Der interne Markt aus Sicht der Principal-Agency-Theorie Seite: 2

und eigenverantwortliche Entscheidungen treffen. Dazu gehört zum Beispiel, dass sich eine Organisationseinheit bei der Vergabe von Aufträgen gegen einen internen Agenten entscheiden darf, falls ihr die Konditionen eines externen Agenten attraktiver erscheinen. Auf diese Weise soll das unternehmerische Denken der Konzernführung auf die autonomen Organisationseinheiten übertragen und so die Wirtschaftlichkeit des gesamten Unternehmens maximiert werden.

Diese Konstellation wird durch die Tatsache erschwert, dass die Konzernführung nur unvollständige Informationen über die Eigenschaften, Handlungen und Absichten der Organisationseinheiten besitzt. Die Organisationseinheiten wissen jedoch, dass an die Konzernführung weitergeleitete Informationen für Planungen und Ressourcenzuteilungen verwendet werden. ⁶ Die vorliegenden Informationsasymmetrien und bestehende Interessendivergenzen zwischen der Konzernführung und den Organisationseinheiten sowie zwischen den Organisationseinheiten untereinander eröffnen den Agenten Spielräume für opportunistisches Verhalten, welches nicht im Einklang mit den Zielen des Principals steht.

3 Koordinationsfunktion

Damit der interne Markt seine Koordinationsfunktion entfalten kann, muss ein interner Preismechanismus die effiziente Verteilung der Ressourcen gewährleisten und eine eindeutige Leistungsermittlung der Agenten sicherstellen. ⁷ Diese so genannten Verrechnungspreise haben die koordinierende Aufgabe, „die innerhalb der Unternehmung zu beziehenden und abzusetzenden Sach- und Dienstleistungen möglichst so zu bewerten, daß die Maximierung der Bereichsgewinne gleichzeitig auch zu einer Maximierung des Gesamtgewinns der Unternehmung führt“. ⁸ Die Organisationseinheiten werden so zu Profit-Centern, deren Erfolg auf Basis ihres erwirtschafteten Gewinns gemessen wird. 9

„Der Vorteil dieser Berechnung liegt darin, daß das Rentabilitätsverhältnis jedes einzelnen Unterbetriebes für sich festgestellt wird.“ ¹⁰ Diese Situation erlaubt es der Konzernführung als Principal, eine effiziente Verteilung der Ressourcen vorzunehmen und das Verhalten der autonomen Organisationseinheiten auf die Zielsetzungen des Gesamtunternehmens auszurichten. Auf der Grundlage der ausgewiesenen Gewinne der Organisationseinheiten kann die Konzernführung defizitäre Agenten identifizieren und im Rahmen eines make-orbuy - Vergleichs mit externen Anbietern über Maßnahmen zur Verbesserung oder Auflösung der Beziehung zum internen Agenten entscheiden. Dies setzt jedoch voraus, dass intern gelieferte Leistungen auch auf externen Märkten zu einem bekannten Preis gehandelt

⁶ Vgl. BUSCHER, U. (1997), S. 16.

⁷ Vgl. KREUTER, A. (1997), S. 25.

⁸ BUSCHER, U. (1997), S. 60.

⁹ Vgl. KREUTER, A. (1997), S. 9.

¹⁰ SCHMALENBACH, E. (1908/09), S. 175.

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werden. ¹¹ Anderenfalls entfällt der Effizienzdruck auf den Agenten, da kein direkter Vergleich mit externen Agenten stattfindet und seine Leistung nicht plausibel bewertet werden kann. Weiterhin müssen die Organisationseinheiten durch Leistungsanreize wie zum Beispiel erfolgsabhängiger Bezahlung der Mitarbeiter direkt an der Maximierung des Bereichsergebnisses interessiert sein. 12

4 Auswirkungen auf Agency-Probleme

Die zwischen Principal und Agent bestehenden Informationsasymmetrien und Interessendivergenzen verursachen Agency-Kosten, welche für die gesamte Unternehmung anfallen. ¹³ Im Folgenden soll untersucht werden, welche Auswirkungen die Einführung eines internen Marktes auf die drei Agency-Problemtypen hidden characteristics, hidden action und hidden intention hat.

4.1 Hidden characteristics

Beim Problem hidden characteristics besitzt der Principal vor Vertragsabschluss keine Kenntnis über die Eigenschaften eines Agenten oder über die Qualität der von ihm angebotenen Leistungen. Folglich läuft die Konzernführung Gefahr, Ressourcen durch adverse selection ineffizient an die autonomen Organisationseinheiten zu verteilen.

Die Einführung des internen Marktes erleichtert sowohl die Screening-Aktivitäten der Konzernführung als auch die Signalling-Bemühungen der autonomen Organisationseinheit. Aufgrund der Einrichtung von Verrechungspreisen wird eine Messbarkeit des Erfolges der verschiedenen Organisationseinheiten ermöglicht. ¹⁴ Dies reduziert die Agency-Kosten und ermöglicht eine effiziente Steuerung der Ressourcenallokation innerhalb des Unternehmens.

4.2 Hidden action

Das Problem hidden action tritt nach dem Vertragsabschluss auf. Die Konzernführung kann nur das Arbeitsergebnis, nicht aber den tatsächlich eingetretenen Umweltzustand oder die durchgeführten Handlungen der Organisationseinheiten beobachten. Dieser Spielraum birgt die Gefahr des moral hazard, bei dem der Agent entgegen den Interessen des Principals handelt.

Die Einführung eines internen Marktes gesteht den Organisationseinheiten eine erhöhte Unabhängigkeit von der Konzernführung zu. Die obligatorische Kontroll- und Überwachungsfunktion des Principals wird über den marktlichen Effizienzdruck auf die Organisationseinheiten ausgeübt. Die Interessendivergenzen zwischen Agent und Principal

¹¹ Vgl. KREUTER, A. (1997), S. 22.

¹² Vgl. SCHMALENBACH, E. (1956), S. 22.

¹³ Vgl. PICOT, A./REICHWALD, R. et al. (2003), S. 56.

¹⁴ Vgl. KREUTER, A. (1997), S. 25.