Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   III

Tabellenverzeichnis   IV

Abk  ürzungsverzeichnis  V

1.  Einleitung  1

2.  Wissenschaftlicher Stand von Risikomanagement in produzierenden Unternehmen  3

2.1.  Das produzierende Unternehmen  3

2.1.1.  Begriffsdefinition  3

2.1.2  Klassifikation produzierender Unternehmen  3

2.1.3  Der Produktionsprozess.  5

2.2  Risikomanagement  12

2.2.1  Risiko  12

2.2.2  Begriffsdefinition  13

2.2.3  Der Risikomanagementprozess  15

2.3  Merkmale produzierender Unternehmen mit Einfluss auf das Risikomanagement  19

3.  Anforderungen an das Risikomanagement in produzierenden Unternehmen  25

4.  Vergleich existierender Risikomanagementansätze für produzierende Unternehmen  29

4.1  Der Risikomanagementansatz von Wildemann  30

4.2  Der Risikomanagementansatz von Strohmeier  35

5.  Entwicklung einer eigenen ganzheitlichen Risikomanagementmethodik für  

produzierende  Unternehmen  42

6.  Zusammenfassung und Ausblick  55

Literaturverzeichnis   57

II

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Hauptgruppen produzierender Unternehmen und deren Wirtschaftszweige  

Abbildung  2: Produktionsprozess  

Abbildung  3: Netzplan  

Abbildung  4: Balkendiagramm  

Abbildung  5: Einteilung von Fertigungsverfahren (DIN 8580)  

Abbildung  6: Durchführung von Risikomanagement  

Abbildung  7: Risikomanagementprozess  

Abbildung  8: Risikokategorien  

Abbildung  9: Auswirkungen aktiver Risikohandhabungsstrategien  

Abbildung  10: Risk- Map  

Abbildung  11: Merkmalsgruppen produzierender Unternehmen  

Abbildung  12: Risikokategorien und Risikofelder in produzierenden Unternehmen  

Abbildung  13: Produktionsrisiken  

Abbildung  14: Ausprägungen von Finanzierungsmanagement  

Abbildung  15: Lieferantenmanagement  

Abbildung  16: Handhabungsstrategien für Marktpreis- und Währungsrisiken  

Abbildung  17: St. Galler Management- Konzept  

Abbildung  18: Risikomanagementansatz nach Strohmeier  

Abbildung  19: Varianten des Früherkennungssystems  

Abbildung  20: Risikobewältigung und -kontrolle nach Strohmeier  

Abbildung  21: Aspekte für ein erfolgreiches Wandlungsmanagement  

Abbildung  22: Frühwarnsystem  

Abbildung  23: Erfolgsfaktoren des Innovationsmanagements  

Abbildung  24: 7 Qualitätswerkzeuge  

Abbildung  25: Poka- Yoke  

Abbildung  26: Instandhaltungsmanagement  

Abbildung  27: Erfolgsfaktorenanalyse und ABC- Analyse nach Kunden  

Abbildung  28: Risikohandhabung von Absatzrisiken  

Abbildung  29: Finanzierungsstrategien  

Abbildung  30: Entwickelte Risikomanagementmethodik  

III

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Produktionsarten nach der Input- Output- Beziehung  22

Tabelle 2:  Beobachtungsbereiche und Frühwarnindikatoren  30

Tabelle 3:  Vergleich der Risikomanagementansätze von Wildemann und Strohmeier  42

IV

Abkürzungsverzeichnis

Ausw. Auswirkung Bem. Bemerkung bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise d.h. das heißt entspr. entsprechend etc. et cetera ggü. gegenüber lfd.-laufend Nr. Nummer Org. Organisation PEM Personalentwicklungsmaßnahmen prod. produzierend Realisierungsgr. Realisierungsgrad RM Risikomanagement S. Seite u.a. unter anderem Unternehmensstr. Unternehmensstruktur Vgl. Vergleiche Wirks. Wirksamkeit z.B. zum Beispiel z.T. zum Teil

V

1. Einleitung

Jede Firma verfolgt das Ziel, durch seine spezielle Art und Weise des unternehmerischen Handelns, Mehrwert zu generieren, um Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu erlangen. Im Zuge dieser strategischen und operativen Tätigkeiten sind Betriebe mit zahlreichen unterschiedlichen Risiken konfrontiert. Diese Risiken haben einen negativen Einfluss auf den Erfolg und können die Existenz des einzelnen Unternehmens bedrohen. Aufgrund dieser Abhängigkeit zwischen Geschäftserfolg und Risiko entwickelt sich ein aktives Risikomanagement immer mehr zur betrieblichen Kernaufgabe. Dabei wird der Grundsatz verfolgt, dass die Höhe des Erfolges zukünftiger Projekte die Übernahme von Risiken rechtfertigen muss, damit ein lohnenswertes Projektergebnis daraus resultieren kann. 1

„There is an increasing sophistication in the business world around risk management matters, and the level of common understanding is rising.” ² Mit diesem Zitat gibt Andreas Grünbichler (Group Chief Risk Officer, Zurich Financial Services) einen klaren Anhaltspunkt dafür, dass RM in der aktuellen Literatur und in der wirtschaftlichen Öffentlichkeit vielseitig untersucht wird und zunehmend an Bedeutung gewinnt. Zahlreiche Wissenschaftler und Führungskräfte aus Politik und Wirtschaft betrachten den Themenbereich kritisch, wobei gegenwärtig das Hauptaugenmerk auf versicherungstechnischen und finanzwirtschaftlichen Risiken liegt. Risiken sind durch die Komplexität von Umwelt und Politik geprägt und deshalb beinhaltet RM zwei grundsätzliche, sich überschneidende Funktionen. Auf der einen Seite dient es dem Schutz des Unternehmens vor Risiken der Umwelt. Umweltrisiken wie Luftverschmutzung oder Lieferverzögerungen sind durch menschliche, technische oder klimatische Risikofaktoren bedingt. Andererseits ist zielgerichtetes Management von Risiken das Resultat gesetzlicher Regelungen. ³ „Basel II“ als ein RM- System für Banken und „Solvency II“ als ein Aufsichtsmodell für Versicherungen sind die aktuellsten Gesetzesanforderungen zur Durchsetzung von RM und bilden folglich die Basis für die Fokussierung auf Versicherungs- und Finanzrisiken. ⁴ Risiken produzierender Unternehmen und deren Management sind dagegen selten Bestandteil wissenschaftlicher Arbeiten und öffentlicher Diskussionen. Die betrieblichen Entscheidungsträger versuchen die Bedrohungen immer wieder neu zu identifizieren und zu handhaben, jedoch fehlt häufig ein spezieller Managementansatz.

¹ Vgl. Finke, R. (2005), S. 11.

² KPMG International. (2007), S. 8.

³ Vgl. Graf von Bernstorff (1995), S. 20.

⁴ Vgl. Gottswinter, C. (2010), S. 23; Vgl. Schubert, T. / Grießmann, G. (2004), S. 1399.

1

Zielsetzung dieser Arbeit ist es, eine geeignete RM- Methodik für prod. Unternehmen zu konzipieren, die den Führungskräften eine effektive Identifikation, Bewertung, Steuerung und Kontrolle von Risiken ermöglicht. ⁵ Dazu wird im ersten Teil der Niederschrift der wissenschaftliche Stand von RM in der prod. Industrie verdeutlicht und in den folgenden Abschnitten aus den gewonnenen Erkenntnissen ein individueller RM- Ansatz entwickelt. Es ist festzuhalten, dass die Begriffe „RM- Methodik“ und „RM- Ansatz“ als Synonyme verwendet werden. Beide bezeich- nendie Art und Weise, wie das Problem der Ausgestaltung des RM zu lösen versucht wird. Im Rahmen der Erfüllung der Zielstellung wird im Abschnitt 2.1 die grundlegende Bedeutung des Ausdruckes „produzierendes Unternehmen“ geklärt. Das Verständnis dieses Begriffes ist elementar für die darauf folgende Klassifikation prod. Unternehmen und die Beschreibung des Produktionsprozesses ist. Im Anschluss wird der Begriff „Risikomanagement“ unter Einbezie- hungder Risikodefinition klargestellt. Dies bildet die Basis für das Verständnis des im Abschnitt 2.1.3 erklärten Risikomanagementprozesses. Die ausgearbeiteten Grundlagen dienen der Ermittlung von Merkmalen prod. Unternehmen, die Einfluss auf das RM haben. Diese Merkmale werden in Kapitel 2.3 anhand der Phasen des Produktionsprozesses erarbeitet und aus ihnen werden konkrete Risiken abgeleitet.

Der zweite Hauptabschnitt beinhaltet den wesentlichen, zur Zielerreichung notwendigen Be-standteil dieser Ausarbeitung. Um eine RM- Methodik für prod. Unternehmen entwickeln zu können, wird zunächst ein Anforderungsprofil für das RM in prod. Unternehmen auf Grundlage der zuvor abgeleiteten Risiken erarbeitet. Die herausgestellten Anforderungen bilden Kriterien für einen Vergleich bereits bestehender RM- Ansätze für prod. Unternehmen, welcher im vierten Abschnitt vorgenommen wird. Anhand dieses Vergleiches können mögliche Lücken und Schwachstellen der einzelnen RM- Ansätze aufgedeckt werden. Somit ergeben sich Handlungsempfehlungen und Verbesserungspotentiale für die Entwicklung einer eigenen ganzheitlichen RM- Methodik für prod. Unternehmen.

Abschließend wird in der Zusammenfassung analysiert, ob und in welchem Maße die gesetzte Zielstellung erreicht wurde. Des Weiteren wird ein Ausblick auf mögliche weitere Fragestellungen gegeben.

⁵ Vgl. Finke, R. (2005), S. 24.

2

2. Wissenschaftlicher Stand von Risikomanagement in produzierenden Unternehmen

2.1. Das produzierende Unternehmen

2.1.1. Begriffsdefinition

Um ein generelles Verständnis für die Thematik entwickeln zu können, ist eine klare und umfangreiche Definition des Ausdrucks „produzierendes Unternehmen“ unerlässlich. Diese Definition ist aufgrund der Komplexität und Vielfalt in diesem Bereich jedoch nicht einfach, denn prod. Unternehmen können sich anhand zahlreicher Kriterien wie beispielsweise Größe oder verwendetes Material erheblich voneinander unterscheiden. Damit verbunden existieren verschiedene Möglichkeiten der Klassifikation dieser Unternehmen in unterschiedliche Branchen. Grundsätzlich ist zu sagen, dass „…alle Institutionen, deren wirtschaftliche Tätigkeit überwiegend darin besteht, Waren zu gewinnen oder in verschiedener Weise zu be- oder verarbeiten, [!] und zwar in der Regel mit dem Ziel, andere Waren herzustellen.“ zum prod. bzw. verarbeitenden Gewerbe gehören. ⁶ Voraussetzung dafür ist außerdem, dass „… aus der Produktionstätigkeit eine größere Wertschöpfung resultiert als aus einer oder mehreren sonstigen Tätigkeiten.“ ⁷ „Die Tätigkeit kann jedoch auch darin bestehen, bestimmte Erzeugnisse lediglich zu veredeln, zu mon- tierenoder zu reparieren.“ 8

Um die genannte Begriffsbeschreibung zu stützen, mit Beispielen zu belegen und einen ausführlichen Überblick über die Bereiche und Teilbereiche des prod. Gewerbes geben zu können, ist eine Orientierung an bereits bestehenden grundlegenden Einteilungen durch verschiedene Wirtschaftsgebiete nötig. Dazu wird im nächsten Textabschnitt die volkswirtschaftliche und statistische Einteilung der herstellenden Industrie präsentiert.

2.1.2 Klassifikation produzierender Unternehmen

Die Volkswirtschaftslehre unterscheidet Betriebe des industriellen Sektors anhand des Verwendungszweckes ihrer Produkte. Mit Hilfe dieser Differenzierung lassen sich prod. Unternehmen in fünf Hauptgruppen einteilen. ⁹ Die amtliche Statistik greift diese Einstufung auf und ordnet die Unternehmen in Wirtschaftszweige und -gruppen gemäß dem Schwerpunkt ihrer wirtschaftlichen Tätigkeit ein. ¹⁰ . Diese statistische Einteilung erfolgt aufgrund der unterschiedlichen Strukturen der Wirtschaftszweige, welche große Fehlabschätzungen zur Folge haben könnten. 11

⁶ Statistisches Bundesamt (1976), S. 9

⁷ Statistisches Bundesamt (1976), S. 9

⁸ Statistisches Bundesamt (1976), S. 27

⁹ Vgl. Mohr, A. et al. (1998), S. 18.

¹⁰ Vgl. Krug, W. / Nourney, M. / Schmidt, J. (2001), S. 243.

¹¹ Vgl. Mohr, A. et al. (1998), S. 18.

3

Abbildung 1 verdeutlicht die Klassen prod. Unternehmen sowie die dazugehörigen Wirtschaftszweige und -gruppen und verschafft einen Gesamtüberblick über die prod. Industrie.

Das Grundstoff- und Produktionsgütergewerbe stellt die erste Hauptgruppe und außerdem einen inhomogenen Teilbereich des verarbeitenden Gewerbes dar. Grund für diese Ungleichartigkeit sind unterschiedliche Produkte, die differierende Fertigungs- und Betriebsstrukturen verlangen. Das Investitionsgüter prod. Gewerbe ist ebenso durch eine breite Produktpallette und hohe Produktvielfalt charakterisiert. Diese beeinträchtigt allerdings nicht die Einheitlichkeit der Produktions- und Betriebsgrößenstruktur im Gegensatz zum Grundstoff- und Produktionsgütergewerbe. Das Verbrauchsgüter prod. Gewerbe ist die dritte Hauptklasse und auch durch eine hohe Produktvarietät gekennzeichnet, da Verbrauchsgüter als Konsumgüter oder Massenprodukte viele prod. Wirtschaftszweige abdecken. Die Nahrungs- und Genussmittelindustrie beinhaltet die Weiterverarbeitung von industriellen und landschaftlichen Rohstoffen zu Nahrungsmitteln sowie die Tabakverarbeitung. Daraus lässt sich schließen, dass in diesem Bereich ebenfalls eine

¹² Vgl. Mohr, A. et al. (1998), S. 18-78.

4

Fülle an Produkten hergestellt wird. Die fünfte Hauptgruppe prod. Unternehmen beinhaltet den Nicht- Kohle- Bergbau, der auch als „übriger Bergbau“ bezeichnet wird. Dieser nimmt jedoch nur eine nebensächliche Position im industriellen Sektor der Bundesrepublik Deutschland ein. ¹³ Die Einteilung prod. Unternehmen in verschiedene Branchen je nach Art des gefertigten Produktes dient als Überblick und ist für die Erarbeitung der Merkmale prod. Unternehmen im Abschnitt 2.3 von Bedeutung. Im weiteren Textverlauf erfolgt eine ausführliche Erklärung des Produktionsprozesses, die für das Grundverständnis der betrieblichen Produktionswirtschaft notwendig ist.

2.1.3 Der Produktionsprozess

Die Beschreibung des Produktionsprozesses, welcher aus den drei wesentlichen Stufen Planung, Realisierung und Kontrolle besteht, setzt eine Erläuterung des Begriffes „Produktion“ voraus. Die in der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre beschriebene Produktion von Gütern weist zwei wesentliche Attribute auf. Auf der einen Seite hat Produktion einen technischen Charakter, der die Herstellung von Sachgütern oder Dienstleistungen durch die Kombination von Produktions-faktoren bezeichnet. Andererseits kann sie als Fertigung von Halb- und Fertigfabrikaten durch Be- und Verarbeitung von Rohstoffen verstanden werden. Die Fertigung von Gütern ist die Grundlage für die Beleuchtung betrieblicher Risikofelder innerhalb der Produktion. Da in dieser Arbeit die Erstellung von Sachgütern im Mittelpunkt steht, wird der technische Gesichtspunkt der Produktion mit fertigungsspezifischen Merkmalen verknüpft. ¹⁴ In der Produktion findet die wesentliche Wertschöpfung statt und sie steht folglich im Mittelpunkt der betrieblichen Umsatzerzielung. Bei der Erläuterung des Produktionsprozesses werden unterschiedliche Literaturquellen ergänzend verwendet, da nur so eine ganzheitliche Beschreibung der aufeinander aufbauenden Phasen möglich ist.

¹³ Vgl. Mohr, A. et al. (1998), S. 46-78.

¹⁴ Vgl. Jung, H. (2001), S. 407.

5

Abbildung 2 stellt die verschiedenen Phasen eines Produktionsprozesses dar, welcher zur Bearbeitung einer Kundenbestellung in einem prod. Unternehmen abläuft. Reicht der Lagerbestand des Unternehmens nicht aus, um den Auftrag des Kunden zu bedienen, wird mit der Planung die erste Phase zur Produktherstellung durchlaufen. ¹⁶ Vorrausetzung für die Produktionsplanung ist neben Kundenaufträgen und Prognosen der grundsätzliche Absatzplan des Unternehmens. ¹⁷ Die erste Stufe der Planung ist die Erstellung einer Stückliste, welche in Form einer Tabelle die Art und Menge von Materialien, Teilen oder Baugruppen zur Produktion des Endproduktes enthält. ¹⁸ Die Stückliste fungiert innerhalb der Planung, Realisierung und Kontrolle als konti-

¹⁵ Vgl.Thommen, J. / Achleitner, A. (2006), S. 370; Vgl. Jung, H. (2001), S. 407.

¹⁶ Vgl. Thommen, J. / Achleitner, A. (2006), S. 369-370.

¹⁷ Vgl. Jung, H. (2001), S. 343.

¹⁸ Vgl. Thommen, J. / Achleitner, A. (2006), S. 368-370.

6

nuierlicher Filter und anhand ihrer Daten werden ständig Soll- Ist- Abgleiche durchgeführt. Falls ein Ergebnis einer Teilphase des Produktionsprozesses nicht den Ansprüchen der Stückliste entspricht, kommt es zu permanenten Rückmeldungen.

Die Planung des Produktionsprogrammes ist der zweite Abschnitt der Planungsphase, welcher sowohl den langfristigen und mittelfristigen, als auch den kurzfristigen Zeithorizont der Planung tangiert. Langfristig werden in erster Linie strategische Eckpunkte festgelegt, die für die Sicherung der Überlebensfähigkeit des Unternehmens bedeutsam sind. Dazu zählen unter anderem die Selektion von Produktfeldern (z.B. Herren- Damen- und Kinderschuhe) und die Planung von Geschäftsfeldern (z.B. Produktion von Herrenschuhen). Die mittelfristige Perspektive präzisiert die strategische Planung durch Bestimmung der Breite und Tiefe des Produktionsprogrammes sowie der mittelfristig benötigten Kapazitäten. Die mittel- und langfristig geplanten Konzepte bilden die Grundlage für die kurzfristige Wahl der Produktionsstruktur. Diese wird grundsätzlich nach der Anzahl der produzierten Erzeugnisse unterschieden. Einzel- oder Auftragsfertigung stehen dabei stellvertretend für die Einfachproduktion und die Herstellung standardisierter Erzeugnisse bezeichnet die Mehrfachproduktion. ¹⁹ Das Produktionsprogramm kann mit Hilfe eines Netzplanes grafisch dargestellt werden. Abbildung 3 zeigt einen typischen Netzplan, der aus einem Startpunkt, verschiedenen Vorgängen und Ereignissen sowie einem Endpunkt besteht. Die Vorgänge sind zeitbeanspruchende Prozesse und in Form von Verbindungspfeilen zwischen Anfangs- und Endereignissen dargestellt. Ein Ereignis beschreibt den Eintritt eines definierten Zu-standes des Produktionsablaufes als Folge eines Vorganges. 20

¹⁹ Vgl. Jung, H. (2001), S. 442-446.

²⁰ Vgl. Thommen, J. / Achleitner, A. (2006), S. 376.

7

Die Materialbedarfsplanung wird nach Festlegung der Produktionsstruktur als dritter Teilschritt der Planung durchgeführt und orientiert sich am mittel- und langfristigen Produktionsplan. Auf Grundlage dieses Planes ist es möglich den Bedarf zu ermitteln. Im Zuge der Bedarfsermittlung erfolgt ein Vergleich der Bedarfsmengen anhand der Stückliste mit dem verfügbaren Material auf Lager. Werden bei dieser Gegenüberstellung Fehlmengen identifiziert, hat dies eine Bestellung des fehlenden Materials zur Folge. 22

Als nächster Planungsschritt erfolgt die Zeitplanung, welche auf Basis des vorher erstellten Netzplanes durchgeführt wird. ²³ Sie enthält konkrete Angaben, die sowohl Terminierungsfixpunkte als auch Entscheidungen der Kapazitäts- und Kostenplanung beeinflussen. Die Zeitplanung beinhaltet die Festlegung einer Vorgabe- bzw. Auftragszeit, welche sich auf die benötigte Dauer bei Normalleistung des Unternehmens stützt und von realen Zeitwerten in der Produktion abweichen kann. Die Gesamtzeit des Auftrages ist die Summe aus Rüstzeit und Ausführungszeit. Die Rüstzeit wird für vorbereitende Tätigkeiten benötigt und die Ausführungszeit fällt bei der eigentlichen Bearbeitung des Auftrages an. ²⁴ Um die Dauer des Produktionsablaufes zu minimieren und vom Kunden vorgegebene Termine einzuhalten, wird die Zeitplanung mit Hilfe der Netzplantechnik in drei Stufen ausgeführt. Zunächst wird die Dauer jedes einzelnen Vorgangs ermittelt, auf deren Grundlage anschließend die individuellen Anfangs- und Endtermine be-

²¹ Vgl.Thommen, J. / Achleitner, A. (2006), S. 376-378.

²² Vgl. Jung, H. (2001), S. 343-344.

²³ Vgl. Thommen, J. / Achleitner, A. (2006), S. 376.

²⁴ Vgl. Westkämper, E. (2006), S. 171-174.

8