Kritische Erfolgsfaktoren - Einsatzmöglichkeiten der Unternehmensführung

Einsatzmöglichkeiten im Rahmen der Unternehmensführung

Controlling und Unternehmensrechnung

Inhaltsverzeichnis

  Seite  

1  Einführung  1

2  Zur Theorie der Erfolgsfaktoren  1

2.1  Der Begriff kritischer Erfolgsfaktoren  1

2.2  Entwicklung der Erfolgsfaktorenforschung  2

2.3  Forschungsansätze  3

2.4  Darstellung einer Erfolgsfaktorenerhebung  6

2.5  Erfolgspotentiale als Wirkungsbereiche der Erfolgsfaktoren  7

2.6  Kritische Diskussion der Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschung  9

3  Erfolgsfaktoren als Steuerungsinstrumente der Unternehmensführung  10

3.1  Begriff der Unternehmensführung  10

3.2  Unternehmensplanung  11

3.3  Erfolgsfaktoren als Hilfsmittel zur Identifikation von Stärken und  

  Schwächen  13

3.4  Die Balanced Scorecard als Konzept zur Unternehmensführung  

  über Erfolgspotentiale  15

4  Schlussbetrachtung  18

5  Anhang  19

6  Literaturverzeichnis  21

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1 Einführung

Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen von Unternehmen und ihrem Umfeld unterliegen ständigen Veränderungen. Grund dafür sind Veränderungen der Einflußfaktoren wie Technologie, Informationssysteme, Globalisierung, Wertewandel und andere. Gerade in Zeiten zunehmenden Wettbewerbs spielen Erfolgsfaktoren von Unternehmen eine immer größere Rolle um sich gegen Konkurrenten durchsetzen zu können. Sie entscheiden über Erfolg oder Mißerfolg – Überleben oder Untergang von Unternehmen.

Die vorliegende Arbeit soll Erfolgsfaktoren bzw. kritischen Erfolgsfaktoren analysieren und Unternehmensführung aufzeigen. Dazu wird die Arbeit in die beiden Hauptteile „Theorie der Erfolgsfaktoren“ und „Erfolgsfaktoren als Steuerungsinstrumente der Unternehmensführung“ gegliedert.

Gegenstand des Begriffsbestimmung, Forschungsansätze sowie ein praktisches Beispiel einer Erfolgsfaktorenerhebung. Abschliessend werden die Forschungsansätze kritisiert.

Der zweite Teil beleuchtet die Einsatzmöglichkeiten der kritischen Erfolgsfaktoren im Rahmen der Unternehmensführung. Da Erfolgsfaktoren als Steuergrößen des strategischen Managements in sehr vielen Bereichen auftreten, wird sich auf einige wesentliche Bespiele beschränkt. Abgeschlossen wird der zweite Hauptteil mit einem Überblick über ein modernes bespielhaftes Unternehmensführungskonzept, der „Ballanced Scorecard“. In der Schlussbetrachtung werden die Erkenntnisse dieser Arbeit kritisiert und ein kurzer Überblick über mögliche Entwicklungen dieses Themas gegeben.

2 Zur Theorie der Erfolgsfaktoren

2.1 Der Begriff kritischer Erfolgsfaktoren

Zunächst ist zu bemerken, dass die Definitionen der kritischen Erfolgsfaktoren in der Literatur nicht einheitlich sind. Teilweise werden die Begriffe „kritische

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Erfolgsfaktoren“ und „strategische Erfolgsfaktoren“ synonym verwendet. ¹ Andere Autoren grenzen die Begriffe voneinander ab indem sie den kritischen Erfolgsfaktoren einen besonders starken Einfluß auf den Unternehmenserfolg oder –mißerfolg beimessen.

Einer der bedeutendsten Begründer des kritischen Erfolgsfaktorenkonzepts ist Rockard. Er beschreibt kritische Erfolgsfaktoren als:“[...] for any business, the limited number of areas of which results, if they are satisfactory, will ensure successful competitive performance for the organization.“ ² . In der Literatur werden Erfolgsfaktoren dann gesehen, wenn sich durch Beachtung bzw. Anwendung dieser Faktoren der Unternehmenserfolg steigern lässt. Je nachdem, wo bzw. wie diese Bestimmungsgrößen des Unternehmenserfolgs Einfluß ausüben, lassen sie sich einteilen in generelle Erfolgsfaktoren, Erfolgsfaktoren Unternehmens, Erfolgsfaktoren der Unternehmensprozesse, Erfolgsfaktoren der Projekte, abteilungsorientierte Erfolgsfaktoren und individuelle Erfolgsfaktoren.

2.2 Entwicklung der Erfolgsfaktorenforschung

Im ersten Drittel des vergangenen Jahrhunderts gab es vorrangig kleine Betriebe, man sah für nachhaltigen Unternehmenserfolg häufig die Berücksichtigung von einzelnen Erfolgsaspekten wie z.B. Kenntnis auf einem Spezialgebiet, gute finanzielle Absicherung oder festen Kundenstamm, als ausreichend. Nach dem Ende des 2. Weltkrieges rückten diese monokausalen Erklärungsmodelle auf Grund zunehmender Größe der Unternehmen und Märkte immer mehr in den Hintergrund. Von den USA ausgehend kam eine Denkrichtung auf, die professionelle Managementtechniken in den Vordergrund rückte.

In den siebziger Jahren entwickelte sich in der Managementlehre eine Forschungsrichtung, die sich speziell mit der Untersuchung zentraler Einflussfaktoren des Erfolgsfaktorenforschung. Ursache für Bestrebungen in diese Richtung waren

¹ vgl. Bea, X.,Hass, J., 1997, S. 100.

² siehe Rockard, 1979, S. 85.

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zunehmende Marktsättigungstendenzen zu Beginn der siebziger Jahre, sowie starke Turbulenzen, die von den drastischen Ölpreiserhöhungen ausgingen. ³ Von da an beschäftigte sich diese Forschungsrichtung nicht mehr nur mit monokausalen Einzelaspekten, sondern mit allen Faktoren, die den Gesamtunternehmenserfolg beeinflussen.

Es wurden empirische Untersuchungen zur Bestimmung strategischer Erfolgsfaktoren durchgeführt. Das umfangreichste dieser Forschungsprojekte ist das PIMS ⁴ - Programm. Mit dessen Hilfe sollten diejenigen strategischen Erfolgspotentiale ⁵ bestimmt werden, mit denen die verschiedenen Aktivitäten eines Unternehmens zu nachhaltigem wirtschaftlichen Erfolg geführt werden können. Es wurde eine Datenbank mit gegenwärtig mehr als 3000 strategischen Geschäftsfeldern aus 450 Unternehmen erstellt. Die Gesamtauswertung der PIMS-Datenbank führte zu einem System von Variablen mit deren Einflussfaktoren die Varianz des Return On Investment (ROI) als abhängiger Variable zu etwa 80 Prozent erklärt werden kann. Weitere 19 Variablen erklären 70 Prozent der Varianz des Cash flow. Mit den Erfolgsfaktoren der PIMS Studie wurden 6 Hauptdeterminanten des ROI ermittelt. ⁶ Die sechs Einflussbereiche werden von Erfolgsfaktoren bestimmt. Beispielsweise wird die Stärke der Wettbewerbsposition u.a. durch den Erfolgsfaktor Marktanteil bestimmt. Verfügt ein Unternehmen über einen hohen Marktanteil, im Verhältnis zu den drei größten Wettbewerbern, so hat dies nach PIMS einen deutlich positiven Einfluß auf den ROI und den Cash flow.

2.3 Forschungsansätze

Die Ansätze zur Erforschung der Schlüsselfaktoren des Unternehmenserfolgs stammen aus den verschiedensten Bereichen der Betriebswirtschaft, daher auch die unterschiedlichen Begrifflichkeiten wie Erfolgsfaktoren, Nutzenpotentiale, Fähigkeiten usw.

Die wesentlichen Impulse für die Forschung gingen von der Praxis bzw. der Beraterbranche aus.

³ vgl. Steinle, Kirschbaum, Kirschbaum, Erfolgreich überlegen, 1996, S. 9.

⁴ PIMS bedeutet “Profit Impact of Market Strategies”.

⁵ zu Erfolgspotentialen siehe 2.5.

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