Krause  , Reiter, Haber, FHDW, SoKo II, St. Galler Management-Modell  

Inhaltsverzeichnis

1  EINFÜHRUNG.  4

2  DIE DREI DIMENSIONEN  5

2.1  NORMATIVES MANAGEMENT.  5

2.1.1  Qualitätsmanagement  5

2.1.1.1  Was ist Qualität?  5

2.1.1.2  DIN EN ISO 9000.  5

2.1.1.3  Total Quality Management  6

2.1.2  Corporate Identity.  6

2.1.3  Kernaufgabe der Unternehmensführung: Unternehmenspolitik  7

2.1.3.1  Unternehmensverfassung  8

2.1.3.2  Unternehmenskultur.  9

2.2  STRATEGISCHES MANAGEMENT.  10

2.2.1  Strategie.  10

2.2.3  Herausforderungen des strategischen Managements.  11

2.2.4  Aufgaben des strategischen Managements.  11

2.2.4.1  Entscheidungsprozess  12

2.2.4.2.1  STEP-Analyse 20  13

2.2.4.2.2  Strategieformulierung  14

2.2.4.2.3  Strategieimplementierung.  14

2.2.5  Ziel des strategischen Managements  14

2.3  OPERATIVES MANAGEMENT  15

2.3.1  Personalmanagement.  15

2.3.1.1  Führungsinstrumente.  15

2.3.1.2  Management by objectives 26  16

2.3.2  Finanzmanagement.  17

2.3.2.1  Finanzplanung  17

2.3.2.2  Finanzsteuerung  17

2.3.2.3  Finanzkontrolle  18

2.3.3  Qualitätsmanagement  18

2.3.3.1  Qualitätslenkung  19

2.3.3.2  Qualitätssicherung.  19

2.3.3.3  Qualitätsprüfung.  20

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Krause  , Reiter, Haber, FHDW, SoKo II, St. Galler Management-Modell  

3.  FAZIT  20

4  ANHANG  21

4.1  EFQ-MMODELL FOR BUSINESS EXCELLENCE  21

4.2  EXKURS: DAS NEUE ST. GALLENER MANAGEMENT-MODELL.  21

5  QUELLENVERZEICHNISSE  24

5.1  ENDNOTEN.  24

5.2  LITERATURVERZEICHNIS.  25

5.3  BILDVERZEICHNIS.  28

5.4  TABELLENVERZEICHNIS  28

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Jan Reiter, FHDW, SoKo II, St. Galler Management-Modell

1 Einführung

Diese Arbeit befasst sich mit einer interessanten Thematik der sozialen Kompetenz, dem St. Galler Management-Modell. Dies ist ein in den 60er Jahren an der Universität St. Gallen ¹ entwickelter Management-Bezugsrahmen ² . Er dient im Umgang mit komplexen Systemen ³ dem Zweck, die Konzentration auf die entscheidenden Aspekte, Faktoren und deren Zusammenhänge im Unternehmen zu richten, um so richtige Entscheidungen zu tätigen, die zum Wohl des gesamten Unternehmens beitragen. Prof. Dr. Hans Ulrich und Prof. Dr. Walter Krieg entwickelten von 1964 an dieses Management-Modell und verbreiteten es 1972 durch Ihre gemeinsame Publikation. Beide verstanden das St. Galler Management-Modell als einen Orientierungsraster ⁴ . Ihr Ziel war es, der Vielzahl an unternehmerischen Inhalten eine wirksame, konzeptionelle Ordnung zu geben und dabei sämtliche Aspekte der Führung abzubilden. Seitdem wird dieses Modell fortwährend von verschiedenen, renommierten Professoren aus aller Welt weiterentwickelt und durch die zeitlichen Veränderungen leicht modifiziert. Das ursprüngliche Modell wird in drei Ebenen gegliedert, die als das normative, strategische und operative Management heutzutage bekannt sind. Das normative Management (Unternehmensführung) bildet die oberste der drei Ebenen und gestaltet im Zusammenhang mit vorherrschenden Normen, Prinzipien und Regeln die generellen Ziele des Unternehmens, um die Überlebensfähigkeit und Entwicklung desselbigen zu sichern.

In die mittlere Schicht des Modells gliedert sich das strategische Management ein, dessen Aufgaben es ist, Strategien und Vorgehensweisen für die Verfolgung der Unternehmensziele der „obersten Führung“ zu entwickeln, also der Aufbau, die Erhaltung und Verwertung von Erfolgspotentialen.

Die Gliederung endet mit dem operativen Management, das sich in der untersten Ebene des Modells ansiedelt. Hier stehen die Prozesse der exekutiven Führungsbereiche und des Qualitätsmanagement im Hauptaugenmerk. Ebenso steht die Aufgabe im Mittelpunkt, dass das Unternehmen effektiv und vor allem effizient arbeitet, sodass das operative Management für oder gegen die erarbeiteten Methoden des strategischen Managements entscheidet.

Dieses Referat soll einen möglichst weitreichenden Überblick über den komplexen Sachverhalt geben, denn das Ziel dieser Ausarbeitung ist es, strukturiertes und klassifiziertes Wissen über die inhaltlichen Aspekte des auf den drei Ebenen operierenden St. Galler Management-Modells zu vermitteln.

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Christopher Krause, FHDW, SoKo II, St. Galler Management-Modell

2 Die drei Dimensionen

2.1 Normatives Management

2.1.1 Qualitätsmanagement

2.1.1.1 Was ist Qualität?

Seitdem es Industriestaaten gibt, liegt ein besonderes Augenmerk auf der schwierigen Beantwortung dieser kurzen, einfachen Frage, da sich der Qualitätsbegriff ständig verändert und weiterentwickelt.

Sie wurde in den vergangenen acht Jahrzehnten im Bereich der Produktion so gelöst, indem die verwendeten Maschinen durch den technologischen Fortschritt immer toleranzärmer wurden (Qualitätskontrolle) und somit eine gleichbleibende Qualität garantiert werden kann (Qualitätssicherung). In diesem Zuge entstand in Deutschland das Normensystem ⁵ DIN ISO 8402, die Qualität als „die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu ⁶ erfüllen“ definiert.

Problematisch wurde diese Definition in den letzten Jahrzehnten im Bezug auf den immer bedeutenderen Dienstleistungssektor, sodass die im Jahr 2000 eingeführte, neue Qualitätsnormfamilie DIN EN ISO 9000 aktuell Qualität als das „Vermögen einer 7 Gesamtheit inhärenter Merkmale eines Produkts, eines Systems oder eines Prozesses ⁸ zur Erfüllung von Forderungen von Kunden und anderen interessierten Parteien“ bezeichnet.

2.1.1.2 DIN EN ISO 9000

Dieses neue Normensystem ist derzeit als deutsche (DIN ⁹ ), europäische (EN ¹⁰ ) und internationale (ISO ¹¹ ) Normenfamilie gültig und gehört somit zu den weltweit anerkannten Qualitätsnormen. Die 9000er Normenreihe erstreckt sich von ISO 9000 bis 9004 und deckt die Standardisierung des gesamten, unternehmerischen Qualitätssicherungssystems, inklusive des Qualitätsmanagements ¹² , ab. Diese Qualitätsmanagementnormen schreiben trotz allgemeinen Missglaubens nicht vor, wie das Qualitätsmanagement und dessen Abläufe durch die Unternehmensführung geregelt werden sollen, sondern bestehen aus drei wesentlichen Punkten: x Erklärung der Begriffe und Grundlagen des Qualitätsmanagements (ISO 9000); x Konkrete Anforderungen an das zu zertifizierende Qualitätsmanagementsystem (ISO 9001);

x Leitfaden zur ständigen Verbesserung des Qualitätsmanagements (ISO 9004).

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Christopher Krause, FHDW, SoKo II, St. Galler Management-Modell

2.1.1.3 Total Quality Management

Dieser angesprochene Leitfaden richtet das Unternehmen bei Benutzung und Verfolgung aller niedergelegten Anregungen auf das sogenannte Total Quality Management aus. Übersetzt bedeutet dies „umfassendes Qualitätsmanagement“, da es alle technischen sowie nicht-technischen Tätigkeiten eines Unternehmens betrifft und auf die Einführung der Qualität und dessen langfristigen Nutzen für alle betroffenen Parteien als Systemziel durch eine andauernde, kontrollierende und organisierende Tätigkeit aller beteiligten Mitglieder der Organisation abzielt ¹³ . Dieses soziotechnische System wird meistens in Deutschland konkret anhand des weitverbreiteten European Foundation for Quality Management-Modells (kurz: EFQM-Modell) for Business Excellence ¹⁴ umgesetzt (allgemeines Modellschema im Anhang). Es wurde im Jahr 1988 entwickelt und hilft dem normativen Management durch die ganzheitliche Sichtweise auf das Unternehmen und die permanente Betrachtung und Verbesserung aller Prozesse, seine zukunftsorientierten Entscheidungen abzuwägen und somit richtig zu treffen.

Mit dem EFQM-Modell for Business Excellence wird also die Philosophie eines integrierten Managementmodells (wie nach Prof. Dr. Knut Bleichers Konzept des integrierten Managements von 1991), angepasst an die heutigen Umstände und Einflüsse eines komplexen Systems, bereitgestellt.

2.1.2 Corporate Identity

Auf Basis dieser Erkenntnisse kann ein Unternehmen seine „eigene Identität“ entwickeln (Marke) und sich somit von den im Wettbewerb stehenden Konkurrenten positiv abheben, da die Organisation durch die markante Persönlichkeit als homogener Akteur von allen Seiten wahrgenommen wird. Dazu muss das Unternehmen ein leicht merkbares und vor allem einheitliches Erscheinungsbild besitzen, nach außen (z.B. zu

den Kunden, Lieferanten) sowie nach innen (zu den Mitarbeitern). Die Unternehmensidentität spiegelt grundsätzlich Unternehmensphilosophie wider, die mit Hilfe der Instrumente des „Identitäts-Mix“ realisiert werden kann:

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2.1.3 Kernaufgabe der Unternehmensführung: Unternehmenspolitik

Ausgehend von der Unternehmensphilosophie und der durch die Corporate Identity entstandenen Vision des Unternehmens als Leitstern verfolgt das normative Management - wie im St. Galler Management-Modell beschrieben - eine einzige, komplexe und kontinuierliche Tätigkeit, nämlich die Unternehmenspolitik. In ihr werden die Unternehmensziele abgeleitet, formuliert, und zusammen mit weiteren Maßnahmen, die das gesamte Unternehmen betreffen, schlussendlich auch durch die Unternehmensführung durchgesetzt. Dadurch werden die grundsätzlichen Züge der zukünftigen Weiterentwicklung der Organisation durch die Unternehmenspolitik festgesetzt, um auf langfristige Sicht die Autonomie des komplexen Systems zu gewährleisten.

Aufgrund dieser brisanten und wichtigen Thematik gibt es zahlreiche Anspruchsgruppen des Unternehmens, die mit ihren verschiedenen Zielsetzungen auf diese Entscheidungsfindungen Einfluss nehmen wollen, können und auch tun, sodass dies zwangsläufig zu Interessenkonflikten unter den Parteien führt. Deshalb dient die Unternehmenspolitik in erster Linie der Konsensfindung aller am

Unternehmen Beteiligten. Man unterscheidet Zusammenhang internen Anspruchsgruppen („Stakeholder“), siehe Abbildung 2, deren speziellen