Kurzfassung 2

Kurzfassung

Die im Zuge der Globalisierung veränderten Marktbedingungen wie etwa wachsender Konkurrenzdruck, Verlust von Marktanteilen und abnehmende Kundentreue veranlasste viele Unternehmen einen Strukturwandel im Marketing zu vollziehen. In diesem Zusammenhang entwickelte und etablierte sich die übergeordnete Unternehmensphilosophie des Customer Relationship Management (CRM). Mit dem Ziel langfristige Kundenbeziehungen herzustellen, sieht das CRM eine konsequente Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten an den Bedürfnissen der Kunden vor. Die Kundenloyalität stellt dabei die höchste und somit wichtigste Stufe im Kundenbindungsprozess dar.

Um den Aufbau von Kundenloyalität mithilfe eines theoretischen Modells an einem praktischen Unternehmensbeispiel darstellen zu können, werden in der folgenden Arbeit die Elemente des Loyalitätskreislaufes nach den Autoren Förster und Kreuz auf die relevanten kundenloyalitätsfördernden Unternehmensstrategien und -maßnahmen des USamerikanischen Computerherstellers Apple übertragen und angewendet. In vier aufein-ander aufbauenden Prozessschritten wird aufgezeigt, wie es Apple gelingt Interessenten in loyale Stammkunden zu verwandeln. So schafft es Apple im ersten Schritt Attract mithilfe einer effektiven Marketingstrategie die Aufmerksamkeit von Interessenten und potenziellen Käufern zu gewinnen. Diese werden im zweiten Schritt Convert durch den Einsatz einer Verkaufs- und Distributionsstrategie in Kunden verwandelt. Im dritten Schritt des Loyalitätskreislaufes Serve festigt Apple die Bindung der Kunden an das Unternehmen, indem diese mithilfe einer außergewöhnlichen Produkt- sowie stark kun-denorientierten Servicestrategie bedient und begeistert werden. Im abschließenden vierten Schritt Retain erreicht Apple mithilfe einer Aftersales- und Produktverbundstrategie den Aufbau einer dauerhaft loyalen Stammkundschaft.

Aufbauend auf den gewonnenen Erkenntnissen dieser analytischen Darstellung konnte in einer nachfolgenden kritischen Betrachtung herausgestellt werden, dass die Kundenloyalität von Apple neben den auf das theoretische Modell angewandten Strategien aus weiteren Einflussfaktoren resultiert. So ist der Aufbau von Apples Kundenloyalität vor allem durch die Leistungen von Gründer und CEO Steve Jobs sowie durch externe Rahmenbedingungen, wie beispielsweise Marktgegebenheiten und psychologische Aspekte des Kundenverhaltens, geprägt.

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Abstract 3

Abstract

Many companies have been forced to review and change their marketing-strategies due to the market conditions modified in the scope of globalisation such as increased competitive pressure, loss of market shares and decreasing customer loyalty. In this context the business philosophy called Customer Relationship Management (CRM) has been developed and established. Aiming to set up long-term customer relations the CRM follows a consequent orientation of all business activities towards customer demands and wishes. Referring to this customer loyalty represents the highest and most important stage of the customer relation process.

In order to illustrate the setup and structure of customer loyalty supported by a theoretical model at a practical company instance, the elements of the Loyalty Circle, developed by the authors Förster and Kreuz, are applied to the relevant customer loyalty supporting business strategies and measures of the US-computer-manufacturing-corporation Apple. A demonstration of four escalating process steps shows how Apple succeeds in transferring interested customers into regular loyal customers.

In the first step Attract Apple manages to gain the attention of interested people and potential buyers by an effective marketing-strategy. By applying a sales- and distribution strategy at the second step Convert these are then transformed into customers. At the third step Serve Apple intensifies and strengthens the commitment of the customers to the company by applying an extraordinary product-strategy and a strongly customer oriented service-strategy. In the final fourth step Retain Apple achieves to build up a permanent loyal key customer base by an after-sales-strategy and an interconnected product-strategy.

The following critical review, which is based on the results of the analytic illustration, exposed that Apple’s customer loyalty does not only result from the strategies applied to the theoretical model, but also from other internal and external factors. Therefore the development of Apple´s customer loyalty is strongly characterized by the performances and accomplishments of founder and CEO Steve Jobs as well as by external general requirements such as market conditions and psychological aspects of the customer be-havior.

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Inhaltsverzeichnis 4

Inhaltsverzeichnis   

Kurzfassung   

Abstract   

Inhaltsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Tabellenverzeichnis   

Abk  ürzungsverzeichnis  

Vorwort   

1  Einführung  

1.1  Problemstellung und Relevanz der Arbeit  

1.2  Ziel der Arbeit  

1.3  Gang der Untersuchung  

2  Customer Relationship Management (CRM) als übergeordnete  

Unternehmensphilosophie   

2.1  Neuorientierung im Marketing  

2.2  Begriffsabgrenzung  

2.3  Relationship Marketing (RM)  

2.3.1  Begriffsabgrenzung  

2.3.2  Interdependenz zwischen RM und CRM  

2.3.3  Determinanten des RM  

2.3.4  Kundenloyalität als primäre Zielgröße des RM  

3  Kundenloyalität  

3.1  Begriffsabgrenzung  

3.2  Loyalitätsorientierte Unternehmensstrategie  

3.3  Theoretische Modelle der Kundenloyalität  

3.3.1  Drei-Schichtenmodell nach Stahl  

3.3.2  Vier-Stufenmodell nach Oliver  

3.3.3  Loyalitätskreislauf nach Förster und Kreuz  

3.4  Relevanz von Kundenloyalität für Unternehmen  

3.5  Praktische Beispiele von Kundenloyalität  

3.5.1  Harley Davidson  

3.5.2  Deutsche Lufthansa AG  

3.5.3  Aldi Süd  

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Inhaltsverzeichnis 5

4  Analytische Darstellung der Kundenloyalität am Beispiel Apple  

4.1.1  Unternehmensgeschichte  

4.1.3  Apples Kundenloyalität  

4.2.1  Attract: Interessenten finden  

4.2.2  Convert: Interessenten zu Kunden machen  

4.2.3  Serve: Kunden bedienen und begeistern  

4.2.4  Retain: Kunden zu loyale Stammkunden machen  

5.1  Kritische Betrachtung des theoretischen Modells  

5.1.1  Aktualität  

5.1.3  Schnittstellenproblematik der einzelnen Schritte  

5.2.1  Steve Jobs als Erfolgs- und Risikofaktor für die Kundenloyalität  

5.2.3  Bedeutung der Produktstrategie  

5.2.4  Einfluss des Marktumfeldes auf Apples Kundenloyalität  

5.3  Korrelation zwischen den beiden Betrachtungen  

6  Zusammenfassung  

6.2  Ausblick  

Interview  fehlt Da das Experteninterview urheberrechtlich geschützt ist, kann es  

hier  leider nicht veröffentlicht werden.  

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Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Bedeutungswandel im Marketing  

Abbildung  2: Determinanten des Relationship Marketing  

Abbildung  3: Psychologische und faktische Barrieren der Kundenbindung  

Abbildung  4: Schichtenmodell nach Stahl  

Abbildung  5: Vierstufiges Phasenmodell nach Oliver  

Abbildung  6: Loyalitätskreislauf nach Förster und Kreuz  

Abbildung  7: Entwicklung des Loyalitätsprogrammes Miles More  

Abbildung  8: Erster Schritt des Loyalitätskreislaufes  

Abbildung  9: Zweiter Schritt des Loyalitätskreislaufes  

Abbildung  10: Anteil der Retail Stores am Gesamtumsatz von Apple  

Abbildung  11: Dritter Schritt des Loyalitätskreislaufes  

Abbildung  12: Vierter Schritt des Loyalitätskreislaufes  

Abbildung  13: Gewährleistungsumfang von Apple  

Abbildung  14: Zufriedenheitsstudie- Telefonischer Support  

Abbildung  15: Apples Marktanteil in der digitalen Musikindustrie  

Abbildung  16: Downloads im App-Store 2008-2009  

Abbildung  17: Aktienkurs von Apple 1985-2009  

Abbildung  18: Komponenten von Apples Kundenloyalität  

Abbildung  19: Loyalitätskreislauf mit Apples Strategien und Maßnahmen  

6

Tabellenverzeichnis 7   

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Meilensteine der Unternehmensgeschichte von Apple  40

Tabelle 2:  Monatliche Webseitenbesuche von Computerherstellern 2009  59

Tabelle 3:  Zufriedenheitsstudie: Online Retail Satisfaction Index  60

Tabelle 4:  Produktbezogene Zufriedenheitsstudie  65

Tabelle 5:  Die innovativsten Unternehmen weltweit 2010  67

Tabelle 6:  Customer Service Ranking 2010  71

Tabelle 7:  Zufriedenheitsstudie- Technischer Support Laptops/Desktops  79

Tabelle 8:  Zufriedenheits- und Loyalitätsstudie unter Computerherstellern  88

7

Abkürzungsverzeichnis 8

Abkürzungsverzeichnis

BCG Boston Consulting Group

CEO Chief Executive Officier

CRM Customer Relationship Management

DDV Deutscher Direktmarketingverband

HP Hewlett-Packard

Min. Minuten

Mio. Millionen

Mrd. Milliarden

NBC National Broadcasting Company

PC Personal Computer

RM Relationship Marketing

u.a. unter anderem

UPS United Parcel Service

US United States

USB Universal Serial Bus

usw. und so weiter

z.B. zum Beispiel

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Vorwort 9

Vorwort

Das Zustandekommen dieser Arbeit verdanke ich in erster Linie Herrn Prof. Dr. Soumit Sain, Dozent an der HS Fresenius in Köln, der mir die Bearbeitung des Themas vorschlug und sich als Erstprüfer stets für das Gelingen dieser Arbeit einsetzte. Darüber hinaus konnte Herr Prof. Dr. Sain mit seinem fundierten Fachwissen entscheidende Anregungen geben.

Herr Prof. Dr. jur. Werner Deetz, ebenfalls Dozent an der HS Fresenius, übernahm freundlicherweise die Zweitprüfung meiner Arbeit, wofür ich ebenfalls an dieser Stelle meinen Dank aussprechen möchte.

Des Weiteren möchte ich meinem Vater, Christoph Schwamborn, danken, der mich hinsichtlich des strukturellen Aufbaus sowie der Übersetzung der Kurzfassung meiner Arbeit tatkräftig unterstützte.

Außerdem gilt mein Dank Herrn Georg Albrecht, Pressesprecher von Apple Deutsch-land, der mir entscheidende Informationen und Details über das Unternehmen Apple in einem Interview lieferte.

Abschließend möchte ich meiner Freundin Judith Boos danken, die mir bei der Durchsicht des Manuskripts wertvolle Hilfe leistete.

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1 Einführung 10

1 Einführung

Das nachfolgende Kapitel gibt zunächst eine Einführung in die Themenstellung dieser Arbeit. Nach einer kurzen Schilderung der Problemstellung sowie der praktischen und wissenschaftlichen Relevanz der Thematik wird in Abschnitt 1.2 das Ziel dieser Arbeit festgelegt. Der in Abschnitt 1.3 aufgezeigte Gang der Untersuchung gibt schließlich Aufschluss über die Struktur und den Verlauf der vorliegenden Arbeit.

1.1 Problemstellung und Relevanz der Arbeit

Im Zuge der Globalisierung ist sowohl ein starkes Überangebot auf der Unternehmensseite als auch eine ausgeprägte Nachfragemacht auf der Kundenseite entstanden. Die daraus resultierende schwindende Kundenloyalität führt dazu, dass sich viele Unternehmen gezwungen sahen eine strategische Umstrukturierung vorzunehmen. So hat eine konsequente Ausrichtung von unternehmerischen Aktivitäten auf die Bedürfnisse der Kunden mit dem Ziel, diese langfristig an das Unternehmen zu binden, im vergangenen Jahrzehnt erheblich an Bedeutung gewonnen. Unter der Bezeichnung des Customer Relationship Managements (CRM) hat sich in diesem Zusammenhang eine übergeordnete Unternehmensphilosophie etabliert, die den Aufbau und Erhalt von dauerhaften loyalen Kundenbeziehungen in den Mittelpunkt der Betrachtung rückt. ¹ Ausgehend von dieser Thematik setzt sich die vorliegende Arbeit mit dem Aufbau von Kundenloyalität als primäre Zielgröße des CRM und Erfolgsfaktor unternehmerischen Handelns ausein-ander.

1.2 Ziel der Arbeit

Das hinter der Themenstellung dieser Arbeit verfolgte primäre Ziel besteht darin, den Aufbau von Kundenloyalität an dem praktischen Unternehmensbeispiel Apple mithilfe eines theoretischen Modells darzustellen. Dabei werden in einer analytischen Darstellung die einzelnen Elemente des Loyalitätskreislaufes nach Förster und Kreuz auf die relevanten kundenloyalitätsfördernden Unternehmensstrategien und -maßnahmen von Apple übertragen und angewendet. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse führen zu der sekundären Zielsetzung dieser Arbeit. Diese beinhaltet die Erarbeitung einer Schluss-

¹ Vgl.Sexauer [2004], S. 11.

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1 Einführung 11

folgerung hinsichtlich der theoretischen Darstellung und der praktischen Umsetzung von Apples Kundenloyalität.

Demnach sollen die erzielten Ergebnisse aus der oben geschilderten analytischen Darstellung Aufschluss darüber geben, inwieweit die Kundenloyalität von Apple neben den auf das theoretische Modell angewandten Strategien aus zusätzlichen unternehmensinternen und -externen Einflussfaktoren resultiert.

1.3 Gang der Untersuchung

Um den Begriff der Kundenloyalität in einen inhaltlichen Rahmen einordnen zu können, wird im zweiten Kapitel dieser Arbeit das Customer Relationship Management (CRM) als übergeordnete Unternehmensphilosophie zunächst vorgestellt. Nachdem auf die Neuorientierung im Marketing und die daraus resultierende Rückbesinnung auf die Kundenbedürfnisse eingegangen wurde, wird im Abschnitt 2.3 das Relationship Marketing (RM) als operatives Instrument des CRM näher beschrieben. Nach einer kurzen Begriffsabgrenzung des RM findet im Anschluss eine Erläuterung der Interdependenz zwischen RM und CRM statt. In diesem Zusammenhang werden die einzelnen Determinanten des RM vorgestellt und explizit auf die Kundenloyalität als primäre Zielgröße des RM eingegangen.

Das dritte Kapitel nimmt eine Fokussierung des Begriffes der Kundenloyalität vor. Dabei wird dieser in Abschnitt 3.1 zunächst abgegrenzt, bevor im darauffolgenden Abschnitt die Grundzüge einer loyalitätsorientierten Unternehmensstrategie erläutert werden. Der Aufbau von Kundenloyalität wird anschließend anhand von drei unterschiedlichen theoretischen Modellen dargestellt. Um die in Kapitel 3.4 aufgezeigte Relevanz von Kundenloyalität für Unternehmen zu veranschaulichen, werden in Abschnitt 3.5 drei Unternehmen vorgestellt, denen loyales Kundenverhalten entgegengebracht wird.

Nach einer Erläuterung der theoretischen Grundlagen im zweiten und dritten Kapitel dieser Arbeit wird im vierten Kapitel eine analytische Darstellung der Kundenloyalität am Beispiel des Unternehmens Apple durchgeführt. Dabei wird das Unternehmen in Abschnitt 4.1 zunächst vorgestellt, indem die wichtigsten Meilensteine der Unternehmensgeschichte sowie die entscheidenden Merkmale der Unternehmensphilosophie geschildert werden. Zudem wird die gegenwärtige Kundenloyalität von Apple kurz beschrieben. In Abschnitt 4.2 wird das theoretische Modell des Loyalitätskreislaufes nach den Autoren Förster und Kreuz auf die Strategien von Apple angewendet. Jeder der vier

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1 Einführung 12

aufeinanderfolgenden Schritte des Loyalitätskreislaufes wird dabei einzeln untersucht und detailliert erläutert. Im fünften Kapitel dieser Arbeit erfolgt eine kritische Betrachtung der vorangegangenen analytischen Darstellung. Dabei wird zum einen das theoretische Modell und zum anderen Apples Kundenloyalität in der Praxis kritisch bewertet. In Abschnitt 5.3 wird schließlich die Korrelation zwischen beiden Betrachtungen untersucht und dargestellt.

Im abschließenden sechsten Kapitel erfolgt eine Zusammenfassung der untersuchten Ergebnisse dieser Arbeit. Neben einem kurzen Fazit gibt ein Ausblick Aufschlüsse darüber, inwiefern Kundenloyalität auch künftig ein entscheidender Erfolgsfaktor für Unternehmen darstellt.

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2 Customer Relationship Management (CRM) als übergeordnete Unternehmensphilosophie 13

2 Customer Relationship Management (CRM) als

übergeordnete Unternehmensphilosophie

Eine konsequente Kundenorientierung hat für viele Unternehmen erheblich an Bedeutung gewonnen. So ist im vergangenen Jahrzehnt unter der Bezeichnung des Customer Relationship Marketings eine neue Unternehmensphilosophie entstanden, die den Kunden mit seinen Bedürfnissen wieder in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns rückt. Das nachfolgende Kapitel gibt zunächst eine kurze Einführung in die Neu-orientierung im Marketing, bevor im Anschluss der Begriff des Customer Relationship Marketings (CRM) sowie die Bedeutung des untergeordneten Relationship Marketings (RM) näher erläutert werden.

2.1 Neuorientierung im Marketing

Produktorientierung, klassische Massenwerbung, unpersönliche Kundenansprache. Diese und ähnliche Begriffe kennzeichneten bislang die Marketingaktivitäten vieler Unternehmen. Es genügte die Absatzbemühungen produktorientiert auszurichten sowie diese durch die klassischen Werbeinstrumente zu unterstützen. Eine Differenzierung der absatzpolitischen Maßnahmen nach bestimmten Käufermerkmalen wurde dabei nicht als notwendig betrachtet.

Jedoch unterliegen die bisher angewandten Marketingansätze einem erheblichen Struk-turwandel. Wachsender Konkurrenzdruck, Verlust von Marktanteilen sowie abnehmende Kundentreue charakterisieren die Herausforderungen, die sich Unternehmen seit Beginn des 21. Jahrhundert vermehrt stellen müssen. ² Diese im Zuge der Globalisierung veränderten Marktbedingungen zwingen die Unternehmen zu einer Neuorientierung im Marketing ³ : „Weg von der Transaktionsorientierung, hin zur Kunden- und Beziehungs-orientierung.“ ⁴ Differenzierte Ansprache, maßgeschneiderte Angebote und das gezielte Bemühen, den Kunden langfristig an das Unternehmen und die Marke zu binden, lässt das sogenannte Tante-Emma-Prinzip wiederauferstehen. ⁵ Die folgende Abbildung verdeutlicht den Wandel vom traditionellen Marketingmanagement bis hin zum modernen Beziehungsmanagement und stellt die wesentlichen Kernunterschiede gegenüber.

² Vgl. Helmke; Uebel; Dangelmaier [2003], S. 5.

³ Vgl. Gregutsch [2004], ^{S. 12. 4} Helmke; Uebel; Dangelmaier [2003], ^{S. 5. 5} Vgl. Helmke; Uebel; Dangelmaier [2003], S. 5.

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2 Customer Relationship Management (CRM) als übergeordnete Unternehmensphilosophie 14

Abbildung 1: Bedeutungswandel im Marketing

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Catellani; Häfner; Käslin [2004], S. 14)

Der Kunde mit all seinen Wünschen und Bedürfnissen rückt demnach wieder in den Mittelpunkt unternehmerischen Handelns. Es wird nach seiner individuellen Zufriedenstellung gestrebt, um eine möglichst lebenslange Kundenbeziehung aufzubauen. Hierbei handelt es sich nicht um eine Ausweitung der bisherigen Marketingaktivitäten, sondern „es geht um eine neue Unternehmensphilosophie unter der Bezeichnung Customer Relationship Management (CRM).“ 6

2.2 Begriffsabgrenzung

Der deutsche Direktmarketingverband (DDV) definiert den Begriff des Customer Relationship Marketings als einen „ganzheitlichen Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst sowie Forschung und Entwicklung.“ 7

⁶ Buser; Welte [2006], S. 7.

⁷ Winkelmann [2005].

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2 Customer Relationship Management (CRM) als übergeordnete Unternehmensphilosophie 15

CRM bezeichnet somit eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die sich konsequent an den Bedürfnissen des Kunden ausrichtet. ⁸ Durch den Einsatz eines integrierten Informationssystems gewinnt das Unternehmen laufend neue Erkenntnisse bezüglich des Kundenverhaltens. Dieses Wissen bildet die Voraussetzung noch individueller auf die Wünsche, Bedürfnisse und Anregungen des Kunden eingehen zu können. Das Unternehmen befindet sich also in einem ständigen Dialog mit seinen Kunden und versucht diesen Kontakt kontinuierlich fortzuführen. Außerdem bemüht sich das Unternehmen seinen Kunden eine auf ihren Bedürfnissen basierende Gesamtlösung zur Verfügung zu stellen. ⁹ Denn nur so fühlt sich der Kunde als Individuum erstgenommen und erkennt, „dass das Unternehmen keine Kosten scheut, um sein Marktversprechen wahrzunehmen.“ ¹⁰ So verkauft beispielsweise der US-amerikanische Computerhersteller Hewlett-Packard (HP) nicht einfach nur Drucker, sondern bietet seinen Kunden einen Service aus Beratung, Finanzierung, Gerätebeschaffung und Installation an. Das positive Erlebnis, das der Kunde durch diese Zusatzleistung empfindet, weckt in ihm eine emotionale Verbindung zu dem Unternehmen. Das Wiederholen solcher positiver Kontakte führt zu einer hohen Kundenzufriedenheit und schließlich zu gegenseitiger Loyalität. 11

Primäres Ziel des Customer Relationship Management ist es demnach langfristig loyale Kundenbeziehungen aufzubauen, um so den Unternehmenserfolg sichern zu können. ¹² Dies setzt wiederum einen ganzheitlichen Marketingprozess voraus, der von der Kundengewinnung bis hin zur Pflege bestehender Kundenbeziehungen reicht. Der operativen Umsetzung dessen nimmt sich das sogenannte Relationship Marketing (RM) an.

2.3 Relationship Marketing (RM)

Zu einem der wichtigsten untergeordneten Bestandteile des CRM gehört das Relationship Marketing. Als operatives Instrument dient es in erster Linie dazu, die Ziele des CRM erfolgreich umzusetzen und dabei eine konsequente Kundenorientierung zu gewährleisten. Im folgenden Kapitel wird der Begriff des Relationship Marketings zu- ⁸ Vgl.Gregutsch [2004], S. 20.

⁹ Vgl. Buser; Welte [2006], ^{S. 11. 10} Buser; Welte [2006], ^{S. 11. 11} Vgl. Buser; Welte [2006], ^{S. 12. 12} Vgl. Buser; Welte [2006], S. 17.

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2 Customer Relationship Management (CRM) als übergeordnete Unternehmensphilosophie 16

nächst abgegrenzt, bevor im Anschluss die Interdependenz zwischen RM und CRM sowie die einzelnen Determinanten des RM näher erläutert werden.

2.3.1 Begriffsabgrenzung

Das Relationship Marketing, zu Deutsch Beziehungsmarketing, beschäftigt sich im Allgemeinen mit der Pflege von Geschäftsbeziehungen. ¹³ Nach Prof. Dr. Peter Kenning, Inhaber des Lehrstuhls für Marketing an der Zeppelin Universität in Friedrichshafen, konzentrieren sich beim Relationship Marketing „die Marketinganstrengungen eines Unternehmens auf den Aufbau und die Gestaltung langfristiger Beziehungen zu (...) den Kunden, um dadurch Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten zu erreichen. Durch möglichst bedürfnisgerechte, individuelle Kundenorientierung soll eine hohe Kundenbindung bzw. Kundenloyalität erreicht werden.“ ¹⁴ Die Mehrzahl der Fachliteratur sieht im Relationship Marketing einen neuen Marketingansatz. Während Umsatzsteigerung und Markenbekanntheit bisher als ökonomische Zielgrößen des traditionellen Marketings galten, fokussiert das Relationship Marketing ausschließlich die Beziehungsgestaltung zum Kunden und rückt diesen so wieder in den Mittelpunkt der unternehmerischen Betrachtung. 15

2.3.2 Interdependenz zwischen RM und CRM

Als Instrument des CRM zielt das Relationship Marketing auf die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden ab und stellt die notwendigen Maßnahmen und Prozesse zur Erreichung der Zielsetzung des CRM zur Verfügung. Der Fokus des RM liegt weniger in der Akquisition von Neukunden als vielmehr in der Entwicklung und Verbesserung bestehender Kundenbeziehungen. Aus ökonomischer Sicht stellt die Neugewinnung von Kunden einen wesentlich höheren und kostspieligeren Aufwand dar, „als bestehende Kunden zu Mehrkäufen zu animieren.“ ¹⁶ Ein Beweis hierfür liefert die von Vilfredo Pareto entwickelte Pareto-Formel. Nach ihr erwirtschaftet ein Unternehmen rund 80% seines Umsatzes mit 20% seiner Stammkundschaft. So bringen loyale Kunden dem Unternehmen langfristig höhere Erträge als Neukunden, die nur vereinzelte Transaktionen durchführen. Die Rentabilität eines Unternehmens liegt somit in der Beziehung zu sei- ¹³ Vgl.Kotler; Bliemel [2001], S. 18.

¹⁴ Kenning ^{[2006]. 15} Vgl. Gregutsch [2004], ^{S. 12. 16} Gregutsch [2004], S. 27.

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2 Customer Relationship Management (CRM) als übergeordnete Unternehmensphilosophie 17

nen Stammkunden. ¹⁷ Dies verdeutlicht, dass der Intensivierung und Pflege von bestehenden Kundenbeziehungen im Vergleich zur Neukundengewinnung mehr Bedeutung zugesprochen werden muss. ¹⁸ Durch den Einsatz von effektiven Kundenbindungsmaßnahmen zielt das RM innerhalb des CRM-Ansatzes also auf ein anhaltend loyales Kundenverhalten und dadurch auf eine längerfristige Kundenbindung gegenüber dem Unternehmen ab.

2.3.3 Determinanten des RM

Eine der Hauptaufgaben des Relationship Marketings besteht in der Auseinandersetzung mit den Determinanten, die den Prozess der Kundenbindung begleiten: Kundenorientierung, Kundenerwartung, Kundenzufriedenheit, Kundenbegeisterung und Kundenloyalität. Das Verstehen und Funktionieren dieser Einflussfaktoren ist eine der wesentlichen Voraussetzungen, um ein erfolgreiches RM-Konzept umsetzen zu können. Die folgende Grafik zeigt zunächst auf, in welchem Zusammenhang die aufgeführten Determinanten stehen. Im Anschluss wird die Bedeutung dieser im Hinblick auf die vom Relationship Marketing verfolgte Kundenbindung und ihren Einfluss auf den angestrebten ökonomischen Erfolg erläutert.

Abbildung 2: Determinanten des Relationship Marketing

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Förster; Kreuz [2002], S. 25)

¹⁷ Vgl. Gregutsch [2004], S. 28.

¹⁸ Vgl. Catellani; Hafner; Käslin [2004], S. 13.

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^{2 Customer Relationship Management (CRM) als übergeordnete Unternehmensphilosophie 18} Kundenorientierung

Sämtliche Aktivitäten des RM werden grundsätzlich im Rahmen einer totalen Orientierung am Kunden umgesetzt. Dies bedeutet, dass das Unternehmen bestrebt ist, den Erwartungen des Kunden durch geeignete Produkt- und Dienstleistungsangebote gerecht zu werden. Eine Kundenorientierung beginnt also damit, die individuellen Bedürfnisse des Kunden zunächst zu verstehen. 19

Kundenerwartung

Die Kundenerwartung ist die oberste Determinante im Kundenbindungsprozess. Sie beeinflusst, ob sich bei Kunden nach dem Kauf Zufriedenheit oder Unzufriedenheit einstellt. Primär werden die Erwartungen des Kunden von dessen persönlichen Wünschen und Anliegen geprägt. Da sich diese ständig verändern können, „kann im Bezug auf die Erwartungshaltung des Kunden keine Standardisierung vorgenommen werden.“ ²⁰ Des Weiteren wird die Kundenerwartung von früheren Erfahrungen sowie Empfehlungen aus dem persönlichen Umkreis des Kunden beeinflusst. Zudem spielt die Berichterstattung in den öffentlichen Medien und in unabhängigen Prüfstellen, wie beispielsweise Stiftung Warentest, eine wichtige Rolle. Nicht zuletzt hat die Marketingkommunikation des Unternehmens einen wesentlichen Einfluss auf die Erwartungen des Kunden.

Kundenzufriedenheit und -unzufriedenheit

Nach dem sogenannten Confirmation-Disconfirmation-Model, auch C-D-Paradigma genannt, ist die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit eines Kunden das Resultat eines psychischen Vergleichsprozesses. Der Kunde baut vor dem Kauf hinsichtlich des Ergebnisses eine bestimmte Erwartungshaltung auf. Die wahrgenommene Leistung (Ist-Leistung) wird dann mit der subjektiven erwarteten Leistung (Soll-Leistung) verglichen. ²¹ Liegt eine negative Diskrepanz zwischen wahrgenommener und erwarteter Leistung vor (Disconfirmation) stellt sich eine Nicht-Bestätigung der Erwartungen und damit eine Unzufriedenheit des Kunden ein. Neben Beschwerden und negativer Mund-zu-Mund-Werbung kann die entstandene Unzufriedenheit zu einer Abwanderung des Kunden führen. ²² Entspricht die gelieferte Leistung hingegen den Erwartungen des Kunden, so spricht man von einer Bestätigung (Confirmation). Das Resultat dieser

¹⁹ Vgl. Förster; Kreuz [2002], S. 25.

²⁰ Gregutsch [2004], ^{S. 40. 21} Vgl. Homburg [2003], ^{S. 20. 22} Vgl. Gregutsch [2004], S. 39.

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2 Customer Relationship Management (CRM) als übergeordnete Unternehmensphilosophie 19

Übereinstimmung ist eine moderate Zufriedenheit, die ein Wiederkaufverhalten zur Folge haben kann. ²³ Die Kundenzufriedenheit kann als „Basis für den Aufbau und Erhalt eines dauerhaft loyalen Verhaltens des Kunden gegenüber dem Unternehmen“ ²⁴ verstanden werden.

Kundenbegeisterung

Kundenzufriedenheit als alleinige Einflussgröße reicht jedoch nicht aus, um eine nachhaltige Kundentreue zu erreichen. Die Erfüllung der Basisanforderungen wird von den meisten Kunden als selbstverständlich vorausgesetzt. Zufriedenheit alleine bedeutet lediglich die Befriedigung der Erwartungen. „Und befriedigend heißt: mittelmäßig, beliebig, austauschbar.“ ²⁵ Erst durch die Kundenbegeisterung wird eine emotionale Ver-bundenheit des Kunden gegenüber dem Unternehmen ausgelöst. Diese tritt ein, wenn die Erwartungen des Kunden nicht nur erfüllt, sondern in überraschender Art und Weise übertroffen werden. Für die Entstehung von Begeisterung ist der unerwartete Leistungs-oder Zusatznutzen, den das Unternehmen durch eine überdurchschnittliche Leistung vollbringt, von erheblicher Bedeutung. ²⁶ Die Kundenbegeisterung als „höchste Intensitätsstufe der Zufriedenheit“ ²⁷ kann als entscheidender Erfolgsfaktor für die Kundenloyalität gesehen werden. Begeisterte Kunden empfehlen das Unternehmen durch eine positive Mundpropaganda weiter und werden so selbst zum „Verkäufer“. Diese durch die Begeisterung des Kunden ausgelöste Form der Werbung „ist die preiswerteste und zugleich effektivste Methode, um neue Kunden zu gewinnen.“ 28

Kundenloyalität

Durch das Verstehen und Erfüllen der Kundenbedürfnisse sowie durch den gezielten Einsatz von Begeisterungsfaktoren ²⁹ schafft das Unternehmen die beste Voraussetzung, um die höchste Stufe im Kundenbindungsprozess zu erreichen: die Kundenloyalität.

Eine positive Grundeinstellung, zukunftgerichtetes Vertrauen und eine generelle Bereitschaft „die Geschäftsbeziehung mit dem Unternehmen zum beiderseitigen Nutzen zu

²³ Vgl. Feistel [2008], S. 41.

²⁴ Gregutsch [2004], ^{S. 38. 25} Schüller [2005], ^{S. 19. 26} Vgl. Widlarz [2005], ^{S. 9. 27} Widlarz [2005], ^{S. 10. 28} Vgl. Förster; Kreuz [2002], ^{S. 27. 29} Vgl. Schüller [2005], S. 50.

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2 Customer Relationship Management (CRM) als übergeordnete Unternehmensphilosophie 20

pflegen“ ³⁰ , kennzeichnen loyales Kundenverhalten. In erster Linie beruht die Kundenloyalität auf dem Wiederkaufverhalten, dem Zusatzkaufverhalten, auch Cross-Buying genannt, sowie auf dem Weiterempfehlungsverhalten des Kunden gegenüber neuen potenziellen Käufern. ³¹ Das Resultat einer gepflegten Kundenloyalität ist jedoch nicht nur, dass sich die Kunden eng mit dem Unternehmen verbunden fühlen und zu Mehrkäufen bereit sind. Loyale Kunden haben eine geringe Preissensibilität, sie schenken Konkurrenzprodukten weniger Beachtung und zeichnen sich zudem durch eine hohe Verteidigungsbereitschaft aus. 32

Loyalitätsexpertin Anne M. Schüller sieht in der Kundenloyalität ein knappes und begehrenswertes Gut. Sie betont, dass Kundenloyalität ein Indikator dafür ist, inwieweit es Unternehmen gelingt eine dauerhafte Beziehung mit seinen Kunden aufzubauen, zu pflegen und über die Zeit hinweg zu vertiefen. ³³ Der Aufbau von Kundenloyalität ist für das Relationship Marketing somit „die wichtigste und gleichzeitig vorrangigste unternehmerische Herausforderung.“ 34

Kundenbindung

Eine Bindung des Kunden an das Unternehmen liegt dann vor, wenn bestimmte Barrieren die Abwanderung zur Konkurrenz erschweren oder sogar verhindern. ³⁵ Grundsätzlich wird zwischen der echten und unechten Kundenbindung unterschieden. Unternehmen streben in der Regel die echte Kundenbindung an, die auf sogenannten psychologischen Barrieren beruht. Sie führen zu einer vom Kunden bewusst gewählten und gewollten Bindung, die auf einem echten Vertrauensverhältnis zwischen Unternehmen und Kunden basiert. ³⁶ So zählen neben den Faktoren der Zufriedenheit, Begeisterung und Vertrauen, eine „innere Verpflichtung“ dem Anbieter gegenüber, eine Sammelleidenschaft oder sogar Nationalstolz, wie beispielsweise der Kauf von nationalen Automarken, zu den möglichen psychologischen Barrieren. Bei einer echten Kundenbindung bleiben loyale Kunden bei einem Unternehmen, obwohl ihnen andere attraktive Möglichkeiten zur Verfügung stehen. Der Kunde entscheidet sich nicht aufgrund von öko-

³⁰ Homburg [2003], S.515.

³¹ Vgl. Homburg [2003], ^{S. 56. 32} Vgl. Förster; Kreuz [2002], ^{S. 27. 33} Vgl. Catellani; Hafner; Käslin [2004], ^{S. 20. 34} Schüller [2005], ^{S. 5. 35} Vgl. Hinterhuber [2008], ^{S. 108. 36} Vgl. Förster; Kreuz [2002], S. 26.

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2 Customer Relationship Management (CRM) als übergeordnete Unternehmensphilosophie 21

nomischen Überlegungen für einen Wiederkauf, sondern aus Gewohnheit, Überzeugung oder infolge von Zufriedenheit. 37

Monetäre Faktoren erzeugen hingegen sogenannte faktische Barrieren. Entstehen bei einem Anbieterwechsel beispielsweise hohe Kosten, liegt eine ökonomische Bindung des Kunden an das Unternehmen vor. Vertragliche Vereinbarungen oder schlichtweg der Mangel an Alternativen können dazu führen, dass der Kunden einem Unternehmen treu bleibt. In diesen Fällen spricht man von einer unechten Kundenbindung, die in der Regel aufgrund von materiellen Kosten erzeugt wird. ³⁸ Zur Verdeutlichung werden in der folgenden Abbildung die psychologischen und faktischen Barrieren der Kundenbindung grafisch dargestellt.

Abbildung 3: Psychologische und faktische Barrieren der Kundenbindung

(Quelle: eigene Darstellung an Förster; Kreuz [2002], S. 26)

³⁷ Vgl. Hinterhuber [2008], S. 110.

³⁸ Vgl. Förster; Kreuz [2002], S. 26.

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2 Customer Relationship Management (CRM) als übergeordnete Unternehmensphilosophie 22

An dieser Stelle kann eine begriffliche Abgrenzung der Kundenbindung zu der Determinante der Kundenloyalität vorgenommen werden. Während die Kundenloyalität als eine emotionale und freiwillige Bindung des Kunden an das Unternehmen verstanden werden kann, ist die Kundenbindung neben psychologischen Einflüssen auch durch faktische Ursachen wie ökonomische oder vertragliche Faktoren gekennzeichnet.

2.3.4 Kundenloyalität als primäre Zielgröße des RM

Das ökonomische Marketingziel des RM besteht in dem Aufbau von langfristigen Bindungen der Kunden an das Unternehmen. ³⁹ Wie in Kapitel 2.3.3 beschrieben, wird grundsätzlich zwischen einer echten und unechten Kundenbindung unterschieden. Bei der vom RM angestrebten Kundenbindung handelt es sich stets um die echte und vom Kunden bewusst gewählte Form der Kundenbindung. ⁴⁰ Um diese erreichen zu können, zielt das RM in erster Linie auf „eine verringerte Kundenmigrationsrate respektive eine erhöhte Loyalitätsrate“ ⁴¹ des Unternehmens ab. Dabei setzt das RM auf drei wichtige Bereiche: Marketing, Kundenservice und Produktqualität. 42

Durch einen auf die Kunden abgestimmten Marketing Mix bestehend aus Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik wird eine kundenorientierte Wertschöpfung sichergestellt. Die Fokussierung auf den Kundenservice spielt im RM eine ebenfalls wichtige Rolle. Eine umfassende und qualifizierte Betreuung und Beratung des Kunden in der Vor- und Nachkaufphase ist eine elementare Voraussetzung, um Kundenloyalität zu erreichen. Erst durch die Kompetenz und Zuverlässigkeit des Unternehmens sowie das Gefühl von Vertrauen entscheidet sich der Kunde zu loyalem Verhalten. Der letzte vom RM thematisierte Bereich ist die Produktqualität. Das RM bemüht sich die vom Unternehmen versprochene Produktqualität stets aus Sicht des Kunden zu betrachten. Nur so kann diese auch tatsächlich gewährleistet und die Bindung des Kunden an das Unternehmen gefestigt werden. 43

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass eine erfolgreiche und zielorientierte Handhabung der oben genannten drei Kernbereiche des RM eine der wichtigsten und essentiellen Voraussetzungen für den Aufbau von Kundenloyalität darstellt.

³⁹ Vgl. Gregutsch [2004], S. 52.

⁴⁰ Vgl. Förster; Kreuz [2002], ^{S. 26. 41} Gregutsch [2004], ^{S. 74. 42 Vgl. Beyer (2004], S. 6. 43} Vgl. Beyer [2004], S. 7.

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