Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis..................................................................................................   I

Abbildungsverzeichnis.   II

1.  Neue Anforderungen an die Unternehmenskommunikation.  1

2.  Grundlagen.  2

2.1  Interaktive Internetnutzung.  2

2.2  Innerbetriebliche Mitarbeiterkommunikation.  3

3.  Die Integration neuer Internettechnologien in der Mitarbeiterkommunikation.  6

3.1  Einzelbetrachtung wesentlicher Online-Anwendungen  6

3.1.1  Weblogs.  7

3.1.2  Wikis.  8

3.1.3  Soziale Netzwerk-Dienste.  9

3.2  Anwendungsfelder in der unternehmerischen Praxis.  10

3.2.1  Weblogs in der vertikalen Kommunikation.  11

3.2.2  Wikis und soziale Netzwerk-Dienste  

in  der Horizontalkommunikation.  12

4.  Auswirkungen auf die Umsetzung der Mitarbeiterkommunikation.  14

4.1  Die Bedeutung klassischer Kommunikationsinstrumente.  14

4.2  Herausforderungen für Führungskräfte und Mitarbeiter.  17

5.  Fazit und Ausblick  19

Anhang. 22   

Literatur   III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklung der Onlinenutzung in Deutschland 1997 bis 2011

Abbildung 2: Mindestens einmal monatlich genutzte Web 2.0-Angebote 7

Abbildung 3: Nutzung von Web 2.0-Technologien in der Unternehmenspraxis 7

Abbildung 4: Anwendungsbereiche von Web 2.0-Technologien in der Unternehmenspraxis 10

Abbildung 5: Anteil deutscher Unternehmen mit Einsatz von

Web 2.0-Anwendungen in ausgewählten Branchen 10

Abbildung 6: Wichtigkeit und tatsächlicher Einsatz verschiedener Kommunikationsinstrumente in der Mitarbeiterkommunikation 17

1. Neue Anforderungen an die Unternehmenskommunikation

Die zunehmende Präsenz und Macht der Medien erfordert eine aufmerksame Beobachtung der Unternehmensumwelt, um jederzeit eingreifen und auf Veränderungen reagieren zu können. Die zeitgemäß, medien- und marktorientiert geführte Unternehmenskommunikation nimmt einen immer höheren Stellenwert ein und ein wert- sowie erfolgsorientiertes Kommunikationsmanagement kann durchaus zum strategischen Wettbewerbsvorteil beitragen. Umso wichtiger erscheint es, eine ganzheitliche und integrierte Kommunikationsstrategie zu entwickeln, die den Anforderungen des Marktes und vor allem den Ansprüchen und Bedürfnissen der Zielgruppen sowohl außerhalb als auch innerhalb des Unternehmens entspricht. Neben den Auswirkungen durch die Globalisierung und dem zunehmenden Konkurrenzdruck im dynamischen Marktumfeld ergeben sich auch aus der fortschreitenden Mediatisierung neue Herausforderungen und Aufgaben für die Unternehmenskommunikation. Millionen von Menschen weltweit nutzen die Technologien des Internets, indem sie online Informationen abrufen und mit anderen Nutzern kommunizieren. Die aufstrebende Internet-Generation ist es gewohnt, sich über digitale Medien auszutauschen und zu „vernetzen“, verfügt über eine hohe Medienkompetenz und ist bereit, diese auch im professionellen Umfeld anzuwenden. Dies hat zur Folge, dass Online-Medien nicht nur in der Alltagskommunikation eine zunehmend größere Rolle spielen. Für zahlreiche junge Arbeitnehmer gilt die E-Mail bereits als altmodisches Medium - vielmehr soll Kommunikation inzwischen unmittelbar und in Echtzeit stattfinden. Im Zuge der Technisierung der Kommunikation denken nun auch immer mehr Unternehmen darüber nach mit den neuen Kommunikationstechniken zu experimentieren und diese für ihre Zwecke einzusetzen. Im Bereich des internen Kommunikationsmanagements sind sie dabei vor allem auf die Beteiligung ihrer Mitarbeiter, von denen sie als Mediennutzer, Innovatoren und Kommunikatoren profitieren möchten, angewiesen. Die Innovationen, her-vorgebracht durch die informationstechnologische Entwicklung, eröffnen neue Wege für die Gestaltung und Umsetzung der Kommunikation im Unternehmen. Aus der einstigen lediglich unterstützenden Funktion des Internets haben sich inzwischen Möglichkeiten der Partizipation und Interaktion ergeben. Der Dialog

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mit den Mitarbeitern, dem Wissenskapital von Unternehmen, erhält dabei eine neue Bedeutung.

In dieser Arbeit wird zunächst untersucht, wie die allgemein beobachtbare interaktive Nutzung von Online-Medien die mögliche Integration von Internettechnologien in der unternehmensinternen Kommunikation beeinflusst. Ziel ist es, dabei zunächst die Auswahl der neuen Kommunikationsformen und -instrumente zu hinterfragen und sodann zu überprüfen, inwiefern diese für Kommunikationsprozesse von Führungskräften sowie Angestellten auf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen im Unternehmen genutzt werden können. Hierbei werden sowohl die Funktionen einzelner Technologien erläutert als auch die Stärken und Schwächen thematisiert. Abschließend werden die Folgen in Bezug auf die Relevanz klassischer Kommunikationsmedien sowie die veränderten Kommunikationsbedingungen für die beteiligten Akteure betrachtet.

2. Grundlagen

Für die Nachvollziehbarkeit der im Folgenden behandelten Aspekte erscheint es sinnvoll, sich vorab auf ein gemeinsames Begriffsverständnis bezüglich der interaktiven Nutzung von Online-Medien zu einigen sowie eine Definition und Einordnung des Begriffs Mitarbeiterkommunikation vorzunehmen.

2.1 Interaktive Internetnutzung

Laut der ARD-/ZDF-Onlinestudie (2011: URL) sind inzwischen 73,3 Prozent der deutschen Bevölkerung online, wobei die Zahl der Internetnutzer in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen ist (siehe Abbildung 1). Unter Online-Medien sind grundsätzlich alle zur Verfügung stehenden Angebote im Internet zu verstehen. Gleichwie die Massenmedien sind sie „öffentlich [...], technisch vermittelt, richten sich an ein disperses Publikum, zeichnen sich durch Periodizität aus und weisen einen Gegenwartsbezug auf“, wobei sie zudem als „multimedial [...], digital [...] und interaktiv“ (Trappel, 2001: URL) definiert werden. Dementsprechend sind Online-Medien von elektronischen Medien abzugrenzen, welche lediglich die „Schnittstelle für den Datenaustausch zwischen Mensch und Computer“ (Hein, 2008: 158) darstellen. Neben klassischen Informationsmedien wie

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Print-, Rundfunk und Fernsehen hat das Internet in den letzten Jahren stetig an Bedeutung gewonnen, da es nicht nur informiert, sondern auch zur Interaktivität anregt, worin sich dessen besonderer Wert und Nutzen manifestiert. So stellt das Internet kein „vergleichbares Medium“, sondern vielmehr „ein Bündel verschiedenartiger Dienste“ (Zerfaß, 2010: 418) dar. Nach Schönefeld (vgl. 2009: 13ff) hat das Internet bisher drei Entwicklungsphasen durchlaufen. Im Rahmen dessen ordnet er das technische Internet als erste Phase der Anfangszeit von 1972 bis 1992 und die darauffolgende Phase der passiven Nutzung bis zum Jahr 2004 dem Web 1.0 zu. Diese zweite Phase markiert die „Entwicklung bis zu dem Punkt, an dem einzelne - nicht kommerzielle - Nutzer begannen, ihre eigenen Inhalte im World Wide Web verfügbar zu machen“ (Hein, 208: 156). Für die Zeit seit 2004 verwendet Schönefeld den Begriff Web 2.0, dessen Bekanntheitsgrad 2005 auf der gleichnamigen Konferenz von Tim O' Reilly, einem irischen Softwareentwickler, wuchs. Oʼ Reillys kurz zuvor verfasster Artikel mit dem Titel „What is Web 2.0“ sorgte zwar für große Aufmerksamkeit, eine präzise Definition erfolgte hierbei jedoch nicht (vgl. 2005: URL). Web 2.0 kann als ein Sammelbegriff für Technologien und Anwendungen klassifiziert werden, deren Verbreitung mit einer Verhaltensänderung der Internetnutzer einhergeht. Das Web 2.0 zeichnet sich durch Mitmachplattformen für nutzergenerierte Inhalte, interaktive Kommunikationsinstrumente sowie durch eine neue Rolle des Internetnutzers aus. Funktionen des individuellen Computers werden übernommen und geräteunabhängigen Anwendungen ermöglichen kollaborative Zusammenarbeit und kollektive Intelligenz (vgl. Back, 2008: 3ff). Somit sind aus passiven Nutzern inzwischen interaktive Produzenten geworden, welche die Entwicklung neuer Informationstechnologien maßgeblich prägen und beschleunigen.

2.2 Innerbetriebliche Mitarbeiterkommunikation

Ausgehend von der Betrachtung der Organisationsebene stellt die Mitarbeiterkommunikation neben der „transaktionsorientierten Marktkommunikation“ und der „interaktionsorientierten Public Relations“ (Mast, 2010: 13f), eines der Funktionsfelder der Unternehmenskommunikation dar. Wobei vorausgesetzt sei,

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dass die Unternehmenskommunikation die „Gesamtheit sämtlicher Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen eines Unternehmens, die eingesetzt werden, um das Unternehmen und seine Leistungen den relevanten internen und externen Zielgruppen der Kommunikation darzustellen und/oder mit den Zielgruppen eines Unternehmens in Interaktion zu treten“ (Bruhn, 2007: 2) umfasst. Im Rahmen dessen ist die Mitarbeiterkommunikation „integrativer Teil eines ganzheitlichen Kommunikationsmanagements“ und sowohl „zielgerichtet“ als auch „erfolgsorientiert“ (Einwiller/ Klöfer/ Nies, 2007: 221). Außerdem wird durch sie die „betriebliche[r] Leistungserstellung“ gefördert, „indem sie Mitarbeiter einer Organisation informiert und dabei Kommunikation ermöglicht“ (Klöfer, 1998: 93) sowie unterstützt. An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass die präzise Definition von Mitarbeiterkommunikation einer Differenzierung hinsichtlich der Unternehmensgröße sowie der Struktur einer Organisation bedarf. Im Folgenden soll sich vor allem auf die Bedeutung der Mitarbeiterkommunikation in umsatzorientierten mittelständischen und größeren Unternehmen, die möglicher Weise Mitarbeiter an unterschiedlichen Standorten beschäftigen, konzentriert werden. Verantwortung für die erfolgreiche Steuerung und Durchführung der Mitarbeiterkommunikation wird im Idealfall sowohl von Angestellten in einem eigenständigen Unternehmenskommunikationsbereich als auch von der Personalabteilung übernommen (vgl. Argenti, 2009: 187). Darüber hinaus spielt das mitarbeiterorientierte Führungsverhalten der Unternehmensleitung hierbei eine zunehmend wichtigere Rolle, da dies die gesamte Kommunikation im Unternehmen prägt. Die von Einwiller et al. genannten Ziele der Mitarbeiterkommunikation (vgl. 2007, 223ff), lassen sich in drei Hauptkategorien gliedern: 1. Koordination und Austausch; 2. Identifikation, Motivation und Engagement; 3. Schaffung einer Unternehmenskultur und Reputation für das Unternehmen. Grundsätzlich wendet sich die Mitarbeiterkommunikation nicht nur an aktuell im Unternehmen Beschäftigte, sondern darüber hinaus auch deren Angehörige sowie ehemalige und zukünftige Mitarbeiter. Gerade im Hinblick auf den genannten Reputationsaspekt spielen außerbetriebliche Anspruchsgruppen wie beispielsweise zukünftige Mitarbeiter eine entscheidende Rolle. Der Einfluss der internen auf die externe Kommunikation wird deutlich, wenn hinsichtlich des

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Employer Brandings zufriedene und von ihrer Arbeit überzeugte Mitarbeiter in der Öffentlichkeit als Botschafter des Unternehmens auftreten und dabei maßgeblich zur Außenwirkung des Unternehmens beitragen (vgl. Argenti, 2009: 184f). Durch die enge Abstimmung von externer und interner Kommunikation und somit der „Sicherstellung einer integrierten Unternehmenskommunikation“ kann darüber hinaus gewährleistet werden, dass den Mitarbeitern wichtige Unternehmensentscheidungen mitgeteilt werden, bevor die Öffentlichkeit informiert wird (vgl. Einwiller et. al., 2007: 226f). Im beschränkten Rahmen dieser Arbeit soll sich im Folgenden auf die unternehmensinterne Kommunikation sowie die Bezugsgruppen innerhalb einer Organisation und somit die Kommunikationsweisen von Führungskräften und Mitarbeitern beschränkt werden. Hierbei lassen sich im Hinblick auf Bruhns Ansatz zur Systematisierung von Kommunikationsprozessen drei mögliche Kommunikationsrichtungen bestimmen, welche wiederum die Grundlage für die Planung verschiedener Kommunikationsinstrumente schaffen (vgl. 2007: 87ff). Innerhalb der vertikalen Richtungsebene ist zwischen der Ab- sowie Aufwärtskommunikation zu unterscheiden. Die Abwärtskommunikation bezeichnet den hierarchischen Informationsfluss von oben nach unten und meint somit die einseitige Übermittlung von Aufgaben, Anweisungen und Zielvorstellungen der Führungsebene eines Unternehmens an die Mitarbeiter (vgl. Einwiller et al., 2007: 220). Hierfür dienen in erster Linie die gedruckte Mitarbeiterzeitung sowie der face-to-face-Kontakt im Rahmen von persönlichen Gespräche mit den Mitarbeitern als klassische Instrumente (vgl. Mast, 2010: 229f). Die entgegengesetzt verlaufende Aufwärtskommunikation beschreibt die meist mündliche und unregelmäßig stattfindende Weiterleitung von Anregungen oder Problemen der Belegschaft an die Unternehmensführung (vgl. Einwiller et. al., 220ff). Ebenso können Mitarbeiterbefragungen und das betriebliche Vorschlagswesen zur dialogische Ausrichtung der vertikalen Kommunikation beitragen. Kommunikationsprozesse der horizontalen Ebene finden regelmäßig unter allen Mitarbeitern „innerhalb oder zwischen Ebenen ohne Weisungscharakter“ (Mast, 2010: 248) statt und beziehen sich auf die inhaltliche Koordination von Aufgaben. Da von den Mitarbeitern erwartet wird, „schnell, direkt und höchst effizient zusammenzuarbeiten“ (Schick, 2007: 215), erhält die

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