Revuepassierung der Globalisierungsstrategien im weltweiten Vergleich unter

transkulturellem Blickwinkel 5  Levitt Theodore

 Ohmae Kenichi

 Perlmutter Howard

 Adler Nancy

 Bartlett, Ghoshal and Birkinshaw Transnationales Management 8  Eine Revue

 Vergleich der Globalisierungskonzepte unter transkulturellem Blickwinkel Der transkulturelle Profiler: EIN INNOVATIVER GLOBALER

DIVERSITÄTSMANAGEMENTANSATZ 16  Modell

 Legende

 Erklärung

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DAS GLOBALISIERUNGSMANAGEMENT

Revuepassierung der Globalisierungsstrategien im weltweiten Vergleich unter transkulturellem Blickwinkel:

Ozeane von Tinte sind geflossen, zahllose Bücher füllen die Bibliotheken, zahllos sind mittlerweile die globalen Berater, die sich seit nunmehr etwa fünf Dekaden weltweit mit dieser in jeder Hinsicht epochalen Frage auseinandersetzen. Und man wäre dazu geneigt, zu sagen: Nichts neues im Westen, noch im Osten, mehr noch, nichts Neues unter der Sonne, denn immer noch verhungern Menschen weltweit, die globalen Krisen nehmen eher zu statt ab: die planetare Umwelt leidet, die Weltagrarwirtschaft, die die Basis des materiellen Überlebens darstellt ist im Ungleichgewicht. Globale Konzerne mit ihren eigenen Agenden beherrschen die Weltmärkte, obschon der sogenannte faire Handel eine jährliche Zuwachsrate von über 20% verzeichnet. Doch die Agrarproduktion muss sich annähernd verdoppeln, um mit dem demographischen Wachstum, das für die kommenden Jahre zu erwarten ist, Schritt zu halten. Globale Finanzkrisen können und haben nicht nur die Finanzmärkte erschüttert, sondern sie können sogar die gesamte Weltwirtschaft, mit unabsehbaren Konsequenzen, in Mitleidenschaft ziehen. Weltweiter

Fundamentalismus bedroht die geistige Integrität der Menschheitsfamilie. Ohne Schwarzmalerei könnte man die Liste um viele Bespiele fortsetzen. Bilanziert man ein halbes Jahrhundert sich stetig akzentuierender Globalisierungserfahrung, so kann man der damit befassten Wissenschaft und Praxis nicht gerade ein gutes Zeugnis ausstellen, wenn man ihre Kosten-Nutzen Verhältnis gleichermaßen in

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Erwägung zieht, obschon OECD, Weltbank und die Lobbys der weltführenden Konsortien und nicht wenige Regierungen ihre vermeintlich guten Seiten hervorheben, obschon ihr menschlicher Preis bisweilen hoch ist.

Insgesamt kann man sagen, dass zumindest die meisten der materiellen Herausforderungen mittlerweile technologisch lösbar sind, doch dass häufig der politische Wille fehlt und dass der Mensch nicht immer im Zentrum der Aufmerksamkeit der strategischen Entscheider steht. Wenn nun aber der Mensch, der politische Wille, der Schlüssel zu einem globalen Management des Wandels inbezug auf die Globalisierungslogik sind, dann tangiert das das menschliche Bewusstsein, das eine Transformation erfahren muss. Ob und wie dies möglich ist möchte ich erörtern. Aufgrund der scheinbar bedingten Effektivität der Investition materieller, personeller und geistiger Ressourcen in das Globalisierungsmanagement muss man nach anderen Lösungen Ausschau halten. Es gibt in der Tat imponierende analytische Erkenntnisse hinsichtlich des globalen Managements, nicht nur, aber vor allen im Bereich der Wirtschaft, der in der Regel im Rampenlicht der Consultants und Business Schools steht, sondern auch in allen anderen Bereichen und Sphären des Lebens, denn nichts und niemand mehr kann sich diesem singulären, epochalen und planetaren Phänomen entziehen. Dennoch bedürfte einer regelrechten transdisziplinären, transkulturellen Globalisierungswissenschaft, in deren Zentrum aufgrund der genannten und anderer Präzedenzen fortan der Mensch stehen sollte.

Was hat uns die internationale, transnationale oder globale Managementwissenschaft bislang beschert? Ich möchte fünf Management Denker kurz Revue passieren:

1. Levitt Theodore (achtziger Jahre); Globalisierung der Märkte

2. Ohmae Kenichi (Ende Achtziger); Die Welt ohne Grenzen

3. Perlmutter Howard (Ende d. Sechziger) Managerattituden hinsichtlich des globalen Geschäfts. Globalisierungshinderliche und -förderliche Kräfte…

4. Adler Nancy (Ende d. Achtziger) Globalisierungsphasen

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5. Bartlett, Ghoshal (and Birkinshaw) (Ende d. Achtziger bis 2004) Die

transnationale Firma; die metanationale Firma.

Da ich diese Übersicht basierend auf N. Ewington, TCO London und Cambridge Univ. bereits früher in Englisch unter dem Titel Transnational Management abgefasst habe, werde ich dieses Original hier einfügen, denn der globale Managementaspirant, so hoffe ich, ist mit der globalen Lingua Franca genügend vertraut.

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Transnational Management

From a strategic standpoint there are different responses to the changing global market environment. Earlier authors (Levitt 1980) argue in terms of convergence and standardisation in the sense that as the needs have been converging there has been a global standardisation of products. This approach, which assumes identical needs and desires calls for identical products worldwide, but it does not account for cultural or any other differences. Here, the response resides in global scale economies. This approach assumes universalism and ethnocentrism: one size fits all in production, distribution and consumption.

From an attitudinal standpoint one can also differentiate approaches to global markets by the attitudinal stance taken towards globalization by managers. Thus Ohmae recommends a reverse approach by thinking from the start, not in globalizing local approaches but in thinking from the very start from a global perspective, thus leading to a balanced vision and values. A company's global approach can be measured by its strength of insiderization that is its capacity to respond to regional demands.

H. Perlmutter further differentiates the approach taken by global corporations towards the subsidiaries and not toward the customers in various countries. Thus he differentiates an Ethnocentric approach by senior executives at headquarters that tries to run a global corporation from its headquarters, a Polycentric approach, which is the reverse approach and as such, due to the cultural distance and complexity of

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local market environments, cannot manage it from a distance, but instead empowers locals to do so. Both are culture avoidance strategies. Polycentric and ethnocentric managerial mindsets are bridged by a third balanced global approach, which transcends and encompasses the home-host culture dialectic. It is the Geocentric approach (the three approaches are known as EPG). As a cooperative approach between the former two, it thinks in terms of what is best, irrespective of origin, culture and so forth and in terms of a network, characterized by equidistance.

The need for and evolution towards a world-oriented approach is paralleled by Adler’s (2005) four historical stages of development towards a global or transnational company:

1. Phase I assumes that there is only one way to satisfy domestic needs and that there is therefore no need to question cultural assumptions: Culture is ‘marginally important’.

2. Phase II however requires a high level of cultural sensitivity, as production workforce and markets have to be managed by taking in account local standards: Culture is ‘very important’.

3. Phase III sees a decline in the need for cultural sensitivity, as competitiveness, due to identical products by different companies, moves from product in the first phase, to market in the second, to prize in the third phase: Culture is ‘somewhat important’.

4. Phase IV. In the global or transnational stage, the culture factor becomes critically important again, as this phase requires simultaneously a global level approach as well as the ability to respond to local markets, a global responsiveness. Reconciling the universalist global with the particularist local as well as the local particularisms among each other creates myriads of

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