Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   II

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

Abbildungsverzeichnis   IV

Tabellenverzeichnis   V

1  Der Einfluss des Internets auf das Servicegeschäft im  

Maschinen  - und Anlagenbau  1

2  Definitorische und konzeptionelle Grundlagen zu Services und  

Gesch  äftsmodellen  3

2.1  Betrachtungsgegenstand „Dienstleistung“  3

2.1.1  Abgrenzung der Begriffe „Dienstleistung“ und „Service“  3

2.1.2  Konstitutive Merkmale von Dienstleistungen  4

2.1.3  Dimensionen von Dienstleistungen  5

2.2  „Trendthema“ Geschäftsmodell  6

2.2.1  Herkunft und Bedeutung des Begriffs „Geschäftsmodell“  6

2.2.2  Definition und Begriffsverständnis von „Geschäftsmodell“  7

2.2.2.1  Geschäftsmodell: Nur Modell oder doch Realität?  8

2.2.2.2  Verwendungszweck von Geschäftsmodellen  9

2.2.2.3  Einordnung von Geschäftsmodellen im Unternehmenskontext  10

2.2.3  Geschäftsmodellelemente: Interdependente Bausteine zur  

Beschreibung  von Geschäftsmodellen  11

2.2.3.1  Partialmodelle nach Wirtz (2010)  12

2.2.3.2  Business Model Ontology nach Osterwalder (2004)  13

2.3  Integratives Geschäftsmodell für Services: Anwendungsnahe  

Zusammenfassung  der Erkenntnisse der Service- und  

Gesch  äftsmodellforschung  14

3  Internet-basierte Services im Servicegeschäft des Maschinen-  

und  Anlagenbaus  16

3.1  Das Servicegeschäft im Maschinen- und Anlagenbau  16

3.1.1  Bedeutung und Nutzenstiftung des Servicegeschäfts  16

3.1.2  Merkmale und Ausprägungen des Serviceangebots  18

3.1.2.1  Investive, industrielle und produktbegleitende Serviceleistungen  19

3.1.2.2  Aktuelles Serviceangebot der Branche  19

3.1.2.3  Dienstleistungsprogramm: Systematisierung des Serviceangebots  20

3.1.3  Erfolgsfaktoren des Servicegeschäfts  21

3.2  Internet-basierte Services im Maschinen- und Anlagenbau  21

3.2.1  Arbeitsdefinition für Internet-basierte Services  22

3.2.2  Systematisierung von Internet-basierten Services  22

3.2.2.1  Art der Nutzenstiftung  22

3.2.2.2  Zielgruppen Internet-basierter Services  25

3.2.2.3  Kombination mit nicht-Internet-basierten Services  26

3.2.3  Aktuelle Studienergebnisse zu Internet-basierten Services  27

3.2.3.1  Bedeutung Internet-basierter Services  27

3.2.3.2  Angebot und Zielsetzung Internet-basierter Services  28

3.2.3.3  Erfolgsfaktoren von Internet-basierten Services  29

3.3  Zusammenfassung zu Internet-basierten Services im Maschinen- und  

Anlagenbau   30

II

4  Besonderheiten Internet-basierter Services  31

4.1  Besonderheiten des Leistungspotenzials  31

4.1.1  Leistungsfähigkeit: Mensch, Technologie und Serviceumgebung  32

4.1.2  Leistungsbereitschaft: Verfügbarkeit, Skalierbarkeit und Kapazität  33

4.2  Besonderheiten des Leistungserstellungsprozesses  34

4.2.1  Erbringungsort und Interaktionskonstellation  34

4.2.2  Prozessflexibilität und Integration des externen Faktors  35

4.3  Besonderheiten des Leistungsergebnisses  36

4.4  Exkurs: Qualitätserwartungen an Internet-basierte Services  37

4.4.1  Typisches Qualitätsempfinden bei konventionellen Services  37

4.4.2  Typisches Qualitätsempfinden bei Internet-basierten Services  38

4.5  Zusammenfassung zu Besonderheiten Internet-basierter Services  38

5  Herausforderungen und Lösungsansätze bei der Gestaltung  

und  Umsetzung von Geschäftsmodellen für Internet-basierte  

Services   38

5.1  Servicestrategie  39

5.2  Servicemodell  40

5.2.1  Leistungsangebotsmodell  40

5.2.1.1  Lücken im Leistungsangebot finden Marktpotenzial ausschöpfen  40

5.2.1.2  Akzeptanz des Serviceangebots durch die Kunden  41

5.2.1.3  Einbindung sozialer Medien  42

5.2.1.4  Qualitätsmanagement für Internet-basierte Services  43

5.2.1.5  Der Erfolg beginnt bei der Entwicklung  43

5.2.2  Leistungserstellungsmodell: Bewältigung der Komplexität.  44

5.2.3  Ressourcenmodell: Qualifizierung der Servicemitarbeiter  45

5.3  Marktmodell  46

5.3.1  Kundenmodell: Zu den Kundensegmenten passende Services  46

5.3.2  Wettbewerbsmodell  46

5.3.2.1  Verschärfung des Wettbewerbs durch Internet-basierte Services  46

5.3.2.2  Leichte Imitation und Kopie von Internet-basierten Services  47

5.3.3  Vertrieb Marketing  47

5.3.3.1  Professionelle Vermarktung als Herausforderung  47

5.3.3.2  Nutzenbeschreibung und exemplarischer Nutzennachweis.  49

5.4  Finanzmodell  49

5.4.1  Erlösmodell  49

5.4.1.1  Zahlungsbereitschaft der Kunden  49

5.4.1.2  Möglichkeiten im Pricing  50

5.4.2  Kostenmodell: Unbekannte und undurchsichtige Kostenpositionen  52

5.4.3  Investitionen Finanzierung: Entwicklungsaufwand Internet-  

basierter  Services  52

5.5  Zusammenfassung zu Herausforderungen und Lösungsansätzen  53

6  Zusammenfassung und Ausblick  53

Quellenverzeichnis   56

Anhang   68

Bezug  der Arbeit zum Projekt SERAPHIM  79

III

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Dimensionen von Dienstleistungen .......................................... 5 Abbildung 2: Verwendungszwecke von Geschäftsmodellen .......................... 9 Abbildung 3: Interne und externe Einflussfaktoren auf ein Geschäftsmodell . 10 Abbildung 4: Partialmodelle eines Geschäftsmodells nach Wirtz .................. 12 Abbildung 5: Business Model Ontology nach Osterwalder ........................... 13 Abbildung 6: Integratives Geschäftsmodell für Services ............................... 14 Abbildung 7: Derzeitiges Serviceangebot im Maschinen- und Anlagenbau ... 19 Abbildung 8: Systematisierung von Services ................................................ 20 Abbildung 9: Kombinationsmöglichkeiten Internet-basierter und nicht-Internet-basierter Services .................................................... 26 Abbildung 10: Derzeit realisierte und zukünftig geplante Internet-basierte Services............................................................................... 28 Abbildung 11: Erfolgsfaktoren von Internet-basierten Services ..................... 29 Abbildung 12: Geschäftsmodell als operative Übersetzung der Strategie ...... 39 Abbildung 13: Möglicher Zusammenhang von Zahlungsbereitschaft und Kundennutzen .................................................................... 50 Abbildung 14: Übersicht zur Zusammensetzung des integrativen Geschäftsmodells ................................................................ 70 Abbildung 15: Dienstleistungsprogramm nach van Husen ........................... 71 Abbildung 16: Tag-Cloud zu allgemein-abstrakten Nutzenattributen Internetbasierter Services ................................................................. 74 Abbildung 17: Facebook-Auftritt von Festool .............................................. 77 Abbildung 18: Vorgehensmodell des Service Engineerings nach Meiren /

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zu beantwortende Forschungsfragen ............................................ 2 Tabelle 2: Inhaltliche Zuordnung der Forschungsfragen zu Kapiteln ............... 3 Tabelle 3: Allgemeine Nutzen des Servicegeschäfts ..................................... 17 Tabelle 4: Monetäre Nutzen des Servicegeschäfts........................................ 18 Tabelle 5: Kundennutzen Internet-basierter Services .................................... 23 Tabelle 6: Anbieternutzen Internet-basierter Services ................................... 24 Tabelle 7: Preismodellalternativen für Internet-basierte Services ................... 51 Tabelle 8: Definitionsansätze für Internet-basierte Services ohne Branchenbezug ................................................................... 72 Tabelle 9: Definitionsansätze für Internet-basierte Services mit Bezug zum Maschinen- und Anlagenbau ............................................... 73 Tabelle 10: Internet-basierter Service „Knowledge on Demand“ .................. 75 Tabelle 11: Internet-basierter Service „Online-Reparaturprozess“ ................. 76

V

1 Der Einfluss des Internets auf das Servicegeschäft im Maschinen- und Anlagenbau

Hinführung zur Themenstellung

Im Allgemeinen hat das Servicegeschäft in der Branche des Maschinen- und Anlagenbaus in der jüngeren Vergangenheit stark an Bedeutung gewonnen und leistet im Branchendurchschnitt einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Dabei befindet es sich derzeit in einem dynamischen Wandel, ¹ welcher besonders von den Einflüssen moderner IuK-Technologien geprägt wird. Gerade die „nahezu unbegrenzten“ technologischen Möglichkeiten des Internets stellen sich hierbei als geeignete Katalysatoren zur Weiterentwicklung des Servicegeschäfts heraus. So kommen das Internet und seine Funktionalitäten in Form „Internet-basierter Services“ beispielsweise immer mehr bei der (Um-) Gestaltung von Serviceprozessen oder der Entwicklung neuer Serviceleistungen zum Tragen. Auf der einen Seite bemüht sich derzeit nachweislich die Mehrheit der Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus um die Gestaltung und Umsetzung solcher Internet-basierter Services. Auf der anderen Seite ist die Wissenschaft im Rahmen vieler aktueller Forschungsprojekte dabei engagiert, neue Erkenntnisse zu Internet-basierten Services zu gewinnen, und diese der Praxis zur Verfügung zu stellen. Diese Arbeit wurde wesentlich durch die Arbeiten des Forschungs- und Entwicklungsprojekts „SERAPHIM - Service-Applikationsplattform und Geschäftsmodelle für Dienstleistungskonzepte im Maschinen- und Anlagenbau“ ² angeregt. Die im Rahmen der Projektarbeit und projektbegleitend durch empirische Untersuchungen erarbeiteten Erkenntnisse sollen in dieser Arbeit vertieft und ausgeweitet werden. Im Fokus stehen dabei die Besonderheiten und Heraus-forderungen von Geschäftsmodellen Internet-basierter Services. Abgrenzung der Arbeit

Im Rahmen dieser Arbeit wird nicht auf konkrete Geschäftsmodelle einzelner Internet-basierter Services im Maschinen- und Anlagenbau eingegangen. Auch die Entwicklung konkreter erfolgsversprechender Geschäftsmodelle für

¹ Vgl. Meiren (2011), S. 4 bis S. 15.

² Das Projekt SERAPHIM wird mit Mitteln des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie (BMWi) gefördert (Förderkennzeichen 01MQ09023A) und ist Teil des Förderprogramms „THESEUS-Mittelstand“ aus dem Leuchtturmprojekt THESEUS. Weitere Informationen zum Verbundvorhaben SERAPHIM und zum Forschungsprogramm THESEUS finden sich im Internet unter den Adressen http://www.seraphim-projekt.de und http://www.theseus-programm.de.

1

bestimmte Serviceleistungen wird nicht erfolgen. Viel eher werden auf abstrakt-konzeptioneller Ebene allgemeine Besonderheiten und Herausforderungen von Geschäftsmodellen Internet-basierter Services ausgearbeitet. Zu beantwortende Forschungsfragen

Im Rahmen dieser Arbeit werden die folgenden drei zentralen Forschungsfragen beantwortet (siehe Tabelle 1):

Tabelle 1: Zu beantwortende Forschungsfragen

Außerdem wird im Grundlagenteil der Arbeit zum einen untersucht, was aus wissenschaftlicher Sicht unter einem „Service“ bzw. einer „Dienstleistung“ zu verstehen ist. Zum anderen wird aufgearbeitet, was „Geschäftsmodelle“ sind und wie sie in der Praxis eingesetzt werden können. Aufbau der Arbeit

Der Aufbau dieser Arbeit stellt sich wie folgt dar: Das Einleitungskapitel führt zur Themenstellung hin und formuliert die Forschungsfragen. Im Grundlagenteil werden die zur Beantwortung der Forschungsfragen benötigten definitorischen und konzeptionellen Grundlagen erarbeitet. Im Rahmen des Hauptteils werden die Forschungsfragen ausführlich beantwortet. Die Arbeit abschließend werden wesentliche Ergebnisse zusammengefasst und ein Ausblick gegeben. Dabei wird weiterer Forschungsbedarf für die Wissenschaft formuliert. Tabelle 2 verdeutlicht den Aufbau der Arbeit, insbesondere hinsichtlich der Beantwortung der Forschungsfragen:

2

Tabelle 2: Inhaltliche Zuordnung der Forschungsfragen zu Kapiteln

2 Definitorische und konzeptionelle Grundlagen zu Services und Geschäftsmodellen

In diesem Kapitel werden definitorische und konzeptionelle Grundlagen für das weitere Verständnis dieser Arbeit aufbereitet. Zunächst wird gezeigt, was unter einer „Dienstleistung“ bzw. einem „Service“ zu verstehen ist. Abschließend wird der Themenschwerpunkt „Geschäftsmodell“ vertieft.

2.1 Betrachtungsgegenstand „Dienstleistung“

2.1.1 Abgrenzung der Begriffe „Dienstleistung“ und „Service“

In der Branche des Maschinen- und Anlagenbaus wird üblicherweise der Begriff „Service“ verwendet, da dieser eine eher technische bzw. techniknahe Leistung suggeriert, wohingegen „Dienstleistung“ eher kaufmännisch anmutet. In dieser Arbeit wird daher primär „Service“ verwendet und als Synonym zu „Dienstleistung“ verstanden. Wenn auf Quellen, z.B. im Rahmen eines Definitionsansatzes, eingegangen wird, wird der in der Quelle ursprünglich verwendete Wortlaut („Service“ bzw. „Dienstleistung“) beibehalten.

3

2.1.2 Konstitutive Merkmale von Dienstleistungen

„Dienstleistungen sind alles, was verkaufbar ist, einem gleichzeitig aber nicht auf den Fuß fallen kann.“ 3

Das eben aufgeführte sinngemäße Zitat nach Rainer Nägele vom Fraunhofer IAO beschreibt eine pragmatische Abgrenzung von Dienstleistungen und Sachgütern, wie sie in der Praxis vorgenommen werden kann. ⁴ In der Wissenschaft ist es hingegen bisweilen nicht der Fall, dass sich eine allgemein akzeptierte Definition des Begriffs „Dienstleistung“ durchgesetzt hat. ⁵ Zum einen mag das daran liegen, dass die Dienstleistungsforschung als Disziplin noch relativ jung ist. ⁶ Zum anderen ist der Dienstleistungssektor von einer ausgesprochenen Heterogenität geprägt, was die Bemühungen um eine einheitliche Definition zu erschweren scheint. Folglich existieren nebeneinander verschiedene Definitionsansätze. ⁷ Für diese Arbeit wird die Definition der „Dienstleistung“ gemäß der konstitutiven Merkmale „Immaterialität“ und „Integrativität“ zugrunde gelegt: 8

„Eine Dienstleistung ist eine Leistung, für deren Erstellung und / oder Erbringung die Mitwirkung des Kunden (= Integration in den Leistungserstellungsprozess) unabdingbar ist. Die Integration erfolgt, indem der Kunde

¾ aktiv als Person Leistungen erbringt und / oder

¾ ein oder mehrere Objekte, Tiere, Pflanzen oder seinen Körper zur

Verfügung stellt, so dass an diesem/n eine Veränderung vorgenommen wird und / oder

¾ Informationen zur Verfügung stellt, so dass die zu erbringende

Leistung spezifiziert wird.

³ Sinngemäßes Zitat nach Rainer Nägele vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswissenschaft und Organisation (Fraunhofer IAO), vgl.

http://www.abi.de/orientieren_entscheiden/berufsarbeitsfelder/qualifikationen/trend-dienstleistungen05008.htm entnommen am 13.10.2010 um 10:17 Uhr.

⁴ Vgl. http://www.abi.de/orientieren_entscheiden/berufsarbeitsfelder/qualifikationen/trend-dienstleistungen05008.htm entnommen am 13.10.2010 um 10:17 Uhr.

⁵ Vgl. Bieberstein (2006), S. 26; Kleinaltenkamp (2001), S. 31.

⁶ Vgl. Lay et. al. (2009), S. 9.

⁷ Vgl. Burr / Stephan (2006), S. 18 bis S. 25. Beispielsweise gibt es den enumerativen Definitionsansatz, der Dienstleistungen durch eine Aufzählung von Beispielen charakterisiert, den Ansatz über eine Negativdefinition, der alles als Dienstleistung erfasst, was sich von Sachgütern unterscheidet, oder aber den Definitionsansatz über die sogenannten konstitutive Merkmale.

⁸ Vgl. Fließ (2009), S. 9; Corsten / Gössinger (2007), S. 21; Meffert / Bruhn (2009), S. 19.

4

Das aus diesem Prozess entstehende Leistungsergebnis ist durch überwiegend immaterielle Anteile gekennzeichnet.“ 9

Sach- oder Dienstleistungen können hinsichtlich der konstitutiven Merkmale „Integrativität“ und „Immaterialität“ unterschiedlich stark ausgeprägt sein. ¹⁰ So zeichnen sich besonders reine und typische Dienstleistungen durch einen hohen Grad an Immaterialität aus.

2.1.3 Dimensionen von Dienstleistungen

Neben den konstitutiven Merkmalen lässt sich das Wesen der Dienstleistung vor allem durch die so genannten „Dienstleistungsdimensionen“ ¹¹ veranschaulichen. Bei diesen Dimensionen handelt es sich um das Leistungspotenzial, den Leistungserstellungsprozess, das Leistungsergebnis und den externen Faktor (siehe Abbildung 1). 12

Abbildung 1: Dimensionen von Dienstleistungen

Zur Dienstleistungserbringung muss auf Seiten des Anbieters ein sogenanntes Leistungspotenzial vorhanden sein. Dieses setzt sich aus der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft des Anbieters zusammen, welche ihm ermöglichen

⁹ Definitionsansatz in der Umrahmung: Fließ (2009), S. 14f.

¹⁰ Vgl. Fließ (2009), S. 19; Engelhardt / Kleinaltenkamp / Reckenfelderbäumer stellen verschiedene Ausprägungen der Immaterialität und Integrativität in Form einer Vier-Feld-Matrix dar, vgl. Engelhardt / Kleinaltenkamp / Reckenfelderbäumer (1993), S. 417.

¹¹ Eversheim / Liestmann / Winkelmann (2006), S. 430.

¹² Vgl. Meiren / Barth (2002), S. 14; Kleinaltenkamp (2001), S. 40; Hilke (1989), S. 15; Donabedian (1980). Zurückgehend auf Überlegungen von Donabedian, lassen sich Dienstleistungen in die Dimensionen „structure“, „process“ und „outcome“ einteilen. Nach Kleinaltenkamp et al. ergeben sich aus dieser Integration der potenzial -, prozess- und ergebnisorientierten Betrachtungsweise das Leistungserstellungspotenzial, der Leistungserstellungsprozess, die Integration des externen Faktors sowie das Leistungsergebnis. Die Mitwirkung des Kunden am Leistungserstellungsprozess wird dabei mit „Integrativität des Dienstleistungserstellungsprozesses“ ausgedrückt.

5

eine Dienstleistung anzubieten und zu erbringen. Das Leistungspotenzial stellt somit die Grundlage des Leistungserstellungsprozesses und des daraus hervorgehenden Leistungsergebnisses dar.

Zum Leistungserstellungsprozess kommt es, wenn der Kunde mit seinem externen Faktor das Leistungspotenzial des Anbieters aktiviert. Bei dem externen Faktor handelt es sich entweder um den Kunden selbst, oder um Objekte, Daten o.ä. des Kunden an denen die Dienstleistung erbracht wird bzw. die als Grundlage für die Erbringung von Dienstleistungen anzusehen sind. Charakteristisch für den Leistungserstellungsprozess ist, dass der externe Faktor in diesen integriert wird. ¹³ Das sich aus dem Leistungserstellungsprozess ergebende Leistungsergebnis ist von immateriellen Charakter. 14

2.2 „Trendthema“ Geschäftsmodell

2.2.1 Herkunft und Bedeutung des Begriffs „Geschäftsmodell“

Spätestens seit zu Beginn des neuen Jahrtausends die „New Economy“ ihren Höhepunkt erreicht hatte, ist der Begriff „Geschäftsmodell“ zu einem häufig in Wirtschaft und Wissenschaft verwendeten Trendbegriff geworden. Seine Wurzeln reichen allerdings bereits zurück zu den kommerziellen Anfängen des Internets in den 1990er Jahren. ¹⁵ Zu Zeiten der „New Economy“ wurde an-hand von Geschäftsmodellen analysiert, warum manche Unternehmen Erfolg hatten auf dem Markt und manche Misserfolg bzw. warum manche Erfolg versprachen und andere nicht. ¹⁶ Geschäftsmodelle wurden so zu einem Anal-ysegegenstand, an welchem konkrete Betrachtungen einzelner Unternehmen und Vergleiche zwischen verschiedenen Unternehmen und Branchen möglich wurden. Ebenso wurden Geschäftsmodelle bald als Entwicklungsgrundlage für innovative neue Geschäftsideen und -konzepte erkannt. Anhand bestehender Geschäftsmodelle wurde überlegt, an welchen Stellen - sprich an welchen konkreten Geschäftsmodellbausteinen - Innovationspotenzial vorhanden ist, um dieses in neue Geschäftsmodelle zu überführen. Von direkten Wettbewerbern oder erfolgreichen Unternehmen anderer Branchen konnten innovative Herangehensweisen und Lösungen so in das eigene Geschäftsmodell übernommen werden.

¹³ Vgl. hierzu das konstitutive Merkmal „Integrativität“ von Dienstleistungen.

¹⁴ Vgl. hierzu das konstitutive Merkmal „Immaterialität“ von Dienstleistungen.

¹⁵ Casadesus-Masanell / Ricart (2011), S. 100.

¹⁶ Vgl. Weiner et al. (2010), S. 14f.

6

Vor allem dann innerhalb des letzten Jahrzehnts hat sich das „Geschäftsmodell“ schlichtweg zu einem Trendthema entwickelt. Dies ist zum einen daran erkennbar, dass die Anzahl wissenschaftlicher Arbeiten zu diesem Thema rapide zugenommen hat. ¹⁷ Zum anderen kommt heutzutage kaum ein Medium bei der Berichterstattung über das Wirtschaftsgeschehen ohne die ausgiebige Verwendung dieses Begriffs aus.

In den vergangenen Jahren, während der globalen Finanz- und Wirtschaftskrise, schien der Begriff „Geschäftsmodell“ zudem mit Hoffnung behaftet zu sein. Viele Unternehmen mussten um ihr Überleben kämpfen, mussten Bestehendes verbessern oder gar Neues erfinden. Das „Geschäftsmodell“ hat sich für viele dabei als ein geeigneter Ansatzpunkt für die Entfaltung bestehender Potenziale oder die Umsetzung von Innovationen erwiesen. Im Folgenden wird betrachtet, was unter „Geschäftsmodell“ verstanden werden kann.

2.2.2 Definition und Begriffsverständnis von „Geschäftsmodell“

In der Wissenschaft gibt es keine allgemein anerkannte Definition für den Begriff „Geschäftsmodell“. ¹⁸ Je nach Perspektive des jeweiligen Autors ergeben sich mitunter sehr unterschiedliche Definitionsansätze, was vor allem an der fächerübergreifenden Verwendung des Begriffs liegen mag. ¹⁹ Für die Verwendung des Begriffs im Rahmen dieser Arbeit wird die nachfolgende Arbeitsdefinition festgelegt: 20

¾ Unter „Geschäftsmodell“ soll die Abbildung des Leistungssystems eines

Unternehmens verstanden werden. Es stellt in vereinfachender (und abstrakter) Form dar, wie ein Unternehmen durch verkaufsfähige Produkte oder Dienstleistungen Kundennutzen schafft, auf welche Weise die Leistungserstellung stattfindet und welche Ressourcen und Rahmenbedingungen hierzu nötig sind.

¾ Dabei stellt ein Geschäftsmodell dar, wie das Leistungssystem eines

Unternehmens die Unternehmensstrategie umsetzt und wie dazu verschiedene Geschäftsmodellbestandteile zusammenspielen.

¹⁷ Vgl. Osterwalder / Pigneur / Tucci (2005), S. 6.

¹⁸ Vgl. Casadesus-Masanell / Ricart (2011), S. 102.

¹⁹ Vgl. Weiner et al. (2010), S. 16.

²⁰ Vgl. Wirtz (2010), S. 211; Osterwalder / Pigneur / Tucci (2005), S. 7.

7

2.2.2.1 Geschäftsmodell: Nur Modell oder doch Realität?

„Bei […] [einem Modell] handelt es sich um die Reproduktion oder Abbildung eines realen Sachverhaltes oder eines Problems nach festgelegten Abbildungsregeln.“ 21

In der Wissenschaft liegt dem Begriff „Modell“ ein klares Verständnis zugrunde: Im Rahmen der Modellierung werden in der Realität bestehende Eigenschaften und Tatbestände der zu modellierenden Elemente sowie die Beziehungen zwischen diesen Elementen erfasst. Das Ergebnis einer solchen Modellierung stellen Modelle dar, welche vereinfachte, aber dennoch strukturähnliche Abbilder von Ausschnitten der Realität sind. ²² Dabei kommen die beiden Modellierungsprinzipien „Vereinfachung“ und „Strukturgleichheit“ zum Tragen, die als Abbildungsregeln verstanden werden können: Da die abzubildende Realität beliebig komplex sein kann, werden bei der Erstellung von Modellen lediglich die für den jeweiligen Modellierungsanlaß als relevant empfundenen Aspekte herangezogen. Durch dieses Ausschließen irrelevanter Aspekte („Vereinfachung“) wird optimalerweise ein übersichtliches und vereinfachtes Modell geschaffen. Damit die Realität jedoch nicht bis zur „Unkenntlichkeit“ simplifiziert wird, muss dem Modellierungsprinzip „Strukturgleichheit“ nachgekommen werden. Hiernach soll ein Modell zwar vereinfachen, jedoch darf der abgebildete Ausschnitt aus der Realität nicht verfälscht werden. Ziel der Modellierung ist schließlich, durch intelligent gestaltete Modelle aussagekräftige Rückschlüsse auf den abgebildeten Bereich der Wirklichkeit ziehen zu können. Durch Modelle, die ihre Strukturgleichheit verloren haben, ist kein sinnvoller Rückschluss auf die betrachtete Wirklichkeit mehr möglich, wodurch somit die Modellierung ihre Sinnhaftigkeit verloren hätte. 23

Im Rahmen dieser Arbeit soll für Geschäftsmodelle im Speziellen dasselbe gelten - wie eben ausgeführt - für Modelle im Allgemeinen. Die Geschäftsmodellierung erfolgt, um vereinfachte Abbilder der realen Geschäftstätigkeit zu schaffen, aus denen sich Rückschlüsse für die unternehmerische Realität ableiten lassen. Der Verwendungszweck von Geschäftsmodellen kann dabei in der Praxis variieren. Im folgenden Kapitel werden deshalb ausgewählte Verwendungsmöglichkeiten von Geschäftsmodellen vorgestellt.

²¹ Schoegel (2001), S. 13.

²² Vgl. Schoegel (2001), S. 13f.

²³ Vgl. Bamberg / Coenenberg (1991), S. 12.

8

2.2.2.2 Verwendungszweck von Geschäftsmodellen

In den vorigen Kapiteln dieser Arbeit wurde bereits erarbeitet, was allgemein unter einem Geschäftsmodell zu verstehen ist und welche grundsätzlichen Regeln bei der Geschäftsmodellierung beachtet werden müssen. Im Folgenden wird nun darauf eingegangen, wozu Geschäftsmodelle in der unternehmerischen Praxis herangezogen werden können. Hierbei werden anhand konkreter Funktionen von Geschäftsmodellen denkbare Verwendungszwecke vorgestellt. Gemeinhin lassen sich Geschäftsmodelle vier Funktionsblöcken zuordnen (vgl. Abbildung 2): 24

Abbildung 2: Verwendungszwecke von Geschäftsmodellen

Geschäftsmodelle dienen dem Verständnis komplexer Zusammenhänge, welche sie begreifbar machen können und darstellen. Außerdem unterstützen Sie die Kommunikation, da sie sich verhältnismäßig einfach an andere weitergeben lassen. Als Analysewerkzeug können Geschäftsmodelle die Funktionsweise von Unternehmen und Branchen erfassen und miteinander vergleichen. Zur Managementunterstützung tragen Geschäftsmodelle bei, indem sie die Unternehmensplanung erleichtern, Optimierungspotenzial darstellbar machen und als Grundlage für Entscheidungen dienen. Weiterhin dienen sie der Zukunftsbetrachtung, da neue Geschäftsideen anhand von Geschäftsmodellen leicht „durchgespielt“ und simuliert werden können. Für die Zukunft geplante Geschäftsmodelle können „ausgetüftelt“ und für eine spätere Umsetzung bereitgehalten werden. 25

²⁴ Vgl. Osterwalder (2004), S. 19 bis S. 22; Osterwalder / Pigneur / Tucci (2005), S. 19 bis S. 25; Wirtz (2010), S. 212.

²⁵ Vgl. Osterwalder (2004), S. 19 bis S. 22; Osterwalder / Pigneur / Tucci (2005), S. 19 bis S. 25; Wirtz (2010), S. 212.

9

2.2.2.3 Einordnung von Geschäftsmodellen im Unternehmenskontext

Für das weitere Vorgehen im Rahmen dieser Arbeit ist es notwendig, den Geschäftsmodellbegriff im Unternehmenskontext zu verorten, und die Frage zu beantworten, ob ein Unternehmen immer nur einziges Geschäftsmodell hat (siehe hierzu den Exkurs im Anhang). Zur Einordnung des Geschäftsmodells in den Unternehmenskontext muss sowohl eine unternehmensinterne als auch eine unternehmensexterne Betrachtung erfolgen (vgl. Abbildung 3):

Abbildung 3: Interne und externe Einflussfaktoren auf ein Geschäftsmodell

Osterwalder bezeichnet das Geschäftsmodell als „conceptualization of the money earning logic of a firm“ ²⁶ , welches einen Bezug zum Unternehmen und dessen Aufgabenumwelt hat. Innerhalb des Unternehmens stellt ein Geschäftsmodell das Bindeglied zwischen der Unternehmensstrategie, der Unter-nehmensorganisation und den Unternehmensressourcen dar. Ein Geschäftsmodell betrachtet aus verschiedenen Perspektiven und in vereinfachender Form, wie die Geschäftsstrategie eines Unternehmens operativ umgesetzt werden soll. ²⁷ Die Unternehmensorganisation schafft die benötigten Rahmenbedingungen zur Umsetzung und die Unternehmensressourcen - heutzutage in besonderem Maße die IuK-Technologien - stellen die „Treib- und Schmierstoffe“ im System „Geschäftsmodell“ dar.

Von außerhalb wirken externe Kräfte, i.S.v. Einflussfaktoren, auf das Geschäftsmodell eines Unternehmens ein. So haben die Dynamik der Märkte in Zeiten von Globalisierung und Deregulierung, die rasant fortschreitende technologische Entwicklung - in Form bahnbrechender Innovationen - oder das sich ändernde Verhalten von Kunden, Zulieferern und Wettbewerbern zwei-

²⁶ Osterwalder(2004), S. 16.

²⁷ Vgl. ebenda, S. 16f; Wirtz (2010), S. 211f; Casadesus-Masanell / Ricart (2011), S. 100 bis S. 107.

10

felsohne Einfluß auf die Gestaltung von Geschäftsmodellen. ²⁸ Die eben genannten äußeren Einflussfaktoren können mitunter dazu führen, dass ein bestehendes Geschäftsmodell keinen Markterfolg mehr gewährleistet, da es beispielsweise nicht länger den veränderten „Spielregeln“ des Marktes gerecht wird. In einem solchen Fall muss versucht werden, das Geschäftsmodell an die veränderten Gegebenheiten anzupassen. Festgehalten werden soll deshalb an dieser Stelle der Arbeit, dass Geschäftsmodelle von Unternehmen nicht immer von unbegrenzter „Haltbarkeit“ hinsichtlich ihrer Erfolgswirkung sind. Sowohl unternehmensintern als auch unternehmensextern können sich die Rahmenbedingungen - Unternehmensorganisation, Technologie, Kundenwünsche etc. - so stark verändern, dass Geschäftsmodelle angepasst oder sogar verworfen werden müssen, um als Unternehmen erfolgreich zu sein. ²⁹ Die eben aufgeführten Veränderungen oder Anpassungen betreffen ein Geschäftsmodell nicht immer als Ganzes. Viel eher sind nur gewisse „Bausteine“ eines Geschäftsmodells davon betroffen. Auf diese Elemente von Geschäftsmodellen wird im folgenden Kapitel eingegangen.

2.2.3 Geschäftsmodellelemente:

Interdependente Bausteine zur Beschreibung von Geschäftsmodellen

Um Geschäftsmodelle handhabbar und operationalisierbar zu machen, müssen sie in logisch und thematisch voneinander getrennte Untereinheiten aufgegliedert werden. In der Wissenschaft gibt es hierzu verschiedene Ansätze. ³⁰ Zumeist erfolgt diese Aufgliederung anhand bestimmter Beschreibungselemente. Im Rahmen dieser Arbeit werden diese „Bausteine“ zur Beschreibung von Geschäftsmodellen als „Geschäftsmodellelemente“ bezeichnet. Diese Geschäftsmodellelemente stehen teils in enger Beziehung zueinander und sind daher keinesfalls als lose Bausteine zu verstehen, denn die Ausprägung eines Bausteins kann die Ausgestaltung anderer Bausteine beeinflussen. Die einzelnen Geschäftsmodellelemente können folglich als interdependent zueinander bezeichnet werden.

Im Folgenden wird auf zwei aktuelle Ansätze aus der Wissenschaft zur Beschreibung von Geschäftsmodellen mittels Geschäftsmodellelementen einge- ²⁸ Vgl.Weiner et al. (2010), S. 26; Osterwalder (2004), S. 18f;

²⁹ Vgl. Casadesus-Masanell / Ricart (2011), S. 100.

³⁰ Vgl. Weiner / Renner / Kett (2010), S. 49; hier wird in einer Übersicht dargestellt, welche Autoren welche Geschäftsmodellelemente verwenden.

11

gangen. Anschließend wird für das weitere Vorgehen in dieser Arbeit ein integratives Schema zur Beschreibung von Geschäftsmodellen vorgestellt.

2.2.3.1 Partialmodelle nach Wirtz (2010)

Die Bausteine eines Geschäftsmodells bezeichnet Wirtz als „Partialmodelle“ ³¹ . Im Mittelpunkt stehen dabei sämtliche Aktivitäten, Ressourcen und Akteure die an der Realisierung der Geschäftstätigkeit teil haben. Partialmodelle bieten somit über sämtliche betriebswirtschaftliche Teilbereiche einer Unternehmung einen komprimierten Überblick (vgl. Abbildung 4). 32

Abbildung 4: Partialmodelle eines Geschäftsmodells nach Wirtz 33 Das Marktmodell beschreibt die Märkte auf denen ein Unternehmen aktiv ist, deren Marktteilnehmer und auch die jeweilige Marktstruktur. Hinsichtlich der Marktteilnehmer wird zwischen dem Nachfrager- und dem Wettbewerbsmodell unterschieden. Betrachtet man das Nachfragermodell, so gibt dieses „Auskunft darüber, wer welche Leistung in welcher Menge mit welcher Preisbereitschaft nachfragt“ ³⁴ . Daneben fokussiert das Wettbewerbsmodell den die Wettbewerbsstruktur sowie das Angebot und das Verhalten der Wettbewerber. Das Leistungsangebotsmodell gibt je nach zu bearbeitenden Marktsegmenten an, welche Leistungen welchen Kunden angeboten werden. Hier findet die Spezifikation der Leistungsergebnisse statt. Im Leistungserstellungsmodell wird die Kombination bzw. Transformation von Ressourcen zum Leistungsergebnis abgebildet. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht hierbei die

³¹ Wirtz (2010), S. 212; Wirtz (2009), S. 75.

³² Vgl. Wirtz (2010), S. 213ff.

³³ ebenda, S. 213, S. 218.

³⁴ ebenda, S. 213.

12