E R H Ö H U N G D E R V E R S O R G U N G S S I C H E R H E I T
I N S U P P L Y C H A I N S
U N T E R B E S O N D E R E R B E R Ü C K S I C H T I G U N G
Ö K O N O M I S C H E R A S P E K T E
B A C H E L O R A R B E I T
vorgelegt bei:
Universität der Bundeswehr München,
Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre,
insbes. Materialwirtschaft und Distribution
Universität der Bundeswehr München,
Professur für Volkswirtschaftslehre,
insbes. Makroökonomik und Wirtschaftspolitik
von:
Jörg
Englisch
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Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ... II
Abkürzungsverzeichnis ... III
Abbildungsverzeichnis ... IV
1. Einleitung ... 1
2. Begriffliche Abgrenzung ... 2
3. Entwicklung eines Analyseschemas ... 5
3.1 Portfolios zur Kategorisierung des Versorgungsrisikos ... 5
3.1.1 Das Einkaufsportfolio nach Kraljic... 5
3.1.2 Die Einkaufsmatrix nach Müller ... 6
3.1.3 Das Versorgungsstörungen-Anfälligkeits-Portfolio ... 7
3.1.4 Das Versorgungsrisiko-ABC-Portfolio nach Westermann ... 8
3.2 Entwicklung eines eigenen Portfolios ... 9
3.2.1 Vorgehensweise bei der Entwicklung ... 9
3.2.2 Erläuterung der Dimensionenwahl ... 10
4. Betrachtung zweier Konzepte zum Risikomanagement ... 14
4.1 Business Continuity Management ... 15
4.1.1 Einsatzbereiche des BCM ... 15
4.1.2 Ablauf einer BCM-Einführung ... 16
4.1.3 Konkrete Handlungsanweisungen des BCM ... 19
4.2 Supply Chain Risk Management ... 23
4.2.1 Phasen der SCRM-Einführung ... 24
4.2.2 Konkrete Handlungsanweisungen des SCRM ... 24
4.3 Risikopolitische Einordnung der Konzeptionen ... 28
4.4 Ökonomische Betrachtung ... 30
5. Fazit ... 31
Anhang ... 32
Literaturverzeichnis ... 37
///
Abkürzungsverzeichnis
BCM
Business Continuity Management
H Heft
PSI
Praeger Security International
SC
Supply
Chain
SCM
Supply Chain Management
SCRM
Supply Chain Risk Management
VDI
Verein
deutscher
Ingenieure
ZfB
Zeitschrift für Betriebswirtschaft
/s
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Die Risiken einer Supply Chain ... 11
Abb. 2: Portfolio zur Einordnung von Handlungsanweisungen der Risikopolitik ... 14
Abb. 3: Risikopolitische Einordnung der Konzeptionen ... 29
Abb. 4: Kategorien zur Bewertung der Lieferanten-und Abnehmermacht ... 32
Abb. 5: Strategien des Einkaufsportfolios nach Kraljic ... 33
Abb. 6: Beschaffungsmatrix nach Müller ... 33
Abb. 7: Das Versorgungsstörung-Anfälligkeits-Portfolio ... 34
Abb. 8: Das Versorgungsrisiko-ABC-Portfolio ... 34
Abb. 9: Standardstrategien des Versorgungsrisiko-ABC-Portfolios ... 35
Abb. 10: Der BCM Einführungszyklus ... 35
Abb. 11: Maßnahmen zur Erhöhung der Versorgungssicherheit ... 36
1. Einleitung
Im Zuge der Entwicklung der Weltwirtschaft nach dem zweiten Weltkrieg wurde die
vormals überwiegend nationale Aktivität der Güterproduktion zunehmend internatio-
nalisiert.
1
Dieser Trend führte dazu, dass die Anzahl der an der Wertschöpfung betei-
ligten Firmen anstieg, während die Wertschöpfungstiefe im Einzelunternehmen ab-
nahm. Dadurch wurden die Anforderungen an die Verantwortlichen im Bereich der
Unternehmensversorgung erhöht. Ein besonderes Augenmerk wurde auf die Ge-
währleistung der ständigen Verfügbarkeit benötigter Einsatzgüter, welche teilweise
aus Vorstufen rund um den Globus zusammengeführt werden mussten, gelegt.
2
Vie-
le Unternehmen reduzierten darüber hinaus ihre Sicherheitsbestände und führten
eine ablaufsynchrone Anlieferung des Materials ein.
3
In derartigen Supply Chains
kann bereits eine kleine Störung des Produktionsablaufes zu massiven Folgeschä-
den führen. Toyota musste zum Beispiel 1997 Produktionsausfallkosten in Höhe von
250 Millionen Euro bekannt geben, nachdem ein Großfeuer die Produktionsanlagen
eines exklusiven Systemlieferanten zerstörte. Das dort gefertigte Ventil wurde als
Halbfabrikat in nahezu allen Toyotamodellen bis zu fünfzehntausendmal täglich ver-
baut und lediglich von einem einzigen Lieferanten bezogen, was die Hauptursache
für die hohen Ausfallkosten war.
4
Dieser Zwischenfall zeigt, dass es von hoher Bedeutung ist, Schwächen und Risiken
der Versorgung entlang einer Supply Chain zu erkennen und geeignete Maßnahmen,
Handlungsanweisungen und Alternativen zu entwickeln, um beispielsweise beim
Ausfall eines Lieferanten die Versorgung nachfolgender Unternehmen in der Supply
Chain sicherstellen zu können. Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist das Aufzeigen
und Einordnen von Maßnahmen zur Erhöhung der Versorgungssicherheit in Supply
Chains unter besonderer Berücksichtigung ökonomischer Aspekte. Die Methodik der
Arbeit beschränkt sich auf eine Literaturrecherche. Um die Verständlichkeit zu erhö-
hen, werden die aufgezeigten Maßnahmen in ein zu entwickelndes Portfolio, die ih-
nen übergeordneten Konzeptionen in ein Raster, welches ökonomische Kriterien
aufgreift, eingeordnet.
Zu Beginn des Hauptteiles werden zentrale Begrifflichkeiten der Arbeit aufgezeigt
und definiert. Daran anschließend wird anhand von vier ausgewählten Beispielen
dargelegt, welchen Entwicklungsverlauf Strategien zur Erhöhung der Versorgungssi-
cherheit unter Berücksichtigung ökonomischer Aspekte genommen haben.
1
Vgl. Kutschker, M. / Schmid, S. (2006), S.43.
2
Vgl. Arnolds, H., u.a. (2010), S.6.
3
Vgl. Disselkamp, M. / Schüller, R. (2004), S.22.
In Kapitel 3.2 wird ein zweidimensionales Portfolio entwickelt, anhand dessen Maß-
nahmen zur Erhöhung der Versorgungssicherheit innerhalb eines Unternehmens
oder einer Supply Chain klassifiziert werden können. Das vierte Kapitel befasst sich
mit zwei Konzeptionen, welche zunächst kurz erläutert werden. Darauf aufbauend,
werden jeweils Maßnahmen zur Überwindung von Versorgungsschwierigkeiten vor-
gestellt. Abschließend werden diese Handlungsanweisungen in das entwickelte Port-
folio sowie die Konzeptionen in ein Raster nach ökonomischen Gesichtspunkten ein-
geordnet.
2. Begriffliche Abgrenzung
Eine einheitliche Definition des Begriffes Supply Chain (SC) fällt schwer, da bereits
ein Dissens hinsichtlich der Annahme besteht, ob unter einer SC ein Prozess, eine
Gruppe von Unternehmen oder eine Superorganisation zu verstehen ist.
5
Im Laufe
der Zeit haben sich viele Varianten des SC Begriffes entwickelt, welche häufig syno-
nym zu den Begriffen Wertschöpfungskette, demand pipeline, Lieferkette etc. ver-
wendet werden.
6
Idealtypisch umfasst eine SC sämtliche Unternehmen von der
Rohstoffgewinnung bis zum Endkunden. Diese bilden weniger eine lineare Kette als
vielmehr ein Netzwerk von Unternehmen, welche dauerhaft zusammen arbeiten.
7
Die
vorliegende Arbeit wird sich darauf beschränken, eine SC als Aneinanderreihung von
verknüpften Kunden-Lieferanten-Beziehungen zu betrachten, die vom Rohstoffpro-
duzenten bis zum Endkunden die komplette Wertschöpfungskette umfasst.
8
Die Notwendigkeit, auch auf das Management von SCs einzugehen, ergibt sich aus
der in den Kapiteln 4.1.3 sowie 4.2.2 betrachteten Implementierung von Maßnahmen
zum Risikomanagement. Um eine ökonomisch sinnvolle und möglichst wirkungsvolle
Umsetzung der aufgezeigten Maßnahmen sicherzustellen, ist ein effektives Mana-
gement der kompletten SC notwendig. Ähnlich wie bei der SC existiert jedoch keine
Einigkeit darüber, was genau unter Supply Chain Management (SCM) zu verstehen
ist. Mentzer u.a. unterscheiden beispielsweise zwischen einer ,,Direct Supply Chain",
einer ,,Extended Supply Chain" sowie einer ,,Ultimate Supply Chain".
9
Letztere um-
fasst neben den unmittelbaren Kunden und Lieferanten auch deren Kunden und Lie-
4
Vgl. Disselkamp, M. / Schüller, R. (2004), S.23.
5
Vgl. Voß, P.H. (2007), S.13.
6
Vgl. Voß, P.H. (2007), S.12.
7
Vgl. Kajüter, P. (2007), S.15; für einen Überblick über unterschiedliche Definitionen
vgl. Otto, A. (2002), S.89 ff.
8
Vgl. Handfield, R.B. / Nichols, E.L. (2002), S.9.
9
Vgl. Mentzer, J.T., u.a. (2001b), S.5.
feranten. Des Weiteren werden Institutionen mit einbezogen, welche nicht direkt am
physischen Produktionsfluss beteiligt sind, wie beispielsweise Finanzdienstleister
oder Marktforschungsunternehmen.
10
Diese Arbeit wird sich mit der Erhöhung der
Versorgungssicherheit entlang der kompletten SC befassen, sodass die Betrachtung
aus einem ,,Ultimate Supply Chain" Blickwinkel erfolgt.
Im Beschaffungsmanagement einer SC stellt die Gewährleistung der Versorgungssi-
cherheit ein zentrales Leistungsziel dar, das durch die ,,vier R" nach Pfohl treffend
charakterisiert wird: das richtige Produkt (in Menge und Sorte) hat im richtigen Zu-
stand, zur richtigen Zeit und am richtigen Ort zur Verfügung zu stehen.
11
Dieses Ziel
bezieht sich nicht nur auf die Verfügbarkeit physischer Güter, sondern ebenfalls auf
immaterielle Gegenstände wie Informationen. Ist die Abgrenzung des Begriffes Ver-
sorgungssicherheit im Deutschen leicht zu treffen, muss bei der Hinzuziehung eng-
lischsprachiger Literatur zwischen ,,security of supply", ,,safety of supply" und ,,conti-
nuity of supply" unterschieden werden. Erschwerend kommt hinzu, dass diese Über-
begriffe teilweise weiter untergliedert werden. So wird ,,security" in ,,physical" und
,,digital" differenziert. Während sich die ,,physical security" auf die Abwehr von physi-
schen Gefahren beispielsweise durch verschärfte Zugangskontrollen zu Fabrikati-
onsstätten, deren Überwachung mit Kameras oder der Einstellung von (zusätzli-
chem) Wachpersonal bezieht, beschäftigt sich die ,,digital security" mit der Abwehr
von Angriffen auf Informationssysteme beziehungsweise gegen die Information
selbst.
12
Allgemein ist festzuhalten, dass sich ,,security" mit der Abwehr von durch
Menschen willentlich verursachten Gefahren für die SC und deren materiellen und
immateriellen Gütern beschäftigt.
13
Dieser Teil der Versorgungssicherheit wird in der
vorliegenden Arbeit jedoch nicht näher behandelt.
,,Safety" beschäftigt sich dagegen mit dem Schutz der SC vor zufälligen Schadens-
ereignissen und deren Folgen. Auch hier wird der Oberbegriff weiter untergliedert:
einerseits in ,,protection", zu deutsch ,,Schutz(vorkehrung)", in deren Rahmen ver-
sucht wird, den Eintritt eines Ereignisses zu verhindern, sowie ,,resilience", zu
deutsch ,,Widerstandsfähigkeit", die mögliche Reaktionen von Seiten der Unterneh-
men auf ein eingetretenes Ereignis umfasst.
14
Während es sich bei ,,protection" um
einen proaktiven ex-ante Ansatz handelt, stellt ,,resilience" die reaktive ex-post Ge-
10
Vgl. Mentzer, J.T., u.a. (2001a), S.6 f. und Mentzer, J.T., u.a. (2001b), S.5; für weiterführende Dar-
stellungen vgl. Kaluza, B., u.a. (2003), S.6, welche Beispiele für die unscharfe Trennung auf-
führen; URL siehe Literaturverzeichnis.
11
Vgl. Götze, U. / Mikus, B. (2007), S.33 und Pfohl, H.-C. (2010), S.12.
12
Vgl. Rice, J.B., u.a. (2003), S.28 f. und Coombs, W.T. (2008), S.323.
13
Vgl. Lange, J.A. (2005), S.38.
14
Vgl. Lee, W. / Wolfe, M. (2003), S.13 ff.
genkomponente dar.
15
Für beide Varianten werden im Verlauf der Arbeit Handlungs-
empfehlungen aufgezeigt.
16
Als letzter englischer Begriff bleibt ,,continuity of supply"
zu definieren: er entspricht dem einem Unternehmen innewohnenden Leistungsziel
einer hohen Versorgungssicherheit unter Berücksichtigung des Erfolgszieles Wirt-
schaftlichkeit.
17
Hier wird explizit der ökonomische Aspekt der Versorgungssicherheit
angesprochen. Ein Teil dieser Arbeit wird sich mit der Bewertung von Maßnahmen
zur Erhöhung der Versorgungssicherheit unter ökonomischen Gesichtspunkten be-
fassen. Nach Melzer-Ridinger ergibt sich die hohe Bedeutung einer sicheren Versor-
gung aus dem Schaden, der einem abnehmenden Unternehmen bei einer möglichen
Fehlmengensituation droht oder bei einer eingetretenen Fehlmengensituation ent-
steht.
18
Arnolds u.a. sehen einen Schwerpunkt der Versorgungsfunktion darin, dass
neben den oben erwähnten ,,vier R" auch ein günstiger Einstandspreis realisiert wer-
den soll.
19
Diese Überlegung zeigt deutlich mögliche Problematiken bei der Sicher-
stellung eines hohen Grades von Versorgungssicherheit, beispielsweise durch eine
umfassende Lagerhaltung, auf. Dies liefe allerdings einem ökonomisch sinnvollen
Verhalten einer gewinnmaximierenden Unternehmung zuwider, da hierdurch Kapital
in hohem Umfang gebunden werden würde.
Als letzte zentrale Begrifflichkeit ist der Terminus Risiko zu definieren. Die Betrach-
tung und Einordnung verschiedener Risiken der Versorgung stellt einen elementaren
Bestandteil dieser Arbeit dar, wodurch eine eindeutige Kategorisierung des Begriffes
unverzichtbar ist. Unter einem (unternehmerischen) Risiko ist die Gefahr zu verste-
hen, dass aufgrund von nicht beachteten oder falsch eingeschätzten Störfaktoren
das Ergebnis einer Entscheidung von Erwartungen bzw. Zielen abweichen kann.
20
Ursachen für das Vorhandensein von Risiken liegen vor allem in der Unsicherheit
zukünftiger Entwicklungen begründet. Die Abweichung von einem angestrebten
Zielwert kann für ein Unternehmen sowohl negative als auch positive Auswirkungen
haben. Diese Arbeit wird jedoch ausschließlich die Folgen von negativen Zielabwei-
chungen betrachten. Zusammenfassend werden unter Risiken Entwicklungen und
Ereignisse verstanden, die aufgrund einer unvollständigen Informationsversorgung
Ursache für das Nicht-Erreichen von gesetzten Zielen auf Unternehmens- oder SC-
Ebene sein können.
21
15
Vgl. Pfohl, H.-C. / Wimmer, T. (2008), S.119.
16
Vgl. Kapitel 4.1.3 sowie 4.2.2.
17
Vgl. Large, R. (2009), S.48 ff.
18
Vgl. Melzer-Ridinger, R. (2008), S.28 f.
19
Vgl. Arnolds, H., u.a. (2010), S.7.
20
Vgl. hier und im Folgenden: Thommen, J.-P. / Achleitner, A.-K. (2006), S.1013.
21
Vgl. Kapitel 3.2.2 für eine Übersicht der in dieser Arbeit verwendeten Risikokategorien.
3. Entwicklung eines Analyseschemas
Eine effiziente Erhöhung der Versorgungssicherheit ist nur möglich, wenn Unterneh-
men die Risiken kennen, deren Auswirkungen sie treffen können. Inhalt dieses Kapi-
tels ist zunächst die Betrachtung und Bewertung von vier gängigen Portfolios nach
ökonomischen und risikobezogenen Aspekten. Ausgehend von den hier gewonnen
Erkenntnissen, wird in Kapitel 3.2 ein eigenes Portfolio entwickelt, um eine Zuord-
nung von Maßnahmen zu den durch sie betroffenen Risikokategorien zu ermögli-
chen.
3.1 Portfolios zur Kategorisierung des Versorgungsrisikos
Seit den 1970ern sind die Beschaffungsmärkte durch eine steigende Instabilität, ver-
ursacht durch wachsende Diskontinuität und Komplexität der Umwelt, gekennzeich-
net.
22
Der hohe Stellenwert, den die Aufrechterhaltung der Versorgung in Unterneh-
men genießt, veranlasste die Entwicklung neuer Planungs- und Entscheidungsver-
fahren, um auf die erhöhte Unsicherheit der Unternehmensumwelt angemessen rea-
gieren zu können. Ausgehend von rudimentären Ansätzen, die lediglich auf begrenz-
te Materialfelder anwendbar waren, wurden im Laufe der Entwicklung Konzepte ent-
worfen, die den Ansprüchen der Allgemeingültigkeit genügten. Im Folgenden werden
die wichtigsten beschaffungsorientierten Portfolio-Konzepte vorgestellt. Die darges-
tellten Ansätze fokussieren sich im Kern jeweils auf die Bewertung der in der Versor-
gung vorhandenen Risiken.
23
3.1.1 Das Einkaufsportfolio nach Kraljic
Kraljic stellte Mitte der 1970er als einer der Ersten die zunehmende Dynamik der Be-
schaffungsmärkte, die durch einen anwachsenden Fremdbezugsanteil, eine steigen-
de Bedeutung der Beschaffungskosten sowie dem Fehlen eines passenden Instru-
mentes zur Bewertung von Beschaffungsrisiken gekennzeichnet war, fest.
24
Ziel sei-
ner Überlegungen war die Entwicklung von Einkaufsstrategien, welche möglichst risi-
kofrei die langfristige Versorgung des beschaffenden Unternehmens sicherstellen
sollten. Zentraler Ansatzpunkt seiner Arbeit war die Gegenüberstellung der Stärke
des Lieferanten und der Stärke des Abnehmers, um daraus Strategien abzuleiten,
Chancen zu nutzen sowie Risiken zu vermeiden, die sich aus den bestehenden
22
Vgl. Albach, H. (1978), S.702.
23
Zur ausführlichen Beschreibung weiterer Ansätze vgl. Schulte, G. (2001), S.377, Schupp, F.
(2004), S.74 ff., Hubmann, H.E. / Barth, M. (1990), S.26 ff., Harting, D. (1994), S.44 ff.,
Menze, T. (1993), S.293 f. sowie Piontek, J. (2004), S.114 ff.
24
Vgl. hier und im Folgenden: Kraljic, P. (1977), S.72 ff., Kraljic, P. (1986), S.72 ff., Schupp, F.
(2004), S.75 ff. sowie Schulte, G. (2001), S.387 ff.
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