Balanced  Scorecard in der Supply Chain als erste Stufe und Ausgangsbasis betriebswirtschaftlicher Neuorientierung kennzahlenbasierter  

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Inhaltsverzeichnis   

1  Einleitung  6

1.1  Problemstellung  6

1.2  Zielsetzung und Forschungsfragen  7

1.3  Aufbau der Arbeit  8

2  Das Konzept der Balanced Scorecard  10

2.1  Ursprung und Entwicklung der Balanced Scorecard  10

2.2  Das Wirkungsprinzip der Balanced Scorecard  12

2.3  Die klassischen vier Perspektiven  13

3  Nutzenpotentiale der Balanced Scorecard  20

3.1  Verknüpfung der Ziele und Kennzahlen einer Balanced Scorecard mit der  

Unternehmensstrategie   21

3.1.1  Ursache-Wirkungsketten  21

3.1.2  Strategy Maps  23

3.2  Die Umsetzung der Unternehmensstrategie mittels Balanced Scorecard  25

3.3  Die Strategien in der Planung verankern  26

3.4  Verbesserung von strategischem Feedback und Lernen  27

4  Erfolgskritische Faktoren für den Einsatz der Balanced Scorecard  28

4.1  Anwendbarkeit von Vision und Unternehmensstrategien.  28

4.2  Commitment der obersten Führung  28

4.3  Unternehmenskultur  29

4.4  Gestaltungsfehler  29

5  Supply Chain Management im Hinblick auf den Einsatz einer Balanced Scorecard  31

5.1  Ursprung und Begriffserklärung  31

5.2  Ziele des Supply Chain Managements  36

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5.3  Aufgaben im Supply Chain Management  40

5.3.1  Bedeutung und Aufgaben der Beschaffung in der Supply Chain.  41

5.4  Supply Chain Controlling  44

5.4.1  Anforderungen an das Supply Chain Controlling  44

5.4.2  Die Verwendung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen im Supply Chain  

Controlling   45

5.4.3  Das Supply Chain Operations Reference Model  47

5.4.4  Kritische Würdigung des SCOR-Modells  50

6  Die Supply Chain Balanced Scorecard  53

6.1  Begriffserklärung  53

6.2  Eignung des BSC-Konzeptes zur Unterstützung des SCM und des SCC.  53

6.3  Nutzenpotentiale einer Supply Chain Balanced Scorecard  54

6.3.1  Definition der SC-Strategien und Kaskadierung innerhalb der SC  56

6.3.2  Die Strategien in der Planung verankern  58

6.3.3  Strategisches Feedback und Lernen  59

6.4  Ansätze zur Konzeption einer unternehmensübergreifenden Supply Chain Balanced  

Scorecard   59

6.4.1  Das Supply Chain Balanced Scorecard Framework von Brewer/Speh  61

6.4.2  Die unternehmensübergreifende Supply Chain Balanced Scorecard nach  

St  ölzle/Heusler/Karrer  64

6.4.3  Die Supply Chain Scorecard nach Weber/Bacher/Groll  67

6.4.4  Die Supply Chain Balanced Scorecard nach Zimmermann  71

6.5  Ziele und Nutzen der Supply Chain Scorecard in der Beschaffung  73

6.6  Kritische Erfolgsfaktoren für den Einsatz einer Supply Chain Scorecard  74

7  Betriebswirtschaftliche Neuorientierung kennzahlenorientierter Unternehmen mittels  

Balanced  Scorecard  76

7.1  Der Einsatz der Balanced Scorecard in weiteren Managementbereichen.  76

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7.1.1  Die Balanced Scorecard als Führungsinstrument im Wissensmanagement  77

7.1.2  Sustainability Balanced Scorecard  82

7.2  Die Balanced Scorecard im Kontext einer wertorientierten Unternehmensführung  

   87

7.2.1  Shareholder Value und Stakeholder Value  87

7.2.2  Den Wert einzelner Unternehmensbereiche darstellen  91

8  Empirischer Teil  92

8.1.1  Vorstellung der Interviewpartner.  92

8.1.2  Interviewergebnisse  95

8.1.3  Zusammenfassende Beantwortung der Forschungsfragen, Schlussfolgerungen  

und  Erkenntnisse  117

8.1.4  Die Balanced-Scorecard-Studie 2008 von Horváth Partners  124

9  Handlungsempfehlung für die Erstellung und Implementierung einer SCSC für  

Silhouette  International Schmied AG  127

10  Literaturverzeichnis  135

11  Abbildungsverzeichnis  140

12  Tabellenverzeichnis  141

13  Anhang  142

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Balanced Scorecard in der Supply Chain als erste Stufe und Ausgangsbasis betriebswirtschaftlicher Neuorientierung kennzahlenbasierter Unternehmensführung

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Im heutigen globalen und dynamischen Wirtschaftsumfeld sind alle Unternehmen permanent gravierenden Veränderungen ausgesetzt. Diese Veränderungen entstehen durch die Entwicklung der Wettbewerbssituation, durch Neudefinition der Märkte, durch geänderte Kundenanforderungen oder auf der Kapitalgeberseite. Eigenkapitalgeber stecken Rendite- und Wertsteigerungsziele neu ab, Fremdkapitalgeber stellen auf Grund von Basel II und anderer Ratings geänderte Anforderungen an das Unternehmen, Shareholder fordern Transparenz und nachhaltige Wertsteigerung. Alte, ausgereifte Technologien werden durch Innovationen ersetzt. Statt regionalem Wettbewerb herrscht globaler Wettbewerbsdruck und weltweite Vernetzung. Veränderungen müssen möglichst früh erkannt werden um aktiv handeln zu können. 1

Auch Komplexität und Dynamik dieser Veränderungen nehmen kontinuierlich zu und Entscheidungen müssen rascher getroffen und umgesetzt werden als vor einigen Jahren. In Bezug auf diese Veränderungen sind Manager aller Unternehmen gezwungen, ständig Anpassungen ihrer Unternehmensstrukturen, Geschäftsstrategien und Prozesse durchzuführen. Ziele müssen klar formuliert, mit allen Beteiligten kommuniziert, realisierbar und überprüfbar sein. Um im meist harten Wettbewerb bestehen zu können und sich Wettbewerbsvorteile zu sichern, ist abteilungs- und unternehmensübergreifendes Denken in Prozessen und der Einsatz moderner Managementinstrumente notwendig. Durch diese Hintergründe ist in vielen Unternehmen eine Anpassung der Steuerungsinstrumente erforderlich.

Unternehmen werden auch mit immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen, die einen hohen technologischen Entwicklungs- und Innovationsgrad fordern, sowie mit steigenden Amortisationszeiten für die entwickelten und bereitgestellten Produkte und Dienstleistungen konfrontiert. Auf den Märkten befinden sich Anbieter aus verschiedensten Ländern, die neuartige, qualitativ hochwertige und preisgünstige Produkte und Dienstleistungen anbieten um Kunden für sich zu gewinnen. Viele Unternehmen zwingt dieser harte Wettbewerb, sich

¹ Vgl. Gerberich/Schäfer/Teuber (2006), Vorwort, Einleitung

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durch stärkere, unternehmensübergreifende Vernetzung und durchgängige

Geschäftsmodelle besser am Markt zu profilieren. 2

Diese zunehmende Internationalisierung und Vernetzung der Wirtschaft sowie die Tendenz zur Konzentration auf Kernkompetenzen bei gleichzeitiger Erhöhung der Zukaufraten führen auch zu einem deutlichen Anstieg der Komplexität der Beschaffungsprozesse und des Koordinationsaufwandes im Beschaffungsbereich. Auch verkürzte Produktlebenszyklen und dadurch kürzer werdende Innovationszyklen bewirken eine Komplexitätserhöhung der Beschaffungsprozesse. Dadurch erhält die Beschaffung als Bindeglied zur vorgelagerten Wertschöpfungstiefe in der Supply Chain einen neuen Stellenwert im Unternehmen. 3

Supply Chain Management (SCM) ist der führende Ansatz zur internen und unternehmensübergreifenden Vernetzung, sowie zur Optimierung von Material- und Informationsflüssen. Optimierungsansätze, die sich nur auf das eigene Unternehmen konzentrieren, greifen zu kurz. Rohstoff- und Teilelieferanten, Großhändler, Logistikdienstleister und Kunden eines Unternehmens müssen ebenfalls in eine Prozesssicht der gesamten Wertschöpfungskette integriert werden. ⁴ Erfolgreiches Supply Chain Management erfordert eine Unterstützung durch ein wirkungsvolles Instrumentarium, das eine übergreifende Steuerung durch zielorientierte Informationsversorgung der beteiligten Unternehmen ermöglicht. Aufgabe dieses Instrumentariums ist auch, die durch die übergreifende Kooperation gewonnenen Wettbewerbsvorteile nachvollziehbar und damit vermittelbar zu machen.“ 5

1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen

Diese Arbeit beschäftigt sich mit dem Managementinstrument Balanced Scorecard, kurz BSC, und dessen Anwendung im Supply Chain Management. Es soll untersucht werden, ob das in der Regel geschäftsbereich- oder unternehmensbezogen angewandte Konzept der BSC ein unternehmensübergreifendes Netzwerk effektiv steuern und überwachen kann. Weiters sollten Verbesserungsmöglichkeiten und Wertbeiträge

² Vgl. Thaler (2007), S 11

³ Vgl. Siepermann/Vockeroth,Controller Magazin 06/2009: Gestaltungsansätze einer BSC für die Beschaffung, Stand

14.7.2010

⁴ Vgl. Voegele/Zeuch (2002), S 13

⁵ Zimmermann (2005), S 1-2

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herausgearbeitet werden, die sich bei weiterführender Anwendung von Scorecards, über die Supply Chain hinaus, ergeben und in welchen weiteren Managementbereichen Unternehmen sich mittels BSC weiterentwickeln oder neu orientieren können.

Ziel dieser Masterthese ist die Prüfung folgender Forschungsfragen:

1. Kann das Managementsystem BSC zur ziel- und wertorientierten Steuerung von Supply Chains beitragen?

2. Welche Verbesserungen und Wertbeiträge ergeben sich bei BSC-Anwendungen, die über die Supply Chain hinausgehen? 3. In welchen weiteren Managementbereichen bieten sich Möglichkeiten zur Neuorientierung mittels BSC?

Ergebnis der Masterthese soll ein theoretisches als auch praktisches Konzept (anhand von vier „best practice“ Experteninterviews und einer Handlungsempfehlung zur Erstellung einer Supply Chain Balanced Scorecard für Silhouette International Schmied AG) zur Anwendung der Balanced Scorecard im Supply Chain Management und in weiterführenden Managementbereichen sein.

1.3 Aufbau der Arbeit

Zur Erreichung der in Abschnitt 1.2 erläuterten Zielsetzungen hat die Arbeit folgenden Aufbau:

Im theoretischen Teil wird ein Überblick über die Themen Balanced Scorecard, Supply Chain Management und Supply Chain Controlling gegeben. Es wird ausführlich auf die BSC als Steuerungsinstrument im SCM eingegangen und deren Eignung und Nutzen im SCM und SCC erläutert. Darauf aufbauend werden bestehende Ansätze zur Konzeption einer unternehmensübergreifenden Scorecard vorgestellt. Ebenso wird auf die Ziele und den Nutzen der Supply Chain Scorecard in der Beschaffung eingegangen und die erfolgskritischen Faktoren für den Einsatz einer unternehmensübergreifenden SCSC beschrieben. Im abschließenden Kapitel des Theorieteils wird ein Ausblick auf weitere Managementbereiche gegeben, in denen sich Unternehmen mittels BSC neu orientieren und verbessern können. Auch der Beitrag der BSC zur wertorientierten Unternehmensführung wird dargestellt.

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Im empirischen Teil wird die Theorie mit der Praxis verbunden: in vier „best practice“ -Experteninterviews wird die Anwendung der Balanced Scorecard und der Supply Chain Scorecard in verschiedenen Unternehmen beschrieben und vergleichend dargestellt. Abschließend werden die Forschungsfragen dieser Arbeit aus Theorie und Praxis beantwortet. Die so gewonnenen Erkenntnisse werden anhand einer

Handlungsempfehlung für die Erstellung einer Supply Chain Scorecard für Silhouette, Linz umgesetzt.

Kapitel 1

Kapitel 2

Kapitel 3

Kapitel 4

Kapitel 5

Kapitel 6

Kapitel 7

Kapitel 8

Kapitel 9

Tabelle 1: Struktur der Arbeit 6

⁶ Quelle: Eigene Darstellung

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2 Das Konzept der Balanced Scorecard

Die viel diskutierte und anfangs als „kurzlebige Management-Mode“ eingestufte Balanced Scorecard (BSC) hat heute in Wissenschaft und Praxis den Status eines betriebswirtschaftlichen Standards erreicht. ⁷ Als Einstieg in das Thema BSC wirft dieses Kapitel einen Blick auf die Entwicklung, das Wirkungsprinzip und die vier klassischen Perspektiven einer BSC.

2.1 Ursprung und Entwicklung der Balanced Scorecard

Bis in die 80er Jahre des letzten Jahrhunderts wurde die Wirtschaft durch das Industriezeitalter bestimmt. Der Fokus der Unternehmen lag auf der Massenproduktion von Gütern und Strategien beruhten auf überwiegend materiellen Einflussfaktoren. Zu dieser Zeit waren betriebliche Steuerungssysteme sehr stark durch monetäre Kennzahlensysteme geprägt. Mit dem anschließenden Beginn des Informationszeitalters veränderte sich auch die Wettbewerbssituation. Faktoren wie Kundenbeziehungen, Dienstleistungen oder die Qualifikation der Mitarbeiter wurden zu entscheidenden Größen für den Unternehmenserfolg. 8

Das Grundmodell der BSC wurde von Robert S. Kaplan und David P. Norton zu Beginn der 90er Jahre in Zusammenarbeit mit amerikanischen Unternehmen und der Harvard Business School geschaffen und kontinuierlich weiterentwickelt.

Die damals durchgeführte Studie „Performance Measurement in Unternehmen der Zukunft“ basierte auf dem Gedanken, dass existierende Performance Measurement Ansätze, die eindimensional auf Finanzkennzahlen ausgerichtet waren, zunehmend obsolet wurden. Die Beteiligten glaubten, dass der alleinige Zugriff auf monetäre Kennzahlen Organisationen an zukünftigen wertschöpfenden Tätigkeiten hindert. 9

⁷ Vgl. Horváth & Partners (2007), S VIII

⁸ Vgl. Friedag (2005), S11

⁹ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S VII

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Einen wesentlichen Denkanstoß lieferte die neuartige Unternehmens-Scorecard der amerikanischen Firma Analog Devices, die ergänzend zu den herkömmlichen Finanzkennzahlen auch Leistungskennzahlen aus den Bereichen Kundenbetreuung, Produktion sowie Forschung & Entwicklung enthielt. ¹⁰ Weitere Diskussionen, Fallstudien und der praktische Einsatz von Scorecards führten schließlich zu einer Ausweitung auf das, was wir heute unter Balanced Scorecard (ausgewogener Berichtsbogen bzw. Punktetafel) verstehen. 11

Ausgangspunkt für die Entwicklung einer BSC war also die Kritik, dass der Erfolg einer Unternehmensstrategie bisher überwiegend an Finanzkennzahlen gemessen wurde. Da aber finanzielle Kennzahlen „lagging indicators“ (Spätindikatoren) sind, die nur über die Vergangenheit berichten, wurde den Managern bewusst, dass sich diese zur Unternehmenssteuerung nur bedingt eignen. Über „early indicators“ (Frühindikatoren), die relevante Treiber des zukünftigen Erfolgs bei Kunden, Prozessen, Mitarbeitern, Innovationen und Technologien sind, informieren sie nicht. Mit der BSC sollte diese monetäre Einseitigkeit relativiert und um ein ausgewogenes Set an finanziellen und nicht finanziellen Messgrößen erweitert werden. Somit sollte es möglich sein, die gesamte Wertschöpfung eines Unternehmens adäquat zu beurteilen. 12

Außerdem wurde damals festgestellt, dass die meisten strategischen Ansätze in der Konzeptionsphase zwar sehr gut aufbereitet aber dann, auch auf Grund fehlender Methoden, nie umgesetzt wurden. Eine weitere wichtige Intuition von Kaplan und Norton ist daher bis heute ein BSC-Kerngedanke geblieben: Translate Strategy into Action. 13

Die BSC ist kein Instrument zur Strategieentwicklung, sie setzt das Bestehen einer Unternehmens- oder Geschäftsbereichsstrategie voraus. Besteht im Unternehmen kein Konsens hinsichtlich der Strategien kann die BSC durch die Entwicklung von Zielen und Kennzahlen zur Präzisierung und Weiterentwicklung der Strategie beitragen. 14

¹⁰ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S VII

¹¹ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S VII

¹² Vgl. Mussnig (2007), nach Mussnig/Mödritscher, Strategieumsetzung mittels der Balanced Scorecard, S 361

¹³ Vgl. Friedag/Schmidt, Controllingportal, Stand 15.3.2010

¹⁴ Vgl. Zimmermann (2005), S 60

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2.2 Das Wirkungsprinzip der Balanced Scorecard

Das der BSC zugrundeliegende Wirkungsprinzip lässt sich folgendermaßen ableiten:

Sinn und Zweck einer jeden Strategie ist letztendlich der finanzielle Erfolg. Deshalb muss auch weiterhin, aber nicht ausschließlich, der finanzielle Erfolg einer Strategie abgebildet werden. Voraussetzung dafür ist aber stets auch der Markterfolg mit zufriedenen und loyalen Kunden. Auf Dauer können finanzielle Mittel nur aus dem Markt generiert werden. Der Markterfolg kann wiederum langfristig nur durch vorab erbrachte und auf den Markt abgestimmte interne Prozesse (z.B. kundenorientierte Entwicklungsprozesse, stabile und kostengünstige Produktionsprozesse) sichergestellt werden. Diese Prozesse benötigen die entsprechenden Ressourcen und Potentiale (Lernen und Entwicklung) um die Qualität und Stabilität der Prozesse zu gewährleisten. 15

Die folgende Abbildung soll das Wirkungsprinzip der BSC verdeutlichen:

Abbildung 1: Das Wirkungsprinzip und die klassischen vier Perspektiven der Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton 16

¹⁵ Vgl. Mussnig (2007), nach Mussnig/Mödritscher, Strategieumsetzung mittels der Balanced Scorecard, S361-362

¹⁶ Quelle: Winkler (2008), Supply Chain Controlling - Konzeption und Gestaltung, Heinrich Heine Universität Düsseldorf

S 205, Stand 22.6.2010

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2.3 Die klassischen vier Perspektiven

Die heutige BSC hat sich von einem verbesserten Kennzahlensystem zu einem wichtigen strategischen Managementinstrument zur Kommunikation und Umsetzung von Unternehmensvision und -strategien in operatives Handeln sowie zur Kontrolle des Umsetzungserfolges entwickelt. Ausgehend von der Vision und Strategie eines Unternehmens werden in Teamarbeit vom Top-Management strategische Ziele, Kennzahlen (Messgrößen) sowie Zielwerte (Vorgaben) und Maßnahmen für die nachfolgend beschriebenen vier Unternehmensbereiche (Perspektiven) abgeleitet. ¹⁷ BSC-Kennzahlen werden in zwei Kategorien eingeteilt: Ergebniskennzahlen (lagging indicators -Spätindikatoren) und Leistungstreiber (early indicators - Frühindikatoren). In diesen beiden Kennzahlenkategorien sind sowohl kurz- als auch langfristige Ziele abzubilden. Die Verknüpfung der Kennzahlen erfolgt durch Ursache-Wirkungsketten bzw. Strategy-Maps (vgl. Kapitel 3.1). 18

1. Die finanzwirtschaftliche Perspektive

Die Unternehmensstrategie wird aus der Perspektive der Eigentümer (Shareholder, Kapitalgeber etc.) im Hinblick auf Wachstum, Rentabilität und Risiko betrachtet. Man stellt die Frage, welche strategisch wichtigen, finanziellen Ziele erreicht werden müssen, ¹⁹ um das langfristige Unternehmensziel, immer höhere Erträge für das investierte Kapital zu erreichen. 20

Finanzielle Ziele sind auch abhängig von der Stufe des Lebenszyklus, in dem sich ein Unternehmen bzw. deren Geschäftseinheiten befinden. Vereinfacht unterteilen Kaplan/Norton diese Zyklen in drei Stufen: Wachstum, Reife und Ernte. 21

Unternehmen, welche sich in der ersten Stufe der Wachstumsphase befinden, besitzen Produkte oder Dienstleistungen mit hohem Wachstumspotential, müssen aber zum Teil beachtliche Investitionen tätigen, um von diesem Potential zu profitieren, z.B. Ausbau von Produktionsstätten, Gestaltung neuer Prozesse oder Aufbau einer globalen Vertriebsstruktur. In der Wachstumsphase kann zunächst mit negativem Cash-Flow und

¹⁷ Vgl. Kaplan /Norton (1997), S 8-9

¹⁸ Vgl. Bernhard/Hoffschröer (2001), S 36

¹⁹ Vgl. Mussnig (2007), nach Mussnig/Mödritscher, Strategieumsetzung mittels der Balanced Scorecard, S 361

²⁰ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 60

²¹ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 47

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niedriger Kapitalrendite gearbeitet werden, für Investitionen in die Zukunft kann mehr Geld benötigt werden als momentan aus Produkten, Dienstleistungen generiert werden kann. 22

“Das finanzwirtschaftliche Gesamtziel für Unternehmens in der Wachstumsphase kann prozentuale Ergebniswachstumsraten aus Einkünften umfassen sowie

Umsatzwachstumsraten in den Zielmärkten, Kundenkreisen und Regionen.“ 23

In der zweiten Stufe, der Reifephase, müssen ebenfalls Investitionen getätigt werden. Diese setzen jedoch eine exzellente Kapitalrendite voraus. Es wird erwartet, den aktuellen Marktanteil halten bzw. ausbauen zu können. Investitionsprojekte dienen der Kapazitätserweiterung, der Überbrückung von Engpässen oder einer kontinuierlichen Verbesserung und nicht der Rückzahlung von Verbindlichkeiten oder dem Generieren von Wachstum, wie dies in der Wachstumsphase der Fall war. 24

In der Reifephase sind die meisten finanzwirtschaftlichen Ziele auf Rentabilität ausgerichtet. Diese Ziele können durch mit dem Periodengewinn verbundenen Kennzahlen wie Betriebsergebnis, Deckungsbeitrag oder Return On Capital Employed (ROCE) ausgedrückt werden. Viele Unternehmen verwenden aktuellere finanzielle Messgrößen wie z.B. Economic Value Added (EVA) und Shareholder Value (vgl. Kapitel 7.3.1). Diese Messgrößen repräsentieren das klassische finanzwirtschaftliche Ziel: Erwirtschaftung einer exzellenten Rendite aus dem zur Verfügung stehenden Kapital. 25

Manche Unternehmen oder Geschäftseinheiten haben bereits die Erntephase erreicht und möchten die „Früchte“ der in den vergangenen zwei Stufen getätigten Investitionen nun ernten. Sie führen nur mehr Investitionsprojekte mit kurzen Amortisationszeiten durch und nutzen vorwiegend die vorhandenen Potentiale. Hauptziele in dieser Phase sind die Maximierung des Cash-Flow Rückflusses und die Senkung des benötigten Nettoumlaufvermögens (working capital). In dieser sehr kurzen Unternehmensphase gibt es fast keine Ausgaben für Forschung und Entwicklung oder Kapazitätserweiterung. 26

²² Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 47

²³ Kaplan/Norton S 47

²⁴ Vgl. ebd. S 47

²⁵ Vgl. ebd. S 48

²⁶ Vgl. ebd. S 48

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Kaplan und Norton empfehlen, die Entwicklung einer BSC mit einem aktiven Dialog der Geschäftsführung und der Finanzleitung über die spezielle finanzielle Situation und die Ziele des Unternehmens zu beginnen. Voraussetzung dafür ist eine klare finanzwirtschaftliche Strategie. Für die verschiedenen unternehmerischen Bereiche sollten unterschiedliche finanzielle Ziele festgelegt werden, da die einzelnen Geschäftsbereiche meist auch unterschiedliche Strategien verfolgen. 27

Finanzwirtschaftliche Ziele müssen periodisch überprüft werden, da Veränderungen des Marktes, der Technologien oder gesetzlicher Bestimmungen einem Produkt oftmals ein ganz anderes Potential verleihen und sich dadurch die finanzwirtschaftlichen Ziele eines Unternehmens verschieben. 28

Finanzwirtschaftliche Ziele und Kennzahlen der BSC erfüllen eine Doppelfunktion:

x Finanzkennzahlen zeigen an, ob die Umsetzung der gewählten Unternehmensstrategie eine Ergebnisverbesserung bewirkt. ²⁹ Die finanzwirtschaftliche Perspektive kann somit als Messlatte für den Erfolg oder Misserfolg einer Strategie interpretiert werden. Sie dokumentiert, ob das Ziel jeder Strategie, nämlich das Erreichen eines langfristigen wirtschaftlichen Erfolges, realisiert werden konnte. 30

x Sie sind Fokus und Endziel für die Ziele und Kennzahlen aller anderen Scorecard Perspektiven. Jedes ausgewählte Ziel bzw. jede Kennzahl der BSC soll zu einer Verbesserung des Leistungsangebots für den Kunden und somit auch zur Steigerung der finanziellen Leistung beitragen. ³¹ (vgl. Kapitel 3, Ursache-Wirkungsketten, Strategy-Maps)

In ein effizientes Finanzmanagement wird Gewinn und Risiko mit einbezogen, wobei darauf geachtet werden soll, dass ein Gleichgewicht zwischen erwarteten Rückflüssen aus Investitionen, Risikokontrolle und -management gefunden wird. Deshalb integrieren viele Unternehmen Ziele in ihre Finanzperspektive, die sich mit den Risiken ihrer Strategie befassen, z.B. Bearbeitung neuer Märkte, Finden neuer Einnahmequellen oder neuer

²⁷ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 46-48

²⁸ Vgl. ebd. S 49

²⁹ Vgl. ebd. S 24

³⁰ Vgl. Mussnig (2007), nach Mussnig/Mödritscher, Strategieumsetzung mittels der Balanced Scorecard, S 368

³¹ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 145

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Partner etc. Grundsätzlich sollte jede gewählte Gewinnstrategie durch entsprechendes Risikomanagement begleitet werden. 32

Während Kaplan und Norton die finanzwirtschaftliche Perspektive als Endziel aller unternehmerischen Tätigkeiten betrachten, ist für Malik die Schaffung zufriedener Kunden Fixpunkt für die Orientierung der Unternehmenslenkung. Laut Malik ist die heutige Corporate Governance vieler börsennotierter Konzerne beim Thema Unternehmenszweck in eine falsche Richtung gegangen, nämlich hin zum Shareholder statt zum Kunden. Erfolgreiche Unternehmen, darunter viele Weltmarktführer, konzentrieren sich jedoch statt auf komplizierte Finanzkonstruktionen und Finanz-Publicity auf den Bekanntheitsgrad ihrer Produkte und darauf, den bestmöglichen Kundennutzen zu generieren. Durch die Entscheidung für den Kundennutzen werden laut Malik Unternehmen richtig geführt, weil nur der Kunde die Rechnungen bezahlt, und nur dadurch allen Interessen bestmöglich gedient ist. Nach Malik kommt das beste Kapital nicht von der Börse, sondern von zufriedenen Kunden, die gute Preise bezahlen. Ein Unternehmen mit zufriedenen Kunden wird immer genügend Kapitalgeber haben und finanziert sich aufgrund seines Erfolges selbst. Zufriedene Kunden schaffen heißt für Malik auch, dass ein Unternehmen seine Konkurrenzfähigkeit unter Beweis stellt und seine Wettbewerbsfähigkeit ständig maximiert. Maliks Kernaussagen sind: Customer-Value statt Shareholder-Value, Konkurrenzfähigkeit statt Wertsteigerung. 33

Nach Meinung der Autorin wäre es auch möglich, statt der Finanzkennzahlen den Kundennutzen als oberstes Ziel aller Scorecard-Aktivitäten darzustellen, zumal auch im Supply Chain Management jede Aktivität auf ihre Relevanz bezüglich Auswirkung auf den Endkunden zu prüfen ist. (vgl. Kapitel 5 Supply Chain Management im Hinblick auf den Einsatz einer Balanced Scorecard). Auch Kundenkennzahlen können Erfolg oder Misserfolg einer Strategie interpretieren. Wichtig ist eine ausgewogene Betrachtung aller erfolgsrelevanten Perspektiven und die Findung strategischer Ziele und Maßnahmen, die sich gegenseitig bei der Zielerreichung unterstützen.

³² Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 49

³³ Vgl. Malik (2008), S 144-156

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2. Die Kundenperspektive

In der Kundenperspektive der BSC identifiziert das Management die Kunden- und Marktsegmente, in denen das Unternehmen wettbewerbsfähig sein soll. Mittels dieser Segmente soll die Erlöskomponente der finanzwirtschaftlichen Ziele erreicht werden. ³⁴ Die Wünsche der Kunden in den Zielsegmenten müssen deutlich erkannt und die Wertangebote des Unternehmens danach ausgerichtet werden. ³⁵ Diese Wertangebote sind der Schlüssel zur Entwicklung von Zielen und Kennzahlen für diese Perspektive. 36

Hauptergebniskennzahlen wie Markt- und Kundenanteil, Kundentreue, Akquisition, Zufriedenheit und Rentabilität sind zum Teil „lagging indicators“, die die Leistung der Geschäftsbereiche erst dann beurteilen können, wenn es für eine Ergebnisbeeinflussung zu spät ist. Außerdem sagen diese Kennzahlen nichts über die erforderlichen Maßnahmen zur Zielerreichung aus. Deshalb sollten aus dem speziellen Wertangebot des Unternehmens heraus zusätzliche „early indicators“, also Leistungstreiber abgeleitet werden, die den Erhalt und die Ausweitung der Geschäftsaktivitäten mit den Zielkunden ermöglichen. ³⁷ Hierbei können Ziele und Kennzahlen aus folgenden Eigenschaftsklassen gewählt werden: Produkt- und Dienstleistungseigenschaften: Funktionalität, Qualität und Preis, Kundenbeziehung: Qualität der Kauferfahrung und persönliche Beziehungen sowie Image und Reputation. 38

3. Die interne Prozessperspektive

Nach der Formulierung von Zielen und Kennzahlen für die Finanz- und Kundenperspektive sollten vom Management Ziele und Kennzahlen für die Prozessperspektive festgelegt werden. Diese Reihenfolge ermöglicht dem Unternehmen, die Messgrößen ihrer internen Geschäftsprozesse auf diejenigen Prozesse zu konzentrieren, welche für die Erreichung der Finanz- und Kundenziele am kritischsten sind. 39

Herkömmliche Performance Measurement Systeme konzentrieren sich hauptsächlich auf die Steuerung und Verbesserung von existierenden Geschäftsprozessen in einzelnen Abteilungen oder Verantwortungsbereichen, in Hinblick auf Kosten, Qualität und Zeit. Der Scorecard Ansatz empfiehlt jedoch, das Augenmerk auf den gesamten,

³⁴ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 62

³⁵ Vgl. ebd. S 82

³⁶ Vgl. ebd. S 62

³⁷ Vlg. ebd. S 82

³⁸ Vgl. ebd. S 82

³⁹ Vgl. ebd. S 89

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funktionsübergreifenden Geschäftsprozess zu richten und eine vollständige Wertschöpfungskette der internen Prozesse zu definieren. Innovationsprozess, Betriebsprozesse und Kundenservice sollten durchleuchtet werden und die Ziele und Kennzahlen für diese Bereiche aus den Strategien zur Erreichung von Finanz- und Kundenzielen abgeleitet werden. Dieser top-down Prozess kann verbesserungswürdige oder völlig neue Geschäftsprozesse offenlegen, die im Unternehmen noch gar nicht umgesetzt wurden, aber für Spitzenleistungen im Sinne der Kunden und Anteilseigner unbedingt notwendig sind. 40

4. Die Lern- und Entwicklungsperspektive

Um Verbesserungen fortzusetzen und Unternehmenswerte zu schaffen, ist die Perspektive Lernen und Entwicklung, auch Innovationsperspektive genannt, von wesentlicher Bedeutung. Zunehmender globaler Wettbewerb drängt Unternehmen zu ständig neuen Innovationen, zu kontinuierlicher Verbesserung ihrer bestehenden Produkte und zur Erzeugung größerer oder neuer Kundenwerte. ⁴¹ Die Ziele der Finanzperspektive, der internen Prozessperspektive und der Kundenperspektive identifizieren, wo das Unternehmen besondere Leistungen erbringen muss, um sich Wettbewerbsvorteile zu sichern. Die Lern- und Entwicklungsperspektive schafft die zur Zielerreichung notwendige lernende und wachsende Organisation. Die Ziele dieser Perspektive sind die treibenden Faktoren für hervorragende Ergebnisse in den drei anderen Perspektiven. 42

Eine lernende und wachsende Organisation hat nach Kaplan und Norton drei Ursprünge: Menschen, Systeme und Prozesse. Unternehmen müssen in die Förderung der Mitarbeiterpotentiale, in Informationstechnologien und in Prozesse investieren, um anspruchsvolle, langfristige finanzielle Ziele zu erreichen. 43

Diese vier Perspektiven und Inhalte decken die wichtigsten Unternehmensbereiche ab und werden als Ausgangsperspektiven und Grundgerüst für den Aufbau einer Balanced Scorecard vorgeschlagen. Sie sind jedoch nicht als Schablone gedacht, vielmehr sind die Perspektiven an die unternehmensindividuellen, strategierelevanten Besonderheiten

⁴⁰ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 89-92, S 111

⁴¹ Vgl. Kaplan/Norton: The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance, in: Harvard Business Review, Vol.

83 Issue 7&8, 1992, S172-180

⁴² Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 121

⁴³ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 121, S 140, vgl. Arndt (2008), S IX

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anzupassen. Es ist durchaus möglich, dass für manche Unternehmen 3 Perspektiven ausreichen, während für andere Unternehmen 5 Perspektiven das Mindestmaß darstellen. Besonders im Fall unternehmensübergreifender Beziehungen wird von verschiedenen Autoren eine fünfte Perspektive empfohlen. ⁴⁴ (Auf dieses Thema wird in Kapitel 6 genauer eingegangen.)

Weitere Perspektiven könnten die diversen Interessen verschiedener Stakeholder sein, z.B. der Umweltschutz. ⁴⁵ (vgl. Kapitel 7.1.2)

BSCs mit mehr als fünf Perspektiven sollten sehr kritisch betrachtet werden, da diese häufig 25 oder mehr Ziele enthalten und dadurch ein Gebilde entsteht, dass sich niemand mehr im Kopf behalten kann. Laut Erfahrungsberichten von erfolgreichen BSC Anwendern sollte eine wirksame BSC möglichst einfach gehalten werden. In Bezug auf die Anzahl der Ziele meinten die Begründer der BSC, Kaplan und Norton „Twenty is plenty“. Für KMUs sollten 12 - 15 Ziele ausreichend sein. 46

⁴⁴ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 33, vgl. Asmussen (2009), S 77

⁴⁵ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 33

⁴⁶ Vgl. Mussnig (2007), nach Mussnig/Mödritscher, Strategieumsetzung mittels der Balanced Scorecard, S 363, S 371

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3 Nutzenpotentiale der Balanced Scorecard

Im vorigen Kapitel wurden die Entwicklung der BSC sowie mögliche Ziele und Kennzahlen der einzelnen Perspektiven Finanzen, Kunden, interne Prozesse sowie Lernen und Entwicklung beschrieben. Eine erfolgreiche BSC ist jedoch mehr als nur eine Zusammenstellung von finanziellen und nicht finanziellen Kennzahlen, die in vier Perspektiven unterteilt sind. ⁴⁷ Sie kann zum Grundpfeiler eines modernen strategischen Managementsystems ausgebaut werden, 48 um Strategien langfristig verfolgen zu können, und um die in Abbildung 2 dargestellten und anschließend beschriebenen kritischen Managementprozesse zu meistern. 49

⁴⁷ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 242

⁴⁸ Vgl. Horváth & Partners (2007), S 5

⁴⁹ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 10

⁵⁰ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Horváth & Partners (2007), S 6 bzw. Kaplan/Norton 1997, S 9

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3.1 Verknüpfung der Ziele und Kennzahlen einer Balanced Scorecard mit der Unternehmensstrategie

Die Bildung von Ursache-Wirkungsketten und Strategy-Maps ermöglicht eine Übersetzung der Strategie in einen zusammenhängenden Katalog von Leistungskriterien. ⁵¹ Diese zwei Prinzipien werden in den nachfolgenden Unterkapiteln beschrieben.

3.1.1 Ursache-Wirkungsketten

Ein innovativer Aspekt der BSC gegenüber herkömmlichen Kennzahlensystemen ist die Bildung von Ursache-Wirkungsketten. Die strategischen Ziele stehen, wie auf nachfolgender Abbildung ersichtlich, nicht losgelöst nebeneinander, sondern werden durch Ursache-Wirkungsbeziehungen miteinander verbunden.

Abbildung 3: Ursache-Wirkungskette + Formulation of Basic Assumptions 52

⁵¹ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 143

⁵² Quelle: MBA-Vortrag Prof. Gerberich, Balanced Scorecard in der Praxis, August 2009, S 131

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„Die Ursache-Wirkungsketten (UWK) zeigen die Zusammenhänge und Abhängigkeiten zwischen den strategischen Zielen und verdeutlichen die gegenseitigen Effekte bei der Zielerreichung. So wird beim Management ein Bewusstsein über die Bedeutung und Verknüpfung der einzelnen Ziele geschaffen, sowie die Zusammenarbeit im Management und das gemeinsame Strategieverständnis gefördert. Ursache-Wirkungsketten liefern folglich ein Erklärungsmodell für den strategischen Erfolg und machen die Logik der strategischen Ziele nachvollziehbar, transparent und kommunizierbar.“ 53

Alle Ziele und Kennzahlen, die für eine BSC gewählt werden, sollten ein Element einer solchen UWK sein. ⁵⁴ UWKs repräsentieren meist auch eine strategische Stoßrichtung und stellen Hypothesen hinsichtlich erfolgsrelevanter Zusammenhänge strategischer Ziele dar, sogenannte „Wenn-Dann-Aussagen“ oder „Formulation of Basic Assumptions“ (FBA´s). ⁵⁵ Somit ist eine Überprüfung der Kausalität von Zielen und Kennzahlen möglich. 56

Wesentlich in diesem Zusammenhang ist auch, dass es keinen Ursachen-Wirkungsautomatismus gibt. Verändert sich ein Zielwert, so lässt sich die Beeinflussung auf die Zielerreichung nicht präzise voraussagen. Die BSC ist kein „hartes, analytisches Rechensystem,“ sondern die Plausibilität der gesetzten Zielwerte baut sich vorwiegend auf Vision, Intuition, Erfahrung und gesundem Menschenverstand des Managements auf. 57

⁵³ Vgl. Gerberich/Schäfer/Teuber (2006), S 43

⁵⁴ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 144, S 28

⁵⁵ Vgl. ebd. S 142, vgl. Gerberich/Schäffer/Teuber (2006), S 43, S 78

⁵⁶ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 28, S 29

⁵⁷ Vgl. Mussnig (2007), nach Mussnig/Mödritscher, Strategieumsetzung mittels der Balanced Scorecard, S 380

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3.1.2 Strategy Maps

Die in Abbildung 4 dargestellte Strategy Map ist die Zusammenführung einzelner Scorecards bzw. einzelner UWSs zu einem zusammenhängenden Rahmengerüst.

Abbildung 4: Strategy Map 58

Eine Strategy Map ermöglicht die integrative und systematische Darstellung der unternehmerischen Strategien und beschreibt den Umwandlungsprozess von immateriellen Vermögenswerten zu materiellen Werten in Bezug auf Kunden und Finanzen. Diese Darstellungsform ist für das Verständnis und für die Kommunikation von Strategien von großer Bedeutung ⁵⁹ „Mit der Balanced Scorecard, die uns eine Strategie-Story erzählt, besitzen wir ein zuverlässiges Fundament zur Entwicklung eines Managementsystems, das die besten Voraussetzungen für eine strategiefokussierte Organisation schafft.“ 60

⁵⁸ Quelle: MBA-Vortrag Prof. Gerberich, Balanced Scorecard in der Praxis, August 2009, S 51

⁵⁹ Vgl. Kaplan/Norton (2001), S 63, S 65

⁶⁰ Kaplan/Norton (2001), S 95

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Abbildung 5: Strategy Map + Balanced Scorecard 61

Abbildung 5 zeigt in vereinfachter Darstellung eine Unternehmens-BSC mit den 4 Perspektiven nach Kaplan und Norton, den strategischen Zielsetzungen und den dazugehörenden Messgrößen, Zielwerten und Maßnahmen. Die Budgetierung für die geplanten Maßnahmen (Projekte) ist ebenfalls mit der BSC verknüpft. Die Visualisierung der Zusammenhänge und Abhängigkeiten der Ziele erfolgt durch eine Strategy Map.

⁶¹ Quelle: Horváth & Partners Management Consultants: Balanced Scorecard Studie 2008

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3.2 Die Umsetzung der Unternehmensstrategie mittels Balanced Scorecard

Die Erstellung einer BSC durch das Top-Management, die die Vision und Strategien eines Unternehmens mit Zielen und Kennzahlen verbindet, ist erst der Anfang der Verwendung der BSC als Managementsystem. Die Umsetzung einer Strategie beginnt mit der Einbeziehung der Menschen, die sie ausführen sollen. Die Unternehmens-Scorecard muss den Managern auf Unternehmensebene und deren Mitarbeitern vermittelt werden, ⁶² da dort der Erfolg der Strategie maßgeblich vorangetrieben wird. 63

Von der Unternehmens-Scorecard ausgehend, werden Scorecards für die nachfolgenden Organisationseinheiten herunter gebrochen (Kaskadierung, Kaskadenmethode) und in Teamarbeit von Vorgesetzten und Mitarbeitern ausgewogene Ziele und Kennzahlen für diese Scorecards abgeleitet. Die Mitarbeiter werden so aktiv in die Gestaltung der Zukunft des Unternehmens mit einbezogen. Große Organisationseinheiten sollten für die

Vermittlung ihrer BSC-Ziele und Kennzahlen ein fortlaufendes Kommunikationsprogramm entwickeln. Es entsteht eine Abbildung des Strategiebeitrags der einzelnen Einheiten, eine einheitliche Sichtweise und Akzeptanz bezüglich der Bedeutung der Unternehmens- und Abteilungsziele. Auch durch die allgemein verständliche BSC-Darstellung können sich die Mitarbeiter mit den Unternehmens- und Abteilungszielen besser identifizieren und das strategiebezogene Handeln der Mitarbeiter wird gefördert. 64

„Eine Balanced Scorecard hat eine enorme mentale Wirkung für Teams und Mitarbeiter: Das Denkverhalten aller Mitarbeiter und Teams im Unternehmen wird auf diese vier Bereiche bzw. die strategisch relevanten Bereiche konzentriert. Das Balanced Scorecard-Verfahren stellt die Verbindung zwischen der Strategie und den operativen Aufgaben und Tätigkeiten her. Es schließt die bisherige Lücke der Strategieumsetzung durch die Entwicklung von eindeutigen und greifbaren Zielen und Kennzahlen.“ 65

Die aus den Scorecards abgeleiteten Maßnahmen, z.B. Projekte, erhalten Termin- und Budgetvorgaben sowie klar benannte Verantwortliche. Diese Verantwortlichkeit wird

⁶² Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 215, S 192

⁶³ Vgl. Horváth & Partners (2007), S 239

⁶⁴ Vgl. Horváth & Partners (2007), S 238, 239, vgl. Kaplan/Norton (1997), S 192

⁶⁵ Bernhard/Hoffschröer (2001), S 14

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gefördert, wenn der Beitrag zur Erreichung der BSC-Ziele mit Anerkennung, z.B. Beförderung oder Leistungszulagen-Programmen gekoppelt ist. 66

Eine erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategien erfordert neben der Kaskadierung auch die bereichsübergreifende Abstimmung der einzelnen Scorecards, das sogenannte Strategy Alignment. Dadurch wird sichergestellt, dass das Management ein gemeinsames Verständnis der Strategie erarbeitet, der Strategiebeitrag jeder Einheit klar herausgearbeitet wird und die Ziele der nachgelagerten Einheiten ausreichend unterstützt werden. Ebenso soll durch diese Abstimmung eine Doppelarbeit bei Messgrößen und Maßnahmen vermieden werden. Häufig gelingt es auch, Reibungspunkte im Zusammenspiel der Unternehmenseinheiten zu eliminieren und die damit gewonnene Energie für den Strategieumsetzungsprozess zu nutzen. 67

Ziel dieser Kommunikationsprozesse ist die Schaffung einer strategiefokussierten Organisation und die zielorientierte Nutzung der Ressourcen, um die Lücke zwischen Strategieentwicklung und -umsetzung zu schließen.

3.3 Die Strategien in der Planung verankern

Eine BSC befähigt Unternehmen auch dazu, ihre strategische Planung mit dem jährlichen Budgetierungsprozess zu verbinden. Dabei werden den strategischen Zielen finanzielle und materielle Ressourcen zugeordnet, um von Beginn an einen effizienten Ressourceneinsatz zu gewährleisten. Dadurch kann die BSC auch die Priorisierung von Investitions- und Maßnahmenprogrammen (Projekte) unterstützen. Durch die Orientierung an den Zielwerten soll der optimale Einsatz der Ressourcen sichergestellt werden. Wenn Unternehmen sich ein Drei- bis Fünfjahresziel für die Umsetzung von strategischen Maßnahmen setzen, wird die geplante Leistung (Meilensteine) für jede Maßnahme im nächsten Geschäftsjahr mit den geplanten Kosten verbunden. Diese Meilensteine helfen dabei, den strategischen Weg der Geschäftseinheiten und deren Kostenentwicklung zu beobachten. 68

⁶⁶ Vgl.Horváth & Partners (2007), S 3, vgl. Kaplan/Norton (1997), S 215,

⁶⁷ Vgl. Horváth & Partners (2007), S 250

⁶⁸ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 13-14, S 216- 218

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3.4 Verbesserung von strategischem Feedback und Lernen

Um mit der BSC ein vollständiges Managementsystem zu erhalten, muss noch ein weiteres Element hinzugefügt werden: der Prozess des strategischen Feedbacks und des strategischen Lernens im Sinne einer lernenden Organisation, durch den eine Strategie regelmäßig überprüft und an veränderte Bedingungen angepasst wird. 69

Dieser Prozess beginnt mit der Klärung der Vision und der Unternehmensstrategien. Die Verwendung von Kennzahlen als Sprache erleichtert es, komplexe Konzepte in eine präzise Form zu bringen und einen Konsens auf Geschäftsführerebene zu erreichen. Der nächste Schritt ist die Kommunikation der Strategie an die Mitarbeiter. Jeder Mitarbeiter soll lernen zu verstehen, wie sein Handeln zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt. Der Gebrauch von UWKs fördert dabei ein dynamisches Systemdenken und das Zusammenhänge und Abhängigkeiten. ⁷⁰ Als nächstes erfolgt die Verständnis für

regelmäßige Überprüfung der festgelegten Ziele und Kennzahlen: „Ein Vergleich der gewünschten Leistungsziele mit dem aktuellen Stand der Dinge zeigt die Leistungslücken, die mit Hilfe von strategischen Initiativen geschlossen werden müssen.“ 71

In regelmäßigen Strategie-Reviews wird überprüft, ob die Prämissen, nach denen bisher gehandelt wurde, unter aktuellen Voraussetzungen weiter aufrechterhalten werden können. Die neugewonnenen Erkenntnisse aus diesem Feedbackprozess sollten in die Strategieformulierung und -umsetzung einfließen. 72

„Dieser Prozess des strategischen Lernens und der strategischen Anpassung ist Grundlage für die erfolgreiche Umsetzung einer Unternehmensstrategie.“ 73

⁶⁹ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 241, vgl. Kaplan/Norton (2001), S 267, vgl. Zimmermann (2001), S 63, 64

⁷⁰ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 243, 15

⁷¹ Kaplan/Norton (1997), S 15

⁷² Vgl. Zimmermann (2005), S 64, vgl. Kaplan/Norton (1997), S 17

⁷³ Kaplan/Norton (1997), S 261

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4 Erfolgskritische Faktoren für den Einsatz der Balanced Scorecard

Eine BSC als Managementsystem zur umfassenden Unternehmenssteuerung einsetzen zu wollen, ist ein anspruchsvolles Vorhaben, bei dem auch Kriterien wie die Anwendbarkeit von Vision und Strategien, das Commitment der Unternehmensführung, die Unternehmenskultur und die Vermeidung von Gestaltungsfehlern berücksichtigt werden sollten. In diesem Kapitel werden diese wichtigen Faktoren für einen erfolgreichen Einsatz der BSC beschrieben.

4.1 Anwendbarkeit von Vision und Unternehmensstrategien

Oftmals sind Unternehmen nicht in der Lage, ihre Vision und Strategien greifbar zu formulieren. Dadurch ergeben sich eine nur lückenhafte Operationalisierung der Strategien und eine uneinheitliche und zum Teil gegensätzliche Steuerung der Unternehmensbereiche. Auch die Verknüpfung von Abteilungs-, Team- oder

Individualzielen mit diesen mangelhaften Unternehmensstrategien ist ungenügend, da die Unternehmensstrategien und Ziele nicht adäquat auf die darunter liegenden Einheiten kaskadiert werden können. Sie bleiben für die Mitarbeiter abstrakt und werden operativ nicht umgesetzt. Dieses Problem wird zusätzlich verschärft, wenn die Verbindung von Strategien und Ressourcenallokation nicht abgestimmt wird. Haben langfristige, strategische Ziele keine Auswirkung auf die Budgetierung kommt es zu Fehlallokationen, die nicht mit den Unternehmensstrategien im Einklang sind. ⁷⁴ (Bei der Entwicklung einer BSC ist das Management gezwungen, die Vision und die strategischen Ziele des Unternehmens zu klären.)

4.2 Commitment der obersten Führung

Eine Grundvoraussetzung für den erfolgreichen Einsatz der BSC ist eine vom obersten Management formulierte und gemeinsam getragene Unternehmensvision und -strategie. Nur das Top-Management besitzt die Macht, über Möglichkeiten und Alternativen zu entscheiden, die für eine effektive Strategie notwendig sind. In den Prozess der Strategieentwicklung, der Ableitungen von Zielen und Messgrößen und der Erstellung von

⁷⁴ Vgl. Asmussen (2009), S 81

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Strategy Maps zur Definition der strategischen Hypothesen sollte von der Unternehmensführung viel Zeit und Sorgfalt investiert werden. Dies bewirkt auch eine emotionale Verpflichtung zur Strategie und zur BSC. Der unbedingte Wille zur Umsetzung der BSC und die Erwartung sichtbarer Ergebnisse muss von oberster Stelle signalisiert werden. Fehlendes Commitment des Top-Managements, eine Delegation des BSC-Projektes auf die Ebene des mittleren Managements oder gar an externe Berater sind oftmals Ursachen für Misserfolge. 75

4.3 Unternehmenskultur

Neben klar kommunizierten Strategien und Zielen sowie einem gemeinsamen Umsetzungswillen ist auch eine Unternehmenskultur, die Veränderungen zulässt und fördert, eine weitere Voraussetzung für den Umsetzungserfolg einer BSC. Es muss die Bereitschaft bestehen, Leistungen transparent zu machen. Dies erfordert eine gute Vertrauens- und Fehlerkultur sowie eine stabile Organisation mit klaren Verantwortlichkeiten. Motivierte, gut ausgebildete, in den BSC-Prozess mit eingebundene Mitarbeiter mit hohem Empowerment und den notwendigen Ressourcen zur Umsetzung von Scorecard-Aktivitäten sind ebenfalls ein wichtiger Erfolgsfaktor. 76

4.4 Gestaltungsfehler

Manche Misserfolge entstehen auch, wenn mangelhafte BSCs aufgebaut werden. Bei der Auswahl der BSC-Perspektiven ist es wichtig, nur diejenigen Faktoren als Perspektive aufzunehmen und zu bewerten, die dem Unternehmen zu Wettbewerbsvorteilen und bahnbrechenden Leistungen verhelfen. ⁷⁷ Dies gilt auch für die Auswahl von Zielen. Es sollten nur strategisch wichtige Ziele, die für eine erfolgreiche Umsetzung der Strategie von besonderer Relevanz sind, in die BSC aufgenommen werden. Jene Ziele, die nur operativ zur Aufrechterhaltung des laufenden Geschäftes erreicht werden müssen, sollten nicht in eine BSC aufgenommen werden. Erst eine klare Unterscheidung zwischen Tagesgeschäft und Erfolgspotentialen ermöglicht ein erfolgreiches strategisches Handeln. 78

⁷⁵ Vgl. Kaplan/Norton (2001), S 318, 319, 322, 240

⁷⁶ Vgl. Engelhardt (2002), S33-36, vgl. Kaplan/Norton (1997), S 131

⁷⁷ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S 33

⁷⁸ Vgl. Mussnig (2007), nach Mussnig/Mödritscher, Strategieumsetzung mittels der Balanced Scorecard, S 363, 371

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