Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   III

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Ziel und Aufbau der Arbeit  1

2  Grundlagen von Anreizsystemen im Wissensmanagement  3

2.1  Motivation und Anreize im Wissensmanagement  3

2.2  Aufgaben eines Anreizsystems  5

2.3  Anforderungen an ein Anreizsystem  7

3  Ziele und Barrieren im Wissensmanagement  12

3.1  Daten, Informationen, Wissen  12

3.2  Ziele und Aufgaben des Wissensmanagements  14

3.3  Klassifizierungsansätze von Barrieren in der Literatur  15

3.4  Personale Barrieren.  17

3.5  Organisationale und kulturelle Barrieren  20

4  Hinweise für die Konzeption eines Anreizsystems im Wissens-  

management   24

4.1  Wissensziele definieren  24

4.2  Gestaltung materieller Anreize  26

4.3  Gestaltung immaterieller Anreize  32

4.4  Gestaltungsempfehlungen für ein Anreizsystem  37

5  Zusammenfassung und Fazit  41

Literaturverzeichnis   43

II

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Klassifizierung von Anreizen nach Anreizquelle.  

Abb.  2: Anforderungen an ein Anreizsystem im Wissensmanagement  

Abb.  3: Merkmale implizites - explizi(er)tes Wissen  

Abb.  4: Personale Barrieren im Wissensmanagement  

Abb.  5: Organisationale und kulturelle Barrieren  

Abb.  6: Übersicht materieller Anreize für das Wissensmanagement  

Abb.  7: Übersicht immaterieller Anreize für das Wissensmanagement  

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1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Benjamin Franklin, einer der Gründerväter der Vereinigten Staaten und Mitunterzeichner der Unabhängigkeitserklärung stellte bereits im 18. Jahrhundert fest: „Eine Investition in Wissen bringt noch immer die besten Zinsen.“ Was damals, in Zeiten des amerikanischen Bürgerkriegs, noch wie eine Nebensächlichkeit klingen musste, ist heute aktueller denn je. Wirft man einen Blick in die vom amerikanischen Wirtschaftsmagazin Forbes veröffentlichte Zusammenstellung “The World’s Billionaires“, wird auf den ersten Blick klar, dass Franklin mit seiner Aussage recht behalten hat: Der Pro-duktionsfaktor Wissen wirft heute offenbar deutlich mehr Zinsen ab, als die Investition in klassische Produktionsfaktoren. Diese Schlussfolgerung gründet darauf, dass sich auf der Liste aller Personen weltweit, deren geschätztes Vermögen eine Milliarde US-Dollar übersteigt, im Jahr 2011 unter den Top 15 nur noch 3 Milliardäre befinden, die ihr Vermögen klassischen Produktionsfaktoren verdanken. 1

Der Wandel zur Wissensgesellschaft wird jedoch auch in anderen Bereichen deutlich. So befinden sich unter den zehn beliebtesten Studiengängen in Deutschland im Jahr 2010 ausschließlich Studiengänge, bei denen der Faktor Wissen die ausschlaggebende Rolle spielt. Daran ist zu erkennen, dass Wissen auch künftig einen der Erfolgsfaktoren für Unternehmen darstellen und für ihre langfristige Wettbewerbsfähigkeit von großer Bedeutung sein wird.

Zwar hat das Wissensmanagement in den vergangenen Jahren bereits Einzug in viele Unternehmen gehalten, aber bei der Einführung taucht immer wieder das Problem auf, dass Mitarbeiter Vorbehalte gegen den Einsatz von Wissensmanagement hegen oder ihnen der Nutzen dessen noch nicht bewusst ist. Werden diese Hindernisse nicht erkannt und aus dem Weg geräumt, besteht ein großes Risiko, Wissensmanagement im Unternehmen nicht erfolgreich und zielgerichtet implementieren zu können.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit setzt genau bei diesem Problem an und hat zum Ziel, Gestaltungsempfehlungen für ein Anreizsystem zusammen zu stellen, die in der Lage sind, diese Barrieren zu überwinden bzw. den Prozess

¹ Vgl. Forbes Magazine: Billionaires, 2011, o.S.

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konstruktiv zu unterstützen. Dies gelingt, indem zunächst grundlegende An-forderungen an Anreizsysteme im Allgemeinen definiert und auf deren Anwendbarkeit im Wissensmanagement hin überprüft werden. Daran anknüpfend werden die relevantesten innerorganisationalen Barrieren zusammengetragen und systematisch geordnet. Dies stellt die Basis für die Darstellung ausgewählter materieller und immaterieller Anreize dar, die bei allen der genannten Barrieren eine Hebelwirkung erzielen können. Die vorliegende Arbeit wird zeigen, dass je nach Art der Barriere und des Motivationstyps der Mitarbeiter unterschiedliche Anreize wirkungsvoll sind. Nur das Zusammenspiel verschiedener Anreize kann die Barrieren, die dem Wissensmanagement gegenüberstehen, nachhaltig abbauen. Bei der Implementierung gilt es weiterhin eine Reihe von Besonderheiten im Umgang mit Anreizsystemen zu beachten, die für einen erfolgreichen Einsatz von Wissensmanagement ebenfalls von großer Bedeutung sind. Abgerundet wird die Arbeit mit einer Reihe praktischer Beispiele, die unternehmerische Erfahrungen transparent machen.

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2 Grundlagen von Anreizsystemen im Wissensmanagement

2.1 Motivation und Anreize im Wissensmanagement

Mitarbeiter können aus zwei Gründen hohe Leistungen erbringen: Entweder weil die Arbeit für sie ein freudiges Erlebnis darstellt, oder weil sie dafür bezahlt werden. ² Diese Erklärung bringt den Antrieb des Menschen zur Arbeit auf einen einfachen Nenner, beschreibt sie doch das Zusammenspiel der verschiedenen Motivationstypen. Jeder Art von Motivation liegt ein Motiv zu Grunde. Darunter werden Verhaltensbereitschaften verstanden, die zeitlich relativ überdauernd sind und die psychische Dispositionen von Personen beeinflussen. „Motive legen fest, was Personen wollen oder wünschen, wie auf einem inhaltlich bestimmten Gebiet der Personen-Umwelt-Bezug aussehen muss, um befriedigend für eine Person zu sein.“ ³ Die Motivationspsychologie unterscheidet zwei Gruppen von Motiven, solche

a) die durch die Tätigkeit selbst befriedigt werden. Man nennt sie intrinsische Motive.

b) die nicht durch die Tätigkeit selbst, sondern durch die Folgen der Tätigkeit oder deren Begleitumstände befriedigt werden. Man nennt sie extrinsische Motive. 4

Sie sind untrennbar miteinander verknüpft und für beide gilt: Sie müssen individuell angeregt werden, damit ein möglichst zielgerichtetes Verhalten im Sinne des Unternehmens entsteht.

Isoliert betrachtet stellt ein Motiv einen einzelnen Beweggrund des Verhaltens dar, wie etwa Hunger oder Durst. Spielen in einer konkreten Situation verschiedene aktivierte Motive zusammen, wird dies als Motivation bezeichnet. ⁵ Sprenger sieht in der Motivation einen Zustand aktivierter Verhaltensbereitschaft im Hinblick auf die Erreichung bestimmter Ziele. ⁶ Die Aktivierung von Motiven erfolgt durch Anreize und entsteht, wenn der Mitarbeiter zugleich positive Erwartungen an die folgenden Geschehnisse hat. ⁷ Grundsätzlich gibt es zwei Akteure, die im Rahmen einer Arbeitsbeziehung Ziele verfolgen. Zum einen ist es das Unternehmen und zum anderen der Mitarbeiter selbst. In Bezug auf das Wissensmanagement können Ziele im

² Vgl. Frey B./Osterloh M.: Motivationsforschung, 2002, S. 21.

³ Becker F.: Lexikon Personalmanagement, 2002, S. 371.

⁴ Vgl. Rosenstiel, L. v.: Motivation Betrieb, 2010, S.53.

⁵ Vgl. Rosenstiel, L. v., 2010, S.6.

⁶ Vgl. Sprenger, R.: Motivation, 2002, S.22.

⁷ Vgl. Becker F., 2002, S. 371.

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Hinblick auf den Wissenserwerb, die -identifikation, -bewahrung, -nutzung, -verteilung und -entwicklung vereinbart werden. ⁸ Durch den Einsatz von Anreizen versucht das Unternehmen, auf direktem oder indirektem Weg Mitarbeiter dazu zu motivieren, zielgerichtetes Verhalten zu zeigen. ⁹ Frese definiert: „Anreize sind von der Organisation gewährte materielle oder immaterielle Vergütungen für die Bereitschaft einer Person, in einer Organisation als Mitglied einzutreten und nach Annahme der Mitgliedschaft individuelle Beiträge in Form von Zeit, Energie oder anderen Ressourcen zur Realisierung des Organisationsziels zu leisten.“ ¹⁰ Für einen Einsatz im Wissensmanagement könnte beispielsweise das Ausfüllen von Wissensprofilen in einer firmeninternen Datenbank zu einem Gewinnspiel umge-wandelt werden. Dies hätte einen konkreten Anreizcharakter. 11

Abb. 1: Klassifizierung von Anreizen nach Anreizquelle

Quelle: in Anlehnung an Przygodda, I., 2005, S. 64

Anreize lassen sich auf unterschiedliche Weise klassifizieren. Für die vorliegende Arbeit wird eine Unterscheidung hinsichtlich der Anreizquelle getroffen. Diese Klassifizierung ordnet die Anreize danach zu, inwiefern durch ihren Einsatz extrinsische (z.B. nach Geld, Sicherheit, Status) oder intrinsische Motive (z.B. Leistung, Sinngebung, Selbstverwirklichung) aktiviert werden. ¹² Extrinsische Anreize sind Mittel zum Zweck der Bedürfnisbefriedigung und werden von außen für bestimmte gewünschte Verhaltensweisen gewährt. ¹³ Sie können weiterhin zwischen materiellen und immateriel-

⁸ Vgl.Probst, G./Raub, S./Romhardt, K.: Wissen managen, 2010, S. 28-30.

⁹ Vgl. Becker, F.: Anreizsysteme Führungselemente, 1995, Sp. 34.

¹⁰ Frese, E.: Grundlagen Organisation, 1980, S. 286.

¹¹ Vgl. North K./Schumacher, K.: Akzeptanz, 2003, S.36.

¹² Vgl. Grewe, A.: Implementierung, 2006, S.8.

¹³ Vgl. Bullinger, H.-J.: Knowledge Motivation, 2001, S. 14.

4

len Anreizen unterschieden werden. ¹⁴ Intrinsische Anreize hingegen haben fast ausnahmslos immateriellen Charakter. 15

Mit Blick auf die gewählte Klassifizierung zeigt sich, dass Anreize unterschiedlich bei den jeweiligen Motiven des Mitarbeiters ansetzen. An dieser Stelle lässt sich daher noch nicht ableiten, welche Anreizart(en) geeignet für einen Einsatz im Wissensmanagement sind. Aus diesem Grund muss als Nächstes geklärt werden, welche Aufgaben die Anreize im Hinblick auf das Wissensmanagement erfüllen sollen.

Hierbei können mehrere unterschiedliche Anreize in einem Anreizsystem zusammengeschlossen werden.

2.2 Aufgaben eines Anreizsystems

Becker sieht in einem betrieblichen Anreizsystem „alle bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen, die bestimmte Verhaltensweisen (durch positive Anreize, Belohnungen) verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens anderer dagegen mindern (durch negative Sanktionen).“ ¹⁶ Unter diesem Gesichtspunkt kann die „Gesamtheit der von anderen Mitarbeitern und der Unternehmung gewährten materiellen und immateriellen Anreize, die für den Mitarbeiter einen subjektiven Wert besitzen“, als Anreizsystem verstanden werden. 17

Im Arbeitskontext eingesetzt, können Anreize drei unterschiedliche Wirkungen bei Mitarbeitern entfalten. ¹⁸ Sie können

a) besonders produktive Mitarbeiter zum Eintritt in das Unternehmen bewegen bzw. im Unternehmen halten (Selektionseffekt).

b) die Aktivitäten der Mitarbeiter in eine vom Unternehmen gewünschte Richtung lenken (Koordinationseffekt).

c) die Produktivität der Mitarbeiter steigern (Motivationseffekt).

Bezogen auf das Wissensmanagement können alle drei Wirkungen beobachtet werden. Ihrer Selektionsfunktion kommen Anreize nach, indem sie

¹⁴ Vgl. Przygodda, I.: Anreizsysteme Wissenstransfer, 2005, S. 64.

¹⁵ Vgl. Zaunmüller, H.: Anreizsysteme KMU, 2005, S. 37.

¹⁶ Becker, F.: Innovationsförderung, 1991, S. 569.

¹⁷ Becker, F., 1991, S. 569.

¹⁸ Vgl. Lindert, K.: Unternehmenssteuerung, 2001, S. 101.

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die Attraktivität des Unternehmens für potenzielle und bereits aktive Wissensarbeiter erhöhen können. Oder anders formuliert: Ein Unternehmen, das Anreize für das Engagement im Wissensmanagement einsetzt, besitzt eine größere Arbeitgeberattraktivität für Menschen, die an diesem Thema ebenfalls interessiert sind. Für solche, die ausschließlich Wert auf die Erbringung ihrer Tätigkeit im Sinne ihres Arbeitsvertrags legen, wird dieses Unternehmen weniger attraktiv sein. Daraus ergibt sich, dass Anreize einen steuernden Einfluss auf den Mitarbeiter zur Erfüllung seiner Rollenerwartung nehmen. ¹⁹ Durch ihre Unterstützung sollen die Mitarbeiter zu einer höheren Leistung und gleichzeitig zum Verbleib im Unternehmen bewegt werden. 20

Gleichsam üben Anreize eine Koordinationsfunktion aus, wenn den Mitarbeitern durch ihren Einsatz klar wird, welches Verhalten im Unternehmen erwünscht oder unerwünscht ist, und in Folge dessen Belohnungen oder Sanktionen auslöst. ²¹ Legt ein Unternehmen beispielsweise großen Wert auf die Dokumentation seiner Wissensbestände, unterstreicht ein Anreiz die wahrgenommene Wichtigkeit dieser Vorgabe. 22

An dieser Stelle tritt auch der Motivationseffekt eines Anreizsystems zu Tage. Eine höhere Leistung kann dann erreicht werden, wenn die Belohnungen den individuellen Wünschen der Mitarbeiter gerecht werden. So wird eine Interessenidentität geschaffen, die dazu führt, dass persönliche Motive aktiviert werden können. Dies ist die Basis, um die Mitarbeiter für den Wissenstransfer zu motivieren. 23

Diesen Effekt erkennt auch die Anreiz-Beitrags-Theorie, welche annimmt, dass „ein Mitarbeiter bei freier Wahl seines Arbeitsplatzes seine Mitgliedschaft (Teilnahmemotivation) und sein leistungsorientiertes Verhalten (Leistungsmotivation) in einem Betrieb beibehalten oder steigern (wird, d. A.), wenn und solange sein Anreiznutzen (alle Belohnungen) den Beitragsnutzen (Kosten für die Beiträge) übersteigt bzw. ihm entspricht.“ ²⁴ Diese Aussage lässt sich auch auf den Einsatz im Wissensmanagement übertragen: Die Belohnungen, die ein Mitarbeiter für seine Bemühungen im Bereich des Wissensmanagements erhält, müssen größer sein, als seine Beiträge. Ist das Verhältnis anders ausgeprägt, wird der Mitarbeiter seine Bemühungen

¹⁹ Vgl. Lindert, K., 2001, S. 102.

²⁰ Vgl. Przygodda, I., 2005, S. 67.

²¹ Vgl. Przygodda, I, 2005, S. 67.

²² Vgl. Frese, E.: Grundlagen Organisation 2, 2005, S. 160.

²³ Vgl. Przygodda, I., 2005, S. 68.

²⁴ Becker, F., 2002, S.14.

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einstellen bzw. verringern. Wichtig in diesem Zusammenhang ist ebenfalls, dass der Mitarbeiter sowohl die Belohnungen als auch seinen eigenen Beitrag dazu individuell und subjektiv bewertet, was bei der Vergabe von Belohnungen berücksichtigt werden sollte.

Die Notwendigkeit für den Einsatz von Anreizen ergibt sich für Frey und Benz darin, dass ihrer Ansicht nach nicht davon ausgegangen werden kann, dass sich ein Mitarbeiter ohne entsprechende organisatorische Maßnahmen im Interesse einer Organisation verhält. ²⁵ Diese These wird von Studienergebnissen Bullingers untermauert. Dieser stellte fest, dass sich Unternehmen, die über ein Anreizsystem verfügen, welches nicht speziell auf das Wissensmanagement ausgerichtet ist, deutlich gegenüber denen absetzen, die über kein Anreizsystem verfügen. ²⁶ Knapp die Hälfte der von ihm befragten Unternehmen, die über ein Anreizsystem verfügen, sind mit der Wissensbereitstellung zufrieden oder sehr zufrieden. Bei den Unternehmen ohne Anreizsystem ist es hingegen nur ein knappes Drittel. Daraus schloss er, dass Anreizsysteme einen wesentlichen Beitrag zum Wissensmanagement, im Speziellen zur Wissensbereitstellung und -nutzung leisten und somit einen bedeutenden Platz bei der Einführung von Wissensmanagement einnehmen sollten. 27

2.3 Anforderungen an ein Anreizsystem

Wissensmanagement wirkt sich positiv auf die Wissensbereitstellung in Unternehmen aus. Verfügt das Unternehmen zudem noch über ein Anreizsystem, wird der Effekt noch verstärkt. Damit diese Wirkung eintreten kann, ist die Konzeption des Systems als optimales Zusammenspiel der einzelnen Anreize von großer Bedeutung.

In der Literatur wird eine Reihe von Anforderungen an Anreizsysteme gestellt. Für einen Einsatz im Bereich Wissensmanagement ist es nicht erforderlich, ein zusätzliches oder neues Anreizsystem zu konzipieren. Besteht schon eines im Unternehmen, können die Anreize für das Wissensmanagement darin integriert werden. Gleiches gilt für den Fall, dass in einem Unternehmen ein neues Anreizsystem geschaffen wird. Für die vorliegende Arbeit sollen die von Becker definierten Anforderungen zu Grunde gelegt

²⁵ Vgl. Frey, B./Benz, M.: Anreizsysteme Verhaltenswissenschaft, 2004, S. 21.

²⁶ Vgl. Bullinger, H.-J., 2001, S. 35.

²⁷ Vgl. Bullinger, H.-J., 2001, S. 36.

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