Inhaltsverzeichnis i

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis.   i

Abbildungsverzeichnis.   vi

Tabellenverzeichnis. vii   

Abk  ürzungsverzeichnis.  viii

1.  Einleitung.  1

1.1.  Motivation  1

1.2.  Ziel der Arbeit  1

1.3.  Vorgehensweise  1

2.  Benchmarking.  3

2.1.  Definitionen.  3

2.2.  Arten des Benchmarking.  4

2.2.1.  Benchmarking von Sektoren und Rahmenbedingungen.  5

2.2.2.  Unterscheidung nach Objekten  5

2.2.2.1.  Produkt-Benchmarking.  5

2.2.2.2.  Prozess-Benchmarking  6

2.2.2.3.  Strategisches Benchmarking.  7

2.2.3.  Unterscheidung nach Partnern.  8

2.2.3.1.  Internes Benchmarking  8

2.2.3.1.1.  Unternehmensbezogenes Benchmarking  9

2.2.3.1.2.  Konzernbezogenes Benchmarking  9

2.2.3.2.  Externes Benchmarking  9

2.2.3.2.1.  Konkurrenzbezogenes Benchmarking  9

2.2.3.2.2.  Branchenbezogenes Benchmarking  10

2.2.3.2.3.  Branchenunabhängiges Benchmarking  10

2.2.4.  Unterscheidung nach Parametern  11

2.2.4.1.  Quantitatives Benchmarking.  11

2.2.4.2.  Qualitatives Benchmarking.  12

2.2.4.3.  Prozessorientiertes Benchmarking  12

2.3.  Ziele und Nutzen.  13

2.4.  Möglichkeiten zur Durchführung von Projekten  16

2.4.1.  Allgemein zugängliche Wettbewerbsinformationen  16

Inhaltsverzeichnis ii

2.4.2.  Möglichkeiten der Kooperation  18

2.5.  Möglichkeiten zur Etablierung von Benchmarking  22

3.  Bilanzanalyse und Bilanzpolitik  26

3.1.  Bilanzanalyse.  26

3.1.1.  Finanzwirtschaftliche Analyse  29

3.1.1.1.  Vertikale Bilanzstrukturanalyse  29

3.1.1.1.1.  Eigenkapitalquote.  30

3.1.1.1.2.  Verschuldung  31

3.1.1.1.3.  Optimale Kapitalstruktur  32

3.1.1.2.  Horizontale Kapitalstrukturanalyse  32

3.1.1.3.  Analyse der Zahlungsströme.  34

3.1.2.  Erfolgswirtschaftliche Analyse  35

3.1.2.1.  Erfolgsquellenanalyse  35

3.1.2.2.  Rentabilität  36

3.1.2.3.  Wertschöpfung  37

3.1.2.4.  Börsekennzahlen  37

3.1.3.  Externe unternehmenswertorientierte Performancemessung  38

3.1.4.  Grenzen der Bilanzanalyse  39

3.1.5.  Qualitative Bilanzanalyse  40

3.2.  Rechnungslegung und Bilanzpolitik.  41

3.2.1.  Rechnungslegungssysteme  42

3.2.1.1.  Die Funktionen des Jahresabschlusses  43

3.2.1.2.  Internationale Rechnungslegung  45

3.2.2.  Bilanzpolitik  50

3.2.3.  Ausgewählte Unterschiede zwischen UGB und IFRS.  54

3.2.3.1.  Fair Value.  54

3.2.3.1.1.  Sachanlagevermögen.  55

3.2.3.1.2.  Immaterielle Vermögenswerte  55

3.2.3.1.3.  Finanzielle Vermögenswerte und Verbindlichkeiten.  56

3.2.3.2.  Abschreibungen  58

3.2.3.3.  Rückstellungen.  61

3.2.3.3.1.  Eventualschulden  62

3.2.3.3.2.  Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen.  63

3.3.  Maßnahmen zur Erhöhung der Vergleichbarkeit  65

Inhaltsverzeichnis iii

4.  Analyse der Energieversorgungsunternehmen  68

4.1.  Österreichische Elektrizitätswirtschafts-AG  68

4.1.1.  Unternehmensprofil  68

4.1.1.1.  Kurzunternehmensprofil  68

4.1.1.2.  Organe.  68

4.1.1.2.1.  Vorstand.  68

4.1.1.2.2.  Aufsichtsrat  68

4.1.1.3.  Darstellung der Beteiligungsverhältnisse.  68

4.1.1.4.  Indikative Unternehmensbewertung  70

4.1.1.5.  Eigenerzeugung  70

4.1.2.  Strategischer Bericht  71

4.1.2.1.  Strategische Ausrichtung  71

4.1.2.2.  Investitionsfelder  71

4.1.2.3.  Entwicklung des Beteiligungsportfolios.  72

4.1.2.4.  Geschäftsfeldentwicklung.  73

4.1.2.5.  Finanzielle Potenz.  74

4.1.3.  Gewinn- und Verlustrechnung des Verbund  75

4.1.4.  Bilanz des Verbund  78

4.1.5.  Kennzahlen des Verbund  82

4.2.  Energie Versorgung Niederösterreich  84

4.2.1.  Unternehmensprofil  84

4.2.1.1.  Kurzunternehmensprofil  84

4.2.1.2.  Organe.  84

4.2.1.2.1.  Vorstand.  84

4.2.1.2.2.  Aufsichtsrat  84

4.2.1.3.  Darstellung der Beteiligungsverhältnisse.  84

4.2.1.4.  Beteiligungsverhältnisse bei einer Fusion mit dem Verbund.  86

4.2.1.5.  Indikative Unternehmensbewertung  86

4.2.1.6.  Eigenerzeugung  86

4.2.2.  Strategischer Bericht  87

4.2.2.1.  Strategische Ausrichtung  87

4.2.2.2.  Investitionsfelder  87

4.2.2.3.  Entwicklung des Beteiligungsportfolios.  88

4.2.2.4.  Geschäftsfeldentwicklung  89

Inhaltsverzeichnis iv

4.2.2.5.  Finanzielle Potenz.  89

4.2.3.  Gewinn- und Verlustrechnung der EVN.  91

4.2.4.  Bilanz der EVN.  95

4.2.5.  Kennzahlen der EVN.  99

4.3.  LINZ AG.  101

4.3.1.  Unternehmensprofil  101

4.3.1.1.  Kurzunternehmensprofil  101

4.3.1.2.  Organe.  101

4.3.1.2.1.  Vorstand.  101

4.3.1.2.2.  Aufsichtsrat  101

4.3.1.3.  Darstellung der Beteiligungsverhältnisse.  101

4.3.1.4.  Indikative Unternehmensbewertung  102

4.3.1.5.  Eigenerzeugung  103

4.3.2.  Strategischer Bericht  103

4.3.2.1.  Strategische Ausrichtung  103

4.3.2.2.  Investitionsfelder  103

4.3.2.3.  Entwicklung des Beteiligungsportfolios.  104

4.3.2.4.  Geschäftsfeldentwicklung.  104

4.3.2.5.  Finanzielle Potenz.  105

4.3.3.  Gewinn- und Verlustrechnung der LINZ AG  106

4.3.4.  Bilanz der LINZ AG  109

4.3.5.  Kennzahlen der LINZ AG  113

4.4.  Zusammenfassung der Ergebnisse.  115

4.4.1.  Unterschiedliche Rechnungslegung und Bereinigungen.  115

4.4.1.1.  Struktur und Ausweis in der Bilanz und der GuV  115

4.4.1.2.  Bewertung zum Fair Value und verschiedene Nutzungsdauern  115

4.4.1.3.  Pensionsrückstellungen  116

4.4.1.4.  Sonstige Bereinigungen  116

4.4.2.  Vergleich der drei Beispielunternehmen  118

4.4.2.1.  Finanzwirtschaftliche Analyse  118

4.4.2.2.  Erfolgswirtschaftliche Analyse  119

4.4.2.3.  Externe unternehmenswertorientierte Performancemessung  121

4.4.2.4.  Gesamturteilsbildung und Trends.  121

5.  Fazit  123

Inhaltsverzeichnis v

Literaturverzeichnis ............................................................................................................125

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Arten des Benchmarking.  

Abbildung  2: Das EFQM Excellence Modell  

Abbildung  3: Benchmarking: Sprungfunktion und kontinuierliche Entwicklung.  

Abbildung  4: Informationsquellen für Benchmarks.  

Abbildung  5: Aufgaben der Clearingstelle.  

Abbildung  6: Prinzipien im Verbesserungsmanagement.  

Abbildung  7: Arten von Kennzahlen.  

Abbildung  8: Verlautbarungen des IASB  

Abbildung  9: Instrumente der Bilanzpolitik  

Abbildung  10: Geschäftsfeldentwicklung des Verbund  

Abbildung  11: Geschäftsfeldentwicklung der EVN  

Abbildung  12: Geschäftsfeldentwicklung der LINZ AG  

Tabellenverzeichnis vii   

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Unterschiede in den wichtigsten Faktoren für Rechnungslegungssysteme  42

Tabelle 2:  Beteiligungsverhältnisse des Verbund  70

Tabelle 3:  Entwicklung des Beteiligungsportfolios des Verbund  73

Tabelle 4:  Credit Ratings des Verbund  74

Tabelle 5:  Verschuldung des Verbund.  74

Tabelle 6:  Investitionspotenzial des Verbund bei einem Net Gearing von 100  74

Tabelle 7:  Beteiligungsverhältnisse der EVN  86

Tabelle 8:  Beteiligungsverhältnisse bei einer Fusion EVN/Verbund.  86

Tabelle 9:  Entwicklung des Beteiligungsportfolios der EVN  88

Tabelle 10:  Credit Ratings der EVN.  89

Tabelle 11:  Verschuldung der EVN  89

Tabelle 12:  Investitionspotenzial der EVN bei einem Net Gearing von 100  90

Tabelle 13:  Beteiligungsverhältnisse der LINZ AG.  102

Tabelle 14:  Indikative Unternehmensbewertung der LINZ AG  103

Tabelle 15:  Entwicklung des Beteiligungsportfolios der LINZ AG.  104

Tabelle 16:  Verschuldung der LINZ AG  105

Tabelle 17:  Investitionspotenzial der LINZ AG bei einem Net Gearing von 100  105

Abkürzungsverzeichnis viii

Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft

APQC American Productivity Quality Center

AVÖ Aktuarvereinigung Österreichs

bzw. beziehungsweise

CGU Cash Generating Unit

DAX Deutscher Aktienindex

DBO Defined Benefit Obligation

DCF Discounted Cashflow

EBIT Earnings before Interest and Tax

EBITDA Earnings before Interest, Tax, Depreciation and Amortization

EBRD European Bank for Reconstruction and Development

ECRA Emission Certificate Registry Austria GmbH

EFQM European Foundation for Quality Management

ElWOG Elektrizitätswirtschafts- und -organisationsgesetz

EnBW Energie Baden-Württemberg AG

EStG Einkommensteuergesetz

EU Europäische Union

EUR Euro

EVA Economic Value Added

EVN Energie Versorgung Niederösterreich

FASB Financial Accounting Standards Board

GBN Global Benchmarking Network

GKI Gemeinschaftskraftwerk Inn GmbH

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GuV Gewinn- und Verlustrechnung

GWh Gigawattstunde

HGB Handelsgesetzbuch

IAS International Accounting Standards

IASB International Accounting Standards Board

IASC International Accounting Standards Committee

IASCF International Accounting Standards Committee Foundation

Abkürzungsverzeichnis ix

IBC International Benchmarking Clearinghouse

IDW Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V.

IFRIC International Financial Reporting Interpretations Committee

IFRS International Financial Reporting Standards

IZB Informationszentrum Benchmarking

KGV Kurs-Gewinn-Verhältnis

kV Kilovolt

MDAX Mid-Cap-DAX

MW Megawatt

NOPAT Net Operating Profit After Taxes

SEC Securities and Exchange Commission

SIC Standing Interpretations Committee

S&P Standard & Poor’s

TIWAG Tiroler Wasserkraft AG

UGB Unternehmensgesetzbuch

US United States

USA United States of America

US-GAAP United States Generally Accepted Accounting Principles

VIP Vertriebs-Informations-Panel

WACC Weighted Average Cost of Capital

zB zum Beispiel

Einleitung 1

1. Einleitung

1.1. Motivation

Im Rahmen eines dreimonatigen Praktikums bei der Österreichischen

Elektrizitätswirtschafts-AG (Verbund) wurde der Verfasser unter anderem mit der Aufgabe betraut, einen Benchmarkingbericht über die Landesversorgungsunternehmen in Österreich zu erstellen. Aufgrund der begrenzten Zeit, die für die Bewältigung dieses Projektes zur Verfügung stand, war es nicht möglich, dieses abzuschließen. Trotzdem bot sich die Gelegenheit, erstmals mit Jahresabschlüssen nach International Financial Reporting Standards (IFRS) zu arbeiten und es zeigte sich, dass der Versuch verschiedene Abschlüsse zu vergleichen und zu analysieren diverse Schwierigkeiten mit sich bringt.

Im Rahmen dieser Diplomarbeit möchte sich der Autor weiter mit dieser Thematik auseinandersetzen. Insbesondere stellt sich die Frage, wie aussagekräftig die externe Analyse von allgemein zugänglichen Informationen ist, ob sinnvolle Schlussfolgerungen getroffen werden können und Tendenzen innerhalb der Branche erkennbar sind. Ein besonderer Dank gilt den Mitarbeitern des Verbund, die beim Verfassen der Arbeit unterstützend mitgewirkt haben:

• Heide Maria Leistentritt,

• Mag. Clemens Theuermann,

• Mag. Leopold Rohrer.

1.2. Ziel der Arbeit

Die Diplomarbeit setzt sich somit zum Ziel, die Vergleichbarkeit der

Energieversorgungsunternehmen in Österreich durch die im Kapitel 3.3 angeführten Anpassungen so weit wie möglich zu verbessern und so Informationen über die gegenwärtige wirtschaftliche Lage und die künftige wirtschaftliche Entwicklung sowie erkennbare Trends innerhalb der Branche zu gewinnen. Dabei sollen auch die Grenzen der Bilanzanalyse und Ausweitungsmöglichkeiten der vorgenommenen Analyse zu einem Benchmarking als modernes Managementinstrument aufgezeigt werden.

1.3. Vorgehensweise

Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit dem Thema Benchmarking. Die verschiedenen Arten sowie allgemeine Ziele und Nutzen des Benchmarking werden beschrieben. Zudem werden Möglichkeiten der Informationsgewinnung, der Kooperation mit Benchmarking-Partnern und der Etablierung von Benchmarking in einem Unternehmen aufgezeigt.

Das dritte Kapitel befasst sich mit den Grundlagen, Zielen und dem Nutzen der Bilanzanalyse und der Bilanzpolitik. Die für die Arbeit wesentlichsten Unterschiede zwischen der Rechnungslegung nach UGB und IFRS sowie relevante bilanzpolitische Möglichkeiten werden beschrieben und die Schwierigkeiten, welche dadurch für den Bilanzanalyst entstehen, aufgezeigt. Außerdem werden die Schritte genannt, welche die Vergleichbarkeit der Jahresabschlüsse erhöhen sollen.

Im vierten Kapitel werden beispielhaft drei Energieversorgungsunternehmen analysiert. Als Datengrundlage werden die jeweiligen Geschäftsberichte der

Einleitung 2

Energieversorgungsunternehmen herangezogen. Die Auswertung soll die Jahre 2004 bis 2006 umfassen. Die Daten werden in ein einheitliches Bilanz- und GuV-Schema importiert, welches sich am Schema des börsenotierten Verbund orientiert.

Jede Analyse enthält ein Unternehmensprofil, einen strategischen Bericht und die Benchmarkingergebnisse. Das Unternehmensprofil umfasst ein Kurzunternehmensprofil (Unternehmensgegenstand, Organe, Umsatz und operatives Ergebnis), eine Darstellung der Beteiligungsverhältnisse inklusive der hypothetischen Beteiligungsverhältnisse bei einer Fusion von Verbund mit dem jeweiligen Unternehmen, eine indikative

Unternehmensbewertung und die Eigenerzeugung. Der strategische Bericht beinhaltet Aussagen zur strategischen Ausrichtung, Investitionsfelder, die Entwicklung des Beteiligungsportfolios, die Geschäftsfeldentwicklung und die finanzielle Potenz des Unternehmens.

Folgende Kennzahlen fließen in das Benchmarking ein:

• Umsatz,

• Earnings before Interest and Tax (EBIT),

• Konzernergebnis,

• Eigenkapitalquote,

• Eigenkapitalrentabilität,

• Durchschnittlicher Personalstand,

• Wertschöpfung je Mitarbeiter,

• Verschuldung,

• Net Gearing,

• Working Capital Ratio,

• Cashflows,

• Economic Value Added (EVA),

• Ergebnisse Aktie,

• Kundenentwicklung,

• Vertriebskennzahlen.

Abschließend erfolgt eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse und Schlussfolgerungen.

Benchmarking 3

2. Benchmarking

2.1. Definitionen

Für den Begriff Benchmarking existieren eine Vielzahl von Definitionen. Das Wort Benchmark stammt ursprünglich aus der Landvermessung. Es handelte sich um ein Erkennungszeichen, welches beispielsweise auf Felsen oder Mauern angebracht wurde, um die Position oder Höhe bei topographischen Vermessungen und bei Beobachtungen der Gehzeiten zu bestimmen. ¹ Noch heute wird der Begriff Benchmark im englischen Vermessungs- und Bauwesen als Bezugspunkt zum Messen von Höhen und Abständen verwendet. ² In der Computerwelt bezeichnet er ein Programm, welches verschiedene Leistungsmerkmale zweier gegenübergestellter Programme oder Computer objektiv misst. ³ Im Allgemeinen handelt es sich also um eine ausgewählte Bezugsgröße oder einen messbaren Standard, der für einen Vergleich herangezogen werden kann. 4

In der Betriebswirtschaft werden Benchmarks seit Ende der siebziger Jahre als Maßgrößen des Unternehmenserfolges verwendet. Benchmarking als Managementmethode ist in der Praxis entstanden. Das wohl bekannteste Beispiel liefert der als Begründer des Benchmarking-Konzepts geltende Kopierhersteller Rank Xerox. ⁵ Mitte der siebziger Jahre lag der Marktanteil des Unternehmens noch bei rund 80 %. 1979 stellte man jedoch fest, dass die japanische Konkurrenz Kopierer zu einem niedrigeren Preis als die Produktionskosten bei Rank Xerox verkaufen konnte. Da der Marktanteil bereits auf etwas mehr als 30 % gesunken war, wurde ein konkurrenzbezogenes Benchmarking initiiert. Ein Team von Produktionsleuten wurde nach Japan geschickt, um Verfahren, Produktion und Material zu untersuchen und zu analysieren. Dadurch konnte die Zahl defekter Teile auf dem Fließband von 30.000 pro Million auf 1.300 pro Million Teile sowie die Anzahl defekter Geräte von 91 auf 14 pro 100 Geräte gesenkt werden. Die Fertigungskosten konnten um 50 %, einzigartige Teile um 50 % und die Entwicklungszeit um 66 % reduziert werden. 6

Für die Verbreitung des Benchmarking in den USA gegen Ende der achtziger Jahre waren vor allem zwei Gründe ausschlaggebend. Zum einen die Veröffentlichung des Buches "Benchmarking - The Search for Industry Best Practices that lead to superior Performance" von Robert C. Camp im Jahr 1989 und zum anderen die Initiierung des Malcolm Baldridge Quality Award im Jahr 1987, bei dem den Bewerbern seit 1991 explizit die Anwendung von Benchmarking vorgeschrieben wird. 7

Robert C. Camp beschreibt Benchmarking als „die Suche nach Lösungen, die auf den besten Methoden und Verfahren der Industrie, den best practices, basieren und ein Unternehmen zu Spitzenleistungen führen“ ⁸ . Eine erste formale Definition wurde aus den Erfahrungen und Erfolgen im Fertigungsbereich bei Rank Xerox abgeleitet: „Benchmarking

¹ Vgl. Patterson (1996), S. 13.

² Vgl. Macdonald/Tanner (1997), S. 8.

³ Vgl. Grace (1996), S. 2.

⁴ Vgl. Barrantes u. a. (2002), S. 9, Macdonald/Tanner (1997), S. 10.

⁵ Vgl. Füser (2001), S. 91f.

⁶ Vgl. Leibfried/McNair (1996), S. 35f.

⁷ Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 25.

⁸ Camp (1994), S. IX.

Benchmarking 4

ist der kontinuierliche Prozeß, Produkte, Dienstleistungen und Praktiken zu messen gegen den stärksten Mitbewerber oder die Firmen, die als Industrieführer angesehen werden.“ 9

Mit dieser Definition werden zwar einige Elemente wie zB internes und branchenübergreifendes Benchmarking nur am Rande erfasst, es sind jedoch schon wichtige Punkte enthalten. Zum einen ist die Betrachtungsweise von Benchmarking als einen kontinuierlichen Prozess ein wesentliches Problem in der Praxis. Da industrielle Prozesse einem steten Wandel unterliegen, müssen Veränderungen und Verbesserungen dokumentiert und eventuell in einen Benchmarking-Prozess eingebunden werden. Zum anderen müssen für ein erfolgreiches Benchmarking entsprechende Messungen durchgeführt werden, welche eine klare Vergleichsgrundlage erfordern. 10

Von manchen Autoren wird die Möglichkeit des branchenübergreifenden Vergleichs im Rahmen des Benchmarking besonders hervorgehoben. So wird Benchmarking bei Töpfer beispielsweise als „zielgerichteter, kontinuierlicher Prozeß, bei dem die Vergleichsobjekte branchenübergreifend verglichen werden“ ¹¹ definiert. Bei Siebert/Kempf findet sich folgende Definition: „Benchmarking ist ein zielgerichteter, kontinuierlicher Prozess, bei dem die Vergleichsobjekte möglichst branchenunabhängig verglichen werden. Dabei werden Unterschiede sowie deren Ursachen und Möglichkeiten zur Verbesserung ermittelt. Die Vergleichsobjekte sind Produkte, Geschäftsprozesse, Dienstleistungen, Methoden, Unternehmen sowie die Unternehmensumwelt.“ 12

Die verschiedenen Definitionen verdeutlichen die vielseitige Anwendbarkeit des Benchmarking. Die flexiblen Einsatzmöglichkeiten von der Optimierung der Geschäftsprozesse bis hin zur Unterstützung bei Fragen der strategischen Ausrichtung haben dazu geführt, dass es als innovative und nachhaltige Managementmethode angesehen wird. 13

Um diesem breiten Anwendungsfeld gerecht zu werden, kann Benchmarking auch als ein objektiver externer Vergleich mit entsprechender Analyse bezeichnet werden. Es dient in führenden Unternehmen als Hilfsmittel zum Sammeln von Informationen, mit deren Hilfe diese ständige Verbesserungen erzielen und so der Konkurrenz voraus sein können. 14

2.2. Arten des Benchmarking

Benchmarking-Arten können nach verschiedenen Gesichtspunkten klassifiziert werden. Um eine möglichst umfassende Darstellung zu erhalten (vgl. Abbildung 1), kann eine übergeordnete Einteilung in Benchmarking von Unternehmen, von Sektoren und von Rahmenbedingungen getroffen werden. ¹⁵ Auf Unternehmensebene ist eine Unterscheidung nach Objekten, Partnern und Parametern möglich. Nach Objekten kann eine weitere Untergliederung in Produkt-, Prozess- und strategisches Benchmarking; nach Parametern in quantitative, qualitative und prozessorientierte Ansätze vorgenommen werden. ¹⁶ Auf Ebene der Partner findet sich die am häufigsten anzutreffende Aufgliederung in internes und

⁹ Camp (1994), S. 13.

¹⁰ Vgl. Rau (1999), S. 21f.

¹¹ Töpfer u. a. (1997), S. 78.

¹² Siebert/Kempf (2002), S. 8.

¹³ Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 11.

¹⁴ Vgl. Leibfried/McNair (1996), S. 13.

¹⁵ Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 28.

¹⁶ Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 76ff.

Benchmarking 5

externes Benchmarking. Ersteres kann unternehmensbezogen und konzernbezogen, Letzteres konkurrenzbezogen, branchenabhängig und branchenunabhängig durchgeführt werden. 17

2.2.1. Benchmarking von Sektoren und Rahmenbedingungen

Beim Benchmarking von Sektoren wird die Leistungsfähigkeit kompletter Sektoren verglichen. Ziel ist es, von anderen Sektoren zu lernen, welche nach der Bewertung von ausgewählten Kriterien leistungsfähiger erscheinen. Beim Benchmarking von Rahmenbedingungen sollen zukünftig beispielsweise politische, gesellschaftliche oder wirtschaftliche Rahmenbedingungen verstärkt miteinander verglichen werden. So sollen ganze Länder oder Regionen voneinander lernen können, was insbesondere vor dem Hintergrund der Europäischen Union bzw. überregionaler Wirtschaftszusammenschlüsse an Bedeutung gewinnt. 18

2.2.2. Unterscheidung nach Objekten

2.2.2.1. Produkt-Benchmarking

Beim Benchmarking von Produkten und technischen Lösungen findet zumeist das Reverse Engineering Anwendung. Das eigene und das Konkurrenzprodukt werden in ihre Einzelteile zerlegt und dann miteinander verglichen. So sollen zunächst Differenzen im

¹⁷ Vgl. Siebert/Kempf (2002), S. 35.

¹⁸ Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 28.

Benchmarking 6

Funktionsumfang und in der Verschiedenartigkeit von technischen Lösungen aufgedeckt werden. Die Unterschiede werden bewertet und in Kosten ausgedrückt. Danach können leistungs- und designabhängige Differenzen ermittelt werden. Diese werden unterteilt in solche, die bei der Preisgestaltung für den Kunden eine Prämie erlauben, und solche, bei welchen dies nicht gilt. Dadurch sollen vor allem Kostenreduktionen durch das Redesign existierender Produkte erreicht sowie identifizierte Verbesserungsmöglichkeiten bei der Entwicklung neuer Produkte realisiert werden. 19

Diese Methode findet zB in der Autoindustrie regelmäßig Anwendung. So hat etwa Audi einen Außenspiegel von Nissan zerlegt, um herauszufinden, warum dieser um ca. 30 % billiger produziert werden konnte. ²⁰ Produkt-Benchmarking hat den Vorteil, dass es ohne einen Partner durchgeführt werden kann und somit Probleme bei der Suche nach interessierten Partnerunternehmen und der Partnerauswahl praktisch keine Rolle spielen. Der Anwendungsbereich ist jedoch üblicherweise auf technische Produkte beschränkt und Übertragungen von branchenfremden Produkten sind nur begrenzt möglich. Zudem führt die Übertragung der Ergebnisse auf das eigene Produkt zu einer Angleichung, selten jedoch zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. ²¹ Allerdings sind schnelle Verbesserungen und Implementierungen möglich, was auch bessere Motivationsmöglichkeiten für die Mitarbeiter mit sich bringt. 22

2.2.2.2. Prozess-Benchmarking

Beim Prozess-Benchmarking werden ähnliche Prozesse unabhängig von Wettbewerbs- oder Branchengrenzen verglichen und Unterschiede, deren Ursachen sowie Möglichkeiten zur Verbesserung ermittelt. Voraussetzungen dafür sind die Vergleichbarkeit der Prozesse und die Übertragbarkeit von Praktiken anderer Unternehmen auf die eigenen Prozesse. Diese müssen daher genau definiert, entsprechend strukturiert und anhand geeigneter Messgrößen quantifiziert werden. ²³ Eine Modellierung der Prozesse kann mit Softwaretools unterstützt werden, was bereits oft zu einem besseren Verständnis der Abläufe im eigenen Unternehmen führt. Der anschließende Vergleich kann anhand von Kennzahlen, wie zB „Durchlaufzeit Angebotserstellung“ für den Teilprozess „Angebot erstellen/bearbeiten“ erfolgen. 24

Es wird als sinnvoll erachtet, das Benchmarking zuerst auf Kernprozesse, danach auf weitere ausgewählte Prozesse und schließlich auf Subprozesse anzuwenden. Eine Optimierung der eigenen Prozesse kann auch im Rahmen des internen Benchmarking durch den Vergleich ähnlicher Prozesse auf unterschiedlichen Leistungsniveaus erzielt werden. Beim externen Benchmarking werden beispielsweise Logistikprozesse,

Produktentwicklungsprozesse, Umrüststrategien oder die Rechnungsstellung in führenden Unternehmen hinterfragt. Dazu existieren Listen, in denen weltweit führende Unternehmen nach unterschiedlichen Geschäftsprozessen bzw. Kernkompetenzen geordnet sind. 25

¹⁹ Vgl. Siebert/Kempf (2002), S. 43ff.

²⁰ Vgl. Füser (2001), S. 94.

²¹ Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 77.

²² Vgl. Siebert/Kempf (2002), S. 46.

²³ Vgl. Siebert/Kempf (2002), S. 47.

²⁴ Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 78.

²⁵ Vgl. Siebert/Kempf (2002), S. 48ff.

Benchmarking 7

Probleme bei der Durchführung des Prozess-Benchmarking können durch fehlende Ähnlichkeiten in der Prozessstruktur, Nichtübereinstimmung der Zielgrößen und die Fehlannahme, dass eine Produktvergleichbarkeit gleichbedeutend ist mit einer Prozessvergleichbarkeit, auftreten. Bisher existiert keine systematische Vorgehensweise und es fehlt an Prozessbewertungsmöglichkeiten, was das Auffinden vergleichbarer Messgrößen erschwert. ²⁶ Die Suche nach geeigneten Benchmarking-Partnern, welche bereit sind, Einblick in die unternehmenseignen Prozesse zu gewähren, kann vor allem dann schwierig sein, wenn diese in der eigenen Branche agieren. 27

2.2.2.3. Strategisches Benchmarking

Beim strategischen Benchmarking steht die Positionierung und Bewertung des eigenen Unternehmens im Vergleich zu anderen hinsichtlich Zielen wie Markt- und Wettbewerbsführerschaft, Produkt- und Technologieführerschaft, Kostenführerschaft oder wie des optimalen Einsatzes von Methoden wie Total Quality Management und Reengineering im Mittelpunkt. Zukünftige Schlüsselbereiche sollen so bestimmt und ausgerichtet sowie Kernprozesse verbessert werden. Die besten Strategien sollen ausfindig gemacht werden, die zu Spitzenleistungen führen. 28

Durch Messungen verschiedener Kennzahlen wird die Identifizierung des Klassenbesten eines Industriezweiges unterstützt. Beispiele hierfür sind das Verhältnis von Markt- und Buchwert eines Unternehmens oder die Höhe der Ausschüttung pro definiertem Anteil. Bei der Suche nach Gründen, die zu dieser optimalen Entwicklung führen, spielen oft grundlegende Prinzipien wie die Prozessqualität, der Grad der Dezentralisierung, die Aufsplittung in einzelne Profitcenter, ein schlankes Management, hohe Mitarbeitermotivation, geringer Krankenstand und beschränkte Fluktuation eine Rolle. Besteht eine signifikante Leistungslücke zum Klassenbesten, müssen durch die Neudefinierung von Strategien mehr Wertschöpfung generiert, die Kosten reduziert und Managementtechniken auf den aktuellen Stand gebracht werden, um so die Lücke zu schließen. 29

Auf der abstraktesten Ebene des strategischen Benchmarking kann ein Vergleich verschiedener Branchen oder von Branchen verschiedener Länder stattfinden. Dadurch sollen globale Einsichten in die Vorgehensweise, Effektivität und technologische bzw. managementbezogene Entwicklungsrichtung der Unternehmen gewonnen werden. So können Aussagen über die Wettbewerbsfähigkeit einer Branche getroffen werden, der Interpretationsspielraum ist jedoch auf dieser Untersuchungsebene zu groß für das Auffinden unternehmensbezogener Erfolgsfaktoren, welche die Funktionsweise einer Strategie ermöglichen. 30

Unternehmen können mit Hilfe des strategischen Benchmarking generelle strategische Erfolgsfaktoren durch Strategievergleiche mit erfolgreichen Unternehmen ermitteln, notwendige Komponenten von Strategietypen durch den Vergleich mit Unternehmen gleicher strategischer Grundausrichtung eruieren und die eigene Strategie überprüfen und ergänzen

²⁶ Vgl. Siebert/Kempf (2002), S. 52f.

²⁷ Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 79.

²⁸ Vgl. Siebert/Kempf (2002), S. 56f.

²⁹ Vgl. Rau (1999), S. 40f.

³⁰ Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 80.

Benchmarking 8

durch Benchmarking mit Strategien, die ein anderes Unternehmen in gleicher oder ähnlicher Situation zuvor angewandt hat. 31

2.2.3. Unterscheidung nach Partnern

2.2.3.1. Internes Benchmarking

Beim internen Benchmarking werden eigene Unternehmenseinheiten miteinander verglichen. Das kann einerseits als erster Schritt für externe Benchmarking-Projekte verstanden werden, der dazu dient, sich mit der Methode vertraut zu machen und Schwerpunkte für die spätere externe Analyse herauszuarbeiten. Andererseits kann in einem eigenständigen Vorgang nach den jeweils besten Methoden gesucht werden. Aktuelle Arbeitsabläufe und Praktiken sollen objektiv erfasst und transparent gemacht werden. Mit den daraus gewonnenen Informationen können vorhandene Ressourcen gezielt eingesetzt werden und zu einer entsprechenden Verbesserung führen. ³² Dadurch sollen die Organisationseinheiten dazu motiviert werden, ihre Performance auf das Niveau der internen Benchmarks zu steigern, sodass die Leistung des Unternehmens insgesamt gesteigert wird. Kodak zB hat daher für alle wichtigen Prozesse sogenannte „Kodak Class“-Benchmarks definiert. 33

Internes Benchmarking ist am schnellsten und einfachsten durchzuführen. Die Datenerhebung ist in der Regel unkompliziert und die Vergleichbarkeit relativ hoch. Zudem ist diese Form des Benchmarking am wenigsten bedrohlich für das Management, welches äußere Einflüsse aufgrund der vorherrschenden Überzeugung, dass die eigenen Methoden und Prozesse ohnehin einzigartig seien bzw. diejenigen anderer Unternehmen nicht auf die eigene Struktur übertragbar seien, üblicherweise ungern akzeptiert. Probleme können dann entstehen, wenn die untersuchten Abteilungen in einem internen Konkurrenzkampf stehen. Im Vergleich zu anderen Benchmarking-Methoden ist außerdem nur ein relativ geringer Nutzen auszumachen, da das resultierende Leistungsniveau nur durch die beste Methode innerhalb der eigenen Organisation bestimmt wird. 34

Kräkel bemerkt dazu, dass beim internen Benchmarking ein sogenannter Schlendrianverdacht besteht, da die verglichenen unternehmens- bzw. konzerninternen Leistungen keineswegs Spitzenleistungen auf den Märkten sein müssen. Schlechte Leistungsergebnisse können einerseits durch geringe Leistungsbereitschaft und andererseits durch geringe Leistungsfähigkeit zustande kommen. Durch monetäre Anreizsysteme kann versucht werden, interne Unternehmensbereiche zu optimalen Leistungen zu veranlassen und so eine sinnvolle Vergleichsbasis für das Benchmarking zu schaffen. Kräkel bezieht sich aufgrund ihrer zahlreichen Vorteile auf relative Leistungsturniere und zeigt, dass die dabei als großer Nachteil geltende Kollusionsgefahr unbegründet scheint. Ein Problem stellt jedoch die kompetitive Wirkung von Leistungsturnieren dar, welche einer gegenseitigen Unterstützung der Turnierteilnehmer entgegenwirkt. Dies steht wiederum im Widerspruch zur Hauptintention des internen Benchmarkings, innovative Ideen, Problemlösungen und Wissen auszutauschen. Kräkel empfiehlt daher den Verzicht auf internes Benchmarking und die alternative Gestaltung des unternehmerischen Lern- und Verbesserungsprozesses über

³¹ Vgl. Siebert/Kempf (2002), S. 57.

³² Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 28f.

³³ Vgl. Macdonald/Tanner (1996), S. 17.

³⁴ Vgl. Patterson (1996), S. 38.

Benchmarking 9

relative Leistungsturniere als Selektionsinstrument, um so bei mangelnder Leistungsfähigkeit durch personelle Konsequenzen die Wettbewerbsfähigkeit langfristig erhöhen zu können. 35

2.2.3.1.1. Unternehmensbezogenes Benchmarking

Bei dieser Form des Benchmarking sind die Prozesse meist durch technologische, organisatorische und personelle Einflüsse gekennzeichnet. Sie sind in der Regel ähnlich, leicht vergleichbar und richten sich auf Zweigwerke oder Abteilungen. Die besten Praktiken innerhalb des Unternehmens lassen sich verhältnismäßig schnell identifizieren und ohne allzu großen Aufwand auf andere Bereiche übertragen. Ziel ist daher häufig eine Homogenisierung der Abläufe innerhalb eines Unternehmens bzw. einer Organisation. 36

2.2.3.1.2. Konzernbezogenes Benchmarking

Beim konzernbezogenen Benchmarking werden mehrere Werke oder Unternehmensteile miteinander verglichen, um so die beste Praxis innerhalb eines ganzen Konzerns zu ermitteln. Im Gegensatz zum unternehmensbezogenen Benchmarking sind die Vergleichsmöglichkeiten höher und haben ein größeres Potenzial zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen. Die Datenerhebung und die Durchführung in den einzelnen Konzernteilen sind noch relativ einfach zu bewältigen. Ziele sind daher insbesondere eine detaillierte und aktuelle Bestandsaufnahme, die Verbesserung der Mitarbeiterkommunikation und -motivation sowie die fundierte, objektive Vorbereitung eines externen Benchmarking. 37

2.2.3.2. Externes Benchmarking

Beim externen Benchmarking handelt es sich um den Vergleich von unternehmensexternen Praktiken mit denen des eigenen Unternehmens. Dazu muss ebenso wie beim internen Benchmarking eine Grundlinie von Ähnlichkeiten vorhanden sein, um einen sinnvollen Vergleich und die Identifizierung von Verbesserungsmöglichkeiten realisieren zu können. 38

2.2.3.2.1. Konkurrenzbezogenes Benchmarking

Beim konkurrenzbezogenen Benchmarking werden brauchbare Informationen über die Produkte, Arbeitsabläufe, Herstellungsprozesse und wirtschaftlichen Daten der Wettbewerber ermittelt, um die eigenen Werte daran zu messen. Diese Vorgangsweise kann auch sinnvoll sein, wenn es sich bei den betrachteten Unternehmen nicht um die führenden der Branche handelt. ³⁹ Anstöße von außen verhindern eine Neigung zur Selbstzufriedenheit und Bürokratisierung und unterstützen so die Überzeugung, dass zumindest kleine Verbesserungen immer möglich sind. 40

Eine große Schwierigkeit bei dieser Art des Benchmarking stellt die Verfügbarkeit von Informationen über die jeweiligen Unternehmensbereiche des Wettbewerbers dar. Gründe dafür können sein, dass es sich um Informationen handelt, welche die Basis für einen Wettbewerbsvorteil darstellen oder dass sie eigentumsrechtlich geschützt sind. 41

³⁵ Vgl. Kräkel (1998), S. 1010ff.

³⁶ Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 29f.

³⁷ Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 30.

³⁸ Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 33f.

³⁹ Vgl. Rau (1999), S. 34.

⁴⁰ Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 34.

⁴¹ Vgl. Camp (1994), S. 78f.

Benchmarking 10

2.2.3.2.2. Branchenbezogenes Benchmarking

Branchenbezogenes Benchmarking geht im Unterschied zum konkurrenzbezogenen über den Vergleich mit zwei oder drei Unternehmen der direkten Wettbewerber hinaus. Der Schwerpunkt liegt auf der Suche nach allgemeinen Trends bei einer weit größeren Gruppe von Unternehmen innerhalb der Branche. Es wird vor allem zur Leistungsanalyse von Subsystemen, beispielsweise der Reaktionsfähigkeit der Vertriebskanäle, verwendet. Die Grenzen zum konkurrenzbezogenen Benchmarking sind jedoch fließend, da es kein klares Differenzierungsmerkmal gibt, wo eine zielgerichtete Studie aufhört und die Trendforschung beginnt. Diese Abgrenzungsschwierigkeiten werden allerdings als unwesentlich erachtet. 42

Falls keine unmittelbare Wettbewerbssituation besteht, weil auch auf anderen Märkten agiert wird, kann dies zu einem offeneren Informationsaustausch als beim konkurrenzbezogenen Benchmarking führen. Da sich die Geschäftsbereiche von Unternehmen innerhalb einer Branche prinzipiell an ähnlichen Voraussetzungen am Markt orientieren und sich ihre strategische Ausrichtung anhand vergleichbarer Ziele vollzieht, ist beim branchenbezogenen Benchmarking von einer erhöhten Vergleichbarkeit von Prozessen und Methoden auszugehen. Ein signifikanter Leistungssprung wird jedoch nicht zwangsläufig erfolgen, da aufgrund der Beschränkung auf die eigene Branche nicht die Orientierung an der weltweit besten Praktik sichergestellt ist. 43

2.2.3.2.3. Branchenunabhängiges Benchmarking

Diese Art des Benchmarking hat einen weiteren Betrachtungshorizont als die vorher beschriebenen Formen und wird auch als funktionales oder generisches Benchmarking bezeichnet. Dabei wird über Branchengrenzen hinweg nach neuen, innovativen Praktiken gesucht. Ziel ist ein Unternehmen als Benchmarking-Partner aufzufinden, welches in einem bestimmten Bereich die beste Methode anwendet und somit als Klassenbester bezeichnet werden kann. 44

Im Mittelpunkt des Interesses stehen Geschäftsbereiche oder Prozesse, welche unabhängig von der Verschiedenheit der Branchen vergleichbar sind. Ein Beispiel für solch einen Prozess ist die Auftragsabwicklung, bestehend aus Auftragseingang, Kundendienst, Lagerabwicklung, Rechnungsstellung und Inkasso. Viele Unternehmen müssen diese Funktionen zur Zufriedenstellung ihrer Kunden durchführen. Dabei ist das Benchmarking nicht auf ein Produkt oder eine Branche beschränkt, weil der Auftragseingangsprozess für Elektronik-, Chemie- und Nahrungsmittelprodukte ebenso gut betrachtet werden kann wie für andere Produkte oder Dienstleistungen. 45

Der branchenunabhängige Vergleich birgt die größten Innovationspotenziale. Um diese ausschöpfen zu können, sind eine klare Definition der Prozesse und ein genaues Herausarbeiten der Übertragungsmöglichkeiten auf das eigene Unternehmen nötig. Ein weiterer Vorteil bei dieser Art des Benchmarking ist, dass Unternehmen, welche in keinem Wettbewerbsverhältnis zueinander stehen, eher zu einem offenen Austausch von Informationen bereit sind. Dies gilt jedoch nicht für jeden Unternehmensbereich

⁴² Vgl. Leibfried/McNair (1996), S. 142.

⁴³ Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 36.

⁴⁴ Vgl. Zdrowomyslaw/Kasch (2002), S. 148.

⁴⁵ Vgl. Camp (1994), S. 81.

Benchmarking 11

gleichermaßen. Vor allem im Bereich Forschung und Entwicklung ist die Bereitschaft zur Weitergabe von Informationen in der Regel gering. 46

Ein häufig zitiertes Beispiel ist jenes von Rank Xerox und dem Sportartikelhersteller L.L. Bean. Zu Beginn der 80er Jahre konnte Rank Xerox seine Produktivität in der Abteilung Logistik und Vertrieb jährlich nur um drei bis fünf Prozent steigern, was als nicht ausreichend angesehen wurde. Nach der Identifizierung von L.L. Bean als Vergleichsunternehmen wurden signifikante Unterschiede bei Leistungsbeurteilungsgrößen wie Aufträge pro Manntag, Stückzahl pro Manntag und vor allem Gänge pro Manntag festgestellt. Hauptursache war die viel größere Anzahl an computergesteuerten Aktivitäten bei L.L. Bean. Dies führte zur Initiierung von Projekten im Logistik- und Vertriebsbereich und dadurch zu einer Steigerung des jährlichen Produktivitätszuwachses auf zehn Prozent in den Folgejahren, wovon drei bis fünf Prozent auf das Benchmarking zurückgeführt werden. 47

Die Auswahl eines klassenbesten Unternehmens kann sich schwierig gestalten, da ein insgesamt ausgezeichneter Ruf nicht unbedingt die beste Praxis in jedem Aspekt der Geschäftstätigkeit bedeutet. Auch Unternehmen, die in der Literatur als die Besten in einem Bereich angesehen werden, können aufgehört haben innovativ zu sein und sich weiter zu verbessern. Dann kann die Suche nach einem Unternehmen, das bereits vom Klassenbesten gelernt hat und eventuell über interessante Abwandlungen der ursprünglichen Konzepte verfügt, ergiebiger sein. ⁴⁸ Auch die mangelnde Akzeptanz für die Umsetzung branchenfremder Methoden im eigenen Unternehmen kann ein Problem darstellen. 49

2.2.4. Unterscheidung nach Parametern

Bei dieser Form des Benchmarking wird nach der zur Analyse des Benchmarking-Objekts verwendeten Methode unterschieden. Es wird zwischen quantitativen, qualitativen und prozessorientierten Ansätzen differenziert, welche grundsätzlich auf alle Arten von Objekten und Partnern angewendet werden können. 50

2.2.4.1. Quantitatives Benchmarking

Kennzahlen quantifizieren die Unternehmensleistung und machen sie somit vergleichbar. Sie können unterschiedlichste Sachverhalte abbilden und werden in der Regel Aussagen zu Zeit, Leistung, Kosten, Qualität oder Struktur treffen. Neben der Aussagekraft müssen Kennzahlen Sachverhalte möglichst vollständig abbilden und nachvollziehbar sein. Durch die Zusammenfassung von mehreren Kennzahlen zu einem Kennzahlensystem können Abhängigkeiten bzw. Interdependenzen dargestellt werden. 51

Zur Messung herangezogen werden beispielsweise Produktivitätsmaße wie der gesamte Produkt-Output im Verhältnis zur Mitarbeiterzahl, die Kosten je produzierter Einheit oder der Lagerumschlag; Qualitätsmaße wie Erträge, Ausschussquoten, Defekte bei ausgelieferten Produkten im Verhältnis zu allen ausgelieferten Produkten oder Garantieleistungen und

⁴⁶ Vgl. Siebert/Kempf (2002), S. 43.

⁴⁷ Vgl. Zdrowomyslaw/Kasch (2002), S. 140.

⁴⁸ Vgl. Leibfried/McNair (1996), S. 236f.

⁴⁹ Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 87f.

⁵⁰ Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 89f.

⁵¹ Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 90.

Benchmarking 12

Maße für Lieferung und Pünktlichkeit wie etwa der Prozentsatz pünktlicher Lieferungen, der Auftragsrückstand oder die Auftrags-Bearbeitungszeit. 52

Der größte Vorteil des quantitativen Benchmarking liegt in der guten Vergleichbarkeit der Ergebnisse. Aufgrund der starken Vereinfachung und Reduzierung von betrieblichen Sachverhalten auf singuläre Größen besteht jedoch die Gefahr, im Ergebnis ein verfälschtes Bild zu erhalten. 53

2.2.4.2. Qualitatives Benchmarking

Diese Art des Benchmarking bezieht sich auf subjektive Bewertungskriterien und Beurteilungen über die Unternehmensabläufe der beteiligten Partner. Die Erhebung qualitativer Kennzahlen gestaltet sich wegen der schwierigen objektiven Bewertung häufig nicht einfach. ⁵⁴ Qualitative Benchmarks, die annähernd gemessen und bewertet werden können, betreffen unter anderem die Komplexität des Produkts (zB Anzahl der Teile oder Zahl der Bearbeitungsschritte), die vorhandene Kapazität (zB Anzahl und Lage von Engpässen oder Wartungsniveau), die Zufriedenheit der Kunden (zB erneute Kaufabsicht oder wahrgenommene Qualität), den Bereich Marketing/Vertriebskanal (zB Anzahl und Standorte der Lager oder Anzahl nicht lieferbarer Waren) und die Papierarbeit (zB Anzahl der Tage zur Auftragsbearbeitung oder Anzahl der Fehler und Nacharbeiten). 55

Das Excellence Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM) bietet eine Möglichkeit, anhand qualitativer Kennzahlen Prozesse oder Methoden herauszufinden, welche einer Benchmarking-Studie unterzogen werden sollten. Es handelt sich dabei nicht um eine Basis für eine Zertifizierung durch Dritte, sondern um ein Selbsthilfeinstrument zur Ermittlung eigener Stärken und Verbesserungspotenziale. Das Modell findet im Vereinigten Königreich und auch anderen europäischen Ländern häufig Anwendung. Es bewertet fünf „Befähiger-Kriterien“ und vier „Ergebnis-Kriterien“ (vgl. Abbildung 2), welche durch den Einsatz der „Befähiger“ erzielt werden konnten. Die Empirie zeigt, dass Organisationen, welche bei der Bewertung anhand dieses Modells gut abschneiden, auch entsprechend gute wirtschaftliche Ergebnisse vorweisen können. Folglich kann die Leistung eines Unternehmens durch die Verwendung der Modellkriterien als Benchmarks erhöht werden. 56

2.2.4.3. Prozessorientiertes Benchmarking

Beim prozessorientierten Benchmarking können einerseits Kennzahlen für den Vergleich herangezogen werden, welche die Charakteristika eines spezifischen Prozesses abbilden. Typischerweise kommen dabei Kennzahlen wie Prozessdurchlaufzeiten, Fehlerquoten oder Ausschussraten zur Anwendung. Andererseits können auch Prozesse an sich verglichen werden. Dabei werden Aspekte der Ablauforganisation analysiert und die besten Methoden eruiert. Betrachtet werden beispielsweise Prozessschleifen, Schnittstellen, Doppelarbeiten oder Verantwortlichkeitswechsel. Nachdem die prozessspezifischen Funktionen und Auswirkungen untersucht und prozessübergreifend verglichen wurden, können die besten Methoden definiert und in anderen Prozessen implementiert werden. 57

⁵² Vgl. Leibfried/McNair (1996), S. 202f.

⁵³ Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 92.

⁵⁴ Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 92.

⁵⁵ Vgl. Leibfried/McNair (1996), S. 207ff.

⁵⁶ Vgl. Macdonald/Tanner (1996), S. 55ff.

⁵⁷ Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 93f.

Benchmarking 13

2.3. Ziele und Nutzen

Beim Benchmarking handelt es sich um einen Zielsetzungsprozess. Benchmarks stellen nach der Umsetzung der besten Methoden in messbare Einheiten eine Projektion eines zukünftigen Zustands oder Endpunkts dar. Sie zeigen die einzuschlagende Richtung an, zB dass Kosten reduziert werden müssen oder die Kundenzufriedenheit steigen muss. Dies kann mehrere Jahre dauern. Daher werden durch die Umsetzung von Benchmarks in innerbetriebliche Ziele die langfristigen Pläne in bestimmte kurzfristige Aktionen übersetzt. Diese Ziele beinhalten das, was realistischerweise innerhalb eines gegebenen Zeitrahmens, zB eines jährlichen Budgetzyklus, erreicht werden kann und sind abhängig von verfügbaren Ressourcen, Geschäftsprioritäten und anderen innerbetrieblichen Überlegungen. 58

Aufgrund der bereits erläuterten vielseitigen Anwendungsmöglichkeiten von Benchmarking sind die unterschiedlichsten Zielsetzungen möglich. Grundsätzlich sollen aus dem Vergleich mit anderen Unternehmen Verbesserungspotenziale im eigenen Unternehmen identifiziert und entsprechende Lösungen übertragen werden. Dadurch sollen Lücken in der Performance geschlossen und das Auffinden innovativer Lösungen unterstützt werden. ⁵⁹ Abbildung 3 zeigt, dass die Übernahme bester Praktiken zu einer Sprungfunktion und damit zu einer Schließung der Leistungslücke führen kann. Darüber hinaus werden durch solch eine Übernahme auch Paradigmen durchbrochen, was anschließend in einer verbesserten kontinuierlichen Entwicklung resultiert. 60

Ziel des Benchmarking ist nicht nur aus den Stärken, sondern auch aus den Schwächen anderer Unternehmen zu lernen. Um Fehler vermeiden zu können, die von anderen begangen worden sind, sollte daher nicht nur am Leistungsstärksten Maß genommen

⁵⁸ Vgl. Camp (1994), S. 19f.

⁵⁹ Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 155.

⁶⁰ Vgl. Meyer u. a. (1996), S. 58.

Benchmarking 14

werden. ⁶¹ Da Unternehmen mit schlechter Performance dazu tendieren, aus dem Markt auszuscheiden, wird die Sichtweise bei der Suche nach Benchmarking-Partnern oft auf erfolgreiche Unternehmen beschränkt. Dabei können vor allem drei Probleme auftreten: 62

• Überbewertung risikoreicher Praktiken: Werden aus dem Markt ausgeschiedene Unternehmen nicht in die Betrachtung miteinbezogen, kann ein positiver Zusammenhang zwischen Performance und der risikoreichen Praktik entstehen, welcher nicht der Realität entspricht.

• Gegenwärtige Leistungen werden durch frühere Erfolge genährt: Ein hoher Marktanteil kann zB trotz schlechter Leistungen des Managements im aktuellen Jahr aufgrund von Konsumententrägheit oder hohen Umstiegskosten gehalten werden.

• Rückwärtige Kausalzusammenhänge: Daten können zB einen erkennbaren Zusammenhang zwischen der Stärke einer Unternehmenskultur und der Performance zeigen. Eine gute Performance beeinflusst jedoch auch die Unternehmenskultur. Um zB eine teambasierte Kultur zu schaffen, können in Unternehmen mit guter Performance Programme und Methoden initiiert werden, die für andere aufgrund der Kosten und des Zeitaufwands zu einer schlechteren Performance führen.

Beim Benchmarking sollten daher auch weniger erfolgreiche Unternehmen miteinbezogen werden. 63

Abbildung 3: Benchmarking: Sprungfunktion und kontinuierliche Entwicklung

⁶¹ Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 170.

⁶² Vgl. Denrell (2005), S. 114ff.

⁶³ Vgl. Denrell (2005), S. 118.

Benchmarking 15

Der durch Benchmarking entstehende Nutzen hängt von der jeweiligen Zielsetzung ab. Im Allgemeinen kann es eine Reihe von Vorteilen mit sich bringen:

• Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit: Benchmarking kann ein gesteigertes Bewusstsein für Produkte, Märkte und Prozesse bewirken. Durch das Testen von Ideen, Methoden und Praktiken und deren Integration in Pläne und Programme kann in der Regel die Wettbewerbsfähigkeit und damit auch die Position des Unternehmens am Markt nachhaltig verbessert werden. 64

• Vorgabe sinnvoller Ziele und Leistungsmaßstäbe: Durch die ständige Konzentration auf das externe Umfeld wird laufend der Zielsetzungsprozess überprüft und dessen Glaubwürdigkeit erhöht. Die Orientierung an den Klassenbesten führt zu Zielvorgaben, welche Kundenbedürfnisse mit erprobten Geschäftspraktiken verbinden. Die Fortschreibung vergangener Trends und Praktiken kann jedoch aufgrund zu schneller Veränderungen des Marktes zu einer Irreleitung des Managements führen. 65

• Früherkennung: Kurze Produktlebenszyklen, neue Wettbewerber, wechselnde Marktbedingungen und immer wieder neue Kundenbedürfnisse verlangen eine schnelle Reaktion von Unternehmen. Je früher wesentliche externe Einflüsse erkannt werden, desto schneller können entsprechende Maßnahmen gesetzt werden. Benchmarking liefert dazu die nötigen Informationen. Es zeigt den Stand eines Unternehmens, seiner Produkte und Prozesse im Vergleich zu anderen und hilft ein Zurückfallen gegenüber der Konkurrenz zu erkennen. 66

• Anstoß zum Handeln: Die Anwendung von Benchmarking signalisiert die Bereitschaft der Führung zu einer Philosophie, die proaktiv mit Veränderung umgeht. Das Unternehmen wird auf die Möglichkeiten zum Besserwerden orientiert und Prozesse zur Verbesserung werden initiiert, indem Funktionen, Verfahren oder Strategien verändert werden. 67

• Erfüllung der Bedürfnisse der Kunden: Für diese stehen Qualität, pünktliche Lieferungen, adäquate Preise und die Bereitschaft des Unternehmens, Bitten zu erfüllen im Mittelpunkt. Benchmarking kann Informationen darüber liefern, ob die Erwartungen der Kunden in diesen Dimensionen erfüllt werden. ⁶⁸ Die besten Industriepraktiken bieten per Definition eine Aussage darüber, wie

Kundenbedürfnisse besser erfüllt werden können, weil sie nicht existieren würden, wenn sie nicht von den Kunden favorisiert würden. 69

• Erfüllung der Bedürfnisse der Mitarbeiter: Diese gelten als die wichtigste Ressource eines Unternehmens, die langfristig die Interessen der anderen Beteiligten wahren. Mangelnde Partizipation kann sich demotivierend auf die Mitarbeiter auswirken, die entscheidend für die Gesamtleistung und den Unternehmenserfolg sind. Benchmarking liefert die Maße, welche den Weg zur ständigen Verbesserung vorgeben und von den Mitarbeitern in einen entsprechenden Mehrwert umgesetzt

⁶⁴ Vgl. Camp (1994), S. 41f.

⁶⁵ Vgl. Camp (1994), S. 37f.

⁶⁶ Vgl. Meyer u. a. (1996), S. 99f.

⁶⁷ Vgl. Leibfried/McNair (1996), S. 41ff.

⁶⁸ Vgl. Leibfried/McNair (1996), S. 20f.

⁶⁹ Vgl. Camp (1994), S. 36f.

Benchmarking 16

werden. ⁷⁰ Durch ihre täglich Anwendung in anderen Unternehmen wird die Durchführbarkeit neuer Ideen bewiesen, was zur Motivation der Mitarbeiter beiträgt. ⁷¹ Gleichzeitig wird die Teamarbeit gefördert und die Mitarbeiter werden zu neuen Ideen und Verbesserungsvorschlägen angeregt. Damit verbunden können auch Erfindungen und Patente sein, die sich wiederum profitsteigernd auswirken. ⁷² Durch die Sensibilisierung der Mitarbeiter für die Notwendigkeit der ständigen Verbesserung kann auch eine Veränderung der Unternehmenskultur unterstützt werden. 73

• Erfüllung der Bedürfnisse der Eigentümer und Zulieferer: Erstere sind vor allem an einem steigenden Marktwert, gesunden Cashflow und langfristigen Engagement für das Überleben und Wachstum des Unternehmens interessiert. ⁷⁴ Benchmarking kann zu einer Erhöhung des Shareholder Value durch Kostenreduktion, Optimierung der Abläufe und Profitsteigerung beitragen. ⁷⁵ Obwohl die Zulieferer bei einer Liquidation bevorzugte Gläubiger sind, haben auch sie ein erhebliches Interesse am Erfolg eines Unternehmens, da Güter und Dienstleistungen weiterhin bezahlt werden sollen. 76

• Bestimmung objektiver Produktivitätsmaße: Durch die Analyse von Unternehmen wird ein besseres Verständnis für die eigenen Stärken und Schwächen erzeugt. Diese Erkenntnisse können in entsprechende Aktionen umgesetzt werden, welche in echter Produktivitätssteigerung resultieren. 77

• Prioritäten setzen: Benchmarking hilft bei der Identifizierung von Bereichen, die entscheidend für den langfristigen Erfolg sind und solchen, die insgesamt weit weniger wichtig sind oder wo Ressourcen eventuell fehlgeleitet werden. Die prioritäre Behandlung der wichtigen Bereiche liefert die Basis für eine Sprungfunktion in der Leistung. 78

2.4. Möglichkeiten zur Durchführung von Projekten

2.4.1. Allgemein zugängliche Wettbewerbsinformationen

Das Scheitern am Markt kann unterschiedliche Gründe haben, wie zB mangelnde Flexibilität, unzureichende Kundenorientierung, falsches Einschätzen der Konkurrenz, fehlende Strategien oder Fehlentscheidungen des Managements. Aufgrund der Globalisierung und neuer Kommunikationstechniken wird sich der Verdrängungswettbewerb weiter verschärfen. Zunehmend kritische und preisempfindliche Kunden fordern individuell angepasste Lösungen und können Preisvergleiche mit Hilfe des Internets immer einfacher durchführen. 79

Um im Konkurrenzkampf bestehen zu können, gewinnen erfolgreiche Unternehmen systematisch Informationen über ihre Wettbewerber. Dadurch sollen im Sinne eines Frühwarnsystems rechtzeitig Bedrohungen oder Chancen durch Wettbewerbsaktivitäten ausgemacht werden, um dann entsprechende Maßnahmen setzen zu können. Aus den

⁷⁰ Vgl. Leibfried/McNair (1996), S. 22f.

⁷¹ Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 16.

⁷² Vgl. Siebert/Kempf (2002), S. 18.

⁷³ Vgl. Patterson (1996), S. 29.

⁷⁴ Vgl. Leibfried/McNair (1996), S. 18f.

⁷⁵ Vgl. Siebert/Kempf (2002), S. 16.

⁷⁶ Vgl. Leibfried/McNair (1996), S. 21.

⁷⁷ Vgl. Camp (1994), S. 40.

⁷⁸ Vgl. Leibfried/McNair (1996), S. 40.

⁷⁹ Vgl. Kairies (2005), S. 2f.

Benchmarking 17

gewonnenen Wettbewerbserkenntnissen lassen sich marktgerechte Ziele ableiten und Strategien entwickeln, was zu einer Verbesserung der eigenen Position am Markt führen kann. Statistische Daten, wie zB der Umsatz der letzten Jahre, müssen zur Verfügung stehen und abrufbar sein, aktuelle Informationen, wie zB der Kauf eines Wettbewerbsunternehmens, sollten sofort im eigenen Unternehmen kommuniziert werden. 80

Dennoch hat die Unternehmensberatung Kairies bei einer Befragung von 312 Fach- und Führungskräften in deutschen Unternehmen verschiedener Branchen festgestellt, dass diese mit der geringen Professionalität, mit der Informationen über die Konkurrenz gewonnen und ausgewertet werden, unzufrieden sind. Diese sind häufig über viele Stellen verteilt, moderne Online-Datenbanken werden nur wenig genutzt. Zwar sammeln alle Unternehmen Wettbewerbsinformationen, jedoch werden diese von nur 35 % systematisch ausgewertet, und nur jedes fünfte Unternehmen betreibt mit den gesammelten Daten Benchmarking. 81

Ohne Benchmarking-Partner können unternehmensinterne Unterlagen, wie zB Außendienstberichte und allgemein zugängliche Informationsangebote, wie zB Statistiken und Publikationen von Kammern, Verbänden und Wirtschaftsinstituten oder Veröffentlichungen in Fachzeitschriften und Büchern als Informationsquellen herangezogen werden. Im Gegensatz zu den unentgeltlich bzw. zu geringen Preisen erhältlichen Leistungen der öffentlichen Informationsanbieter sind die meist spezifischeren Informationen von kommerziellen Datenbankbetreibern und Beratungsunternehmen mit entsprechenden Aufwendungen verbunden. 82

Eine wertvolle und leicht zugängliche Quelle stellen die eigenen Mitarbeiter dar. Vor allem der Vertrieb hat über den Kunden ständig indirekten Kontakt mit dem Wettbewerb. Ebenso können ehemalige Mitarbeiter von Wettbewerbern, Zulieferern oder Kunden, Mitarbeiter der Entwicklungs- und Einkaufsabteilungen sowie Vertreter des Unternehmens in Industrieverbänden lohnenswerte Informationen liefern. ⁸³ Grundsätzlich sollten die ausgesendeten Signale der Konkurrenz immer Beachtung finden. Beispielsweise deuten Patentanmeldungen auf entsprechende Aktivitäten im Bereich Forschung und Entwicklung hin, noch bevor ein neues Produkt oder eine neue technische Lösung im Markt eingeführt wird. Findet sich ein Wettbewerber erstmalig in einem Ausstellerkatalog für eine Messe in einem bestimmten Land und wird per Stellenanzeige ein Länderreferent mit entsprechender Erfahrung gesucht, ist davon auszugehen, dass der Markt in diesem Land verstärkt bearbeitet werden soll. 84

Bei diesen Informationsquellen besteht jedoch die Gefahr, dass der spezifische Informationsbedarf des eigenen Unternehmens nicht abgedeckt wird. Bezogen auf den Untersuchungsgegenstand können die Informationen unvollständig, zu wenig detailliert oder veraltet sein. Bei der Verwendung mehrerer Sekundärquellen kann die Vergleichbarkeit der Daten eingeschränkt sein, da oft unterschiedliche Definitionen und Klassifikationen verwendet werden, welche nur schwer nachvollziehbar sind. 85

⁸⁰ Vgl. Kairies (2005), S. 20f.

⁸¹ Vgl. Kairies (2005), S. 7ff.

⁸² Vgl. Töpfer u. a. (1997), S. 50f.

⁸³ Vgl. Meyer (1996), S. 42.

⁸⁴ Vgl. Kairies (2005), S. 27f.

⁸⁵ Vgl. Töpfer u. a. (1997), S. 51.

Benchmarking 18

2.4.2. Möglichkeiten der Kooperation

Durch den direkten Austausch von Informationen mit dem Wettbewerber können die genannten Gefahren umgangen werden. Dies kann durch den unmittelbaren Kontakt zu einem Benchmarking-Partner oder mit Hilfe eines Benchmarking-Zentrums bzw. einer großen Unternehmensberatung, welche als Clearing-Stellen fungieren, erfolgen (vgl. Abbildung 4). 86

Durch die zunehmende internationale Bedeutung und die Diversifikation der Methodik des Benchmarking wurde die Durchführung von umfassenden Benchmarking-Projekten von einzelnen Unternehmensbereichen immer zeit- und kostenaufwendiger; und mit der Verbreitung von Benchmarking im Unternehmensumfeld wurden verstärkt Dienstleistungen benötigt, welche von einer zentralen Regelungs- und Kontrollinstanz am besten erbracht werden konnten. Dadurch wurde die Entwicklung von Benchmarking-Zentren gefördert. 1992 wurde am American Productivity Quality Center (APQC) in den Vereinigten Staaten von Amerika das International Benchmarking Clearinghouse (IBC) gegründet. 1993 wurde in Großbritannien das Benchmarking Centre eröffnet. Nach weiteren Gründungen von Zentren im skandinavischen Raum wurde in Deutschland 1994 das Informationszentrum Benchmarking (IZB) am Fraunhofer Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik gegründet. Diese Zentren bieten unter anderem die Durchführung kompletter Benchmarking-Projekte, Benchmarking-Schulungen und die Unterstützung bei der Auswahl geeigneter Benchmarking-Partner an. 87

Im Jahr 1995 gründeten mehrere Organisationen aus unterschiedlichen Ländern das Global Benchmarking Network (GBN). Dieses Netzwerk von Benchmarking-Zentren dient der internationalen Vermittlung von Benchmarking-Partnern, dem theoretischen und praktischen Austausch über Erfahrungen mit den verschiedenen nationalen Ansätzen, der Beförderung

⁸⁶ Vgl. Töpfer u. a. (1997), S. 51f.

⁸⁷ Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 25f.