Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  1

2.  Suchm oglichkeiten von Stakeholdern  2

2.1.  Suche aus Unternehmenssicht  2

2.2.  Suche aus Sicht eines Außenstehenden  4

2.2.1.  Verwendung von Unternehmensdaten  4

2.2.2.  Durchf uhrung einer Umfeldanalyse  5

3.  Die Stakeholder-Analyse  8

4.  Suche nach Stakeholdern am Beispiel der DAX-Unternehmen  10

5.  Klassifikation von Stakeholdern  13

5.1.  Grunds atzliche Klassifikationsm oglichkeiten  13

5.2.  Stakeholder-Mapping  15

5.2.1.  Relevanz-Matrix  15

5.2.2.  Einfluss-Interessen-Matrix  16

5.3.  Klassifikation nach Macht, Legitimit at und Dringlichkeit  17

6.  Anwendung ausgew ahlter Klassifikationsmodelle  20

7.  Zusammenfassung  23

A.  Anhang  24

  Literaturverzeichnis  27

I

  Abbildungsverzeichnis  

2.1.  Unternehmensumfeld  5

5.1.  Direkte und indirekte Beziehung zwischen Unternehmen und Stakeholder  14

5.2.  Stakeholderklassifikation nach Jancic  15

5.3.  Relevanz-Matrix  16

5.4.  Einfluss-Interessen-Matrix  17

5.5.  Klassifikation nach Macht, Legitimit at und Dringlichkeit  18

6.1.  Stakeholder bei Daimler - wechselseitige Beziehungen  21

  A.1. Stakeholder der DAX-Unternehmen - Industrieller Sektor  24

  A.2. Stakeholder der DAX-Unternehmen - DL-Sektor  25

  A.3. Stakeholder der DAX-Unternehmen - Quellen  26

II

  Tabellenverzeichnis  

2.1.  Wettbewerbskr afte nach Porter und m ogliche Stakeholder  6

2.3.  M ogliche Informationsquellen  7

4.1.  Stakeholder der DAX-30  10

III

Abk¨ urzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

AG Aktiengesellschaft

BfAI Bundesstelle f¨ ur Außenhandelsinformationen

Bsp. Beispiel

bzw. beziehungsweise

ca. circa

d.h. das heißt

DL Dienstleistung

engl. englisch

etc. et cetera

Et al. und andere

FK Fremdkapital

GB Gesch¨ aftsbericht

ggf. gegebenenfalls

NB Nachhaltigkeitsbericht

NGOs Nichtregierungsorganisationen (engl. non-governmental organisations)

SIS Stakeholder-Informationssystem

Tab. Tabelle

u.a. unter anderem

usw. und so weiter

Vgl. Vergleiche

z.B. zum Beispiel

z.T. zum Teil

IV

1. Einleitung

Unternehmen m¨ ussen heutzutage bei der Durchf¨ uhrung ihrer Gesch¨ aftst¨ atigkeit Interessen und Ziele von verschiedensten Gruppen aus den unterschiedlichsten Bereichen ber¨ uck- ¹ DieseGruppen erbringen sichtigen und stehen in st¨ andigem Kontakt mit ihrer Umwelt.

² Sie Leistungen f¨ ur Unternehmen oder sind von Leistungen der Unternehmen abh¨ angig.

³ werden als Stakeholder, Anspruchsgruppen oder auch Interessensgruppen bezeichnet. Zu ihnen z¨ ahlen z.B. Mitarbeiter, Kunden oder Lieferanten. Ohne bestimmte Stakehol- ⁴ Deshalb es sehr wichtig alle bedeutender k¨ onnte ein Unternehmen nicht existieren.

den Anspruchsgruppen zu kennen und die Beziehung zu diesen optimal zu gestalten, um Konflikte zu verhindern und Synergien ideal auszunutzen. In der Vergangenheit wurde schon oft deutlich, dass eine Vernachl¨ assigung von Stakeholder-Interessen zu erheblichen Problemen f¨ uhren kann. Ein beliebtes Beispiel ist die sogenannte ” Brent Spar-Aff¨ are“,

bei der Shell die Meinung von Greenpeace zu der geplanten ¨ Olplattformversenkung nicht

ber¨ ucksichtigte, was in der Folge zu Boykotten und betr¨ achtlichen Umsatzeinbußen f¨ uhr- ⁵ DasStakeholder-Konzept wurde erstmals 1963 am Stanford Research Institute, Cate.

lifornia formuliert. Die am meisten zitierte Definition stammt von R. Edward Free- StrategicManagement: A Stakeholder Approach“ aus dem man aus seiner Publikation ” Jahr 1984: ” ...a stakeholder in an organization is (by definition) any group or individu- ⁶ al who can affect or is affected by the achievement of the organization’s objectives...“. Dar¨ uber hinaus gibt es viele weitere Begriffserkl¨ arungen. Eine sehr gute ¨ Ubersicht dazu

⁷ liefert Mitchell (1997).

Diese Arbeit besch¨ aftigt sich im Folgenden mit den M¨ oglichkeiten, die es f¨ ur ein Unternehmen oder auch f¨ ur Außenstehende gibt, Stakeholder zu suchen und zu klassifizieren. Es werden verschiedene Methoden und Modelle vorgestellt und dann teilweise auf die DAX-Unternehmen angewandt. Am Ende der Arbeit wird eine kurze Zusammenfassung gegeben.

¹ Vgl. M¨ uller-Stewens/Lechner/Stahl (2001): Stakeholder-Beziehungen, S.271.

² Vgl. Thomasson (2009): A Stakeholder Approach, S. 355.

³ Vgl. Hungenberg (2004): Strategisches Management, S. 24.

⁴ Vgl. M¨ uller-Stewens/Lechner (2005): Strategisches Management, S. 171.

⁵ Vgl. Sachs/R¨ uhli/Kern (2007): Lizenz zum managen, S. 103ff.

⁶ Vgl. Gossy (2008): A Stakeholder Rationale, S.6; Mitchell/Agle/Wood (1997): Stakeholder identi- and salience, S.858 und Achterkamp/Vos (2007): Critically identifying stakeholders, S.4f.

⁷ Vgl. Mitchell/Agle/Wood (1997): Stakeholder identification and salience, S. 858.

1

2. Suchm¨ oglichkeiten von Stakeholdern

Um den vielen verschiedenen Interessen und Bed¨ urfnissen der zahlreichen Anspruchsgruppen gerecht zu werden, betreiben viele Unternehmen ein aktives Stakeholder-Management. Voraussetzung daf¨ ur ist nat¨ urlich alle relevanten Stakeholder zu kennen. Im Folgenden werden verschiedene Methoden zur Suche dieser Anspruchsgruppen aus Unternehmenssicht und der Sicht eines Außenstehenden vorgestellt.

2.1. Suche aus Unternehmenssicht

F¨ ur Unternehmen gibt es zahlreiche M¨ oglichkeiten, um ihre Interessensgruppen zu identifizieren. Die einfachste Strategie ist die Nutzung von Stakeholder-Listen, die bereits

¹ die wichtigsten m¨ oglichen Stakeholder enthalten, wie z.B. folgende Aufz¨ ahlung:

- Abnehmer - Mitarbeiter - Verbraucherorganisationen

- Konkurrenten - Eigent¨ umer (Aktion¨ are) - Umweltschutzgruppen

- Staat - Gewerkschaften - Forschung und Wissenschaft

- Politik - Fremdkapitalgeber - geographische Nachbarn

- B¨ urgerinitiativen - Lieferanten - Medien

Solch eine Liste sollte jedoch nur eine erste Hilfe sein, da nicht jedes Unternehmen ¨ uber die gleichen ” Standard-Stakeholder“ verf¨ ugt. Dienstleistungsunternehmen haben z.B. zum Teil andere Anspruchsgruppen als Industrieunternehmen. Es sollten also weitere und konkretere Suchstrategien angewendet werden. Scholz (1987) schl¨ agt dabei folgende

² sieben Verfahren vor:

¹ Vgl. Jepsen/Eskerod (2009): Stakeholder analysis, S.337 und Scholz (1987): Strategisches Manage- S.26.

² Vgl. Scholz (1987): Strategisches Management, S. 26f.

2

2.1 SUCHE AUS UNTERNEHMENSSICHT 3

• imperatives Vorgehen: Verwendung von Slogans, Schlagworten oder Aktionen zur Suche

• positionales Vorgehen: Suche anhand formaler Interaktionsstrukturen

• reputationales Vorgehen: Expertenbefragung zu potentiellen Stakeholdern

• sozial-partizipatives Vorgehen: Suche nach Stakeholdern anhand ihrer Teilnahme an Gremien

• meinungsf¨ uhrer-orientiertes Vorgehen: Suche von Personen/Gruppen die sich selbst als Stakeholder bezeichnen/ausgeben

• demographisches Vorgehen: Suche anhand von Merkmalen wie Alter, Geschlecht, Ausbildung oder Gesellschaftsschicht

• interaktionsorientiertes Vorgehen: Bestimmung von Stakeholdern als Einflussnehmer aus vorhandenen Interaktionsbeziehungen

Dar¨ uber hinaus gibt es noch weitere Methoden, um als Unternehmen nach Anspruchsgruppen zu suchen.

Zum Beispiel k¨ onnen im Unternehmen Gruppendiskussionen bzw. Brainstormings durchgef¨ uhrt werden, mit anschließender Auflistung aller Stakeholder. Durch die Gruppenarbeit k¨ onnen mitunter ausf¨ uhrlichere Ergebnisse entstehen. Eine weitere M¨ oglichkeit ist die Befragung von Mitarbeitern der Organisation zum Thema Stakeholder. Diese kann in einem direkten Gespr¨ ach (pers¨ onlich oder telefonisch) oder auch per Fra- ³ DesWeiteren k¨ onnten Experten auf diesem gebogen (schriftlich oder online) erfolgen.

Gebiet, z.B. Forscher, Wissenschaftler oder Unternehmensberater, befragt werden. Sie haben aufgrund ihres Fachwissens zum Teil bessere Informationen dar¨ uber, welche Gruppen ein Interesse haben k¨ onnten. Nat¨ urlich ist dies auch vom jeweiligen Unternehmen und der Branche abh¨ angig. Falls ein Unternehmen bereits einzelne Stakeholder kennt, w¨ are die Meinung dieser bereits identifizierten Stakeholder eine zus¨ atzliche Alternative. Sie haben eine andere Perspektive auf das Unternehmen und k¨ onnen eventuell weitere Gruppen hinzuf¨ ugen. Allerdings wird dies nur bei Stakeholdern funktionieren, die dem Unternehmen gegen¨ uber positiv eingestellt sind. Bei der Selbstselektion versucht ein Unternehmen die Stakeholder dazu zu bringen, sich selbst zu identifizieren. Dies erfolgt durch Einladung zur Teilnahme an Stakeholder-Dialogen, Veranstaltung von ” Runden Tischen“ oder durch Anzeigen und Werbung in den Medien. Ein ¨ ahnliches Ziel wird bei der Durchf¨ uhrung von Workshops oder der Teilnahme an ³ Vgl. Jepsen/Eskerod (2009): Stakeholder analysis, S. 337.

2.2 SUCHE AUS SICHT EINES AUßENSTEHENDEN 4

Messen verfolgt. Zus¨ atzlich wird dabei aber noch eigenes Screening durchgef¨ uhrt. ¨ Uber den Kontakt mit der breiten ¨ Offentlichkeit sollen weitere Stakeholder gefunden werden. Außerdem k¨ onnen Interviews mit Personen durchgef¨ uhrt werden, von denen das Unternehmen denkt, dass sie Anspr¨ uche oder Interessen haben k¨ onnten. Beim Schneeballverfahren wird eine erste Auskunftsperson ermittelt, welche dann wiederum weitere zu befragende Personen vorschl¨ agt. Dieses Verfahren ist ¨ ahnlich zu der Befragung

⁴ Zwei neuere Methoden zur Suche w¨ aren die Nut- bereitsidentifizierter Stakeholder.

zung von Stakeholder-Informationssystemen (SIS) und der Business Stakeholder Analyzer. SIS sind computergest¨ utzte Anwendungssysteme, die Anspruchsgruppen verwalten und Informationen ¨ uber diese speichern und verarbeiten. Sie k¨ onnen f¨ ur die Stakeholder-Analyse und bei der Umsetzung des Stakeholder-Relationship-Managements

⁵ Der Business Stakeholder Analyzer ist ein von Chung, Chen und Reid hilfreich sein.

(2009) entwickelter Prototyp, der anhand von Unternehmenswebseiten Stakeholder iden- ⁶ DieseMethode zur Suche ist jedoch relativ neu und wenig ertifiziert und klassifiziert. probt.

2.2. Suche aus Sicht eines Außenstehenden

Als Außenstehender hat man prinzipiell ¨ ahnliche M¨ oglichkeiten um nach Stakeholdern zu suchen wie die Unternehmen. Da aber die Suche aus einem anderen Standpunkt heraus erfolgt, sind einige Methoden ungeeignet oder schwerer zu verwirklichen, wie z.B. die Selbstselektion oder Mitarbeiter- und Expertenbefragungen. Außerdem wird man aufgrund eingeschr¨ ankterer M¨ oglichkeiten und Beziehungen z.T. weniger und andere Informationen erhalten als ein Unternehmen.

2.2.1. Verwendung von Unternehmensdaten

Die einfachste Methode ist, die Informationen zu nutzen, die vom jeweiligen Unternehmen selbst ver¨ offentlicht werden. Vor allem große Unternehmen, wie die DAX-30, betreiben aktives Stakeholder-Management. Dadurch sind ¨ uberwiegend zahlreiche Informationen f¨ ur die breite ¨ Offentlichkeit verf¨ ugbar. Viele Unternehmen ver¨ offentlichen in Gesch¨ afts-und Nachhaltigkeitsberichten oder auf ihrer Homepage, welche Stakeholder sie als relevant erachten bzw. welche Interessensgruppen sie haben. Diese Informationen k¨ onnen ⁴ Vgl. Parent/Deephouse (2007): Stakeholder identification and prioritization, S.2f und

Reed et al. (2009): Who’s in and why? , S.1937f.

⁵ Vgl. Navrade (2008): Strategische Planung, S.189 und Back/Mertens (2001): Lexikon der Wirt- , S.433.

⁶ Vgl. Chung/Chen/Reid (2009): Business stakeholder analyzer , S. 59-74.