Bewertung von Change-Kommunikation

in einem Fusionsprozess

Raoul SEIFERT, Institut Change Management und Management

Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  1

1.1.  Problemaufriss und Forschungsfrage  2

1.2.  Aufbau der Arbeit  3

2.  Theoretische Grundlagen  4

2.1.  Kommunikation: Phänomen aus Wahrnehmung und Interpretation  4

2.1.1.  Leistung und Zufriedenheit im Kontext von Kommunikationsstrukturen  4

2.1.2.  Arten der Kommunikation  5

2.1.3.  Unternehmenskommunikation  7

2.2.  Change-Kommunikation  10

2.2.1.  Funktion und Bedeutung der Kommunikation im Change-Prozess  11

2.2.2.  Stellenwert der Kommunikation im Change-Prozess  13

2.2.3.  Change-Kommunikation im Spannungsfeld von Effektivität und Effizienz  14

2.2.4.  Erfolgsfaktoren in der Veränderungskommunikation  16

2.2.5.  Kommunikationskanäle und -instrumente im Change-Prozess  18

2.2.5.1.  Widerstände vermeiden  19

2.2.5.2.  Anforderungen und Gestaltung von Change-Kommunikation  20

2.2.5.3.  Werkzeugkasten der Kommunikation im Wandel  22

2.3.  Reaktionen Betroffener auf Veränderungen (Veränderungskurve)  25

2.3.1.  Managen von Übergängen und Übergangsphasen  28

2.3.2.  Änderungswiderstände als zentrale Herausforderung  30

2.4.  Zusammenfassung der Erkenntnisse  33

3.  Praxisbezogene Anwendung von Change-Kommunikation am Projekt „ÖVAGplus“  34

3.1.  Begründung der Datenerhebungsmethode und Art der Befragung  34

3.2.  Erkenntnisinteresse und Methodik  36

3.3.  Untersuchungsdesign  36

3.3.1.  Aufbau und Inhalt des Fragebogens  37

3.3.2.  Zielpersonen  37

3.3.3.  Ablauf, Durchführung und Dokumentation der Datenerhebung  37

3.4.  Fakten und geschichtlicher Hintergrund der untersuchten Unternehmen  38

3.4.1.  Geschichte Investkredit Bank AG  38

3.4.2.  Geschichte Österreichische Volksbanken-AG (ÖVAG)  39

I

3.4.3.  Zusammenführung ÖVAG mit Investkredit und weitere Entwicklung  39

3.5.  Die Rahmenbedingungen für das Projekt „ÖVAGplus“  41

3.6.  Darstellung und Auswertung der Ergebnisse aus dem Fragebogen  58

3.6.1.  Beschreibung der Kommunikationsangebote  59

3.6.2.  Auswertung Frage 1 des Fragebogens  64

3.6.3.  Auswertung Frage 2 und 3 des Fragebogens  79

3.6.4.  Auswertung Frage 4 des Fragebogens  91

3.7.  Fazit  101

3.7.1.  Gegenüberstellung der Ergebnisse mit den theoretischen Grundlagen  102

3.7.2.  Beantwortung der Forschungsfrage  107

3.7.3.  Kritik an der Untersuchungsmethode  109

4.  Schlussbetrachtung  110

5.  Literaturverzeichnis  112

6.  Abbildungsverzeichnis  116

II

1. Einleitung

Unternehmen stehen heute vor großen und neuen Anforderungen, weil Umwelt und Rahmenbedingungen komplexer und dynamischer geworden sind. Das Management dieser Organisationen sieht sich einem permanenten Wandel durch steigende Komplexität, Dynamik und Diskontinuität der Unternehmensumwelt gegenüber. Einerseits gibt es eine Reihe von externen Auslösern, die ein Unternehmen zur Veränderung bewegen, manchmal auch forcieren, und diese sind sehr vielfältig: Der zunehmende Wettbewerb veranlasst Unternehmen zu immer schnelleren Anpassungs- und Innovationsleistungen. „Unternehmen haben sich im Laufe der Zeit in ihrer Organisation zu verändern, […]“ ² . Die Wünsche der Kunden ändern sich kontinuierlich und Unternehmen versuchen diesen gerecht zu werden, um sich entsprechende Marktpräsenz zu sichern. Auch der rasche Technologiewandel und immer kürzere Produktzyklen zwingen Unternehmen zu laufender Innovation und damit Veränderung. 3

Andererseits werden auch interne Impulse erkannt, die als Zeichen einer Veränderung eine Weiterentwicklung auslösen. Das können z.B. Visionen und neue Ziele der Manager ⁴ sein, die zu einer strategischen Neuausrichtung der Organisation führen, Unternehmenszusammenschlüsse um Wachstum zu erreichen, Implementierung neuer IT-Systeme oder Kundenorientierungs-Programme in Form von Service- oder Dienstleistungsoffensiven um dem Wettbewerbsdruck zu begegnen. 5

Manager stehen damit vor der zentralen Herausforderung, die Chancen und Risiken, die sich aus der zunehmenden Dynamik im stetig wachsenden Verdrängungswettbewerb ergeben zu erkennen, beherrschbar zu machen und für das Unternehmen möglichst als Wettbewerbsvorteile zu nutzen. Die Fähigkeit zur permanenten Weiterentwicklung ist daher für die Existenz eines Unternehmens eine unabdingbare Notwendigkeit und somit auch eine zentrale Aufgabe der Unternehmensführung geworden. Flexibilität, Lernbereitschaft, Handlungskompetenz und die geeignete Kommunikationsstrategie z.B. gegenüber den Mitarbeitern ermöglichen es dem Unternehmen, Veränderungsprozesse schlussendlich erfolgreich zu managen. 6

¹ Doppler/Lauterburg, 2002, S. 336

² Kasper, 2007, S. 31

³ vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2005, S. 550

⁴ Alle Bezeichnungen in der Diplomarbeit, die der besseren Lesbarkeit wegen ausschließlich in der männlichen Form verwendet wurden, gelten sinngemäß auch in der weiblichen Form.

⁵ vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2005, S. 549f

⁶ vgl. Koch, 2004, S. 1

1

1.1. Problemaufriss und Forschungsfrage

Vor dem Hintergrund der schwierigen Umfeldbedingungen, die Mitte September 2008 nach der Insolvenz der US-Bank Lehman Brothers im Zuge der Subprime-Krise auch nach Europa übergriffen, begann in allen Branchen eine Phase weitreichender und tiefgreifender Strukturveränderungen. Der starke Wettbewerb zwang und zwingt immer noch Unternehmen und auch ganze Branchen in einen permanenten Wandlungs- bzw. Veränderungsprozess, um weiter bestehen zu können. Die radikal veränderte Marktlage veranlasst viele Unternehmen zu Redimensionierungen. Vergleichbar mit einer „Notoperation“ geht es um das Überleben von Unternehmen, um Veränderungen der Grundüberzeugungen, der Normen und Werte. ⁷ In solchen Phasen steht das Management des Wandels, das „Change Management“, immer unter Zeitdruck und erfordert zentrale Eingriffe in Strategie-, Kultur und Strukturfragen, denn aufgrund des Veränderungsdrucks von außen bleibt nicht viel Zeit für Reflexionen. Die Situation verschärft sich zusätzlich, wenn ein Unternehmen in massive Erfolgs- oder Liquiditätskrisen gerät. 8

Gerade in wirtschaftlich turbulenten Zeiten haben Führungskräfte eine Vision der Veränderung und eine Strategie zur Umsetzung dieser Vision zu entwickeln, die als übergeordnetes Ziel den Mitarbeitern, aber auch externen Stakeholdern Orientierung, Richtung und Energie vermittelt. ⁹ Im Zuge von Veränderungsprozessen nimmt die Kommunikation einen besonders wichtigen Stellenwert ein. Bei der Implementierung von Veränderungen kann eine starke Kommunikationspolitik etwaige Unsicherheiten der Mitarbeiter des betroffenen Unternehmens bei Prozessbeginn sowie im Verlauf des Change-Projekts abbauen und somit mehr Transparenz und mehr Vertrauen schaffen. Ohne Akzeptanz und Unterstützung der betroffenen Personen ist eine erfolgreiche Umsetzung eines Veränderungsprozesses langfristig sehr schwierig, daher ist Information und Kommunikation über geplante Veränderungen unabdingbar. Der Umgang mit Wandel impliziert das Management von Menschen, deshalb müssen Veränderungen rechtzeitig, authentisch und dialogorientiert kommuniziert werden. 10

Um die Bedürfnisse der Mitarbeiter nach Information und Beteiligung an angestrebten Change-Prozessen zu berücksichtigen, fällt der unternehmensinternen Kommunikation hier die Aufgabe zu, mit dem systematischen Einsatz von Kommunikationsinstrumenten die Akzeptanz und die Kooperation der Mitarbeiter für die Veränderungsvorhaben zu stärken ¹¹ Dabei ist Auswahl, Diversität, Reichweite und Wirkungstiefe der eingesetzten Instrumente, abgestimmt auf die relevanten Zielgruppen, von entscheidender Bedeutung, um in Form einer konzertierten Gesamtwirkung einen wesentlichen Beitrag zum Abbau von Widerständen und Ängsten zu leisten. 12

Das zentrale Ziel der Arbeit ist die Bewertung von Change-Kommunikation auf der Ebene des Individuums, also der betroffenen Mitarbeiter. Wie können, durch die Anwendung verschiedener

⁷ vgl. Kasper 2007, S. 33

⁸ vgl. Kasper 2007, S. 33

⁹ vgl. Kasper 2007, S. 37

¹⁰ vgl. Steinle/Eggers/Ahlers 2008, S. 71-72

¹¹ vgl. Koch, 2004, S. 2

¹² vgl. Berner, 2001

2

Kommunikationskanäle bzw. -instrumente, die Inhalte und Fortschritte eines Change-Projektes an die Zielpersonen vermittelt werden. Dabei soll speziell untersucht werden, wie die Kommunikation im Rahmen eines Wandlungsprozesses von den betroffenen Menschen empfunden wird. Daher wird in der vorliegenden Diplomarbeit folgende Forschungsfrage thematisiert: „Wie wird die Change-Kommunikation von Führungskräften und Mitarbeitern in der Anfangsphase des Veränderungsprojektes „ÖVAGplus“ ¹³ im Rahmen der Zusammenführung Österreichische Volksbanken-AG (ÖVAG) und Investkredit Bank AG bewertet?“

1.2. Aufbau der Arbeit

In den einleitenden Seiten wurden die wirtschaftlichen Umfeldbedingungen, gefolgt von einer Einführung in die Thematik und der Zielsetzung der Diplomarbeit, sowie der Formulierung der konkreten Forschungsfrage und der Gliederung zum Aufbau der Arbeit dargestellt. Im Abschnitt 2 der Arbeit wird auf die theoretischen Grundlagen zum Thema Change-Kommunikation eingegangen. In diesem ersten Schwerpunkt wird die Entwicklung einer Kommunikationsstrategie sowie deren Implementierung dargestellt, gefolgt von einer Beschreibung, welche Inhalte und Fortschritte in welcher Form umgesetzt und kommuniziert werden. Speziell eingegangen - im Hinblick auf die Forschungsfrage, wird dabei auch auf die Reaktionen der Mitarbeiter im Veränderungsprozess. Im Abschnitt 3 erfolgt eine praxisbezogene Fallauswahl eines Teilprozesses im Rahmen der Zusammenführung von ÖVAG und Investkredit.

Neben der zentralen Theorie stellt eine empirische Befragung den zweiten großen Themenschwerpunkt dar. Der Autor widmet sich in Kapitel 3.2 der genauen Beschreibung der Methodik gefolgt vom Untersuchungsdesign in Kapitel 3.3. Der geschichtliche Hintergrund der betroffenen Unternehmen sowie die Rahmenbedingungen des Wandelprojektes sind in den Kapiteln 3.4 und 3.5 dargestellt. Die im Kapitel 3.6 folgende Darstellung der Ergebnisse soll zeigen, wie die angewandten Kommunikationsinstrumente von Führungskräften und Mitarbeitern im Rahmen des Change Projektes „ÖVAGplus“ bewertet wurden. Dadurch sollen in diesem konkreten Praxisbeispiel jene Werkzeuge der internen Unternehmenskommunikation gefunden werden, die für die entsprechenden Zielgruppen den besten Wirkungsgrad erzielen, um sie für den geplanten Veränderungsprozess zu überzeugen, ihre Akzeptanz und ihr Vertrauen zu gewinnen und um sie zur aktiven Mitwirkung im Change-Prozess zu motivieren. Im Fazit in Kapitel 3.7 werden Schlussfolgerungen aus der Literaturrecherche und die Zusammenfassung der empirischen Untersuchung dargestellt. Dieses Fazit führt zu einer Beantwortung der zu Beginn der Ausarbeitung gestellten Forschungsfrage, ergänzt durch eine abschließende Kritik an der angewandten Untersuchungsmethode. Schlussendlich stellt die Betrachtung in Kapitel 4 eine Zusammenfassung der aktuellen Umfeldbedingungen und die damit einher gehende Bedeutung der Change-Kommunikation dar und gibt einen kurzen Ausblick in die nahe Zukunft.

¹³ Der Programmname „ÖVAGplus“ steht unternehmensintern für die Zusammenführung von ÖVAG und Investkredit im Rahmen des Veränderungsprozesses

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2. Theoretische Grundlagen

Das lateinische Wort „communis“ bildet den Ursprung für den Begriff „Kommunikation“ und bedeutet in etwa „mehreren“ oder „allen gemeinsam“. Abgeleitet davon bedeutet das lateinische „communicare“ - einander etwas mitteilen, gemeinsam machen, bzw. gemeinsam beraten. Vielfach ist in diesem Zusammenhang der Begriff „Interaktion“ gemeint und wird oft synonym verwendet, besonders wenn wechselseitige Beeinflussung in Form von sozialem Handeln die Beziehung zwischen Personen bestimmt. 14

2.1. Kommunikation: Phänomen aus Wahrnehmung und Interpretation

Unter dem Begriff „soziale Interaktion“ sind nicht nur die beobachtbaren Reaktionen zwischen Personen von Bedeutung, sondern auch deren Beziehung zueinander, wodurch auch die Art und Weise, sowie der Ablauf der Interaktion bestimmt wird. Kommunikation umfasst also nicht nur den Inhalt, wie vielfach bei rein oberflächlicher Betrachtung angenommen wird, sondern ist ein komplexes Gebilde aus Information, Worten, Gesten, Zeichen und sozialen Prozessen, die vielschichtigen Wahrnehmungs- und Interpretationsprozessen ausgesetzt sind. ¹⁵ Der Wahrnehmungsprozess geschieht meist unbewusst und wird durch bestehendes Wissen, eigene Vorstellungen und persönliche Erwartungen verzerrt. Wahrnehmung ist zentraler Bestandteil unseres Lebens. Ausgehend von einem persönlichen Weltbild und der objektiv betrachtet falschen Annahme, dass unsere Umwelt das idente Bild von der Welt wie wir hat, liegt hier der Grundstein für viele Verständigungsprobleme. Diese Interpretation hat weit reichende Folgen für zukünftiges Geschehen und weitere Kommunikationen. ¹⁶ Jeder Kommunikationsteilnehmer entwickelt im Laufe seines Lebens eine persönliche Wirklichkeit, einen sog. Interpretationsrahmen. Dieser Interpretationsrahmen wird durch Alter, Geschlecht, soziale Schicht, Ausbildung etc. beeinflusst, wodurch Unklarheit bzw. Uneindeutigkeit in der menschlichen Kommunikation entsteht. ¹⁷ Nach einer kurzen, grundsätzlichen Betrachtung sozialer Interaktion und der erweiterten Betrachtung des Wahrnehmungsprozesses der Menschen zueinander, wird der Begriff Kommunikation im nächsten Schritt auf eine Organisation bzw. ein Unternehmen umgelegt betrachtet: Welche Auswirkungen haben bestimmte Kommunikationsstrukturen auf die Leistungsbereitschaft sowie auf die Zufriedenheit der Organisationsmitglieder und wo überall kommt im Unternehmen Kommunikation zur Anwendung, wie erfolgt diese und welche Gruppen sind daran beteiligt.

2.1.1. Leistung und Zufriedenheit im Kontext von Kommunikationsstrukturen

Interaktion bzw. Informationsaustausch ist Voraussetzung für alle Arbeitsabläufe in Organisationen. Führen diese Abläufe nicht zum gewünschten Ziel, wird nach möglichen Ursachen und

¹⁴ vgl. Heinrich/Schmidt, 2002, S. 215f

¹⁵ vgl. Heinrich/Schmidt, 2002, S. 216

¹⁶ vgl. Heinrich/Schmidt, 2002, S. 217

¹⁷ vgl. Heinrich/Schmidt, 2002, S. 217

4

anschließend nach einer verbesserten Gestaltung der Kommunikationsstruktur gesucht. Einerseits kann man die Defizite bei den Organisationsmitgliedern vermuten, oder andererseits die strukturellen Gegebenheiten untersuchen. In Experimenten wurden verschiedenen Kommunikationsstrukturen dargestellt und auf die Leistungsfähigkeit ihrer Mitglieder überprüft. ¹⁸ Vereinfacht wurde in den Untersuchungen festgestellt, dass in zentralen Strukturen (z.B. der „Stern“) eine hohe Leistung der Gruppe mit einer klaren Führungspersönlichkeit, jedoch mit unterdurchschnittlicher Zufriedenheit (geringes Kommunikationsaufkommen, gefilterte Informationen durch die Führungsperson, kein Potential für eigene Initiativen) herrscht. Im Gegensatz dazu erlaubt eine dezentralisierte Kommunikationsstruktur (Extrembeispiel: „Vollstruktur“) jedem Mitglied mit jedem anderen in Kontakt zu treten, wodurch der gegenteilige Effekt hinsichtlich Kommunikationsaufkommen und Zufriedenheit eintritt, also viel direkte und damit ungefilterte Kommunikation der Mitglieder untereinander und somit auch eine höhere Zufriedenheit. In weiteren Analysen wurde erkannt, dass die Ergebnisse der Leistungen vom Schwierigkeitsgrad der Aufgaben abhängig sind. Während zentrale Strukturen bei einfachen Aufgaben überlegen sind, können bei komplexeren Aufgaben (z.B. Forschung und Entwicklung) die dezentralen Strukturen das vorhandene Potential innerhalb der Gruppe besser ausnützen. 19

Abbildung 1: Kommunikationsstrukturen 20

Die Zufriedenheit der Organisationsmitglieder ist von der Position im Kommunikationsnetzwerk und von der Art der Beziehung zu Mitgliedern in anderen Organisationseinheiten abhängig. Grundsätzlich sind Personen in dezentralen Strukturen tendenziell zufriedener als jene in zentralen Netzwerken, ausgenommen sind die Personen die sich in zentraler Position befinden. Da jedoch diese Erkenntnisse aus Laborexperimenten gewonnen wurden, ist die praktische Relevanz der Ergebnisse durch eine Übertragung in eine Organisation kritisch zu betrachten. 21

2.1.2. Arten der Kommunikation

In modernen Organisationen, wo Mitarbeitern und Führungskräften verschiedener Hierarchieebenen oft relativ viel Eigenverantwortung (empowerment) übertragen wird, bzw. wo Mitarbeiter aber auch deren Vertreter wie Betriebsräte verstärkt Mitsprache und dazu erforderliche Information einfordern, hat Kommunikation einen besonders wichtigen Stellenwert. Das Führen einer Organisation besteht zu einem wesentlichen Teil aus strukturierter Kommunikation. Auf der einen Seite resultiert aus der Führung und entsprechender

¹⁸ vgl. v. Rosenstiel, 2007, S. 323

¹⁹ vgl. v. Rosenstiel, 2007, S. 323f

²⁰ eigene Darstellung in Anlehnung an v. Rosenstiel, 2007, S. 324

²¹ vgl. Heinrich/Schmidt, 2002, S. 228f

5

Einflussnahme die formelle, offizielle und geregelte Kommunikation. Dabei kann es zur Verteilung von Information in Form der Einwegkommunikation kommen, oder durch Dialog (Zweiwegkommunikation, siehe auch Abschnitt 2.2.5.2.), d.h. im direkten Gespräch der Menschen miteinander. 22

Menschen kommunizieren natürlich auch abseits geregelter Kommunikation unweigerlich miteinander, denn das ist ein menschliches Grundbedürfnis. Daher findet man immer sowohl eine offizielle, formelle und geregelte Kommunikation als auch eine inoffizielle, informelle, nicht geregelte Kommunikation. Beide Ausprägungen sind wichtige Bestandteile der Kommunikation in Organisationen. In der gelebten Praxis gilt es, drei Grundsätze zur Entwicklung von Kommunikation in Organisationen zu beachten: 1. informelle Kommunikation soll man gezielt fördern, 2. formelle und informelle Kommunikation sollen nicht im Widerspruch stehen, und 3. informelle Kommunikation soll bewusst genutzt werden. Bekannte und verbreitete Gelegenheiten, wo diese Grundsätze umgesetzt werden, sind Betriebsbesuche bei Mitarbeitern der unteren Hierarchien („Wandering around“), informelle Gesprächsrunden („Kamingespräche“), sowie Feste und Betriebsausflüge. 23

Eine entscheidende Rolle nimmt auch die Richtung ein, in die Kommunikation fließt. Neben der Abwärts- bzw. Aufwärtskommunikation lässt sich auch noch die horizontale Kommunikationsrichtung differenzieren. 24

Durch Abwärtskommunikation (top-down) werden Informationen von oben nach unten trans-portiert. Die Weitergabe von Instruktionen, Arbeitsanweisungen oder Managementinformationen betreffend die Strategie der Organisation durch Verteilmedien wie z.B. E-Mail und Mitarbeiterzeitung, aber auch durch Seminare und Trainings im Rahmen der Aus- und Weiterbildung, zählen zur vertikalen Kommunikation. 25

Im Gegensatz dazu ist Aufwärtskommunikation (bottom-up) von den Mitarbeitern zu ihren Vorgesetzten, bzw. zum Management, in vielen Organisationen noch immer nicht selbstverständlich. Diese dient vielfach zur Weiterleitung von Verbesserungs- oder Innovationsvorschlägen (z.B. können in einem Workshop mit dem Thema „Quick Wins im Arbeitsalltag“ die Mitarbeiter in Gruppen einfach umsetzbare und kostengünstige Arbeitserleichterungen erarbeiten und ihre Ergebnisse im Rahmen des Workshops an das Top-Management präsentieren). Des weiteren dient bottom-up Kommunikation zur Weiterleitung ungelöster Problemstellungen, aber auch persönlicher Ansichten und Gefühle. Die Anzahl der möglichen Kommunikationswege sind bei weitem geringer als top-down. ²⁶ Eine Mischkategorie stellt die horizontale Kommunikation dar. Der gegenseitige Austausch und Dialog der nicht eindeutig von oben nach unten oder umgekehrt verläuft, kann zur Abstimmung, Koordination oder Problemlösung zwischen Personen und Gruppen einer Hierarchieebene dienen. Kommunikation zwischen Gleichrangigen kann auch in Ermangelung geeigneter

²² vgl. Doppler/Lauterburg, 2002, S. 337

²³ vgl. Doppler/Lauterburg, 2002, S. 355f

²⁴ vgl. Mast, 2006, S. 267f

²⁵ vlg. Mast, 2006, S. 267f

²⁶ vlg. Mast, 2006, S. 269f

6

vertikaler Kommunikation stattfinden. Besonders gut eignet sich diese Kommunikationsform, um den bereichs- und abteilungsübergreifenden Wissens- und Erfahrungsaustausch zu fördern. 27

2.1.3. Unternehmenskommunikation

Als Teil der Organisationskommunikation blendet die Unternehmenskommunikation den nichtunternehmerischen Teil aus und behandelt Kommunikationsprozesse, die zwischen Unternehmen und ihren dazugehörenden internen und externen Umwelten fließen. Zur Unternehmenskommunikation gehören „alle kommunikativen Handlungen von Organisationsmitgliedern, mit denen ein Beitrag zur Aufgabendefinition und -erfüllung in gewinnorientierten Wirtschaftseinheiten geleistet wird.“ 28

Die Unternehmenskommunikation lässt sich in drei Funktionsfelder gliedern. Die Marktkommunikation beschäftigt sich mit Kunden und potentiellen Neukunden am Markt, bzw. im Unternehmensumfeld. Die internen Abläufe und die Bedürfnisse der Mitarbeiter werden durch die Mitarbeiterkommunikation bedient. Public Relations betreut alle Anspruchsgruppen im sozialen und politischen Kontext, die gegenwärtig aber auch in der Zukunft Auswirkungen auf die erfolgreiche Geschäftsgebarung der Organisation haben können. 29

Abbildung 2: Funktionsfelder der Unternehmenskommunikation 30

Heute hängt der unternehmerische Erfolg und somit der Fortbestand einer Organisation nicht mehr alleine vom wirtschaftlichen Leistungsvermögen ab, sondern sehr stark von der gesellschaftlichen Akzeptanz. Beispiele dafür sind die verstärkte Aufmerksamkeit von Konsumenten aber auch meinungsbildenden Gruppen auf faire Produktionsbedingungen, der achtsame Einsatz von Rohstoffen oder zurückgelegte Transportwege der produzierten Güter. Zur (Be-)Schaffung dieser notwendigen Legitimation ist Kommunikation ein strategischer Erfolgsfaktor. Dadurch werden auch die notwendigen Spielräume für ökonomisches Handeln geschaffen. ³¹ Diese Herausforderungen münden in nachhaltiger Unternehmenspolitik (Corporate Responsibility). Dabei geht es grundsätzlich um verantwortungsvolle Unternehmensführung, die auf eine langfristige Wertschöpfung ausgerichtet ist. Für eine Organisation sind die Wahrung der

²⁷ vgl. Mast, 2006, S. 271f

²⁸ Zerfaß, 2004, S. 287, in: Mast, 2006, S. 12

²⁹ vgl. Mast, 2006, S. 14

³⁰ eigene Darstellung in Anlehnung an Mast, 2006, S. 14

³¹ vgl. Mast, 2006, S. 46

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Stakeholderinteressen sowie eine offene und transparente Unternehmenskommunikation von besonderer Bedeutung. 32

Die Koordination und Steuerung der Kommunikationsmaßnahmen einer integrierten Unternehmenskommunikation wird mit Hilfe der Corporate Communications durch leistungs-, image- und kontextbezogene Kommunikation erreicht. ³³ Ziel ist dabei, ein Unternehmen in den gesellschaftlichen Rahmen einzubetten und sozioökonomisch bzw. politisch gestaltend tätig zu sein. Es gilt, die zielgerichteten Instrumente intern so abzustimmen, dass die Kommunikationsaktivitäten der Organisation nach außen und innen ein einheitliches Bild vermitteln. Die gesellschaftlichen Ansprüche und Wertvorstellungen werden mit den Zielen des Unternehmens abgestimmt, um ein eigenständiges Image für die Organisation zu erzeugen. ³⁴ Die tiefgreifenden wirtschaftlichen Veränderungsprozesse der letzten Dekade führten zu einem grundlegenden Wandel der internen Kommunikation in Organisationen. War früher die Mitarbeiterinformation, z.B. in Form der Mitarbeiterzeitung, als eine Art Sozialleistung gesehen, so gilt die interne Unternehmenskommunikation heute als strategisches Führungsinstrument. Mit der Aufforderung durch die Unternehmensführung zur erfolgreichen Umsetzung von Veränderungsvorhaben und damit zum Erreichen von Unternehmenszielen beizutragen, ist es eine der Hauptaufgaben der internen Kommunikation als aktiver Mitgestalter von Veränderungsprozessen die Mitarbeiter in neue, sich verändernde Unternehmensphasen zu begleiten. 35

Als aktiver und integraler Bestandteil von Veränderungsprojekten ist interne Kommunikation als Taktgeber einer integrierten Unternehmenskommunikation zu verankern (siehe Abbildung 3). Die Tatsache, dass die Mitarbeiter mit ihren Fähigkeiten und ihrem Engagement über den Unternehmenserfolg entscheiden, führt zu der logischen Folgerung, dass die interne Kommunikation das Rückgrat der Unternehmenskommunikation darstellt. Durch begleitende Maßnahmen muss sie die Mitarbeiter bestärken, die Versprechen und Botschaften der Organisation durch ihre Leistung und ihre Kommunikation Realität werden zu lassen. 36

³² vgl. Österreichische Volksbanken-AG, 2011, S. 16f

³³ vgl. Mast, 2006, S. 47

³⁴ vlg. Mast, 2006, S. 24

³⁵ vgl. Schick, 2010, S. 1

³⁶ vgl. Schick, 2010, S. 2

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Abbildung 3: Interne Kommunikation als Rückgrat der Unternehmenskommunikation ³⁷ Die Entwicklung der elektronischen Medienlandschaft trägt stark zur wachsenden Vielfalt an Kommunikationsmöglichkeiten innerhalb des Unternehmens bei. Den Erwartungen der Mitarbeiter nach aktueller Information kann verstärkt Rechnung getragen werden - im Vergleich zum eher schwerfälligen Medium der Mitarbeiterzeitung oder anderen Printmedien kann heute viel rascher, aktueller und auch zielgruppenorientierter informiert werden. Die breite Palette des Kommunikationsangebotes (z.B. Mitarbeiter-Dialoge, Gruppen-Interviews, Großgruppenveranstaltung, Informationsveranstaltungen und Workshops für Führungskräfte, Berichte und Interviews im Intranet, Gesellschaftsveranstaltungen für Mitarbeiter, Betriebsratsversammlungen, Mitarbeitergespräche, Newsletter per E-Mail durch das Top-Management, Mitarbeiterzeitung, Diskussionsforen im Intranet, Mitarbeiterbefragungen, Themen-/Experten-Dialoge, Schulungen, Pressemitteilungen, etc.) ermöglicht es den Verantwortlichen, ihre strategischen Ziele und Themen zu verfolgen und genau jene Medien dafür zu nutzen, die sich am besten eignen. 38

Kommunikation im Unternehmen ist mannigfaltig, sie reicht vom Alltags-Gespräch der Mitarbeiter untereinander bis zur gezielten Kommunikation der Geschäftsführung in Krisenfällen. Die Entwicklung der Medienlandschaft trägt dazu bei, dass immer mehr und immer rascher kommuniziert wird, egal worum es geht. Und dass auch Informationen von den Mitarbeitern stärker eingefordert werden. Der internen Kommunikation kommt daher im Rahmen einer verantwortungsvollen Unternehmenspolitik eine ganz wichtige Rolle zu.

³⁷ eigene Abbildung in Anlehnung an Schick, 2010, S. 2

³⁸ vgl. Schick, 2010, S. 7

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Noch wichtiger wird die Rolle, wenn es um das Thema der vorliegenden Arbeit geht: um Wandel - also Veränderung - zu kommunizieren und vor allem für die Mitarbeiter verständlich und (er)lebbar zu machen, bedarf es einer durchdachten Kommunikations-Strategie. Nur wenn neben dem Inhalt auch die Gefühle angesprochen und beachtet werden und dazu die richtigen Methoden zum Einsatz kommen, kann Wandel auch gelingen. Das ist die spezielle Aufgabe der Change-Kommunikation, deren Bestandteile und Aufgaben im nächsten Abschnitt dargestellt werden.

2.2. Change-Kommunikation

Wie bereits eingangs erwähnt, ist es heute für Organisationen unumgänglich, sich laufend an die sich rasch ändernden Wettbewerbsbedingungen anzupassen, um auf dem Markt erfolgreich bestehen zu können. Dem gegenüber steht der tendenziell eher große Widerstand der Mitarbeiter gegen den Wandel: sie entwickeln zumeist Vorbehalte oder auch Ängste, wenn es um Veränderungen in ihrem Unternehmensumfeld geht, seien das jetzt neue Organisationsstrukturen, Prozesse oder die Implementierung neuer Ziele. Um diese Widerstände abzubauen oder - im besten Fall - gar nicht erst entstehen zu lassen, benötigt ein von Veränderung betroffenes Unternehmen eine spezielle, auf diese Veränderungsprozesse zugeschnittene Kommunikation. Der Begriff Change-Kommunikation bezeichnet eben genau diese Kompetenzen, die zumeist von einem Experten-Team erbracht werden, bestehend aus Change Management Experten, unternehmensinternen Projektleitern sowie Kommunikationsexperten. Die wichtigste Aufgabe der Veränderungskommunikation (oder auch Change-Kommunikation) liegt darin, Change Prozesse in Organisationen zu ermöglichen und kommunikative Barrieren in Bezug auf das Wandelgeschehen zu beseitigen. 40

Wandel bedeutet für die Betroffenen Veränderung in ihren Aufgabengebieten, sowie Veränderung in der Einstellung und im Verhalten. In solchen Situationen muss das Kommunikationsmanagement sowohl die kognitive Dimension - also Einsparpotenziale, Synergieeffekte oder optimierte Organisationsstrukturen - als auch die emotionale Komponente - also die vielfältigen Gefühle und Einstellungen sowie das Bedürfnis nach Sicherheit - berücksichtigen und Dissonanzen weitgehend vermeiden. Besonders in Krisenzeiten, bzw. in Phasen, die für die Zukunft einer Organisation entscheidend sind, ist das richtige Zusammenspiel aller Aspekte von Kommunikation eine große Herausforderung an die verantwortlichen Akteure: das heißt welche Zahlen und Fakten werden zu welchem Zeitpunkt gebracht, welcher Kommunikationsweg ist gerade am geeignetsten und welcher Inhalt in welcher Detailtiefe ist jetzt angebracht. ⁴¹ Um den Unternehmenserfolg nachhaltig zu sichern genügt es nicht, sich auf Visionen und Strategien zu konzentrieren, sondern man muss auch in Implementierungsprozesse, d.h. in Prozesse des Wandels, investieren und diese mit den notwendigen Kommunikationsmitteln steuern und begleiten.

³⁹ Dante Alighieri, italienische Dichter und Politiker (1265 - 1321)

⁴⁰ vgl. Schwierz/Ingerfeld, 2010, S. 3

⁴¹ vgl. Mast, 2006, S. 410

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2.2.1. Funktion und Bedeutung der Kommunikation im Change-Prozess

Change-Kommunikation wird zur Veränderung im Verhalten der Betroffenen eingesetzt, denn letztendlich sind es die Menschen in den Unternehmen - von den Führungskräften bis zu den Angestellten und Arbeitern - die den Wandel bewirken, oder auch nicht. Vorrangig müssen Führungskräfte und Mitarbeiter aktiviert, motiviert und darauf vorbereitet werden, dass sich neue Aufgabenstellungen ergeben werden und im Teamgefüge Veränderungen eintreten können. Doch es sind noch viele weitere Stakeholder in die Kommunikation mit einzubeziehen. Eine sensible Betrachtung gilt der Absatz- und Beschaffungsseite: vordringlich müssen in Umbruchsituationen die Kundenbindung stabilisiert und Lieferantenbeziehungen gestärkt werden, damit der Wettbewerb etwaige Unsicherheiten oder Probleme nicht zwischenzeitlich ausnutzen kann. Das ist besonders akut, wenn auch Lieferanten ihre internen Prozesse anpassen müssen. In Phasen der Veränderung liegt ein besonderer Fokus der Kommunikation auf dem Verhalten der Shareholder und anderer Anspruchsgruppen, wie z.B. Banken, Behörden oder sonstiger Autoritäten wie den Medien, mit denen eine aktive Zusammenarbeit auf der Zeitachse des Veränderungsprozesses wichtig ist. 42

Abbildung 4: Funktion der Kommunikation in Change-Prozessen 43

Noch in den 80er- und 90er-Jahren des vorigen Jahrhunderts versuchte man Kommunikation als Mittel zur Veränderung der Unternehmenskultur einzusetzen. Man stellte die Unternehmenskultur in den Mittelpunkt aller strategischen Entwicklungen. Die Veränderung von Normen und Werten ließ eine Veränderung der Unternehmenskultur als zentralen Ansatzpunkt erscheinen. ⁴⁴ Rückblickend betrachtet kann damit jedoch die Unternehmenswirklichkeit nicht verändert werden. Es werden höchstens die Stellen aufgezeigt, an denen die Transformation des Verhaltens ansetzen kann. Veränderung kann nur mit verhaltensorientierten Konzepten erreicht werden. Kotter und Heskett führten Ende der 80er-Jahre des vorigen Jahrhunderts Untersuchungen bei

⁴² vgl. Pfannenberg, 2003, S. 10

⁴³ vgl. Pfannenberg, 2003, S. 9

⁴⁴ vgl. Bromann/Piwinger, 1992, S. 13f, in: Pfannenberg, 2003, S. 12

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amerikanischen Unternehmen durch, die bestätigten, dass eine stark ausgeprägte Unternehmenskultur nicht automatisch zu einer exzellenten Unternehmensperformance führt. ⁴⁵ Unternehmensleitsätze, oft Resultat von Unternehmenskulturprogrammen, sind vielfach zu unspezifisch um für die Mitarbeiter verhaltensrelevant zu sein. 46

Folglich muss Change-Kommunikation den Fokus auf Verhaltensänderung richten, da nur die Veränderung von Verhalten zu einer Veränderung der Normen und Werte in der Unternehmenskultur führt. 47

Neuere Ansätze der Veränderungskommunikation als Wertemanagement orientieren sich an Markenwerten. Speziell in Zeiten des unternehmerischen Wandels, der Unsicherheiten und Ängste bei Betroffenen auslösen kann, strahlen Unternehmensmarken Stabilität aus, sie haben gleichsam eine wegweisende Kraft und sollen damit Mitarbeitern Halt und Orientierung bieten. Laut den Ansätzen im Wertemanagement sollen die Verantwortlichen der Change-Kommunikation die Unternehmensmarke nach innen (das heißt für die Mitarbeiter der Organisation) emotionalisieren, damit sie in der Folge nach außen (also gegenüber der Umwelt der Organisation) gelebt werden kann. Jedoch ist die Vorstellung, dass (Marken)Werte Menschen bewegen können, nicht realistisch. Wenn eine Organisation nachhaltig erfolgreich sein möchte, dann muss sie die Notwendigkeit zum (permanenten) Wandel internalisieren. Die Emotionalisierung eines Wertesystems bewirkt das Gegenteil, sie ist zu sehr nach innen gerichtet und verstellt somit den Blick nach außen, also auf Marktveränderungen und andere sich verändernde Faktoren im Umfeld der Organisation. Um eine hemmende Wirkung auf den Wandel zu vermeiden, ist es die Aufgabe der Change-Kommunikation, konkrete Ziele zu erfassen und deren Umsetzung zu ermöglichen. 48

Ende des vergangenen Jahrhunderts entstand unter der Bezeichnung „Dialog-Kommunikation“ der Ansatz, dass Kommunikation in der Interaktion realisiert wird. Bei umfangreichen, komplexen Veränderungsprozessen ist es wichtig, Kommunikation nicht nur in eine Richtung (Einweg-Kommunikation), sondern in Dialogform (Zweiweg-Kommunikation) zu ermöglichen. ⁴⁹ Betroffene Mitarbeiter müssen die Möglichkeit bekommen, ihre Befindlichkeiten, Kritik, Vorstellungen und Vorschläge in verschiedenen Dialogformen zum Ausdruck bringen zu können. Der Dialog bringt eine sinnstiftende Komponente für die Veränderung mit sich und kann auch helfen, Widerstände abzubauen. Gerade in Ausnahmesituationen ist die Zweiweg-Kommunikation das probate Mittel, um Vertrauen und Zuversicht hervorzurufen. Einweg- und Zweiweg-Kommunikation werden im Detail im Kapitel 2.2.3 hinsichtlich ihrer Effektivität versus Effizienz bewertet. Für Merten bedeutet Kommunikationsmanagement jedoch nicht verständigungsorientiertes Handeln, sondern eine Strategie, um die gesetzten Unternehmensziele zu erreichen. ⁵⁰ Widerstände in Veränderungsprozessen sind allgegenwärtig. Unsicherheit hinsichtlich des Arbeitsplatzes, Misstrauen gegenüber Strategien und Unternehmensführung oder zusätzliche Arbeitsbelastungen sind nur beispielhafte Gründe für viele mögliche Änderungswiderstände. Mit

⁴⁵ vgl. Kotter/Heskett 1992, S. 9f in: Pfannenberg 2003, S. 13

⁴⁶ vgl. Pfannenberg, 2003, S. 12f

⁴⁷ vgl. Larkin/Larkin, 1994, S. 216, in: Pfannenberg, 2003, S. 11

⁴⁸ vgl. Pfannenberg, 2003, S. 13f

⁴⁹ vgl. Pfannenberg, 2003, S. 14

⁵⁰ vgl. Merten, 2000, S. 6f

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zielgerichteter Kommunikation und im Bewusstsein der möglichen Widerstandsmotive kann versucht werden, einen breiteren Konsens für notwendige Veränderungen zu erwirken und damit Widerstände zu reduzieren. Wenn Mitarbeiter jedoch zu geringe Anreize am Arbeitsplatz vorfinden und gleichzeitig die Belastungen in Phasen der Veränderung stark zunehmen, steigen das Anreiz-Belastungs-Defizit und der Widerstand. Höhere Anreize sind in dieser Situation aber nicht die Lösung. Nur mit Kommunikation kann erreicht werden, dass die Beteiligten in Wandelsituationen, trotz erschwerter Rahmenbedingungen mit meist einhergehender Ressourcenknappheit motiviert sind, das Veränderungsprojekt gemeinsam erfolgreich durchzuführen. Die Sicherheit, dass ein Veränderungsprozess für niemanden im Unternehmen negative Folgen haben wird, kann realistischer weise nicht gegeben werden. 51

2.2.2. Stellenwert der Kommunikation im Change-Prozess

Ein Unternehmen durchläuft einen Change-Prozess mit dem Ziel, an dessen Ende wieder gesund da zu stehen. Und daher stehen erst einmal Fakten und Zahlen im Mittelpunkt der Betrachtungen und auch der Botschaften, es geht um Begriffe wie Restrukturierungen, Personalkosten oder Einsparungspotenziale - alles aus der Betriebswirtschaft entlehnt. Das ist in Krisensituationen auch notwendig. Allerdings stehen auf der anderen Seite der betriebswirtschaftlichen Kennzahlen die Menschen, die betroffenen Mitarbeiter. Für diese bewirken die öffentlichen medialen Erklärungen der Krisenmaßnahmen nur Enttäuschung, sie geben keine Orientierung, werden nicht geglaubt und erzeugen somit Widerstand. 52

Die Aufgabe der Kommunikation im Change-Prozess ist daher, mehr als die Zahlen zu sehen und die Mitarbeiter als Wert des Unternehmens wahrzunehmen, mit all ihren Emotionen, die in solchen Ausnahmesituationen herrschen. Kommunikation, die den Mitarbeitern Sinn und Strategie des Unternehmens vermittelt und diese in Beziehung zum Veränderungsprozess setzt, kann Widerständen effektiv entgegenwirken. Change-Kommunikation muss sinnstiftend sein, sie muss das neue Ziel und den Weg dorthin verdeutlichen. Sie erklärt die Aufgabe des Unternehmens und welchen Beitrag sowohl der Einzelne, als auch der gesamte Change-Prozess zum Erhalt und zur Zukunftsfähigkeit des Unternehmens leisten. Mit inhaltlich ausgerichteten Informationen an die Belegschaft, wird für Akzeptanz geworben. Veränderungskommunikation muss mobilisieren und Aufbruchsstimmung schaffen, sowie Führungskräfte und andere Multipli-katoren (z.B. Betriebsräte) zum Dialog mit den Mitarbeitern befähigen - das sind die großen Ziele von Kommunikationsmaßnahmen in Veränderungsprozessen. Mit klaren, glaubwürdigen Botschaften wird offene Kommunikation gefördert. 53

Eine offene Kommunikation ist Ausdruck einer Vertrauenskultur innerhalb einer Organisation und geht über die gesetzliche Publizitätspflicht hinaus. Vorausgesetzt es besteht eine ausgeprägte Kommunikationskultur, können umso eher bestehende formelle und informelle Kommunikationskanäle genutzt werden. Open-door-Politik oder vereinbarte Jour-fixe Veranstaltungen abteilungsinterner oder bereichsübergreifender Natur können Informationsaktivitäten erleichtern, da bereits eine Vertrautheit und Akzeptanz als Teil einer Kommunikationskultur besteht. Gleiches

⁵¹ vgl. Pfannenberg, 2003, S. 14f

⁵² vgl. Mentner/Haaf, 2010, S. 3ff

⁵³ vgl. Mentner/Haaf, 2010, S. 20f

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gilt für die Wahl der Medien und der vorhandenen und im Umgang damit gelernten technischen Infrastruktur. Eine offene bzw. offensive Informationspolitik ist im Gegensatz zu einer Geheimdiplomatie grundsätzlich zu befürworten, da es immer schwieriger wird, dass „geheime“ Informationen die vorgesehenen Wege nicht verlassen. Die Gefahr der Verbreitung von Informationen durch Insider oder durch Whistle Blowing schürt die Gerüchteküche, gegen die die offizielle Informationspolitik im Nachhinein kaum vorgehen kann, nicht einmal durch Dementis. ⁵⁴ Kommunikation im Prozess des Wandels einer Organisation, also Change-Kommunikation, kommt eine wesentliche Rolle zu, denn hier werden neben den vermittelten Inhalten und Zielen auch die Emotionen der betroffenen Mitarbeiter angesprochen. Und erst das kann einen Change-Prozess erfolgreich initiieren und zu Ende führen. In den nachfolgenden Abschnitten werden die Methoden und Erfolgsfaktoren der Change-Kommunikation dargestellt. Der erste Abschnitt befasst sich dabei speziell mit dem Vergleich von Einweg- und Zweiwegkommunikation, indem Überlegungen zur Effizienz versus Effektivität angestellt werden.

2.2.3. Change-Kommunikation im Spannungsfeld von Effektivität und Effizienz

Grundsätzlich unterscheidet sich Change-Kommunikation von der Regelkommunikation in einer Organisation. Sie soll Aufmerksamkeit erzeugen und gleichzeitig auch Träger der Veränderungsbotschaft sein, sowie der Diagnose (z.B. Einstellung der Mitarbeiter gegenüber dem Change-Prozess) dienen. Das bedeutet, dass sie die Bedeutung der Regelkommunikation übersteigt, da in einer Phase des Wandels intensivere Kommunikationsprozesse notwendig sind. Bei der Abstimmung der geeigneten Kommunikationsinstrumente im Hinblick auf den richtigen Zeitpunkt, als auch welcher Inhalt in welcher Detailtiefe angebracht ist, sind für deren Konfiguration sowohl Effektivitäts- als auch Effizienzkriterien zu berücksichtigen. ⁵⁵ Um ein Veränderungskonzept vielen Beteiligten zu kommunizieren und sie davon zu überzeugen, bedarf es einer individuellen Ausgestaltung, damit die geplanten Maßnahmen bei den richtigen Personen auf Interesse und Akzeptanz stoßen. Die Individualisierung steigert die Effektivität, gleichzeitig entstehen aber höhere Kosten, wodurch die Effizienz leidet. Eine 2001 durchgeführte Befragung von Praktikern zeigt, dass jedoch die Effektivitätsziele, d.h. konkret die Akzeptanz der Betroffenen und deren Beteiligung am Prozess, im Vordergrund stehen. ⁵⁶ Um Veränderung erfolgreich zu kommunizieren, ist die Vermittlung der richtigen Informationen im Verlauf des Prozesses von Bedeutung. Die Mitarbeiter müssen über die Dringlichkeit und die Gründe der Veränderung informiert werden. Nicht weniger wichtig ist es, auch den Umfang der Veränderung klar zu definieren, um die Akzeptanz der Betroffenen zu erreichen. Unklarheiten in diesem Punkt führen unweigerlich zu Unsicherheiten und in der Folge zu Widerständen in der Belegschaft. Für jeden Einzelnen steht das subjektive Interesse der Auswirkungen des Change-Prozesses im Vordergrund. Zum Beispiel stehen Reduzierungen des Mitarbeiterstandes und vor allem die Neustrukturierung von Aufgabengebieten im Fokus des Interesses der Arbeitnehmer. Ein nicht zu unterschätzender Teil der Change-Kommunikation sind Berichte über erzielte Er-

⁵⁴ vgl.Reiß, 1997b, S. 100

⁵⁵ vgl. Reiß, 1997b, S. 100

⁵⁶ vgl. Bernecker/Reiß, 2002, S. 353

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folge, jedoch darf auch die offene Kommunikation über Probleme und sogar Misserfolge in Form von Erfahrungsberichten, z.B. in der Mitarbeiterzeitung, nicht fehlen. Das steigert die Glaubwürdigkeit der Informationen und die Akzeptanz der Botschaften. ⁵⁷ Die einfachste Übertragung von Botschaften ist die in nachrichtentechnischen Kommunikationsmodellen beschriebene Einweg-Übertragung. Täglich kommen in Organisationen derartige Informationen in Form von Berichten und Interviews im Intranet oder Mitarbeiterzeitungen, E-Mail-Newslettern, Pressemitteilungen oder Aushängen zum Einsatz. Doch für erfolgreiches Change-Management reicht Kommunikation in eine Richtung nicht aus. Wichtig ist die Interaktion, der Wissens- und Erfahrungsaustausch, die auch eine Rückkopplung - also eine Reaktion der Betroffenen - möglich macht. Neue Formen der Kommunikation und die Verwendung von Sonderaktivitäten in Kombination neuer Techniken sind zur Ermöglichung dieses Austausches erforderlich. Zu bedenken ist allerdings, dass solche neue Methoden der Informationsvermittlung auch zusätzliche Akzeptanzbarrieren mit sich bringen können, besonders bei elektronischen Kommunikationsinstrumenten, wie z.B. Diskussionsforen. Besonders hilfreich für den Abbau derartiger Barrieren ist die Vorbildfunktion des Top-Managements durch den aktiven Gebrauch derart neuer Technologien. In Zusammenhang mit neuen Kommunikationsaktivitäten ist zu beachten, dass die gelernte Regelkommunikation oftmals glaubwürdiger erscheint, aber aufgrund ihrer schwächeren Aufmerksamkeitswirkung an Effektivität verliert. ⁵⁸ Natürlich ist die vorhandene Einweg-Kommunikation durch ihren hohen Verbreitungsgrad eine sehr kostengünstige Möglichkeit, um Informationen zu verteilen, jedoch wird die Wirksamkeit nur durchschnittlich eingeschätzt. E-Mail-Newsletter zum Beispiel zeichnen sich nicht durch besonders hohe Wirksamkeit aus, dennoch kommen sie häufig zum Einsatz, da die Bequemlichkeit, der Komfort und die Geschwindigkeit und der damit verbundene Aktualitätsgrad starke Argumente darstellen. Der Einsatz von Mitarbeiterzeitungen wird eher verhalten angewandt, kommt aber, wenn überhaupt, in größeren Unternehmen zur Kommunikation umfangreicher Veränderungsprojekte vor, da die haptische Verfügbarkeit von Botschaften in diesen Fällen positiv empfunden wird. 59

Die Zweiweg-Kommunikation baut auf der Interaktion von Beziehungen auf, d.h. im Gegensatz zur Einweg-Kommunikation ist der unmittelbare Austausch von Informationen, Reaktionen, Meinungen oder Gefühlen der augenscheinlichste Unterschied. Die Zweiweg-basierenden Kommunikationsinstrumente sind zwar hinsichtlich Zeit und Kosten aufwändiger, es können jedoch besonders effektive Ergebnisse erzielt werden. Beispielsweise schafft der vertrauliche Austausch zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem in einem Einzelgespräch im Rahmen eines routinemäßigen Mitarbeitergesprächs oder bei mitarbeiterspezifischen Veränderungen den richtigen Rahmen, um Verstehen und Akzeptanz zu fördern. Denn Change-Kommunikation ist Führungskommunikation, das bedeutet, der Vorgesetzte muss die geplanten Veränderungen klar und verständlich aufzeigen, um die Gefühle und Werte der Veränderung zu vermitteln. Weitere spezifische Kommunikationsinstrumente wie z.B. Kick-off-Großveranstaltungen (z.B. Mitarbeiter-Dialoge) sind zu Beginn eines Change-Prozesses besonders wichtig. Wenn die Projektver-antwortlichen im Verlauf des Prozesses den Vorteil der direkten Beteiligung der Betroffenen

⁵⁷ vgl. Bernecker/Reiß, 2002, S. 354

⁵⁸ vgl. Bernecker/Reiß, 2002, S. 354

⁵⁹ vgl. Bernecker/Reiß, 2002, S. 355

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durch das Angebot von Workshops nützen, so resultiert daraus eine besonders motivierende Wirkung und erhöht die notwendige Akzeptanz. 60

Zur Steigerung der Effektivität müssen in Organisationen die Führungskräfte in einem ersten Schritt mit dem notwendigen Handwerkszeug ausgestattet werden. In Orientierungsworkshops und Schulungen erfolgen Hilfestellungen (z.B. Veränderungsleitfaden mit konkreten Handlungsempfehlungen, offizielle Sprachregelungen, etc.), um die Gründe und die Ausgestaltung des Projekts kennen zu lernen. Die Befähigung der Führungskräfte ist eine wesentliche Prämisse, damit sie anschließend in der Lage sind, auf ihre Mitarbeiter zugehen zu können und die Botschaften der Veränderung zu vermitteln. In einem weiteren Schritt folgt ein offizielles Statement durch das Top-Management, z.B. in Form einer Informationsveranstaltung für alle Mitarbeiter. Damit wird das Commitment der Führungskräfte und des Top-Managements sichtbar und fördert durch den Abgleich der Botschaften (zwischen Top-Management und der unmittelbaren Führungskraft des Mitarbeiters) die Glaubwürdigkeit und Akzeptanz des geplanten Vorhabens. 61

Die situationsabhängige Mischung der eingesetzten Medien und der angebotenen Kommunikationsinstrumente ist einer der wesentlichen Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche Change-Kommunikation, wobei sowohl effiziente Kommunikationsinstrumente, wie z.B. E-Mail-Newsletter als auch überwiegend effektive Zweiweg-Interaktionen (beispielsweise Face-to-Face-Instrumente, Kick-off-Meetings, Workshops) zum Einsatz gelangen. Bis dato ist noch keine Ablöse der konventionellen Instrumente mit hohem Wirkungsgrad durch elektronische Medien in Sicht. Aus Kostensicht bleibt die Nutzung der vorhandenen Infrastruktur der Regelkommunikation vorbehalten, während für Veränderungsprojekte teurere Sonderaktivitäten mit höherem Effektivitätsgrad angewandt werden, weil diese auch einen höheren Beitrag zur erfolgsförderlichen Akzeptanz der Veränderung leisten. 62

Nach der eher quantitativ orientierten Analyse zwischen Einweg- und Zweiwegkommunikation, wo die Effizienz und Effektivität bewertet wurde, geht es im nächsten Abschnitt um den qualitativen Aspekt: wie kann Change-Kommunikation glaubwürdig wirken.

2.2.4. Erfolgsfaktoren in der Veränderungskommunikation

Erfolgreiche Veränderungskommunikation muss vier Aufgaben erfüllen, damit die Organisation nach Abschluss des Change-Prozesses, ihre Zukunft weiter aktiv gestalten kann: ⁶³ 1. Sicherer Kommunikationsprozess

Wandel verursacht wie bereits erwähnt Unsicherheit, Nervosität und Angst. Nicht immer erscheinen alle Entscheidungen gut durchdacht. Mit einem sicheren Kommunikationsprozess, der die Anforderungen aller Anspruchsgruppen berücksichtigt, signalisiert das Unternehmen eine gewisse Stabilität und dass die Führungsmannschaft der Situation gewachsen ist. Das Kommuni-

⁶⁰ vgl.Bernecker/Reiß, 2002, S. 356f

⁶¹ vgl. Bernecker/Reiß, 2002, S. 357

⁶² vgl. Bernecker/Reiß, 2002, S. 359

⁶³ vgl. Mentner/Haaf, 2010, S. 21

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kationsteam hat für die Vernetzung aller Beteiligten zu sorgen und unterstützt das Topmanagement im Dialog mit den Mitarbeitern und dem Betriebsrat, der Presse und anderen Autoritäten. ⁶⁴ 2. Glaubhafte Perspektive

Um die Mitarbeiter (also die Innenwelt) für die Ziele eines Change-Projekts zu gewinnen und gleichzeitig den Medien (also der Außenwelt) ein tragfähiges Motiv zu liefern, braucht es eine unternehmerische Perspektive, eine Vision. Diese muss so formuliert sein, dass sie sowohl für das Kollektiv, als auch für jeden Einzelnen sinnstiftend, motivierend, realistisch und handlungsleitend, d.h. nachvollziehbar ist. ⁶⁵ Wenn es der Kommunikation gelingt, diese Vision in die langfristige unternehmerische Geschichte einzubetten, so kann sie die Mitarbeiter gleichsam darauf einschwören. Denn Wandel wird nur funktionieren, wenn jede Führungskraft und jeder Mitarbeiter eine Vorstellung vom Sinn des Unternehmens hat, die Notwendigkeit des Veränderungsprozesses sieht und was er als Einzelner dazu beitragen kann. ⁶⁶ 3. Stabile, loyale Führung

Mit Bekanntgabe eines Veränderungsprozesses durch das Topmanagement stellen Mitarbeiter und Führungskräfte ihre Loyalität zum Unternehmen in Frage. Change-Kommunikation muss daher gleichzeitig einsetzen und die Belegschaft durch klare, offene und glaubwürdige Kommunikation über geeignete Kommunikationskanäle informieren, um eine möglichst breite Akzeptanz für die Veränderung zu erlangen und Widerstände im Zaum zu halten. Für eine stabile Führung ist es wichtig, vor allem die Loyalität der Führungskräfte zu erhalten, um die Handlungsfähigkeit des Unternehmens in Zeiten des Umbruchs zu sichern. ⁶⁷ Das Commitment der Führungsmannschaft ist Grundlage für das Gelingen des Change-Prozesses. Nur unter Einbeziehung der gesamten obersten Führungsriege ist es möglich, Solidarität aufzubauen und Entschlossenheit zum Vorhaben zu demonstrieren. Lippenbekenntnisse werden schnell als solche erkannt und können zu hohen Energieverlusten im Wandlungsprozess führen, der erfolgskritische Faktor heißt Glaubwürdigkeit und Authentizität. ⁶⁸ Deshalb sollte die Change-Kommunikation die Führungskräfte im Arbeitsalltag mit Kommunikationsmaterial, gegebenenfalls auch mit Coaching dabei unterstützen, gegenüber den Mitarbeitern als Botschafter und Vertreter der Unternehmensführung aufzutreten und Vorbild zu sein. Das Vorbild in der Führungs-Kommunikation beginnt dabei ganz oben, das heißt, das Top-Management fungiert als Rollenmodell, nach dem Motto: ich nehme mir Zeit, Ihnen alles aus erster Hand zu erklären, also erwarte ich, dass auch Sie sich Zeit nehmen, mit Ihren Mitarbeitern zu sprechen, usf. Denn nur Informationen über wichtige Veränderungen, die einem Mitarbeiter persönlich erklärt werden, wirken für ihn stimulierend und sinnstiftend. Die Führungsrolle wird bestärkt und die Führungskräfte selbst erkennen, wie wichtig ihre Rolle in der Kommunikation ist. Gut informierte und in den Change-Prozess eingebundene Führungskräfte unterstützen den Erfolg des Wandlungsprozesses. ⁶⁹ Eine weitere wesentliche Aufgabe der Kommunikation ist es, dass auch die Aufmerksamkeit der

⁶⁴ vgl. Mentner/Haaf, 2010, S. 21

⁶⁵ vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2005, S. 235

⁶⁶ vgl. Mentner/Haaf, 2010, S. 22

⁶⁷ vgl. Mentner/Haaf, 2010, S. 22

⁶⁸ vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2005, S. 623

⁶⁹ vgl. Deekeling, 2010, S. 7

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Stakeholder, im speziellen der Eigentümer der Organisation, sichergestellt ist und ein gemeinsames Verständnis („shared understanding“) geschaffen wird. 70

4. Starke Reputation

Wenn ein Unternehmen über einen bevorstehenden Wandlungsprozess informiert, beginnen üblicherweise die Gerüchte. Oft ist leider eine wahre mediale Hysterie zu beobachten, die sich in Spekulationen, Hiobsbotschaften oder irreführenden Meldungen ergeht. Hier ist nun die Stärke und Ruhe der Unternehmensführung gefragt, denn wer angstgetrieben auf die mediale Konfrontation reagiert, der läuft Gefahr, dass Journalisten der Öffentlichkeit zu erklären beginnen, wie es um das Unternehmen steht. Dasselbe gilt auch in der Kommunikation nach innen: hier ist es oft der Betriebsrat, der die Mitarbeiter mit nicht abgesicherten Informationen verunsichert. Um solche Spekulationen gar nicht aufkommen zu lassen, muss die Unternehmensführung auf starke Reputation setzen. Mit Inhalt und Art ihrer Kommunikation schafft sie die Meinungsbildung in der Öffentlichkeit, und das bedeutet Zuversicht zu demonstrieren, Veränderungen sachlich zu erklären, eine positive Stimmung zu bewahren und so in der öffentlichen Wahrnehmung ein starkes Bild des Unternehmens zu verankern. Dazu ist es wichtig, alle Vertreter der öffentlichen Meinung in die Kommunikation mit einzubeziehen, das sind - je nach Sachlage - Vertreter aus Politik, Medien, Wirtschaft und Gesellschaft, sowie Geschäftspartner, Betriebsrat, Gremien und die Mitarbeiter. Wie schon eingangs ausgeführt sind dabei die sinnstiftenden Botschaften entscheidend. Die Darstellung von Zahlen oder neuen Prozessen ist zu wenig, die Unternehmensleitung muss klare strategische Perspektiven aufzeigen und diese auch glaubhaft vermitteln. Auf diese Weise wirkt Kommunikation, sie schafft Vertrauen und Zuversicht, dass die Aufgaben des Wandels gemeinsam erfolgreich gemeistert werden. 71

Kommunikation hat einen erfolgsentscheidenden Stellenwert im Change-Prozess, denn sie muss

- wie auf den vorhergehenden Seiten ausgeführt - für die Mitarbeiter vor allem sinnstiftend sein. Wer sind daher die führenden Akteure im Change-Kommunikationsprozess und was sind die Erwartungen der Mitarbeiter, die mit Hilfe der Kommunikation in einer Situation des Wandels erfüllt werden sollen? Auf diese Frage wird im Folgenden näher eingegangen.

2.2.5. Kommunikationskanäle und -instrumente im Change-Prozess

Change Kommunikation ist Führungskommunikation. Das klingt zwar selbstverständlich, für die Akteure eines Corporate Change bedeutet das jedoch vielfach ein Umdenken betreffend das eigene Selbstverständnis und die Zusammenarbeit. Führungskommunikation fokussiert sich in erster Linie auf persönlichen Dialog. Und die eigentlichen Akteure der Change Kommunikation sind daher auch die Führungskräfte. Ihre Dialogfähigkeit gegenüber den Mitarbeitern ist es, die maßgeblich am Erfolg eines Veränderungsprozesses mitwirkt. Führungskräfte müssen die strategischen Entscheidungen des Top-Managements in konkrete, zielgerichtete operative Handlungen überführen. Oft sieht sich die interne Kommunikation mehrheitlich als Organisator im Einsatz der geeigneten Medien. Ihr Schwerpunkt sollte jedoch verstärkt in der Verschriftlichung redak- ⁷⁰ vgl.Müller-Stewens/Lechner, 2005, S. 567

⁷¹ vgl. Mentner/Haaf, 2010, S. 22f

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tioneller Inhalte und nicht in der verbalen Kommunikation liegen. Gleiches gilt für das Personal-Management. 72

Dialogfähigkeit ist die zentrale Aufgabe von Change-Kommunikation. Sie muss auf allen Führungsebenen systematisch organisiert werden, d.h. um diese Ebenen alle „sprechfähig“ zu machen, muss man ihnen jenseits der klassischen Unternehmenspräsentationen Vermittlungsinstrumente zur Verfügung stellen (z.B. Themen-Dialog-Veranstaltungen), die ihnen den Dialog erleichtern. Je dialogfähiger ein Unternehmen in seiner Führungskommunikation ist, desto erfolgreicher wird der geplante Wandel verlaufen. 73

Führungskräfte beschäftigen sich rund 80 % ihrer Arbeitszeit mit Kommunikation. Sitzungen, Konferenzen, Besprechungen, Aufbereiten und das Weiterleiten schriftlicher Informationen beherrschen den Arbeitstag. Kommunizieren ist die grundlegende Tätigkeit einer Führungskraft. ⁷⁴ „Wer dafür gesorgt hat, dass die richtigen Informationen zur richtigen Zeit am richtigen Ort ankommen und dass die richtigen Leute zur richtigen Zeit die richtigen Fragen auf die richtige Art und Weise miteinander besprechen, der hat seinen Job als Manager hervorragend getan.“ ⁷⁵ Verbal müssen die Informationen konkret vermittelt werden und nonverbal ist das Verhalten Grundlage für diese lebendige Kommunikation. In einem Unternehmen müssen Informationen schnell und exakt aus dem Umfeld aufgenommen und richtig weiterverbreitet werden, denn „die Infrastruktur der Kommunikation ist […] das Nervensystem des Unternehmens.“ ⁷⁶ Häufig verbirgt sich hinter der Forderung nach mehr, bzw. besserer Information in Phasen der Unsicherheit der Wunsch nach verstärktem Dialog und aktiver Mitwirkung. Das bedeutet jedoch nicht, dass die Mitarbeiter ein Informationsdefizit verspüren, sondern ein Kommunikationsdefizit. Den betroffenen Menschen geht es nicht um Mitgestaltung oder Mitreden wollen, sondern sie möchten mit geplanten Entwicklungen und Veränderungen rechtzeitig vorab konfrontiert werden. Mündigen Menschen sollte das Recht zugestanden werden, Zusammenhänge und Hintergründe verstehen zu können und damit Orientierung zu haben, sonst entstehen automatisch Widerstände, die der Entwicklung des Veränderungsprozesses nur hinderlich sein können. 77

2.2.5.1. Widerstände vermeiden

Trotz intensiver Change-Kommunikation scheitern Organisationen beim Bemühen, die Widerstände mancher Anspruchsgruppen aufzulösen. Eine der häufigsten Ursachen für Widerstände liegt in der Unwissenheit und in mangelnden Informationen über Alternativen. Die Kommunikation über Ursachen und Ziele der Veränderung lassen eine höhere Akzeptanz der Maßnahmen zur Veränderung erwarten. Werden Maßnahmen/Lösungen erarbeitet und nicht mit den Betroffenen erörtert, so ist es nicht weiter verwunderlich, wenn die mangelnde Einbeziehung der Mitarbeiter eine mehr als zurückhaltende Reaktion bei diesen erzeugt. Manche Themen der Veränderung (z.B. Personalangelegenheiten) müssen in einem größeren Umfang (z.B. im Kreis

⁷² vgl. Deekeling/Barghop, 2009, S. 13f

⁷³ vgl. Deekeling/Barghop, 2009, S. 14

⁷⁴ vgl. Doppler/Lauterburg, 2002, S. 335

⁷⁵ Doppler/Lauterburg, 2002, S. 335

⁷⁶ Doppler/Lauterburg, 2002, S. 335

⁷⁷ vgl. Doppler/Lauterburg, 2002, S. 336f

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von Unternehmensleitung, Betriebsräten und Gewerkschaft) diskutiert werden, um eine tragfähige Entscheidung für alle Anspruchsgruppen zu treffen, damit nicht wichtige Synergieeffekte verloren gehen. Unterschiedliche Interessenspositionen und andersdenkende Stakeholder dürfen nicht ausgegrenzt werden. Motivation und Identifikation der Belegschaft steigert sich, wenn diese aktiv in den Kommunikationsprozess involviert wird. Die Bedeutung der Change Kommunikation ist als Schlüssel zur kommunikativen Bewältigung des Wandels zu sehen. Vor allem die Unterstützer des Wandels fungieren als Multiplikatoren und entfalten durch Vorbildwirkung eine positive Sogwirkung für die übrigen Mitarbeiter. Wiederholende Botschaften der Befürworter des Wandels in der Unternehmenskommunikation stärken auch die emotionale Wirkung, sie verstärken das „Wir-Gefühl“ und können Skeptiker des Wandels in eine Minderheitenposition drängen. 78

Gefordert in der Change-Kommunikation ist also das Management: Die betroffenen Mitarbeiter erwarten von ihren Führungskräften Dialogfähigkeit, das heißt die Chance, rechtzeitig informiert zu werden und sich über den bevorstehenden Wandel auch austauschen zu können. Nur mit Offenheit und Dialog werden Ängste und Widerstände abgebaut und ein gemeinsames Wir-Gefühl entwickelt. Doch auch Führungskräfte brauchen in dieser kritischen Phase des Unternehmens Unterstützung, stehen sie doch zumeist selbst vor neuen Herausforderungen. Aufgabe der Change-Kommunikation ist es daher, für den Wandel neue Kommunikationsregeln festzulegen und die Führungskräfte mit adäquaten Werkzeugen zu unterstützen. Die nachfolgenden Abschnitte bringen dazu einen Überblick.

2.2.5.2. Anforderungen und Gestaltung von Change-Kommunikation

Um den Wandel zu kommunizieren, steht die Change Kommunikation vor besonderen Anforderungen in der Informationsgestaltung und im wertschätzenden Umgang mit den Kommunikationspartnern. Ziel ist dabei, klar und deutlich zu informieren, Unstimmigkeiten zu minimieren und widersprüchliche Kommunikation zu vermeiden, um nicht die ohnehin vorhandenen Unsicherheiten noch zu verstärken. Über elektronische Medien lassen sich zeitnah und ohne großen Aufwand aktuelle Ereignisse übermitteln, die interessierte Mitarbeiter jederzeit abrufen können. Dadurch lassen sich ständig aktuelle Informationen anbieten und das Gefühl der Mitarbeiter, nur passiv an der Entwicklung teilzuhaben, wird reduziert. Besonders im Fokus steht (Change) Kommunikation in Krisensituationen, Phasen großer Unsicherheit und speziell bei negativen Entscheidungen, bzw. Entwicklungen. Eine Verzögerung in der Informationspolitik wirkt dann wie ein Nicht-Wollen und verschärft die Stimmungslage unnötig. Ähnlich unprofessionell sind ausweichende Antworten. Sie schaffen Misstrauen, steigern spekulative Annahmen und erzeugen Widerstand. Schweigen ist auch keine Lösung und kommt einem Schuldeingeständnis gleich, weil „man kann nicht nicht kommunizieren“. ⁷⁹ Es empfiehlt sich generell, Situationen und Entscheidungen im Rahmen der Informationspolitik weder besonders zu dramatisieren noch zu verharmlosen. Eine überlegte Wortwahl in der Change Kommunikation, erzeugt bei den Betroffenen mehr Verständnis für Entscheidungen und Vorgangsweisen durch die Unternehmensführung, als Fachchinesisch oder Reizwörter, die Emotionen steigen lassen. 80

⁷⁸ vgl. Mast, 2006, S. 414f

⁷⁹ Watzlawick u.a., 1969, S. 53, in: Schulz v. Thun, 2010, S. 34

⁸⁰ vgl. Mast, 2006, S. 419f

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