VALIDITÄT  IM ASSESSMENT CENTER - FEHLERQUELLEN UND ANSÄTZE ZUR VALIDITÄTSERHÖHUNG  

INHALTSVERZEICHNIS

I.  EI N L E I T U N G  3

II.  DA S AS S E S S M E N T CE N T E R - EI N E ÜB E R S I C H T  5

2.1  Definition Einsatzzweck  5

2.2  Ablaufphasen  5

2.2.1  Phase der Konzeptionalisierung Vorbereitung  6

2.2.2  Phase der Durchführung  8

2.2.3  Phase der Nachbereitung  9

III  VA L I D I T Ä T I M AS S E S S M E N T CE N T E R  10

3.1  Kontentvalidität  11

3.1.1  Fehlerquellen und Problemfelder  11

3.1.2  Ansätze zur Erhöhung der Kontentvalidität  12

3.2  Konstruktvalidität  13

3.2.1  Beobachterbedingte Mängel  13

3.2.2  Teilnehmerbedingte Mängel Schwächen der definierten Anforderungen  15

3.2.3  Verfahrensmängel Mängel bei der Erfassung der  

anforderungsrelevanten  Verhaltensweisen  17

3.2.4  Ansätze zur Verbesserung der Konstruktvalidität  18

3.3  Prognostische Validität (Kriteriumsvalidität)  19

3.3.1  Kriteriumskontamination  20

3.3.2  Subtile Kriterienkontamination  20

3.3.3  Self-Fulfilling Prophecy  20

3.3.4  Moderatoreffekte  21

3.3.5  Weitere Problemfelder  21

3.3.6  Ansätze zur Erhöhung der prognostischen Validität  22

IV  F A Z I T  23

V.  BI B L I O G R A P H I E  25

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   

Abbildung  1: Beispiel für die Operationalisierung einer Anforderung  7

Abbildung  2: Beispiel für Anforderungs-Verfahrens-Matrix  7

Abbildung  3: Qualitätskriterien des Arbeitskreises Assessment Center  23

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I. EINLEITUNG

Die Auswahl des richtigen Personals ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für Unternehmen. Mehrere Millionen Personalentscheidungen werden allein in Deutschland jedes Jahr getroffenviele von ihnen stellen sich jedoch schon nach kurzer Zeit als Fehlentscheidung heraus. Ein Problem für die Unternehmen, denn die Wahl des passenden Bewerbers ist nicht nur für den langfristigen Erfolg der Firma von Bedeutung, sondern auch mit hohem finanziellen Risiko verbunden. Denn ein leitender Angestellter, der seinen Arbeitsplatz nach einem Jahr wieder verlässt, oder auch trotz schlechter Leistungen in seiner Position verbleibt, kostet das ¹ Daher ist es für Betriebe Unternehmen, das ihn beschäftigt, eine bis zu sechsstellige Summe.

enorm wichtig, bereits im ersten Anlauf den richtigen Kandidaten zu finden, der den Aufgaben der zu vergebenden Stelle in jeder Hinsicht gewachsen ist.

Um kostspielige Fehleinstellungen zu vermeiden wurden und werden daher immer wieder neue diagnostische Instrumente entwickelt, die vor der Einstellungsentscheidung sowohl das Leistungspotenzial als auch den ‚Fit’ eines Bewerbers in das Unternehmen feststellen sollen. Insbesondere bei der Besetzung von Positionen im Management-Bereich, bei denen die Bewerber ausgeprägte soziale Kompetenzen vorweisen müssen, wurde jedoch schnell deutlich, dass lediglich anhand einzeln durchgeführter Verfahren, wie einem Einstellungsinterview, nur unzureichende Informationen über die Kandidaten in Erfahrung gebracht werden können. Gerade bei der Stellenbesetzung im Management ziehen Personalfehlentscheidungen jedoch besonders hohe Folgekosten nach sich, was es besonders wichtig macht, die potenziellen Führungskräfte intensiv kennen zu lernen.

Seit vielen Jahren ist daher das Assessment Center ein bevorzugtes Instrument der Personalauswahl im Management-Bereich. Seine Zusammensetzung aus mehreren Einzelverfahren sowie sein zeitlicher Rahmen und sein Beurteilungssystem erlauben Unternehmen auf den ersten Blick eine umfassende, tiefgehende Beurteilung ihrer Bewerber, von der man vermuten könnte, dass sie anderen Auswahlverfahren weit überlegen ist und somit die Gefahr von Personalfehlentscheidungen minimiert.

Doch auch wenn dem Assessment Center eine, im Vergleich zu anderen Verfahren, relativ hohe prädiktive Validität bescheinigt wird, stellt sich in Forschung und Praxis immer wieder die Frage, inwiefern das AC wirklich den Ansprüchen der Objektivität, Reliabilität, aber vor allem der Validität, als grundlegendstes Gütekriterium, gerecht wird, und somit ob der hohe zeitliche, konzeptionelle und monetäre Aufwand, den das Verfahren nach sich zieht, wirklich gerechtfertigt ist.

Die folgende Arbeit beschäftigt sich mit Fehlerquellen, insbesondere in der Vorbereitung und Durchführung von Assessment Centern, die dessen Validität einschränken, und somit die

¹ vgl. Kleinmann (1997), 1/2

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Wahrscheinlichkeit von Entscheidungsfehlern vergrößern können. Obwohl das Assessment Center in der Realität für verschiedene Zwecke eingesetzt wird, beschränkt sich diese Arbeit hauptsächlich auf das AC als Instrument der (externen) Personalauswahl und bietet Unternehmen einen Einblick in die Problemfelder der Kontent-, Konstrukt- und Kriteriumsvalidität, sowie Vorschläge zur Verbesserung der Verfahrensqualität. Die Sicht der Bewerber, und mit ihr das ² werden hingegen vernachlässigt, mit Ausnahme von Situationen, Konstrukt der sozialen Validität,

wo diese direkten Einfluss auf die oben genannten Teilvaliditäten hat.

Die Liste der im Folgenden behandelten Fehlerquellen erhebt nicht den Anspruch der Vollständigkeit, sondern greift lediglich die in der Literatur und Forschung am häufigsten behandelten Problemfelder auf. Auch werden Fehlerquellen und Lösungsansätze in verschiedenen Studien oft gegensätzlich beurteilt und nicht alle genannten

Verbesserungsvorschläge haben sich durchgehend in der Praxis bewährt. Der Leser sollte sich daher immer bewusst sein, dass es sich beim Assessment Center nicht um ein einziges, standardisiertes Instrument der Eignungsdiagnostik handelt, sondern um ein Verfahrensset, welches unternehmensspezifisch kontinuierlich neu konzipiert und zusammengestellt wird. Die Frage der Gültigkeit, Zuverlässigkeit und Objektivität des Verfahrens stellt sich also bei jeder Anwendung neu; nicht alle der hier aufgeführten Probleme sind daher für jedes Assessment Center relevant, nicht alle Lösungsvorschläge in jedem Fall zweckdienlich.

² siehe Schuler & Stehle (1983)

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II. DAS ASSESSMENT CENTER - EINE ÜBERSICHT

2.1 Definition & Einsatzzweck

Das Assessment Center (AC) ist ein simulationsorientiertes, eignungsdiagnostisches Verfahren zur Potenzialeinschätzung, bei dem mehrere Personen gleichzeitig von mehreren geschulten Beobachtern anhand verschiedener praxisorientierter Einzelverfahren hinsichtlich vorher ³ festgelegter und definierter Anforderungen beurteilt werden.

Assessment Center werden zu verschiedenen Zwecken eingesetzt, zum Beispiel zur internen Potenzialermittlung von Führungskräfteanwärtern, sowie der Schulung und Förderung von Führungskräften und Führungsnachwuchs, häufig jedoch auch als Instrument der Personalauswahl bei der Besetzung freier Positionen meist auf der Management-Ebene von ⁴ Ziel des AC ist es in diesem Fall, durch die Simulation von erfolgskritischen Unternehmen.

Berufssituationen und -tätigkeiten und die systematische Erfassung des Verhaltens der Teilnehmer in diesen Situationen, festzustellen, welcher Bewerber die notwendigen Fähigkeiten und Fertigkeiten mit sich bringt, um den Anforderungen und Aufgaben der zu besetzenden ⁵ Zielposition am ehesten gerecht zu werden.

2.2 Ablaufphasen

Da das Assessment Center, wie im Folgenden noch gezeigt werden wird, sehr viele potenzielle Problem- und Fehlerquellen birgt, ist es für das durchführende Unternehmen enorm wichtig, in jeder Phase des Verfahrens gewisse Standards einzuhalten und sich an bewährten Methoden und Ablaufplänen zu orientieren, um allen Gütekriterien der empirischen Forschung so weit wie möglich gerecht zu werden, Entscheidungsfehler zu minimieren und somit den Einsatz des Verfahrens für die Zukunft zu legitimieren.

Dazu ist jedoch nicht nur ein reibungsloser Ablauf bei der Durchführung des Assessment Centers vonnöten, sondern bereits eine akribische Vorplanung, die den größten und mit wichtigsten Teil des Verfahrens bildet, sowie eine gründliche Evaluation im Nachfeld des AC, um die Wirkung desselben zu überprüfen.

³ vgl. Höft (2007), 475; Jeserich (1991), 33

⁴ vgl. Höft (2007), 475; Schuler (2000), 121; Ridder (1999), 172

⁵ vgl. Höft (2007), 475; Ridder (1999), 170

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2.2.1 Phase der Konzeptionalisierung & Vorbereitung

Um die aktuellen Kompetenzen und das zukünftige berufliche Potenzial der Bewerber adäquat beurteilen und einschätzen zu können, sowie die Vergleichbarkeit unter den Kandidaten zu gewährleisten, muss das Assessment Center also zunächst systematisch und sorgfältig konzipiert und vorbereitet werden.

In einem ersten Schritt sollte zunächst geklärt werden, welchem Zweck das Assessment Center dienen soll (soll also z.B. eine freie Position besetzt oder ein Führungkräftetraining absolviert werden), sowie die Konsequenzen, die für die Teilnehmer entstehen (z.B. Einstellung, ⁶ Beförderung) da das weitere Vorgehen je nach Einsatzzweck stark variieren kann.

Ist die Zielsetzung geklärt, findet im nächsten Schritt eine Arbeits- und Anforderungsanalyse statt, die die Grundlage für die Auswahl der einzusetzenden Verfahren, sowie die spätere Beurteilung der Kandidaten bildet. Durch Befragung des aktuellen Stelleninhabers sowie dessen Vorgesetzten, Analyse von Stellenbeschreibungen, Leistungsbeurteilungen und anderen Dokumenten, sowie Beobachtungen am Arbeitsplatz wird ein Profil der zu besetzenden Position erstellt, welches sowohl die alltäglichen und erfolgskritische Berufssituationen beschreibt, mit der der Stelleninhaber täglich konfrontiert wird, als auch die notwendigen Kompetenzen um diese zu ⁷ bewältigen.

Die hier festgestellten relevanten Fähigkeiten und Fertigkeiten werden unter gewöhnlich vier bis neun Oberbegriffen gruppiert (z.B. Führung, Motivation, emotionale Stabilität,

zwischenmenschliche Beziehungen) und auf einer Skala gewichtet und bilden das ⁸ Anforderungsprofil, anhand dessen die Kandidaten im Assessment Center beurteilt werden. Eine verhaltensnahe und möglichst detaillierte Operationalisierung der einzelnen Kompetenzendie sich nach Möglichkeit nicht überschneiden sollten, um Verwirrung bei der Zuordnung von Verhaltensweisen zu Anforderungen während des Verfahrens zu vermeiden - ist daher von größter Bedeutung um die Bewerber standardisiert beurteilen zu können und die Vergleichbarkeit ⁹ der Teilnehmer zu gewährleisten.

⁶ vgl. Höft/Funke (2001), 162; Höft (2007), 476

⁷ vgl. Höft/Funke (2001), 162, 165/166,; Höft (2007), 476

⁸ vgl. Ridder (1999), 172; Höft (2007), 477

⁹ vgl. Randhofer (2008), 341; Höft/Funke (2001), 165/166

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Abbildung 1: Beispiel für die Operationalisierung einer Anforderung

Im nächsten Schritt werden die Einzelverfahren konzipiert bzw. ausgewählt, die die im Arbeits-und Anforderungsprofil festgehaltenen erfolgskritische Berufssituationen simulieren und die damit verbundenen Anforderungen beobachtbar machen sollen (z.B. Gruppendiskussion, Einzelpräsentation, Rollenspiel). Idealerweise sollten die zu beurteilenden Kompetenzen in den ausgewählten Einzelverfahren mehrfach erfasst werden, was durch eine Anforderungs-Verfahrens-Matrix sichergestellt wird, in der den Anforderungsmerkmalen verschiedene Übungen zugeordnet werden. Sollten einzelne Kompetenzen nicht durch Simulationen erfasst werden können, ist es üblich, das Assessment Center durch andere eignungsdiagnostische Verfahren ¹⁰ (z.B. Tests oder Interviews) zu ergänzen.

Abbildung 2: Beispiel für Anforderungs-Verfahrens-Matrix

¹⁰ vgl. Höft/Funke (2001), 163; Ridder (1999), 174

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