Inhaltsverzeichnis 2

Inhaltsverzeichnis   

1  Einleitung  3

2  Grundlagen und Anforderungen an ein Bonussystem  4

3  Beschreibung des Bonussystems der XYZ-Bank  6

4  Schwachstellen und Konsequenzen des Bonussystems der XYZ-Bank  8

4.1  Definition der Ziele und Messung der Zielerreichung  8

4.2  Ermessensspielraum und Quotenbindung der Vorgesetzten  10

4.3  Nachvollziehbarkeit des Unternehmensfaktors  11

4.4  Zusammenfassung des Bonussystems der XYZ-Bank  12

5  Folgerungen für Bonussysteme in Back-Office-Bereichen von Banken.  14

5.1  Zielvereinbarung und Zielerreichung  14

5.2  Relativierung individueller Leistung  16

5.3  Transparenz und Vertrauen  17

6  Fazit  20

Literaturverzeichnis   22

1 Einleitung 3

1 Einleitung

Die Bonusregelungen für Bankmanager waren und sind in den letzten Jahren verstärkt Gegenstand öffentlicher Diskussionen. Im Gegensatz dazu werden Probleme, die leistungsorientierte Vergütungssysteme in der breiten Fläche bei der Mehrheit der Branchenmitarbeiter verursachen, kaum wahrgenommen. Besonders in nicht marktnahen Bereichen ist die Verwendung von leistungsorientierten Vergütungssystemen problem-behaftet. Aus diesem Grund beschäftigt sich diese Seminararbeit mit Bonussystemen in Back-Office-Bereichen von Banken, die in der öffentlichen Wahrnehmung kaum Beachtung finden.

Im Vertrieb von Banken sind leistungsorientierte Vergütungsbestandteile seit langem üblich. Die ursprüngliche Form von direkter Provisionierung für einzelne Vertrags-abschlüsse und Produktverkäufe wurde mit der Zeit um Bonuszahlungen bei Erreichung vorgegebener Abschlussziele ergänzt. Trotz unterschiedlichster Ausgestaltung der Systeme zeichnen sich fast alle durch konkrete Mess- und Nachvollziehbarkeit aus.

Um die Jahrtausendwende wurden die ersten Konzepte entwickelt, um eine leistungsorientierte Vergütung auch in Bereichen einzuführen, die nicht direkt im Vertrieb tätig sind. Heute sind solche Vergütungssysteme im Back-Office von Banken gang und gäbe, aber nicht unumstritten.

Diese Seminararbeit stellt beispielhaft das Bonussystem der XYZ-Bank* vor, die im Back-Office-Bereich tätig ist. Es werden die größten Schwachstellen des Systems der XYZ-Bank dargestellt und diese im nächsten Schritt in einem allgemeingültigen Kontext betrachtet und analysiert. Daraus leiten sich Empfehlungen an die Ausgestaltung von leistungsorientierten Vergütungssystemen in Back-Office-Bereichen von Banken ab.

* Name der Bank zur Veröffentlichung anonymisiert.

2 Grundlagen und Anforderungen an ein Bonussystem 4

2 Grundlagen und Anforderungen an ein Bonussystem

Leistungsorientierte Vergütungssysteme sind aus der Bankenlandschaft nicht mehr wegzudenken. Sie „sind das Bindeglied zwischen Unternehmenszielen und Individualzielen“ (Gmür und Thommen, 2006, S. 111). Sie wirken als extrinsische Motivierung und sollen Verhaltensweisen fördern, die normalerweise nicht spontan auftreten. Sie werden „durch Aufforderungen in Gang gesetzt, deren Befolgung eine (positive) Bekräftigung erwarten lässt“ (Deci, 1993, S. 225). Es wird davon ausgegangen, dass sich die in Aussicht gestellten Zusatzleistungen positiv auf die Arbeitsleistung auswirken und bei den Mitarbeitern die Verhaltensweisen stärken, die mit den Zielen des Unternehmens in Einklang stehen (Hume, 1995). Dabei wird unterstellt, dass sich die Mitarbeiter zweckrational verhalten und stärkere monetäre Anreize zu besserer Leistung führen (Sliwka, 2003). Neben dem Faktor Geld - der nach Herzberg (1959) lediglich ein Hygienefaktor ist - steht die Anerkennung von Leistung als Motivator im Vordergrund. Mit dieser Anerkennung kann auf eine hohe Stufe innerhalb der Bedürfnishierarchie der Mitarbeiter eingewirkt werden (Maslow, 1943). Eine aktuelle Untersuchung hat diesen zwischenzeitlich häufig kritisierten Ansatz der hierarchischen

Bedürfnisstrukturierung - und somit die theoretische Wirksamkeit von Anreizsystemen - als generell gültig bestätigt (Diener und Tay, 2011).

Ein Bonussystem muss demnach über monetäre Anreize und

Leistungsanerkennung motivieren. Um die beabsichtigte Wirkung erzielen zu können, müssen verschiedene Anforderungen als voraussetzende Bedingungen erfüllt werden (nach Geier, 2010, S. 50-52):

Bei Auswahl und Definition der Ziele ist es wichtig, dass die Ergebnisse „von den Mitarbeitern als maßgeblich beeinflussbar wahrgenommen werden.“ Nur wenn die Mitarbeiter die Möglichkeit sehen, durch ihr Handeln den gewünschten Effekt zu erzielen, werden sie das System akzeptieren. Hierzu gehört eine transparente Ausgestaltung des Systems, damit die Mitarbeiter nachvollziehen können, wie der Bonus zu erlangen ist. Der ausgelobte Bonus muss attraktiv sein, um als Anreiz wirken zu können. Es ist auf eine ausgewogene Relation zwischen in Aussicht gestellter Belohnung und der zur Erreichung notwendigen Leistung zu achten. Die

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tatsächliche Verfügbarkeit des Bonus muss sichergestellt sein, um das Vertrauen der Mitarbeiter in das System zu erhalten. Die Kombination dieser Faktoren soll in den subjektiven „Eindruck von der Gerechtigkeit des Systems“ münden.

Unabhängig der detaillierten Ausgestaltung des jeweiligen Systems wird immer mit externer Motivierung gearbeitet, was zu einem negativen Einfluss auf die intrinsische Motivation führen kann (Hott, 2010). Ob und in welchem Ausmaß diese negative Wirkung tatsächlich auf die Nutzung externer Motivierung - oder andere Aspekte eines Bonussystems - zurückgeführt werden kann, ist umstritten (Ursin, 2006). „Durch die umfassende sozialpsychologische Forschung kann das Bestehen der Unterminierung von intrinsischer Motivation durch von außen kommende Eingriffe aber mittlerweile kaum noch abgestritten werden“ (Hott, 2010, S. 1).

Hinzu kommt ein Gewöhnungseffekt; ein Bonus, der in einem Jahr als motivierend wahrgenommen wurde, wird im nächsten Jahr als selbstverständlich vorausgesetzt und kann später nur noch motivierend wirken, wenn er erhöht wird oder mit weniger Aufwand zu erreichen ist. Bei gleichbleibendem - oder gar geringerem - Bonus fällt die Leistungsbereitschaft unter das ursprüngliche Niveau zurück (Deci, 1975). Dieser Effekt ist kaum zu vermeiden. Das Management muss sich dieser Tatsache bewusst sein und versuchen, Mechanismen in das System einzubauen, die - wenn eine Aufhebung nicht möglich ist - zumindest hemmend auf den Gewöhnungseffekt wirken.

3 Beschreibung des Bonussystems der XYZ-Bank 6

3 Beschreibung des Bonussystems der XYZ-Bank

Die Mitarbeiter der XYZ-Bank werden gemäß Bankentarifvertrag vergütet und haben die Möglichkeit, zusätzlich einen Bonus zu erhalten. Dieses System verknüpft auf Mitarbeiterebene die Zielvereinbarung, deren Erreichungsgrad, den Entwicklungsbedarf sowie -planung und eine den monetären Bonus unmittelbar beeinflussende Bewertung. Im Kontext dieser Seminararbeit werden die Themen Entwicklungsbedarf und -planung nicht weiter betrachtet, sondern der Fokus auf die den Bonus direkt beeinflussende Aspekte gelegt. Der maximal für einen Mitarbeiter zu erreichende Bonus ist von drei Faktoren abhängig:

• Das reguläre Jahresgehalt eines Mitarbeiters ist die Basis für die Ermittlung

des maximal zu erreichenden Bonus. Bei Tarifmitarbeitern beträgt dieser 10 % des regulären Jahresgehaltes; bei außertariflichen Mitarbeitern 20 %.

• Ein am Unternehmenserfolg orientierter Unternehmensfaktor, der jährlich

neu ermittelt wird, bestimmt den maximal zu erreichenden Bonus je Mitarbeiter für ein konkretes Jahr.

• Im Rahmen eines Mitarbeitergespräches wird vom direkten Vorgesetzten

eine Bewertung auf einer 4-stufigen Skala vergeben. Jede Bewertungszahl ist mit einer Kurzbeschreibung der Zielerreichung und einem Prozentwert verbunden, der den tatsächlichen Bonus je Mitarbeiter bestimmt:

Zur Berechnung des Bonus eines Mitarbeiters erfolgt also eine mehrstufige Multiplikation: reguläres Jahresgehalt x 10 % (bzw. 20 %) x Unternehmensfaktor x Bewertungssatz