Inhalt

Abbildungsverzeichnis   IV

Abk  ürzungsverzeichnis  V

1  Einleitung  1

1.1  Ziel und Problemstellung der Arbeit  1

1.2  Aufbau der Arbeit  1

1.3  Begriffliche Abgrenzung  3

1.3.1  Internationales Controlling  3

1.3.2  Störfaktoren  3

2  Die Zielvorstellungen und Aufgaben des nationalen sowie internationalen  

Controllings   4

2.1  Die Zielvorstellungen und Aufgaben des nationalen Controllings als  

Grundlage  für das internationale Controlling  4

2.1.1  Strategische Ebene  4

2.1.2  Operative Ebene  5

2.2  Die Zielvorstellungen und Aufgaben des internationalen Controllings  6

2.2.1  Strategische Ebene  6

2.2.2  Operative Ebene  7

2.3  Ausgewählte Werkzeuge des Controllings und deren Anpassungen an  

das  internationale Controlling  8

2.3.1  Kennzahlen und Kennzahlensysteme  8

2.3.2  Balanced Scorecard  10

2.3.3  Budgetierung.  13

2.4  Die Organisationsmöglichkeiten des Controllings in einem international  

t  ätigen Unternehmen  14

3  Ausgewählte Störfaktoren des internationalen Controllings und deren  

Auswirkungen   15

3.1  Die möglichen drohenden Gefahren für ein international tätiges  

Unternehmen   15

3.1.1  Ausgewählte Arten der politischen Gefahren und ihre  

Auswirkungen  auf das internationale Controlling  15

3.1.2  Ausgewählte wirtschaftliche Gefahren und ihre Auswirkungen auf  

das  internationale Controlling  17

3.2  Inflation als Störfaktor des internationalen Controllings  18

3.2.1  Definition von Inflation  18

3.2.2  Die Auswirkungen von Inflation auf das internationale Controlling  

   18

3.3  Wechselkursschwankungen als Störfaktor des internationa len  

Controllings   19

3.3.1  Definition von Wechselkurs  19

3.3.2  Die Auswirkungen der Wechselkursschwankungen auf das  

internationale  Controlling  20

3.4  Kultureinflüsse als Störfaktor des internationalen Controllings  23

3.4.1  Definition von Kultur  23

3.4.2  Aufbau eines Verständnisses für Landeskulturunterschiede und  

die  daraus resultierenden Auswirkungen auf das internationale  

Controlling   23

4  Lösungsansätze zum Umgang mit den Störfaktoren  29

II

4.1  Der Prozess des Risikomanagementsystems als eine allgemeine  

Richtlinie  zur Vorbeugung gegen Risiken  29

4.2  Länderratings als ein Risikoübergreifendes Warnsystem für das  

Controlling   34

4.3  Ausgewählte Lösungsansätze zur Berücksichtigung von  

Inflationseinflüssen  im internationalen Controlling  36

4.3.1  Die Inflationsbereinigung zum Planungszeitpunkt.  36

4.3.2  Die Inflationsbereinigung zum Kontrollzeitpunkt  36

4.3.3  Die Hartwährungsberichterstattung als Lösungsansatz zur  

Minderung  der Inflationseinflüsse  37

4.4  Ausgewählte Lösungsansätze zur Berücksichtigung von  

W  ährungsschwankungen im internationalen Controlling  38

4.4.1  Das Kombinationsmodell nach Lessard und Lorange  38

4.4.2  Maßnahmen zur Absicherung von Wechselkursrisiken  41

4.5  Ausgewählte Lösungsansätze zur Minderung von Kulturei flüssen auf  

das  internationale Controlling  48

4.5.1  Verfahren zum Umgang mit Kultureinflüssen  48

4.5.2  Interkulturelles Training  49

4.5.3  Das Entsenden von Mitarbeitern  49

4.5.4  Programmierung  50

5  Fazit  51

Literaturverzeichnis   VI

III

Abbildungsverzeichnis   

Abb.1  : Die Eigenkapitalrentabilität und die Liquiditätsgrade  

Abb.  2: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard  

Abb.  3: Risiken internationaler Unternehmenstätigkeit  

Abb.  4.: Rechnung zu Scheingewinnen  

Abb.  5.: Das Kulturtypenmodell nach Lewis  

Abb.  6: Risikosteuerung durch Risikostrategien und Steuerungsinstrumente  

Abb.  7: Die Bewertungskriterien des BERI-Ratings  

Abb.  8: Mögliche Kombinationen der Umrechnungskurse  

Abb.  9: Berechnung des Swap-Satzes und des Umrechnungskurses für den Tag des Umtausches  

IV

Abkürzungsverzeichnis

CT Controlling IC Internationales Controlling SF Störfaktor

V

1 Einleitung

1.1 Ziel und Problemstellung der Arbeit

Ziel dieser Bachelorarbeit ist es, aufzuzeigen, dass SF die im Rahmen einer internationalen Unternehmertätigkeit anfallen können und Auswirkungen auf das IC haben, zu handhaben sind. Insbesondere für deutsche mittelständische Unternehmen, die international aktiv sind, müsste dies eine immer wichtiger werdende Problemstellung werden. Zwar haben schon über 50% dieser Art von Betrieben Schutzvorrichtungen implementiert, im Endeffekt aber nicht alle. Beachtet werden sollte, das im generellen für diese Firmen ihre Tätigkeit und Konfrontation mit dem Ausland immer wichtiger wird. So wird im laufenden Jahr 2011, bis ins Folgejahr mit zuversichtlichem Wachstum bei internationalen Geschäften gerechnet. Des Weiteren sollte noch angemerkt werden, dass im vergangenen Jahr nahezu 20% der „Mittelständler“ über einen internationalen Standort verfügten. 1

In dieser Arbeit wird speziell an ausgewählten SF verdeutlicht, mit welchen negativen Auswirkungen auf die Ziele und Aufgaben des IC gerechnet werden muss, wenn sie nicht beachtet werden. Dabei werden die drei SF Inflation, Währungsschwankung sowie Kultur besonders hervorgehoben.

Im Gegenzug werden entsprechende Lösungsansätze geliefert und kritisch betrachtet, die im Endeffekt die SF des IC ausschließen oder mindern sollen. Insbesondere werden für die drei ausführlich präsentierten SF mehrere Möglichkeiten zur Handhabung geboten.

1.2 Aufbau der Arbeit

Der Aufbau der Arbeit sieht so aus, dass nach Erläuterung der Ziel- und Problemstellung der Arbeit, die begriffliche Abgrenzung vorgenommen wird. Dabei wird zunächst die Grundvoraussetzung der Arbeit geschaffen, indem das IC vom nationalen CT abgegrenzt wird. Des Weiteren wird auch ein Verständnis für Störfaktoren im IC geschaffen.

¹ Vgl. Metzger, G. (2011), Web

1

Daran folgt ein Kapitel, das ein theoretisches Grundverständnis bezüglich des CT schafft. Dabei werden zunächst die Aufgaben und Ziele des nationalen, als Basis für die darauffolgenden Aufgaben sowie Ziele des IC angeführt. Im gleichen Kapitel werden die Kennzahlen bzw. Kennzahlensysteme, die Balanced Scorecard und die Budgetierung als CT-Instrumente beschrieben. Sie sollen wiederum die Aufgaben des CT noch einmal verstärkt darstellen.

Im anschließenden Kapitel geht es um die SF im IC. Dabei werden zunächst eine Reihe von möglichen SF, die im Rahmen einer internationalen Unternehmenstätigkeit auftreten, mit ihren Auswirkungen auf das IC vorgestellt, sowie kritisch betrachtet. Darauffolgend werden drei Risiken näher analysiert, bzw. ausführlicher mit ihren Auswirkungen auf das IC vorgestellt und wiederum kritisch beurteilt. Dabei handelt es sich zum einen um die Inflation und zum anderen um Wechselkursschwankungen. Bei der dritten Gefahr handelt es sich um Kultureinflüsse bzw. Kulturunterschiede, die an zwei Modellen mit ihren Auswirkungen auf das IC beschrieben werden.

Im nächsten Kapitel werden schließlich Lösungsansätze angeführt, die die SF ausschalten oder in ihren Auswirkungen mindern sollen. Dabei wird zunächst ein Ansatz angeführt, der einen Prozess beschreibt, wie allgemein mit Risiken umgegangen wird. Daraufhin wird das Länderrating als eine generelle Methode vorgestellt, die die wirtschaftlichen sowie politischen Gefahren handhabt. Dazu wird dann auch noch ein spezielles Rating vorgestellt. Im Anschluss daran werden Lösungsansätze bzgl. der drei ausführlich erläuterten Risiken präsentiert und auch kritisch betrachtet. Dabei werden zunächst drei Möglichkeiten zum Umgang mit Inflationseinflüssen geschildert. Darauffolgend werden jeweils vier Lösungen für die SF Wechselkursschwankungen und Kultureinflüsse vorgestellt.

Im letzten Kapitel, dem Fazit werden nochmals kurz die Ziele und Aufgaben, die durch das IC erfüllt werden sollen, dargestellt. Darauf folgen noch einmal die bedeutendsten SF des IC mit ihren Auswirkungen. Schließlich werden zum Schluss noch einmal die vorgebrachten Lösungsansätze kurz angeführt, während dabei besonders ihr Nutzen im Fokus steht.

2

1.3 Begriffliche Abgrenzung

1.3.1 Internationales Controlling

Das „internationale Controlling“ ist verantwortlich für eine gleichförmige Lenkung der weltweiten Standorte eines Betriebes. Dies wird sowohl mithilfe einer Aufeinander Abstimmung von Unternehmensaktivitäten auf globaler Ebene durchgesetzt, als auch durch die Aufsicht und „Unterstützung“ der außerhalb des Inlands befindlichen Unterneh-mensstandorte. ² Das nationale „Controlling“ hat ebenfalls einen leitenden Charakter, ³ lässt aber eine Sichtweise außer Acht: die Auslandsstandorte in einem international tätigen Betrieb und die damit verbundenen Risiken durch die Geschäftstätigkeit in den jeweiligen Ländern zu beachten. 4

1.3.2 Störfaktoren

„Störfaktoren“ im IC sind Einflussfaktoren bei einer internationalen Geschäftstätigkeit, die sich wiederum negativ bzw. behindernd auf die Arbeit des CT auswirken. Diese Einflussfaktoren ergeben sich u. a. durch ökonomische, sowie gesetzliche Veränderungen in einem Land. Des Weiteren handelt es sich um Einflüsse, die von der Staatsführung ausgehen. Darüber hinaus wird die Arbeit des CT negativ beeinflusst bzw. behindert durch die „kulturellen“ Gegebenheiten in verschiedenen Ländern. 5

² Vgl. Engelhard, J. (o. J.), Web

³ Vgl. Weber, J. (o. J.), Web

⁴ Vgl. Büter, C.(2010), S.227-228

⁵ Vgl. Hoffjan, A. (2009), S.3

3

2 Die Zielvorstellungen und Aufgaben des nationalen sowie internationalen Controllings

2.1 Die Zielvorstellungen und Aufgaben des nationalen Controllings als Grundlage für das internationale Controlling

2.1.1 Strategische Ebene

Die langfristigen Hauptziele des CT bestehen u. a. darin, die „Reaktions- und Anpassungsfähigkeit“ der Betriebsleitung in Bezug auf die Umgebung des Betriebes zu bewahren. So sollen durch das CT vorhandene „Erfolgspotentiale“ geschützt und auch neue erschlossen werden. ⁶ Anders gesagt, ist es somit das Ziel, das Unternehmen „er-folgsorientiert“ zu lotsen. ⁷ Zu einem weiteren dauerhaften Richtungspunkt gehört es, die „Befähigung“ der Unternehmensleitung hinsichtlich auf das Aufeinander abstimmen von einzelnen Arbeiten, zu bewahren. Letztendlich verfolgen die zuvor genannten Ziele den Gedanken, dass die Leitung des Unternehmens durch das CT so unterstützt werden soll, dass die Firmenleitung uneingeschränkt handeln kann. Schließlich muss die Leitung die gesetzten Richtungspunkte des Betriebes erreichen. ⁸ Das CT hat einen führenden Charakter für das Unternehmen ⁹ und leistet praktisch „Orientierungshilfe“ durch die laufenden Geschäftsjahre, in denen der Betrieb auch in Schwierigkeiten geraten kann. Es werden also durch das CT der langfristige Schutz und der langfristige Fortschritt des Betriebes verfolgt. 10

Aus den zuvor genannten und erläuterten strategischen Zielen, werden die Arbeiten dieses Unternehmensbereichs festgelegt. Zu einer der weitsichtigen Arbeiten gehört es, die Außenwelt des Unternehmens intensiv zu beobachten. Genauer gesagt, bedeutet das, dass die positiv und negativ lauernden Faktoren im Umkreis des Betriebes näher analysiert und eingeschätzt werden müssen. ¹¹ Darüber hinaus werden nicht nur Daten aus der Umgebung gesammelt, sondern auch aus dem Betrieb selbst. Die daraus resultierenden

⁶ Vgl. Hoffjan, A. (2009), S.8

⁷ Vgl. Weber, J. (o. J.), Web

⁸ Vgl. Hoffjan, A. (2009), S.7-8

⁹ Vgl. Weber, J. (o. J.), Web

¹⁰ Vgl. Joos-Sachse, T. (2004), S.6-7

¹¹ Vgl. Hoffjan, A. (2009), S.9

4

„strategierelevanten“ Daten werden den „Planungs- und Kontrollinstrumenten“ zur Verfügung gestellt. ¹² Um allerdings diese Daten einem CT-Werkzeug zur Verfügung zu stellen, müssen diese erst einmal selektiert und eingerichtet werden. Dabei handelt es sich u. a. um Werkzeuge für den Soll- und Ist-Vergleich, der im folgenden Kapitel näher beschrieben wird. Darüber hinaus bedarf es der Einrichtung eines „Informationsver-sorgungssystems“. ¹³ Im Einzelnen heißt das, dass festgelegt werden muss, welche Daten überhaupt benötigt werden. Des Weiteren auch, wie die Daten besorgt werden und schließlich wie sie verarbeitet werden. ¹⁴ Erst wenn die auserwählten CT-Werkzeuge implementiert sind und diese mit den notwendigen Auskünften versorgt sind, kann mit dem Entwurf der Vorgaben begonnen werden. Somit resultieren aus diesen Aktivitäten des strategischen CT, die Grundvoraussetzungen für das Operative. 15

2.1.2 Operative Ebene

Auf der operativen Ebene wird im Allgemeinen das Bestreben verfolgt, Überschüsse zu erwirtschaften und die Geldverfügbarkeit des Unternehmens zu erhalten. Dementsprechend handelt es sich bei dieser CT-Ebene um Richtungspunkte, die quantitativ erfassbar sind. Im Allgemeinen sollen die zukünftigen bzw. langfristigen „Erfolgspotentiale“ des Betriebes herausgeholt werden. 16

Zu den Arbeiten auf dieser nicht langsichtigen Ebene gehört u. a. die „Planung“. ¹⁷ D. h. es wird in der Gegenwart festgelegt, wie in der Zukunft aus Unternehmenssicht agiert werden soll. Hierbei werden sowohl die Vorgaben als Richtungspunkte festgehalten, als auch die dementsprechenden Schritte zur Verwirklichung. Genauer eingegangen auf dieses Aufgabenfeld wird in der Budgetierung im Kapitel 2.3.3. ¹⁸ Schließlich trägt diese Aktivität des CT in erster Linie zur „Entscheidungsvorbereitung“ bei. Des Weiteren handelt es sich dabei auch um die Voraussetzung, Richtungspunkte sowie Planzahlen zu bestimmen. ¹⁹ Um allerdings Planzahlen bestimmen zu können, werden erst einmal Daten zur Grundlage benötigt. Dabei handelt es sich hauptsächlich um „Kosten“ als

¹² Vgl. Joos-Sachse, T. (2004), S.7

¹³ Vgl. Hoffjan, A. (2009), S.9

¹⁴ Vgl. Büter, C. (2010), S.227

¹⁵ Vgl. Joos-Sachse, T. (2004), S.7

¹⁶ Vgl. Joos-Sachse, T. (2004), S.6-7

¹⁷ Vgl. Hoffjan, A. (2009), S.9

¹⁸ Vgl. Corsten, H./ Reiß, M. (Hrsg.)(2008), S.3

¹⁹ Vgl. Büter, C. (2010), S.227

5

auch um Erträge. Letztendlich soll durch das „Controlling“ mit diesen Daten bzw. mit diesem Wissen optimal gehandelt werden. ²⁰ Somit kann der Betrieb optimal an die kommende Zeit angepasst werden. ²¹ Schließlich erfolgt darauf die Prüfung, ob die gemachten Voraussagen wirklich so eingetreten sind. ²² Wenn Differenzen diagnostiziert werden, besteht hierbei speziell die Aufgabe darin, entsprechende Schritte einzuleiten, um dem entgegenzutreten. 23

2.2 Die Zielvorstellungen und Aufgaben des internationalen Controllings

2.2.1 Strategische Ebene

Die im Kapitel 2.1 beschriebenen Grundlagen sind auch relevant im „internationalen Controlling“. So lassen sich die langfristigen Richtungspunkte aus den Schlussfolgerungen im Kapitel 2.1.1 ableiten. Ebenfalls wie in diesem Kapitel geschildert, steht der dauerhafte Fortbestand des Unternehmens bzw. der Niederlassungen, die sich nicht im Inland befinden, im Fokus. Das Bestreben dieses sogenannten „Sicherungsziels“ ist es, den Betrieb vor Gefahren, die bei einer internationalen Geschäftstätigkeit bzw. beim Betreiben einer Auslandsniederlassung möglich sind, zu schützen oder diese zumindest so gering wie möglich zu halten. ²⁴ So ist das „Risikomanagement“ eines der bedeutendsten Arbeitsgebiete im „international strategischen Controlling“. Im Einzelnen geht es darum, die Gefährdungen die auf die Firma zukommen können, zu erkennen, zu beurteilen und schließlich passende Lösungen zu finden, um sie abzuschmettern. Dieser Prozess wird später bei den Lösungsansätzen noch einmal ausführlich dargestellt. ²⁵ Bei den Gefährdungen kann es sich um wirtschaftliche wie vom Staat verursachte handeln. Eine wirtschaftliche Gefahr könnte dann eintreten, wenn sich die ökonomische Lage in einem Land verschlechtert; z. B. wenn vom Land her ein „Enteignungsrisiko“ ausgehen kann. Genauer gesagt, vereinnahmt das Land durch die Erlassung eines Gesetzes den

²⁰ Vgl. Weber, J. (o. J.), Web

²¹ Vgl. Büter, C. (2010), S.227

²² Vgl. Hoffjan, A. (2009), S.9

²³ Vgl. Weber, J. (o. J.), Web

²⁴ Vgl. Hoffjan, A. (2009), S.13-15

²⁵ Vgl. Büter, C. (2010), S.234-235

6

Betrieb. Die Firma ist somit nicht mehr eigenständig bzw. handlungsfähig. ²⁶ Bezüglich dieser möglich drohender Gefahren, die auf international tätige Unternehmen zukommen können, wird ausführlich in Kapitel drei eingegangen. Zu den Aufgaben des strategischen CT gehört es demnach, Vorrichtungen zu schaffen, die die CT-Abteilung bzw. das Unternehmen entsprechend zeitig auf gewisse Gefahren hinweisen. ²⁷ Das bedeutet, dass gerade die „Controllinginstrumente“ eine besondere Bedeutung bekommen, die Gefahren und Wachstumsmöglichkeiten von Niederlassungen im Ausland erkennen. 28

2.2.2 Operative Ebene

Die Ziele des „operativen Controllings“ in global aktiven Firmen, lassen sich aus denen bereits in Kapitel 2.1.2 erläuterten Richtungspunkten ableiten. ²⁹ So werden auch im IC finanzielle Ziele verfolgt. ³⁰ Dementsprechend steht die Ermittlung der Gewinne des Betriebes bzw. der Niederlassungen, die sich außerhalb des Inlands befinden, im Vor-dergrund. ³¹ Gleichermaßen steht auch die Steigerung aller Standorte im Mittelpunkt. ³² Darüber hinaus liegt das Hauptaugenmerk dieser CT-Ebene darauf, die jeweiligen Be-triebsstandorte untereinander „vergleichbar zu machen“. Nach Büter sind dabei speziell monetäre Werte wie z. B. die Gewinne der Standorte gemeint. ³³ Um schließlich den „Erfolg“ der einzelnen internationalen Niederlassungen messen zu können, gibt es zwei verschiedene Möglichkeiten. Da gibt es zum einen die „investorbezogene Perspektive“. Dabei wird im speziellen darauf geachtet, wie stark sich das Geld, das für die jeweiligen Standorte eingesetzt wurde, vermehrt hat. Zudem wird die Umwelt, die sich auf die Niederlassungen in den einzelnen Ländern auswirkt, bei der Messung des Ergebnisses nicht außer Acht gelassen. Damit sind dem Autor zufolge u. a. Umweltaspekte gemeint, wie beispielsweise unbeständige Fremdwährungskurse. Solche Aspekte fließen schließlich in die Begutachtung mit ein. Die zweite Methode, die zur „Beurteilung“ der einzelnen Unternehmensstandorte herangezogen werden kann, ist die „objektbezogene Per-

²⁶ Vgl.Kühlmann, T./ Haas, H.-D. (2009), S.31, S.35-36, S.42

²⁷ Vgl. Hoffjan, A. (2009), S.13-15

²⁸ Vgl. Büter, C. (2010), S.236

²⁹ Vgl. Büter, C. (2010), S.235

³⁰ Vgl. Hoffjan, A. (2009), S.14

³¹ Vgl. Büter, C. (2010), S.235

³² Vgl. Hoffjan, A. (2009), S.14

³³ Vgl. Büter, C. (2010), S.235

7

spektive“. ³⁴ Bei dieser Verfahrensweise wird nur speziell die Arbeit des Führungspersonals des jeweiligen Standortes betrachtet. ³⁵ Das bedeutet, dass diesem Personal keine Schuld zugewiesen wird, wenn die Umgebung, in der sich die Niederlassung befindet, Auswirkung auf das Ergebnis hat. Dementsprechend werden sie nur für die Auswirkungen auf das Ergebnis haftbar gemacht, die sie hätten selbst beherrschen können. 36

2.3 Ausgewählte Werkzeuge des Controllings und deren Anpassungen an das internationale Controlling

2.3.1 Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Eine „Kennzahl“ ist eine Ziffer, die einerseits aus einem Betrieb stammt und andererseits als äußerst aufschlussreich gilt. ³⁷ Ihre Funktion besteht darin, sowohl Auskünfte über den Betrieb, als auch über deren Umwelt zu geben. ³⁸ Darüber hinaus besteht deren Aufgabe darin, wichtige Ereignisse und „Zusammenhänge“ leicht sowie kompakt darzustellen.

Diese ausdrucksstarken Ziffern unterscheiden sich einerseits in „absolute“ und andererseits in „Verhältniszahlen“. Bei den „absoluten“ handelt es sich um monetäre Daten ³⁹ , die an einem „Stichtag“ erfasst wurden. ⁴⁰ Beispielsweise können das Beträge bzw. Positionen aus der Bilanz sein. Bei den „Verhältniszahlen“ wird ein Bezug von einem Wert, wie z. B. der monetäre Unternehmenserfolg, zu einem anderen Wert, wie dem ⁴¹ „eingesetzten Kapital“, hergestellt. Beispielsweise handelt es sich hierbei um die „Rentabilität“, also um eine Kennzahl, die prozentual ausdrückt wie sehr sich aufgewendetes bzw. investiertes Geld vermehrt hat. ⁴² Des Weiteren gibt es noch die sogenannten drei „Liquiditätsgrade“. Sie sagen je nach Liquiditätsgrad aus, inwieweit ein Unternehmen mit

³⁴ Vgl. Holtbrügge, D./ Welge, M. K. (2010), S.387

^{35 Vgl. Büter, C. (2010), S.235 36} Vgl. Holtbrügge, D./ Welge, M. K. (2010), S.387

³⁷ Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S.389-390

³⁸ Vgl. Brecht, U. (2004), S.134

³⁹ Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S.389

⁴⁰ Vgl. Wohltmann, H.-W. (o. J.), Web

⁴¹ Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S.389-390

⁴² Vgl. Breuer, C./ Breuer, W. (o. J.), Web

8