Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   III

TABELLENVERZEICHNIS V   

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  VI

1  PROBLEMSTELLUNG, ZIELSETZUNG UND AUFBAU DER ARBEIT  1

2  THEORETISCHE GRUNDLAGEN DES PROJEKTMANAGEMENTS  4

2.1  Begriffliche Grundlagen  4

2.1.1  Projekt  4

2.1.2  Projektmanagement  5

2.1.3  Projektcontrolling  6

2.1.4  Projektmanagementsystem  9

2.2  Entwicklung und Aktualität des Projektmanagements  13

2.2.1  Geschichte des Projektmanagements  13

2.2.2  Status Quo in Unternehmen  15

2.3  Notwendigkeit von Projektmanagement  18

2.3.1  Gesellschaftlicher Wandel  18

2.3.2  Linenaufgaben vs. Projektaufgaben  19

2.3.3  Betriebswirtschaftliche Überlegungen  20

3  OPERATIVE GRUNDLAGEN DES PROJEKTMANAGEMENTS  25

3.1  Idealtypischer Projektprozess  25

3.1.1  Projektinitiierung  26

3.1.2  Projektdefinition  26

Inhaltsverzeichnis - Seite II

3.1.3  Projektplanung  35

3.1.4  Projektsteuerung und -kontrolle  37

3.1.5  Projektabschluss  40

3.2  Kritische Betrachtungen und Zwischenfazit  41

4  KONZEPTION DES PROJEKTMANAGEMENTSYSTEMS  43

4.1  Status des Projektmanagements im Unternehmen  43

4.1.1  Projekt  43

4.1.2  Projektmanagement  43

4.1.3  Projektcontrolling  44

4.1.4  Projektmanagementsystem  44

4.2  Erarbeitung des praktischen Projektprozesses  45

4.2.1  Projektinitiierung  45

4.2.2  Projektdefinition  47

4.2.3  Projektplanung  54

4.2.4  Projektsteuerung und -kontrolle  59

4.2.5  Projektabschluss  62

4.2.6  Zusammenfassung zum Projektcockpit  64

4.3  Kritische Würdigung  66

5  FAZIT UND AUSBLICK IN DIE ZUKUNFT  67

6  LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS  68

Abbildungsverzeichnis  - Seite  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Leitungs- und Organisationskonzept des Projektmanagements.  

Abbildung  2: Magisches Dreieck der Projektsteuerung  

Abbildung  3: Projektmanagementregelkreis  

Abbildung  4: Bestandteile eines Projektmanagementsystems  

Abbildung  5: Project Management Maturity Modell von Dr. Harold Kerzner  

Abbildung  6: Entwicklung des Projektmanagements am Beispiel wichtiger Projekte  

Abbildung  7: Bedeutung des Projektmanagements im Unternehmen  

Abbildung  8: Bedeutung des Projektmanagements für Kerngeschäft und  

strategische  Entwicklung von Unternehmen.  

Abbildung  9: Anteil der als Projekte durchgeführten Vorhaben.  

Abbildung  10: Steigende Bedeutung von Projektmanagement  

Abbildung  11: Wirtschaftlichkeitsberechnung von Projekten  

Abbildung  12: Geschätzter Anteil des Projekterfolgs am Unternehmenserfolg  

Abbildung  13: Kosten und Zeit bei Projekten mit und ohne Projektmangement  

Abbildung  14: Nachhaltiger Shareholder Value  

Abbildung  15: Überblick über die Projektphasen  

Abbildung  16: Einfluss auf das Projektergebnis in den Projektphasen  

Abbildung  17: Zeitersparnis durch gute Vorbereitung  

Abbildung  18: Zielformulierung nach KREOL und SMART  

Abbildung  19: Die Ebenen der Projektorganisation im Zusammenhang  

Abbildung  20: Projekt-Stakeholder  

Abbildung  21: Risikomanagement bei Projekten  

Abbildung  22: Beispiel für einen systematischen Kommunikationsfluss  

Abbildung  23: Schema eines Projektstrukturplans (PSP)  

Abbildungsverzeichnis  - Seite  

Abbildung  24: Balkenplan mit Abhängigkeiten und Meilensteinen  

Abbildung  25: Beispiel für einen Vorgangsknotennetzplan  

Abbildung  26: Regelkreis der Diagnose und Steuerung  

Abbildung  27: Meilensteintrendanalyse  

Abbildung  28: Checkliste für die Erfüllung von Projektkriterien  

Abbildung  29: Formular für einen Projektvorschlag  

Abbildung  30:Tabelle zur Eintragung der Projektbeteiligten  

Abbildung  31: Empfohlene Agenda für einen Projektstart-Workshop  

Abbildung  32: Tabelle zur Zieldefinition und -bewertung  

Abbildung  33: Mind-Map-Vorlage für die Aufgabenstruktur in einem Projekt  

Abbildung  34: Tabelle für eine projektbezogene Risikoanalyse  

Abbildung  35: Formular für einen Projektsteckbrief  

Abbildung  36: Tabelle für die Stakeholderanalyse  

Abbildung  37: Grafische Auswertung der Stakeholderanalyse  

Abbildung  38: Vorlage für einen Projektstrukturplan  

Abbildung  39: Linker Teil der Vorlage für einen Projektplan  

Abbildung  40: Rechter Teil der Vorlage für einen Projektplan  

Abbildung  41: Gesamtansicht der Vorlage für einen Projektplan  

Abbildung  42: Vorlage für ein projektbezogenes Problemprotokoll  

Abbildung  43: Vorlage für einen Projektstatusbericht  

Abbildung  44: Vorlage für eine Meilensteintrendanalyse  

Abbildung  45: Empfohlenen Agenda für eine Projektabschluss-Sitzung  

Abbildung  46: Mind-Map-Vorlage für eine Projektbewertung  

Abbildung  47: Vorlage für einen Projekt-Abschlussbericht  

Abbildung  48: Projektcockpit für das Projektmanagementsystem  

Tabellenverzeichnis -  Seite  V

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Die neun Schritte der Projektvorbereitung  28

1 Problemstellung, Zielsetzung und

Aufbau der Arbeit

Der Trend in der Wirtschaft zur Realisierung von Vorhaben als Projekttätigkeit ist ungebrochen stark und nimmt auch weiterhin zu. Unternehmen streben auf dem globalen und hart umkämpften Markt stetig nach Wettbewerbsvorteilen. Aus diesen Anforderungen entstehen vielschichtige Projektaufgaben: Neuentwicklung nach Kundenwunsch, Restrukturierung der Verwaltung, Einführung einer neuen internen Software, Aufbau neuer Außenstellen oder die Errichtung von lokalen Servicezentren, um nur einige wenige Beispiele zu nennen. 1

Ein permanenter Wandel der Herausforderungen, mit denen sich die Industrie konfrontiert sieht, ist nicht mehr von der Hand zu weisen und dies wurde auch von den Geschäftsleitungen der Firmen erkannt. Projektmanagement wird nun als ein unverzichtbarer Erfolgsfaktor für Unternehmen angesehen. Umso erstaunlicher ist jedoch wie viele Projekte unsystematisch und nicht ausreichend gut geplant angegangen werden und schließlich scheitern. Gesteckte Ziele werden nicht erreicht, Termine nicht eingehalten oder Kosten überschritten. Ein gutes Projektmanagement beweist sich in der Erfüllung der Vorgaben durch eine erfolgreiche Umsetzung der Planung und eine effiziente Projektabwicklung .Dies stellt aber gerade die Projektleiter in kleineren und mittleren Unternehmen vor große Schwierigkeiten. Oftmals haben diese von der ursprünglich rein fachlichen nun auch die organisatorische Verantwortung für die Realisierung der Zielvorgaben. Weiterhin sind die wenigsten von ihnen umfassend mit den gängigen

Projektmanagementmethoden und -werkzeugen vertraut. Auch fehlt es vielmals an einer klaren Projektmanagementkultur im Unternehmen, an der sich die Projektleiter orientieren können. Solch eine Projektkultur wird optimaler weise als ein firmeneigenes Projektmanagementsystem realisiert. 2

Die Notwendigkeit zur Konzeption und Implementierung so eines Systems hat auch der Maschinenbau erkannt. Mit weltweit operierenden Unternehmen auf dem Gebiet der Herstellung hochtechnisierter

Maschinen ist dieser Geschäftsbereich besonders von den Herausforderungen durch den ständigen technologischen Fortschritt und den sich schnell verändernden Märkte betroffen.

¹ Vgl. auch Gassmann (2005), S. VII.

² Vgl. auch Klose (2004), S. 9.

Eine auftragsbezogene Fertigung, die hohe Produktvariantenzahl aufgrund der vielfältigen Kundenwünsche und der Preisdruck durch Mitbewerber sorgen dafür, dass Firmen im Maschinenbau sehr flexibel und schnell Änderungen umsetzen müssen. Dies erfolgt zunehmend in Projekten, welche möglichst effektiv, mit kleinem Budget und geringem Personaleinsatz erfolgreich realisiert werden müssen.

Die vorliegenden Bachelorarbeit hat als Zielsetzung die Erarbeitung eines auf die Bedürfnisse des Maschinenbaus zugeschnittenes Projektmanagementsystems. Letzteres soll für alle Prozesse und Aufgabenkreisläufe in einem Projekt die notwendigen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollwerkzeuge bereitstellen. Eine wichtige Vorgabe für die Umsetzung des Projektmanagementsystems ist die Nutzung von vorhandener Standardsoftware und eine möglichst einfache, intuitive Gestaltung und Bedienung. Hierdurch wird ein geringer

Schulungsaufwand angestrebt, so dass jeder Mitarbeiter das System schnell und zielgerichtet anwenden kann.

Kapitel 2 behandelt die theoretischen Grundlagen des Projektmanagement. Hier werden zunächst die wichtigsten thematischen Begriffe definiert und erklärt. Anschließend wird auf die geschichtliche und aktuelle Entwicklung des Projektmanagements eingegangen. Weiterhin erfolgt eine Darlegung der wichtigsten Gründe, welche für den Einsatz von Projektmanagement sprechen.

Die operativen Grundlagen werden in Kapitel 3 behandelt. Anhand eines idealtypischen Projektprozesses werden die Aufgaben und Schritte in den einzelnen Projektphasen herausgearbeitet und gängige PM-Methoden erklärt. Zum Ende des Kapitels erfolgt eine kritische Betrachtung des vorgestellten idealtypischen Projektprozesses in Bezug auf die Anforderungen von Seiten der Unternehmen im Bereich des Maschinenbaus.

Kapitel 4 befasst sich mit der praktischen Umsetzung der Zielvorgaben dieser Abschlussarbeit. Zunächst wird der aktuelle Stand des Projektmanagements im Unternehmen dargelegt. Darauf aufbauend werden aus den theoretisch behandelten Projektmanagementmethoden solche ausgewählt, welche die bereits vorhandenen Strukturen ergänzen oder noch nicht erfüllte Anforderungen bedienen.

Für alle diese Methoden werden auf das Unternehmen zugeschnittene Vorlagen in Standardsoftware erstellt. Diese bilden zusammen das PM-System. Die einzelnen Teile des Systems sind über ein eigens hierfür konzipiertes Projektcockpit verfügbar. Zum Ende des Kapitels erfolgt eine kritische Betrachtung des entwickelten PM-Systems, bei der die zur Umsetzung des Systems ausstehenden betrieblichen Maßnahmen aufgezeigt werden.

Im 5. Kapitel wird ein zusammenfassendes Fazit zu den erarbeiteten theoretischen und praktischen Projektmanagementmethoden und dem daraus entwickelten Projektmanagementsystems gezogen. Mit einem Ausblick auf die künftige Entwicklung im Bereich der

Projektmanagementsysteme wird die Arbeit abgeschlossen.

2 Theoretische Grundlagen des

Projektmanagements

2.1 Begriffliche Grundlagen

2.1.1 Projekt

Eine umfassende Definition des Begriffs Projekt findet sich in DIN 69901:

„Ein Projekt ist ein Vorhaben, das großteils durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzungen

³ gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation.“

Anhand dieser Definition wird klar, dass unabhängig von Inhalt und Art des Vorhabens, alle Projekte klare Merkmale besitzen, an denen sie charakterisiert werden können. Nachdem es in der Wirtschaft nicht nur Großprojekte, sondern auch mittlere und kleine Projekte gibt, findet sich das Kriterium der Komplexität seit der Version von 1980 nicht mehr in der Norm. Jedoch ergeben sich schon allein durch die in der DIN bereits genannten Merkmale viele verschiedene Anforderungen an die Projektleitung, was automatisch dem Projekt eine gewisse Komplexität vermittelt. Zusammenfassend lassen sich also folgende Kriterien für ein Projekt festlegen: 4

• Abgrenzbares Einzelvorhaben

• Definierte Aufgabenstellung und klare Ziele

• Definierter Anfangs- und Endzeitpunkt

• Festgelegtes Budget

• Gewisse Komplexität

• Neuartigkeit in Technik und Verfahren

• Risikobehaftet: technisch, wirtschaftlich, zeitlich

• Spezielle organisatorische Bedürfnisse

• Gewisse Komplexität ⁵ • Festes Projektteam

Aufgrund der Vielfältigkeit von Vorhaben, die diese Merkmale erfüllen, gibt es sehr viele unterschiedliche Projekte, was eine klare Einteilung nach Projektarten schwierig macht. Häufig wird hier nach markt-, kunden-und unternehmensorientierten Projekten unterschieden. Jedoch ist auch eine einfachere Einteilung nach externen und internen Projekten möglich. 6

³ DIN69901, zitiert in: Kilian, u.a. (2008), S.12.

^{4 Vgl. auch Litke (2007), S.19. 5} Vgl. auch Wolf / Krause (2005), S.1.

⁶ Vgl. auch Hobel/Schütte (2006), S.1.

2.1.2 Projektmanagement

Für den Begriff des Projektmanagements gibt es zahlreiche Definitionen, welche die verschiedenen Aspekte und Aufgaben dieser

Managementform betrachten. Auch hier findet sich eine Definition im Bereich der DIN-Normen.

„Nach DIN 69901 ist Projektmanagement die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung

⁷ eines Projekts.“

Bei dieser Definition werden die Führungsaufgaben des Projektmanagements besonders hervorgehoben. Das PMBOK Guide, ein von der PMI herausgegebenes Projektmanagement-Handbuch, liefert eine Definition aus einer anderen Betrachtungsweise.

„Beim Projektmanagement geht es um die Anwendung von Wissen, Fähigkeiten, Methoden und Techniken der Steuerung eines Projekts zum

⁸ Erreichen der Projektziele.“

Das Projektmanagement muss die sich ergebenden, besonderen Anforderungen an die Organisation, Planung, Überwachung und Steuerung des Projekts erfüllen. Hieraus entsteht die Notwendigkeit, das Projektmanagement in ein Leitungs- und ein Organisationskonzept aufzuteilen. Das Leitungskonzept plant die Projektdurchführung und stellt die hierfür benötigten Methoden zur Verfügung. Hingegen dient das Organisations-konzept der Einführung einer Institution, welche die Aufgaben ausführt und dabei optimal in das Unternehmen eingebunden ist. 9

^{7 DIN 69901, zitiert in: Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2005), S. 30. 8} Vgl. auch Hobel/Schütte (2006), S.1.

⁹ Vgl. auch Litke (2007), S. 20f.

¹⁰ Abbildung 1: Leitungs- und Organisationskonzept des Projektmanagements Mit Hilfe von Leitungs- und Organisationskonzept versucht das Projektmanagement, die sich gegenseitig beeinflussenden Bestandteile und Ereignisse des Projekts zu koordinieren und zu definierten Zeiten durchzuführen. 11

2.1.3 Projektcontrolling

Projektcontrolling ist ein System von Prozessen und Regeln zur Optimierung der in einem Projekt ablaufenden Managementprozesse, im Hinblick auf Zielsetzung und Zielerreichung. Dies beinhaltet auch die Aufgaben des Projektleiters zur Überwachung des Projektverlaufs und der Durchführung von korrigierenden Steuerungsmaßnahmen bei Abweichungen. Überwachungsaufgaben und Soll-Ist-Kontrolle bilden den funktionellen Teil des Projektcontrollings. Institutionell hingegen umfasst das Projektcontrolling die Stelle des Projektcontrollers, die entweder vom Projekt-leiter oder einem gesonderten Unternehmenscontroller besetzt wird. 12

Das Projektcontrolling beinhaltet folgende Aufgaben:

• Entwicklung von Kennzahlen und Messsystemen zur Ermittlung von

Abweichungen im Projekt

• Festlegung von Controllingstandards und -zyklen

• Durchführung von Soll-Ist-Vergleichen

• Interpretation der Ergebnisse und Festlegung von Korrekturmaßnahmen

• Überwachung des Projektumfeldes

• Erstellung von Projektberichten

Alle diese Aufgaben sind über den gesamten Projektverlauf, d.h. vom Start bis Abschluss des Projekts auszuführen. Somit stellt das Projektcontrolling einen Teilbereich der umfassenden Projektmanagement-funktionen dar. 13

¹⁰ Quelle: Litke (2007), S. 21.

¹¹ Vgl. auch Litke (2007), S. 21.

¹² Vgl. auch Patzak/Rattay (2004), S. 316f.

¹³ Vgl. Ebenda.

Der Schwerpunkt des Projektcontrollings liegt in der Überwachung der drei wichtigsten, erfolgsbeinflussenden Zieldimensionen Kosten, Zeit und Leistung, welche das unten abgebildete „Magische Dreieck der Projektsteuerung“ bilden. 14

Abbildung 2: Magisches Dreieck der Projektsteuerung

Besonderheit dieser drei Größen ist, dass eine Optimierung eines Zielwertes die beiden anderen in Bezug auf den Projekterfolg gesehen, gegensätzlich beeinflusst. Wird beispielsweise die Endleistung verbessert, so steigen die Kosten und der Zeitbedarf. In ähnlicher Weise führt eine Verkürzung des Fertigstellungstermins oftmals zu höheren Kosten und einem gesteigerten Ressourcenbedarf. 16

Um eine wirksame Projektüberwachung durchführen zu können, werden vollständige, realitätsbezogene und kontrollierbare Vorgaben sowie aktuelle Ist-Daten benötigt. Hierbei ist auch ein formaler Zusammenhang der Daten sicherzustellen. Weiterhin bedarf es einem den Anforderungen an die Daten entsprechenden Berichtswesen mit Projektdokumentation, um die bisherigen Projektergebnisse zu kontrollieren. Sollte es während der Durchführung eines Projekts zu Fehlentwicklungen kommen, so müssen diese schnell identifiziert und behoben werden. Ist dies nicht gewährleistet, werden Kosten, Termin oder vereinbarte Qualität bzw. Leistung nicht einzuhalten sein. 17

^{14 Vgl. auch Bea / Scheurer / Hesselmann (2008), S. 38f. 15} Quelle: Bea / Scheurer / Hesselmann (2008), S. 39.

¹⁶ Vgl. auch Bea / Scheurer / Hesselmann (2008), S. 38f.

¹⁷ Vgl. auch Litke (2007), S.153.

Prinzipiell kann der Ablauf der Projektüberwachung in fünf Phasen unterteilt werden:

1. Ermittlung von Daten, welche den momentanen Zustand des Projektes wiederspiegeln.

2. Soll-/Ist-Vergleich: Gegenüberstellung von Plan-und Ist-Werten sowie Festhalten der Abweichungen.

3. Bewertung: Feststellung der Ursachen für die Abweichungen sowie Ermittlung von korrigierenden Maßnahmen zur Behebung der Differenzen.

4. Ausführung der Korrekturen.

¹⁸ 5. Überprüfung der Wirksamkeit der Maßnahmen.

Diese fünf Phasen bilden den unten abgebildeten

Projektmanagementregelkreis, aus dem der zeitliche Ablauf und die Zusammenhänge der Aufgaben des Projektcontrollings ersichtlich sind. 19

²⁰ Abbildung 3: Projektmanagementregelkreis

¹⁸ Vgl. auch Gineviþius / Hausmann / Schafir (2005), S. 32f.

¹⁹ Vgl. auch Schreckeneder (2005), S. 43.

²⁰ Quelle: Ebenda, S. 44.