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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   1

Abk  ürzungsverzeichnis  2

Abbildungsverzeichnis   2

Tabellenverzeichnis   2

1  Einleitung  3

1.1  Aufgabenstellung  3

1.2  Vorgehen und Zielsetzung  3

2  Grundlagen  4

2.1  Positive Organizational Scholarship (POS)  4

2.2  Positive Leadership und positive deviance performance  5

3  Ansätze zu positive Leadership  7

3.1  Kim Cameron  7

3.2  Gretchen M. Spreitzer und Scott Sonenshein  9

3.3  Sonstige Ansätze  12

4  Operationalisierung  15

4.1  Forschungsprinzipien und Methodenwahl  15

4.2  Dimensionen  17

4.3  Indikatoren  21

4.4  Aufbau des Fragebogens.  23

5  Diskussion  27

6  Fazit  30

Literaturverzeichnis   III

Internetquellen   V

Eidesstattliche  Erklärung  VI

Anhang   VII

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Abkürzungsverzeichnis

bzw. beziehungsweise CD Coporate Design d.h. das heißt POS Positive Organizational Scholarship u.a. unter anderem vgl. vergleiche

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kontinuummodell der Abweichung ................................................. 6 Abbildung 2: Ansätze von positiver Psychologie und deren Faktoren ............... 17

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: vorläufige Dimensionseinordnung (eigene Darstellung) ................... 18 Tabelle 2: Strukturbaum (eigene Darstellung) .................................................. 22

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1 Einleitung

1.1 Aufgabenstellung

Mitarbeiter stellen eine wichtige Ressource für Unternehmen dar und können bei zukunftsorientierter Ausbildung und effizientem Einsatz einen starken Wettbewerbsvorteil bedeuten. Das richtige Führungsmanagement stellt somit einen wesentlichen Bestandteil erfolgreichen Wirtschaftens dar. Die Entwicklung zukunftsfähiger Managementkonzepte wurde in den letzten Jahren immer mehr vorangetrieben und liegt nun sehr stark im Fokus vieler Unternehmensberatungen. Die Aufgabenstellung dieser Arbeit gibt vor, anhand von frei wählbarer Literatur, die Dimensionen des Konzeptes „positive Leadership“, also positive Führung, zu präzisieren und diese durch einen Fragebogen oder ein Interviewleitfaden zu operationalisieren. Die Beantwortung der Fragestellung, inwieweit positive Führung ein Nutzenpotential für Unternehmen birgt, soll durch diese Arbeit möglich werden.

1.2 Vorgehen und Zielsetzung

Bezugnehmend auf die verschiedenen Ansatzpunkte der positiven Führung soll in dieser Arbeit ein Modell zur Befragung von Mitarbeitern entwickelt werden. Dabei wird in einem ersten Schritt positive Führung als Konstrukt definiert, um dann die Ansatzpunkte einiger Autoren zu beleuchten. Auf Basis dessen werden die verschiedenen Dimensionen analysiert und präzisiert, welche zum späteren Operationalisieren notwendig sind. Die im Rahmen dieser Arbeit erfassten Ansätze für positive Führung erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Vielmehr wurden in der vorab Recherche einige beleuchtet und die wichtigsten und zielführensten näher in dieser Arbeit analysiert. Ziel dieser Arbeit ist, für das Konstrukt positive Führung eine empirische Untersuchung durch die Erstellung eines Strukturbaums und die Auswahl des geeigneten Instrumentariums vorzubereiten.

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2 Grundlagen

2.1 Positive Organizational Scholarship (POS)

Entstanden ist die Idee von positiver Führung, durch die immer stärker werdende Bewegung der positiven Psychologie. Die positive Psychologie, als dessen Pionier Martin E.P. Seligmann oft genannt wird, hat sich in die unterschiedlichen Bereiche des Lebens integriert. Dabei geht es nicht darum sich nur auf die Beseitigung und Verringerung von Schwächen und Fehlern zu konzentrieren, sondern gerade umgedreht die positiven Aspekte in den Mittelpunkt zu stellen und zu entwickeln. (vgl. Seligman 2011, S.11) Die Entstehung des Konzeptes positive Führung kann man durch das Zusammenspiel von „positive organizational scholarship“, „positive psychology“ und „positive change“ zurückführen. (vgl. K. Cameron, 2008, S.1) Entstanden ist positive Führung somit aus dem Bereich des „Positive Organizational Scholarship“, welches Kim Cameron und Arran Caza (2004, S.1) wie folgt definierten:

"Positive Organizational Scholarship (POS) is a new movement in organizational studies that focuses on the dynamics leading to the development of human strength, producing resilience and restoration, fostering vitality and cultivating extraordinary individual and organizational performance. POS investigates positive deviance, or the ways in which organizations and their members flourish and prosper in especially affirmative ways"

Dabei betont Cameron, dass POS nicht nur auf die positiven Aspekte fokussiert ist. POS versucht einen Weg zu finden mit den negativen und positiven Aspekten im wirtschaftlichen Umfeld umzugehen. Diese also so zu deuten und zu analysieren, dass man die positiven Effekte oder Konsequenzen daraus erkennt und darauf aufbauend effizienter arbeiten kann. (vgl. Cameron/Caza 2004, S.1)

POS ist somit der wirtschaftliche Aspekt der positiven Psychologie und hat zum Ziel enorme Leistungen im Unternehmen zu schaffen. So spielen mehrere

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positive Ansätze auch aus dem privaten Umfeld eine Rolle um zum einen die individuellen Leistungen, das Mitarbeiterengagement und die Motivation zu erhöhen und zum anderen damit extreme Höchstleistungen im Unternehmen zu erzielen. Dazu zählt zum Beispiel im Bereich Methoden, Interventionen und Systeme der Forschungsbereich „Appreciative Inquiry“. Dieses Modell hat zum Ziel, die Schlüsselkompetenzen und -faktoren von Unternehmen zu erkennen und weiterzuentwickeln, um das Unternehmen erfolgreicher,

wettbewerbsfähiger und effektiver zu gestalten. (vgl. Bonsen/Maleh 2001, S. 16-22)

Ein weiteres Beispiel wäre im Bereich Team die Prosozialität oder Solidarität zu nennen. Parallel dazu hat sich im Bereich des Managements der Ansatz der positiven Führung entwickelt. (vgl. Illig 2011)

2.2 Positive Leadership und positive deviance performance

Positive Führung ist ein neues Managementkonzept zum Führen von Mitarbeitern. Dabei geht es darum, wie auch in anderen Bereichen der Positiven Psychologie, sich nicht zu stark an den Schwächen auszurichten, sondern gezielt Stärken auszubauen und zu nutzen. (vgl. Malik 2001, S. 114) Einen wichtigen Aspekt dabei spielt die resignative Reife. Das bedeutet die Mitarbeiter so zu nehmen wie Sie sind, da man davon ausgehen kann, dass sie im Grunde unveränderbar sind. (vgl. Malik 2001, S. 123) Nach Cameron (2008, S. 2-3) hat positive Führung drei Bedeutungen: 1. Ein positiver Manager (Führer) unterstützt die Entstehung von positiver Abweichungsperformanz, d.h. außerordentliche, positive Abweichungen vom gewünschten Normalergebnis.

2. Durch positive Führung steigt die Wahrscheinlichkeit einer positiven Tendenz in der Wahrnehmung im Unternehmen. Das bedeutet es wird sich eher auf Stärken als auf Schwächen konzentriert und Schwierigkeiten werden nicht als Bedrohung sondern als Chance bzw. positive Herausforderung gesehen. 3. Positive Führung ermöglicht das Beste in Individuen und Organisationen hervorzubringen, d.h. eine Umgebung der Rechtschaffenheit und Tugendhaftigkeit herzustellen.

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Die Schwerpunkte v kte von positiver Führung liegen folglich in ch in der Beantwortung folgender Fragen (v (vgl. Cameron 2008, S. 3-4):

• Was baut Men t Menschen und Organisationen auf? / Was gi as gibt ihnen Energie?

• Was funktionie ktioniert richtig in Organisationen und was wu as wurde bereits als gut getestet?

• Was ist lebens lebensgebend?

• Was ist außer außerordentlich? Was ist inspirierend? Zusammenfassend i end ist also zusagen, dass positive Führung hrung dazu führt in der Organisation motivie otivierende Arbeit, positive Emotionen, Rech , Rechtschaffenheit und produktive Netzwerk tzwerke zu schaffen, um so ein außeror ßerordentlich positives Ergebnis zu erzielen. ielen. (vgl. Cameron 2008, S. 4) Das Ziel von positive ositiver Führung ist immer eine außergewöhn wöhnliche Leistung und ein stark positiv abwe abweichendes Ergebnis im Unternehmen zu e n zu erreichen. Cameron hat sich sich in 2003 mit dem Konzept der posi positiven Abweichung beschäftigt. Er hat hat ein Kontinuummodell aufgebaut, welch welches zeigt inwiefern positive Abweichung hung sich in den verschiedenen Bereichen zei en zeigt:

Abbildung 1: Kontinu

Cameron/ Dutton/Quinn

Somit verfolgen PO n POS und positive Führung immer das Zi as Ziel im Bereich der positiven Abweichun ichung zu gelangen. Kurz gesagt ist positive A sitive Abweichung daher immer eine starke tarke Verbesserung des Normalzustandes ndes in Richtung der Perfektion.

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3 Ansätze zu positive Leadership

Die Frage mit der sich diese Arbeit beschäftigt ist, anhand welcher Dimensionen und Indikatoren kann man positive Führung messen. Nachdem das Konstrukt definiert wurde, sollen im folgenden Modelle betrachtet werden, die sich mit dem Konstrukt positive Führung und positive Abweichung beschäftigt haben. Denn wie bereits erläutert ist positive Abweichung ein Resultat von positiver Führung. Deshalb kann man schlussfolgern, dass Einflussfaktoren zur Entstehung von positiver Abweichung auch die Entwicklung positiver Führung stark begünstigen. Natürlich ist dies nur eine Hypothese, deren Beweis nicht Bestandteil dieser Arbeit sein kann. Da sich diese Arbeit zentral mit der Operationalisierung des Konstrukts positive Führung und folglich positive Abweichung beschäftigt und es den Rahmen der Arbeit überspannen würde, werden wie eingangs erwähnt in diesem Kapitel nicht alle relevanten Modelle vorgestellt.

3.1 Kim Cameron

Einer der wichtigsten Ansätze kommt von dem bereits oft zitierten Kim Cameron. Er hat sich vor allem mit der Umsetzung von positiver Führung beschäftigt. In seiner Forschungsarbeit hat er sich sehr stark mit der Betrachtung und Empirie der Einflussfaktoren zur Entstehung von positiver Abweichung beschäftigt. Dadurch konnte er die vier wichtigsten Verursacher positives Klima, positive Beziehungen, positive Kommunikation und positive Sinnhaftigkeit als die wichtigsten Grundlagen von positiver Führung definieren. (vgl. Cameron 2008, S. 14 - 15)

Unter positivem Klima, versteht Cameron, eine Umgebung voller Mitgefühl, Vergebung und Dankbarkeit. Die Mitarbeiter fühlen sich gestärkt und gewürdigt auch wenn Sie Fehler begehen oder mit Schwierigkeiten umgehen müssen. Dazu gehört, dass der Leiter eine Umgebung des Verständnisses und Zusammengehörigkeitsgefühl schafft und seinen Mitarbeitern zeigt, dass er dankbar für ihre Arbeit ist. In einem positiven Umfeld, indem der Mitarbeiter sich

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gewertschätzt fühlt und keine Angst vor Fehlern hat, ist es möglich eine erhöhte Kreativität, Produktivität, Effizienz und Effektivität zu erreichen. (vgl. Cameron 2008, S. 23 - 33)

Die nächste Dimension, anhand deren Cameron positive Führung ausmacht, ist positive Beziehungen. Mit diesen Beziehungen ist nicht nur ein wertschätzender, respektvoller Umgang gemeint, sondern auch eine wertschöpfende und produktive Beziehung. Das bedeutet die Bildung von Beziehungen die sowohl psychisch, physisch, emotional unterstützend sind und so für die Organisation ein Ergebnis schaffen, welches extrem positiv von der Norm abweicht. Denn Beziehungen aus denen sich alle Beteiligten etwas Positives herausnehmen können, haben starken Einfluss auf das hormonelle, kardiovaskulare und Immunsystem. Somit unterstützen und stärken sie das Wohlbefinden und die allgemeine Leistungsfähigkeit. Cameron hat zwei Indikatoren für positive Beziehungen gefunden. Zum einen das Schaffen von positiv-anregenden Netzwerken und zum anderen das Fördern von Stärken. (vgl. Cameron 2008, S. 35-50)

Weiterhin sieht Cameron eine positive Kommunikation als Grundlage für positive Führung. 2004 führten Losada und Heaphy eine Studie bei 60 Topmanagement Teams durch. Sie fanden heraus, dass eine ermutigende, wertschätzende und unterstützende Sprachweise die Performanz im gesamten Team beträchtlich steigerte. Bei sehr starken Teams waren die positiven Statements, der eintretende oder ermittelnde Anteil in der Sprachweise und der externe Focus sehr viel stärker ausgeprägt. Zudem gab es ein höheres Auftreten von Verbundenheit zwischen den Teamteilnehmern, als in normalen oder schwachen Teams. Die Ermöglichung von positiver Kommunikation sah Cameron zum einen in Positiven Selbstfeedbacks, also Feedbacks von Interaktionspartnern die die eigenen Höchstleistungen und positiven Eigenschaften beschreibt. Zum anderen ist unterstützende bzw. befürwortende Kommunikation ein Indikator für positive Kommunikation. (vgl. Cameron 2008, S. 51-65)