Untersuchungsdesign  64

7.2.1  Datenerhebung  65

7.2.2  Datenauswertung  66

7.3  Interviewleitfaden  66

7.4  Untersuchungsdesign  67

7.5  Auswahl der Experten  68

7.6  Resümee der Interviews  68

7.7  Darstellung der Ergebnisse  69

7.7.1  Ziele von dezentralem PzM  69

7.7.2  Erklärung des Begriffes dezentrales PzM  70

7.7.3  Rahmenbedingungen für dezentrales PzM  73

7.7.4  Welchen Nutzen hat das dezentrale PzM  75

7.7.5  Dezentralisierungsgrad.  78

7.7.6  Der Einfluss der Unternehmenskultur und der länderspezifischen Kultur im dezentralen PzM  

auf  den Grad der Dezentralisierung  80

I

Inhaltsverzeichnis

7.7.7  Welche Bedeutung hat Informationstechnologie und IT-Support im dezentralen PzM?  81

7.7.8  Bemühungen der internationalen Konzerne ein dezentrales PzM einzuführen  81

7.7.9  Einflussfaktoren der Rahmenbedingungen und Hürden von dezentralem PzM  81

7.7.9.1  Einflussfaktoren der notwendigen Rahmenbedingungen für dezentrales PzM  82

7.7.9.2  Barrieren für die Einführung eines dezentralen PzMs  82

7.7.10  Zukunftsperspektive: zentrales oder dezentrales PzM  83

8  Zusammenfassung und Schlussfolgerung  84

9  Literaturverzeichnis  89

10  Abbildungsverzeichnis  97

11  Abkürzungsverzeichnis  98

12  Anhang  99

12.1  Expertenliste  99

12.2  Metadaten zu den Interviewleitfaden  99

II

Einleitung

1 Einleitung

Für den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens spielt der Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz eine entscheidende Rolle. ¹ Im Wirtschaftsleben ist ein effizient stattfindender Informationsfluss und ausreichende Flexibilität maßgeblich für die Wettbewerbsfähigkeit und Strategie eines Unternehmens ausschlaggebend.

Die mit dem 21. Jahrhundert auftretenden Kriterien der Globalisierung und Internationalisierung nehmen einen wesentlichen dynamischen Einfluss auf die sich stetig ändernde kurzfristigere Marktsituation. Die dadurch entstehenden Probleme der höheren Komplexität, des Innovationsdrucks und der kürzeren Produktzyklen erfordern rasche und effiziente Anpassungsfähigkeiten und Strukturen, gerade wenn grenzüberschreitende operative Entscheidungen getroffen werden müssen. 2

Der US- Autor und Management Berater Peter S. Pande fasst die Problematiken der Unternehmen wie folgt zusammen:

„The most challenging question confronting business leaders and managers in the new millenium is not ’How do we succeed?’ It’s: ‘How do we stay successful’`` 3

Der wirtschaftliche Marktvorsprung gegenüber dem Wettbewerb, begründet durch Flexibilität und Kundennähe, kann durch ein dezentrales Prozessmanagement (PzM) erreicht werden. Ein Wandel der Organisationsstruktur vom Abteilungsdenken in Richtung dezentraler Prozessorientierung, sowie die Reduzierung der Hierarchieebenen können Impulse für den Fortbestand des wirtschaftlichen Erfolges darstellen.

Es ist ein bedeutungsvolles Argument für die Konzerne schnell auf lokale Bedingungen zu reagieren und treffsichere Entscheidungen fällen zu können. Henry Mintzberg ⁴ sieht die Möglichkeit dazu in der Enthierarchisierung und gleichzeitigem Aufbau einer Dezentralisierung der vernetzten Unternehmensstandorte.

Soziologische Studien zeigen auf, dass die Nebenfolgen von Hierarchien mangelhafte Informationsflüsse in vielen Konzernen darstellen. Dabei scheint sich sowohl das Personal im Management als auch das Personal im operativen Bereich zu beschweren, dass Information nur langsam von oben nach unten diffundieren lassen. 5

Die Dezentralisierung hinsichtlich räumlicher und wissensbezogener Aspekte führt zu einem hohen Kommunikations- und Koordinationsaufwand der übergreifenden Geschäftsprozesse.

¹ Vgl. Porter (1986), S.15.

² Vgl. Raab-Stahl (1999), S.21.

³ Vgl. Pande, P. et al. (2004), S.3.

⁴ Vgl. Mintzberg (1979), S.183.

⁵ Vgl. Heintel/Krainz (1990), S.16, siehe auch Fuchs (1991), S.7.

1

Einleitung

Die Arbeit untersucht, welcher Nutzen sich durch die methodische Anwendung und Einhaltung der definierten Rahmenbedingungen für Unternehmungen ergeben kann. Dazu wurde aktuelle Literatur zum strategischen, organisationalen und operativen Unternehmensumfeld, zum dezentralen PzM und zum Konzept der Ausprägungen von Zentralisierung und Dezentralisierung analysiert. In der empirischen Erhebung wurden Experten aus dem Unternehmens- und Beratungsumfeld hinsichtlich des Nutzens von dezentralem PzM und deren Rahmenbedingungen für die Umsetzung von weltumspannenden Unternehmungen befragt.

Die gegenständliche Arbeit wird mit den Kapiteln Ausgangsituation und Problemstellung, Zielsetzung und Forschungsfrage eingeleitet. Anschließend folgt der erste Hauptteil der Master Thesis, wo die literarische Aufarbeitung des Themengebietes vorgenommen wird.

Der zweite Hauptteil ist die empirische Aufarbeitung der Ergebnisse aus den Experteninterviews. Dabei werden die transkribierten Bewertungen und Detailinformationen aus den einzelnen Experteninterviews in Textform dargestellt.

Den Abschluss bildet eine Stellungnahme aus den zusammengefassten Resultaten zur Forschungsfrage durch die Beantwortung der Fragen aus dem leitfadengestützten Fragenkatalog.

Ausgangssituation und Problemstellung

Konzerne schwanken im Laufe ihres Lebenszyklus im Spannungsfeld zwischen Zentralisation und Dezentralisation. ⁶ Die stetigen Fusionen und Unternehmensübernahmen in der Industriebranche sind für die ständigen Veränderungen zum Großteil verantwortlich. Die einhergehenden Problematiken wie höhere Komplexität, Innovationsdynamik und kurzlebigere Produkte erfordern eine bessere Organisation und schnellere Anpassungsfähigkeit gerade bei unternehmensübergreifenden Entscheidungen. ⁷ Die Tendenz geht in die Richtung, Planung, Ausführung und Kontrolle in einer organisatorischen Einheit zusammenzuführen. Spezialisierte Abteilungen werden zusammengelegt, wodurch es zu einem Abbau der Hierarchieebenen kommt.

Abgeleitet bedeutet eine starke Zentralisierung, dass Autonomie und Verantwortung in der Unternehmenszentrale gesteuert wird. Dezentralisierung andererseits bedeutet weitestgehende Autonomie und Selbstverantwortung vieler Aufgabenträger, die sich untereinander weitgehend gleichberechtigt selber koordinieren. 8

Die in den letzten Jahren durch die „Lean Management Methode“ ausgelösten Veränderungsprozesse in den Unternehmen führen zur Streichung von Hierarchieebenen und zur Dezentralisierung von

⁶ Vgl. Gomez (1992), S.167.

⁷ Vgl. Raab- Stahl (1999), S.21.

⁸ Vgl. Picot (1993), S.220.

2

Einleitung

Geschäftsbereichen, um starre zentralistische Organisationen in prozessorientierte Organisationen umzuwandeln, die den veränderten Kundenwünschen folgen können. ⁹ Die Probleme der zentralen Unternehmen können heute folgendermaßen dargestellt werden: ¹⁰ Globalisierung der Märkte, tendenzielle Abgleichung von Nachfragepräferenzen, erhöhte Bedeutung von Informationstechnik- und Kommunikationstechnik (IuK), weltweite Umstrukturierungsmaßnahmen in Wirtschaft und Gesellschaft, verschärfter Wettbewerbsdruck, Entstehung von schlecht kalkulierbarem Risiko durch rasanten technologischen Wandel, extreme Wechselkursschwankungen, Störungen der Ressourcenverfügbarkeit und Umweltdynamik.

Die Effektivität und Effizienz eines Unternehmens ist ständig neu zu beleuchten. In der weiteren Ausführung wird versucht, in dem definierten Untersuchungsfeld den Zusammenhang von Zentralisierung und Dezentralisierung aus theoretischer Sicht den Beobachtungen der Praxis gegenüberzustellen. Es geht daher um die Frage, welche Umstände für eine dezentrale Prozessausrichtung sprechen können.

Für die Gestaltung und Optimierung der Geschäftsprozesse im bestehenden Marktumfeld, in dem vielfältige Vernetzungen zu unerwarteten Instabilitäten führen, sind neue Vorgehensweisen und neue Werkzeuge erforderlich.

Für das Gelingen der Arbeit ist die Ausarbeitung, wie ein dezentrales Prozessmanagement aus der entwickelten Sicht des Autors dargestellt und beschrieben werden kann, unabdingbar, und stellt die notwendige Wissensbasis für die Erforschung des empirischen Teiles dar. Die Gesamtunternehmenssteuerung wurde in der Vergangenheit zumeist durch verschiedenartig durchgeführte Prozesse beachtlich erschwert. Als eine wichtige Variable ist die spezifische Produktanpassung an die lokalen Märkte zu nennen, wo in rascher Frequenz individuelle Abänderungen in den Produktsegmenten gefordert werden. Neben der globalen Marktsituation mit weitgehend standardisierten Produkten und dezentralisierten Entscheidungen kommt die Option einer spezifischen Anpassung an den einzelnen Kunden hinzu. 11

Die steigende Komplexität, Dynamik und die veränderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, mit der die Unternehmungen in den letzten Jahren konfrontiert worden sind, zeigen, dass die historischen, funktionalen Abteilungsstrukturen hinterfragt werden müssen.

Die von Unternehmungen bisher stark dominierende Organisation nach Funktionen ist spätestens mit den Ansätzen von „Business Reengineering“ (Hammer, Champy 1994), „Lean Production“ (Womack u.a. 1992), „time based competition“ (Stalk, Hout 1991) und nicht zuletzt durch das Konzept der „Fraktalen Fabrik“ (Warnecke 1992) durch eine prozessorientierte Organisationsausrichtung in Frage gestellt.

⁹ Vgl. Binner (1997), S.3-2.

¹⁰ Vgl. Emrich (2004), S.1. Prozessmanagement und Unternehmenserfolg, Nutzfaktoren zur strategischen Fitness von Unternehmen.

¹¹ Vgl. Otis (1999), S.103ff, Lawton, Michaels (2001), S. 91ff.

3

Einleitung

Diese Gestaltungsalternativen vervielfachen sich nochmals, wenn sich nicht nur das einzelne Unternehmen, sondern der gesamte Konzern prozesstechnisch weiterentwickeln soll.

Instabile Geschäftsprozesse und nicht klar festgelegte Schnittstellen führen in einem komplexen Marktumfeld zu einer Stagnation des Wirtschaftswachstums, was mit neuen Vorgehensweisen und Werkzeugen verhindert werden kann. Als zusätzliche Variable kommt die immer häufiger auftretende Notwendigkeit einer Anpassung der Produkte an den lokalen Markt hinzu, denn von den Märkten werden vermehrt individuelle Produkte gefordert. Daher tritt neben der globalen Wertschöpfungskette mit weitgehend standardisierten Produkten und dezentralisierten Entscheidungen die Option einer spezifischen Anpassung an den einzelnen Kunden hinzu. 12

Der vordergründige Aspekt der verschiedenen Lean-Management-Konzepte sind Hierarchieabbau und Transparenz von Kooperation- und Kommunikationsprozessen, die eine Abkehr von zentral ausgerichteten Industrieunternehmen bedeuten. Folgt man diesen Lean-Konzepten, wird eine Änderung in virtuellen, internationalen verteilten Netzwerken, als eine unumgängliche Unternehmensstrategie gesehen. 13

Die Kernfrage die an diese Arbeit gestellt wird, heißt:

„Nutzen und Rahmenbedingungen für die Umsetzung von dezentralen Prozessmanagement“ Die dezentrale Koordination der systematischen Nutzung der Unternehmenseinheiten ist die Voraussetzung, um auf die unterschiedlichen, internationalen Marktanforderungen effizient und rasch reagieren zu können.

Zielsetzung der Arbeit

Die Methodenumsetzung von PzM ist schwierig und herausfordernd. Eine neue Methodik kann nur dann gewinnbringend sein, wenn die Methoden des Unternehmens verstanden werden, denn das Wesen des PzMs ist ein bewusster Umgang mit Menschen in Organisationen, mit Innovation und Kreativität. PzM-Projekte scheitern aber oft oder liefern Ergebnisse, die weder die eigenen Mitarbeiter zufriedenstellen, noch die angestrebten wirtschaftlichen Ziele erreichen, weil sie oftmals einen Kreislauf sich selbstverstärkender Rückkopplungen in Gang setzen. 14

Ziel ist es, aus der Sicht der internationalen Unternehmen den Nutzen und neue Perspektiven einer dezentralen Organisationsentwicklung zu erläutern, sowie deren Einbettung in die gesamte Konzernstruktur darzustellen. Die Dezentralisierung hinsichtlich räumlicher und wissensbezogener Aspekte führt zu einem hohen Kommunikations- und Koordinationsaufwand der übergreifenden Geschäftsprozesse. Die Intention dieser Master Thesis ist es, den Nutzen und die Rahmenbedingungen von einem zentralistisch strukturierten zu einem dezentralistisch ausgerichteten Konzern darzustellen.

¹² Vgl. Otis (1999), S.103ff, und T.C Lawton, K.P Michaels (2001), S.91ff.

¹³ Vgl. Reichwald, Koller (1996); Koller (1998).

¹⁴ Vgl. Senge (2003), S.120.

4

Einleitung

Forschungsfragen

Zur besseren Strukturierung der Master Thesis wird diese in zwei Forschungsfragen unterteilt: Was ist der Nutzen von dezentralem PzM und welche Rahmenbedingungen sind für die Umsetzung nötig? Wie ist der Status- Quo des PzMs in Unternehmen mit verschiedenen Standorten?

Daraus abgeleitet ergibt sich ein möglicher Informationsbedarf, der durch Beantwortung folgender Teilfragen abgedeckt werden kann: x Welche Potentiale und welchen Nutzen hat der Einsatz eines dezentralen PzMs für internationale Konzerne? x Welche Methoden werden derzeitig eingesetzt bzw. könnten zum Einsatz gelangen? x Eine hundertprozentige Dezentralisierung ist laut der in Betracht gezogenen Literatur nicht praktikabel. Wie kann ein optimaler Dezentralisierungsgrad dargestellt werden? x Inwieweit muss die Organisationsstruktur durch das dezentrale PzM geändert werden? x Welche generellen Ziele werden mit einem dezentralen PzM verfolgt? x Welche Rolle spielt der kulturelle Aspekt im dezentralen PzM?

Methodik und Vorgehensweise

Die Master Thesis untersucht ein Thema, das sowohl für die wissenschaftliche Theorie, als auch für die industrielle Praxis eine hohe Relevanz aufweist. Zuallererst wird die Methodik der Literaturanalyse angewandt. Unter Verwendung einschlägiger Literatur über das PzM und im speziellen über dezentrales PzM, wird ein theoretischer Bezugsrahmen geschaffen.

Die ausführliche Literaturrecherche diente der Erhebung des aktuellen, theoretischen Wissenstandes bezogen auf dezentrales PzM. Um sich den Voraussetzungen, Möglichkeiten und Grenzen des dezentralen PzMs aus der Sicht der Industrie anzunähern, wird ein qualitatives Erhebungs- und Auswertungsverfahren gewählt. Die qualitative Erhebung in Form von halbstandardisierten Experteninterviews soll die Antwort auf die genannte Fragestellung liefern. Für die empirische Untersuchung werden ausgewählte Experten in Konzernen und in Beratungsfirmen befragt. Die Konzerne bilden den organisatorischen Rahmen, innerhalb welchem ein dezentrales PzM stattfindet.

Überblick über die Arbeit

Der Aufbau der Arbeit lässt sich direkt aus der Beschreibung der vorliegenden Arbeit ableiten. In Kapitel zwei wird zunächst eine übersichtliche Einführung in die Grundlagen von PzM vorgenommen, außerdem werden die bedeutsamsten Definitionen des PzMs vorgestellt. Nach der Vorstellung der Grundlagen von PzM wird in das Kapitel drei mit der Darstellung der Begrifflichkeiten von Zentralisierung und Dezentralisierung

5

Einleitung

übergeleitet. Im Weiteren beleuchtet dieses Kapitel die Themen Strategie, Organisation und Führung, Organisationsstruktur und den kulturellen Aspekt im dezentralen PzM.

In Kapitel vier wird zum eigentlichen Forschungsthema übergeleitet. Zunächst wird in vorgenommenen Präzisionsschritten eine Definition für dezentrales PzM erarbeitet. In einem weiteren Vorgehen werden die konzeptionellen Grundlagen eines dezentralen PzMs erläutert und die dazu notwendigen Rollenbilder, wie Prozessmanager (PM) und Prozessverantwortlicher (PV) charakterisiert.

Das Kapitel fünf widmet sich den Gründen und Rahmenbedingungen eines dezentralen PzMs. Darin wird der Frage nachgegangen, welcher Wandel in Unternehmen vorgenommen werden muss, damit die dezentrale PzM-Strategie und deren Praktiken einen für das eigene Unternehmen ökonomischen Nutzen erbringt. Im nachstehenden Kapitel sechs wird der Status- Quo des PzM beleuchtet. Die Erhebung dazu wird durch aktuelle Untersuchungsstudien die zu diesen Themen durchgeführt wurden, vorgenommen. Ferner wurden Vorträge, die im diesjährigen „Business Circle 2011“ präsentiert wurden, und der Darstellung der Aktualität des Themas dienen, in diesem Kapitel berücksichtigt.

In Kapitel sieben findet die Überleitung in den empirischen Teil der Arbeit statt, in dem die Untersuchungsergebnisse aus den durchgeführten Experteninterviews visuell aufbereitet und interpretiert werden.

6

Grundlagen von Prozessmanagement

2 Grundlagen von Prozessmanagement

Es ist nicht unsere Aufgabe, die Zukunft voraus zu sagen

In den Unternehmen ist derzeit ein massiver Umstrukturierungsprozess zu beobachten. Ein erkennbarer Hintergrund dafür ist die Umweltdynamik und der stetig wachsende Wettbewerbsdruck, der in den verschiedenen Unternehmungen die Aktivierung neuer Organisationsstrukturen erzwingt. In den seltensten Fällen erfolgen diese Strukturänderungen automatisch, sondern setzen ein Prozessdenken voraus. ¹⁵ Die sicher installierten Organisationsfunktionen werden von dynamischen Funktionen, die sich aus marktevaluierten Kompetenzkernen ergeben, abgelöst. Diese Neuausrichtung der Prozesse bedarf hoher Anstrengungen, die mit beträchtlichem Aufwand verbunden sind. Mit der Prozessorganisation soll letztlich das optimale Zusammenwirken aller Funktionen in einem Unternehmen gewährleistet werden. Im Rahmen der klassischen Aufbauorganisation vollzieht sich das dezentrale PzM parallel und in Ergänzung zu dieser. Daher ist es das Bestreben der Unternehmen, sich mit innovativen Instrumenten, wie einer dezentralen Prozessausrichtung einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz zu schaffen. Laut den Erkenntnissen von Chandler sind Konzerne nur dann erfolgreich, wenn es gelingt, die Vision „structure follows strategy“ umzusetzen. 16

Im folgenden Kapitel wird die Darstellung der wesentlichsten Grundlagen von PzM, die zu einem besseren Verständnis dieser Managementphilosophie beitragen, vorgenommen.

In der heutigen industrialisierten Umgebung ist eine erfolgreiche Unternehmensführung ohne PzM kaum mehr durchführbar. PzM wird in der Literatur als Instrument zur Realisierung der umfassenden Prozessorientierung im Unternehmen definiert. Es dient als Organisationsgestaltungswerkzeug damit eine erfolgreiche Unternehmensführung im Spannungsfeld des Kundenmarktes etablieren werden kann. Die Optimierungen mittels eines PzM in Unternehmen, haben dabei immer Auswirkung auf die Aufbauorganisation, durch die Beschreibung von Schnittstellen, Definition von Zuständigkeit und Kompetenz. 17

¹⁵ Vgl. Bierfelder (1991).

¹⁶ Vgl. Chandler (1972), S.14, Pepels (2001), S.497., Osterlohfrost/Frost (2003), S. 37.

¹⁷ Vgl. K. Wagner, Patzak (2007), S. 90.

7

Grundlagen von Prozessmanagement

Das auf PzM ausgerichtete Konzept von Vorgehensweisen, Verantwortlichkeiten, IT-Unterstützung und kulturflankierenden Maßnahmen; ist auf Nachhaltigkeit ausgerichtet, um im Unternehmen eine effektive und effiziente Prozessorganisation zu gewährleisten. ¹⁸ Es stellt sich die Grundfrage, wie ein Prozess beschrieben werden kann.

In der Literatur sind zahlreiche Bedeutungen und Definitionen zu dem Begriff „Prozess“ zu finden. Das Wort „Prozess“ kommt aus dem Lateinischen „procedure“ und bedeutet „vorangehen“ bzw. „vorgehen“. Die Prozessdefinition nach DIN EN ISO 9000: 2000 besagt, dass ein Prozess ein „ Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten ist, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt“. Anhand dieser Definitionsbeschreibung ist ein Prozess eine Abfolge von Tätigkeiten im Unternehmen, in dem Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe eingesetzt und nach einem vorgegebenen Regelwerk zu einem Produkt umgewandelt werden. 19

Fischermanns beschreibt „Prozess“ als eine Struktur, deren Elemente Aufgaben haben, Aufgabenträger, Sachmittel und Informationen sind, die durch logische Folgebeziehungen miteinander verknüpft sind. Fischermanns führt weiter aus, dass ein Prozess ein definiertes Startereignis (Input), eine Tätigkeit und ein Ergebnis (Output) hat und das Ganze dazu dient, einen Wert für den Kunden zu schaffen. 20

Allgemein ausgedrückt kann man unter einem Prozess eine Reihe von Unternehmensaktivitäten verstehen, die aus einem definierten Input ein definiertes Ergebnis (Output) generieren. Dabei werden Einsatzfaktoren, wie z.B. Arbeitsleistung, Betriebsmittel, Energie Werkstoffe und Information als Input für den Prozess benötigt. Der Input wird von dem Lieferanten bereitgestellt und daraus ergibt sich der Output für den Kunden.

Der Begriff „Prozess“ macht noch keine Aussage über die Begrenzung, die Reichweite, den Inhalt und die Struktur, sowie die jeweiligen Empfänger des Prozessergebnisses. Bereits wenige Arbeitsschritte zur Erstellung eines Arbeitsergebnisses sind ein Prozess. Dabei kommt es darauf an, diese effektiv miteinander zu verbinden und effizient aufeinander abzustimmen, so dass das Ergebnis der Prozesskette die Anforderungen, Wünsche und Erwartungen des externen Kunden erfüllt (siehe Abbildung 1).

¹⁸ Vgl. Fischermanns (2010), S. 26.

¹⁹ Vgl. Prozessmanagement (2008), S. 9.

²⁰ Vgl. Fischermanns (2008).

8

Abbildung 1: Definition von Prozess und Geschäftsprozess 21

Für die optimale Aneinanderreihung der Aktivitäten wurde das Konzept des Geschäftsprozessmanagements entwickelt. 22

Laut Ferk sind Geschäftsprozesse (GPe) Abläufe im Unternehmen, deren Leistungen in einer Wertschöpfungskette miteinander verknüpft sind. Beispielsweise können die Abwicklung eines Auftrages, die Bearbeitung einer Kundenanfrage oder die Entwicklung eines Produktes angeführt werden. ²³ Eine sehr ausführliche Darstellung ist die Formulierung von Becker, der GPe als die inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich relevanten Objekts notwendig sind, definiert. 24

Die Definition von Becker ist mit jener von Scheer inhaltlich identisch. Auch Scheer bezieht sich in seiner Definition auf die zusammengehörige Abfolge von Unternehmensverrichtungen, die dem Zweck einer Leistungserstellung dienen. Ergebnis des GPes ist eine Leistung, die seitens eines internen oder externen Kunden angefordert und abgenommen wird. 25

Alle Aktivitäten im Unternehmen können in Form von Prozessen abgebildet werden. Die Prozessdarstellungen können in verschiedenen Formen durchgeführt werden. Das Prozessmanagementsystem (PzMS) bedient sich dabei eines vielseitigen Werkzeugkoffers, der von einer

²¹ Quelle: Schmelzer/ Sesselmann (2008), S.64.

²² Vgl. Schmelzer, Sesselmann (2008), S. 63f.

²³ Vgl. Ferk (1996), S.2.

²⁴ Vgl. Becker et al (2005), S.6.

²⁵ Vgl. Scheer (1998a), S.3.

9

Grundlagen von Prozessmanagement

einfach aufgebauten graphischen Darstellung bis hin zu einer IT-unterstützenden Simulationslandschaft Einiges umfasst. 26

Am Anfang eines Prozess stehen zumeist immer die Anforderungen und Bedürfnisse der Kunden. Die Bereitstellung der erforderlichen Leistung an die Kunden ist der entsprechende Ausdruck am Ende des Prozesses. Die Charakteristik der GPe stellt die Anforderungs-Leistungs-Beziehung für die Unternehmen dar, indem alle Aktivitäten, organisatorisch gebündelt werden.

Die Überwindung der nicht strukturbedingten Bruchstellen der Prozessketten in Organisation mit funktionaler Ausrichtung, wird durch die Etablierung und Anwendung von GPe ermöglicht. Dabei werden die Aktivitäten des Unternehmens (siehe Abbildung 2) auf die Erfüllung von Kundenanforderungen sowie deren Erreichung der erklärten Geschäftsziele ausgerichtet. 27

Abbildung 2: Komponenten eines Geschäftsprozesses 28

Eine wichtige Rolle im PzM nimmt heutzutage die Informationstechnologie (IT) ein. Für die Erstellung der Modellierung von Ist- und Sollprozessen stellt die IT ein sehr umfangreiches Einsatzpaket an Werkzeugen zur Verfügung, das von der einfachen Visualisierung der Prozesse bis hin zu einer Analyse und Simulation von Prozessen reicht. 29

Die Auswahl eines geeigneten Modellierungswerkzeugs für die Notation muss dem Einsatzzweck im Unternehmen angepasst werden. Für Unternehmen mit komplexen und standortübergreifenden Prozessen

²⁶ Vgl. Gadatsch (2005), S. 105.

²⁷ Vgl. Schmelzer/Sesselmann (2008), S. 66.

²⁸ Quelle: Schmelzer/Sesselmann (2008), S. 61f.

²⁹ Vgl. Schmelzer/Sesselmann ( 2008), S.26.

10

Grundlagen von Prozessmanagement

können Modellierungswerkzeuge im Rahmen der vorhandenen Funktionsmöglichkeiten unterstützend wirken. 30

Eine genauere Darstellung der Softwareprogramme erfolgt in dieser Ausarbeitung nicht, da dieses umfangreiche Themengebiet den vorgegeben Rahmen übersteigt.

Einige moderne IT-Strukturen sind die technische Basis, ohne die ein PzMS nicht funktionieren kann und sie beeinflussen gleichzeitig auch Organisation und Management. Die vermehrte Anwendung der neuen IT-Lösungen ermöglicht eine länderübergreifende Zusammenarbeit und trägt zur Steigerung internationaler Kooperation bei. 31

Die Kommunikation die zwischen Mitarbeitern stattfindet, weist laut den Erkenntnissen der Kommunikationspsychologen inhaltliche und verhaltensbezogene Komponenten auf.

Eine deutliche Mehrheit der Prozesse im Unternehmen benötigt für den erfolgreichen Ablauf ein Mindestmaß an standardisierter Kommunikation, damit ein reibungsloser Ablauf funktionieren kann. Das von Watzlawick erstellte Kommunikationsmodell bezieht sich im Speziellen auf die Theorie der verhaltensbezogenen Wirkung der zwischenmenschlichen Kommunikation. 32

Eine weitere Auseinandersetzung mit dem Kommunikationsbegriff wird in dieser Arbeit nicht weiter verfolgt, da die Bedeutsamkeit für das Funktionieren eines PzMs als allgemein bekannt vorausgesetzt wird. Mit dem umfassenden PzM wurde der ganzheitliche Steuerungsansatz in das Zentrum gestellt, um damit die Potentiale an den Schnittstellen von Unternehmen weiter zu verbessern. Die übergeordnete Aufgabe dient für die Prozesssicht des Kunden und Unternehmens zu definieren und Hürden für die Erreichung der Ziele zu überwinden. Ein End-to-End Prozess lässt sich laut Horvath und Partners mit der Charakterisierung eines wertschöpfenden Prozess, der durch einen Kunden (intern/extern) initiiert wird und ohne Prozessbrüche bei dem Kunden (intern/extern) endet. Der Prozess kann dabei mehrere funktionale Geschäftsbereiche durchlaufen. Für den erfolgreichen Ablauf von End-to-End Prozessen ist immer ein definierter Start- und Endpunkt. 33

³⁰ Vgl. Allweyer (2005), S.217.

³¹ Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2001).

³² Vgl. Reichwald/Möslein (1998).

³³ Vgl. Gaydoul, Daxböck (2011), S.40f.

11

Zentralisierung versus Dezentralisierung

3 Zentralisierung versus Dezentralisierung

Ziel dieses Abschnittes ist die theoretische Ausarbeitung der Dezentralisierung als Wandlungsprozess im Konzern. Über die Begriffsdefinition des Paares Zentralisierung und Dezentralisierung herrscht in der Literatur keine einheitliche Meinung. Zur Einordnung der Begriffe Zentralisierung und Dezentralisierung im Kontext der Prozessmanagement Lehre ist eine genauere Betrachtung notwendig. Diese Termini beziehen sich auf die Verteilung von Entscheidungen und Aufgaben innerhalb einer wirtschaftlichen Einheit (Konzern bzw. Unternehmen). 34

3.1 Begriffserklärung

Hungenberg beschreibt anhand seiner Darlegung das Begriffspaar als Ausrichtung desselben auf einen gedachten Mittelpunkt, wobei Zentralisation in Richtung einer Akkumulation von Elementen auf diesen Punkt wirkt. 35

Dezentralisation ist dieser Ansicht entgegengesetzt und findet damit aus der systemtheoretischen Sicht nach Kosiol Unterstützung. 36

Die organisationstheoretische Sicht ist fokussiert auf die arbeitsteilige Erfüllung einer Aufgabe und ist somit die Zuordnung von Aufgaben oder Entscheidungsrechten in strategischer und operativer Art auf Einheiten innerhalb der Unternehmung.

Die Beschleunigung des ständigen Wandels ist bei den Industrieunternehmen, die globale, wirtschaftliche Tätigkeiten ausüben, sehr stark ausgeprägt. Hinter dem nach außen wahrnehmbaren Unternehmen verbirgt sich ein Netzwerk von dezentralen Gruppen und Untergruppen, die mit anderen Arbeitseinheiten auf der ganzen Welt Kontrakte abschließen. 37

Der Begriff der Zentralisierung 3.1.1

Der Begriff der Zentralisierung beschreibt die Konzentration von Entscheidungskompetenzen auf wenige Funktionen des Unternehmens. Dabei werden identische Aufgaben oder Tätigkeitsbereiche zu einer Applikation zusammengeführt. Die Entscheidungsbefugnisse liegen bei der obersten Führung. Die strategischen und operativen Einheiten stellen den Kompetenzrahmen der Entscheidungen dar. 38

³⁴ Vgl. Hungenberg (1995), S.45.

³⁵ Vgl. Hungenberg (1995), S.44f, Beuermann (1992), Sp. 2611 sowie Grochla (1980), S.57.

³⁶ Vgl. Kosiol (1976).

³⁷ Vgl. Giddens (1992), S.325.

³⁸ Vgl. Osburg (1994), S.206.

12

Zentralisierung versus Dezentralisierung

Demzufolge lassen sich folgende Arten der Zentralisierung unterscheiden:

Verrichtungszentralisierung

Gleichartige Verrichtungen werden zu Aufgabenkomplexen zusammengefasst Objektzentralisierung

Verrichtungen an gleichartigen Objekten werden zu einem Aufgabenkomplex zusammengefasst. Entscheidungszentralisierung

Entscheidungsaufgaben werden zu Aufgabenkomplexen zusammengefasst.

Nach Springer führen die bei der Zentralisierung vorgenommenen Zusammenfassungen der strategischen und operativen Entscheidung zu langwierigen Prozessen und Informationsverlusten. ³⁹ Für die zentral organisierten Unternehmen können nach Braczyk und Schienstock folgende wesentliche Nachteile abgeleitet werden: x langwierige Entscheidungsprozesse, x Verlust an Information, x eine starre Organisationsausrichtung, x aufwändige Kontrollverfahren im Konzern und erhöhte Personalkosten, verursacht durch eine aufgeblähte Organisationsstruktur, x die zahlreichen Hierarchiestufen führen zu einem gehemmten Informationsfluss x top-down sowie bottom-up, die dadurch nur selektive und nicht aktuelle Information der verschiedenen Instanzen im Unternehmen erfahren. 40

Im Zuge der Zentralisation werden mehrere gleichförmige Aufgaben oder Disziplinen in einer Stelle oder Abteilung zusammengefasst, infolge dessen resultiert eine Konzentration der Entscheidungskompetenzen auf wenige Stellen im Unternehmen, wobei alle strategisch relevanten Entscheidungen und operativen Kontrollaktivitäten in den Kompetenzrahmen der zentralen Führungseinheit fallen. ⁴¹ Unternehmen, die Massenproduktion betreiben und in einer relativ stabilen Umwelt mit langen Produktzyklen agieren, sind zumeist zentralistisch organisiert.

Der Begriff der Dezentralisierung 3.1.2

In dieser Arbeit wird Dezentralisierung von Unternehmen im Zusammenhang mit der unternehmerischen Organisationsstrukturbildung eines Konzerns verstanden.

Im Allgemeinen wird unter dem Begriff „Dezentralisierung" die Verteilung von Entscheidungskompetenzen innerhalb des Systems auf autonome oder teilautonome Unternehmenssysteme verstanden. Auf internationale

³⁹ Vgl. Springer (1999), S.85.

⁴⁰ Vgl. Braczyk/Schienstock nach Springer (1999), S.81.

⁴¹ Vgl. Kühl (1998), S.21.

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Zentralisierung versus Dezentralisierung

Konzerne bezogen bedeutet dies, die Übertragung von Entscheidungskompetenzen und von administrativer Verantwortung auf dezentrale Unternehmensstandorte auszulagern.

Dezentralisierung hat sich in den 80er Jahren mit der Einführung von Unternehmenseinheiten, die divisionäre Strukturbildung aufweisen, etabliert. Bei dieser Unternehmensausrichtung liegt das Augenmerk auf der Konzentration auf die Kernaktivität des Unternehmens. Die weiteren Ausprägungen dieser Entwicklungsphase sind der Abbau von Hierarchien, die Etablierung flexibler Subeinheiten, Delegation von Tätigkeiten in die unteren Bereichsebenen, sowie die Gründung von Cost- und Profit-Centern, bis hin zur Bildung von Unternehmensnetzwerken. 42

In der Dezentralisierung ist die Tendenz, dass die Entscheidungsgewalt vom Mittelpunkt des Unternehmenssystems vorgenommen wird und sich auf die nachgeordneten Organisationseinheiten gleichermaßen verteilt. 43

Springer bezeichnet beiliegend die Dezentralisierung mehr als nur eine Alternative zur Zentralisierung zu sein, sondern eine Modernisierung der Zentralisierung. 44

Der Prozess der Dezentralisierung umschreibt die horizontale Aufteilung von Befugnissen zur Entscheidung durch eine systematische Zuordnung von Aufgaben in den Verantwortungsbereich anderer Hierarchieebenen. Dadurch erfolgt ein Abbau traditionell errichteter Häufungspunkte zentraler Entscheidungsbefugnisse. ⁴⁵ Bei einer dezentralen Organisationsstruktur findet, im bekannten Spannungsfeld von strategischen Entscheidungen, hierarchischen Vorgaben und der Delegation von Aufgaben in die nächste Funktionsebene ein tiefer Kommunikationsaustausch zwischen den einzelnen Niederlassungen statt. ⁴⁶ Dezentralisierung wird von Deutschmann folgendermaßen beschrieben: „Dort, wo sich die Marktnachfrage rasch verändert, wo komplexe und innovative Produkte und Dienstleistungen gefragt sind, versagt das bürokratische Organisationsmodell. Hier erweisen sich netzwerkförmige, dezentralisierte und wenig formalisierte Strukturen als überlegen.“ 47

Eine weitere Art, sich den Ausprägungen von Dezentralisierung zu nähern, ist die bekannte und verbreitete Unterteilung in drei Formen: x Dekonzentration x Delegation x Devolution 48

⁴² Vgl. Hirsch-Kreinsen (2009), S.95f.

⁴³ Vgl. Hungenberg (1995), S.47.

⁴⁴ Vgl. Springer (1999), S.93.

⁴⁵ Vgl. Raab-Stahl (1999), S.70.

⁴⁶ Wolf (1997).

⁴⁷ Vgl. Deutschmann (2002), S.113.

⁴⁸ Vgl. Silverman (1992), S.1, Rondinelli et al. (1983), S.14.

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Zentralisierung versus Dezentralisierung

Unter Devolution wird hierbei die höchste Form der Dezentralisierung verstanden, die zu autonomen, lokalen Unternehmenseinheiten führen soll. Mit Delegation und Dekonzentration wird eine Form der Zusammenarbeit praktiziert, in der die Unternehmenszentrale die Unterebene der verschiedenen Unternehmensstandorte einer straffen Kommunikation unterzieht und das Spektrum der transferierten Machtbefugnisse relativ klein ist. Delegation stellt dabei die schwächste Form der Dezentralisierung dar. Bassen gliedert anhand seiner empirischen Studie den Begriff „Dezentralisierung“ in drei sich ergänzende Dimensionen. Er untersucht diese auf Inhalt, Richtung und Dynamik. 49

Zu trennen ist hierbei die operative von der strategischen Dezentralisierung. Erstere umfasst dabei die Übertragung von Entscheidungs- und Kompetenzaufgaben auf die operative Ebene im Unternehmen und zielt damit auf eine Erhöhung von Verantwortlichkeiten ab. Letztere umschreibt die Übertragung von Kompetenzbereichen auf neudefinierte oder unternehmensexterne Bereiche zum Zwecke der Reorganisation. 50

Die Merkmale einer dezentralen Organisation zeichnen sich durch bestimmte Ausprägungen aus, die sich wie folgt darstellen: ⁵¹ Gleichberichtigte Mitglieder

In dezentralen Unternehmen sind Wissen und Macht gleichmäßig verteilt und werden nicht formalen Hierarchien zugeordnet. Starke Ideologie und Normen

Dezentrale Unternehmen leben von einer starken Ideologie, Standardisierung und Normen, die den Charakter der Einheit darstellen. Dies bedeutet stärker auf gemeinsam entwickelte Leitlinien und Ziele, anstatt auf autoritäre Befehlsgewalt zu setzten. Hohe Flexibilität

Dezentrale Unternehmen können sich flexibel um ihre Leitlinien und Ideologien immer wieder rasch neu gruppieren. Durch die gewährten Freiräume der Teammitglieder, können sich diese den sich ändernden Begebenheiten vor Ort rasch anpassen. Direkte Kommunikation

In dezentralen Unternehmungen findet die Kommunikation in der Netzwerkorganisation zwischen den Teammitgliedern auf direkte Weise statt. Um dem Ideal der dezentralen Kommunikation näher zu kommen, verwenden Unternehmen Firmen-„Wikis“ ⁵² , bei denen die Mitarbeiter über Hierarchie-Ebenen hinweg, die notwendige Information versenden, abrufen und gegebenenfalls ergänzen können.

⁴⁹ Vgl. Bassen (1998), S.30 ff.

⁵⁰ Vgl. Faust/Jauch/Brünnecke/Deutschamnn (1999), S.23f.

⁵¹ Vgl. Brafman/Beckström (2007).

⁵² Wiki ist die Kurzform von WikiWiki oder WikiWeb, ein offenes Autorensystem für Webseiten. Wiki sind im „World Wide Web“ veröffentlichte Seiten, die von den Benutzern online geändert werden können. Im

Gegensatz zu HTML wird mit einer vereinfachten Syntax gearbeitet, die ein leichtes Ändern der Inhalte

ermöglicht, aufgerufen am 21.04.2011

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Zentralisierung versus Dezentralisierung

Kopflosigkeit

Unter Kopflosigkeit wird verstanden, dass der Vorgesetzte laut den Netzwerkexperten Brafman und Beckström nicht als Befehlshaber, sondern als Moderator auftritt, der in erster Linie seine Ideologien weitergibt, die betroffenen Personen inspiriert und ihnen als Vorbild dient. Für Manager und Führungspersonen der Konzerne bedeutet diese Ideologie eine Änderung des Führungsverständnisses. Die Frage nach Zentralisierung oder Dezentralisierung wird immer öfters von den Unternehmen gestellt. Im Bereich der Unternehmensführung wird diese Frage zumeist falsch gestellt, denn ein Unternehmen, das sich ausschließlich zentral organisiert, wird ebenso wenig wirtschaftlich erfolgreich sein, wie ein solches, das vollständig auf zentrale Steuerung verzichtet. Vielmehr wird es notwendig sein, die Gegebenheiten des zu bedienenden Marktes, sowie die internen Unternehmensbereiche zu analysieren und anschließend eine Gegenüberstellung der beiden Systeme von Zentralisierung und Dezentralisierung für das Unternehmen vorzunehmen.

Der Artikel von Dagmar Recklies behandelt das Thema Zentralisierung und Dezentralisierung und untersucht dabei welche Faktoren die Wahl der Unternehmensstruktur eines Unternehmens dabei beeinflussen. In ihrer eingehenden Analyse werden an dieser Stelle die wichtigsten genannt: x Die Größe des Unternehmens, x Die Geschwindigkeit, mit der Entscheidungen gefällt werden müssen, x Die Fragen der Motivation durch Delegation im Einklang mit der Fähigkeit und Bereitschaft der Manager, Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen, sowie der Einfluss des Wettbewerbs. 53

Die richtige Verteilung der Entscheidungsbefugnis wird in dem Artikel „Wie werden Entscheidungsbefugnisse effizient verteilt“ von Nicole Pfeiffer Tobias Rüggeberg und Jens Schumacher behandelt und zeigt weiters die Aktualität, die seit der Darstellung der Organisationslehre im Gange ist, auf. 54

3.1.3 Zentralisierung und Dezentralisierung als Entscheidung

Die Prinzipien von Zentralisierung oder Dezentralisierung beschreiben eine Verteilung der Entscheidungsgewalt in den hierarchischen Führungsebenen.

Die Tendenz zu Entscheidungszentralisierung führt dazu, dass Befugnisse, die in der obersten Führung beschlossen werden zunehmend ausgelagert werden. Die Entscheidungsgewalt nimmt von Ebene zu Ebene kontinuierlich ab. Die Richtlinien, die von der Konzernzentrale vorgegeben werden, sind von den Führungskräften als solche zu befolgen und umzusetzen.

⁵³ Vgl. Recklies (2001), Artikel im Themenmanagement, aufgerufen am 08.09.2011, http://www.themanagement.de/ressources/StrukturenII.htm

⁵⁴ Vgl. Wirtschaftsmagazin Perspektive- blau, aufgerufen am 08.09.2011, http://www.perspektive-blau.de/artikel/0510a/0510a.pdf

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